COMPENDIO DIRECCIN DE EMPRESAS

ESTRATGICAS

Sebastin Cisterna Araus Rodrigo Rojo Pizarro

sebastian@cisternaaraus.com rodrigo@rojo.me

Tabla de Contenidos
What is Strategy? ................................................................................................................... 7 Eficiencia operacional: necesaria, pero no suficiente. ....................................................... 7 La estrategia descansa en actividades nicas. ................................................................... 8 Los origines de las posiciones estratgicas .................................................................... 8 Una posicin estratgica sustentable requiere que existan trade-off ............................... 9 El calce deriva en tanto la ventaja competitiva como en la sustentabilidad ................... 10 Tipos de calce. .............................................................................................................. 10 Calces y sustentabilidad ................................................................................................... 11 Redescubriendo la estrategia ........................................................................................... 12 La falla en escoger ........................................................................................................ 12 La trampa del crecimiento ........................................................................................... 12 Crecimiento rentable.................................................................................................... 13 El rol del liderazgo ........................................................................................................ 13 Captulo 1: Conceptos Bsicos de Administracin Estratgica ............................................ 15 1.1 Estudio de la Administracin Estratgica ................................................................... 15 Etapas de la Administracin Estratgica ...................................................................... 15 Beneficios de la Administracin Estratgica ................................................................ 15 1.2 Globalizacin y comercio electrnico: desafos para la administracin estratgica.. 16 Efecto de la globalizacin ............................................................................................. 16 Comercio Electrnico ................................................................................................... 16 1.3 Teoras de adaptacin organizacional ........................................................................ 16 1.4 Creacin de una organizacin que aprende ............................................................... 17 1.5 Modelo bsico de administracin estratgica ........................................................... 17 Anlisis Ambiental ........................................................................................................ 18 Formulacin de la Estrategia ........................................................................................ 18 Implementacin de la Estrategia.................................................................................. 19 Evaluacin y Control ..................................................................................................... 19 Proceso de retroalimentacin y aprendizaje ............................................................... 20 1.6 Inicio de la estrategia: eventos desencadenantes ..................................................... 20 1.7 Toma de Decisiones Estratgicas ............................................................................... 20 Qu hace estratgica una decisin? ........................................................................... 20 Modos de la toma de decisiones estratgicas segn Mintzberg ................................. 21 Proceso de la toma de decisiones estratgicas: ayuda para la toma de mejores decisiones .................................................................................................................................. 21

1.8 Auditora estratgica: ayuda para la toma de decisiones estratgicas ...................... 22 How competitive forces shape strategy ............................................................................... 23 Las fuerzas ........................................................................................................................ 23 Amenaza de nuevos entrantes ..................................................................................... 23 El poder de los consumidores y proveedores .............................................................. 24 Amenaza de productos sustitutos ................................................................................ 25 Rivalidad entre competidores ...................................................................................... 26 Formulacin de la estrategia ........................................................................................ 26 Rivalidad multifactica ..................................................................................................... 27 Captulo 4: Anlisis ambiental y anlisis industrial............................................................... 28 Anlisis ambiental ............................................................................................................ 28 Identificacin de variables externas............................................................................. 28 Identificacin de factores estratgicos externos ......................................................... 30 Anlisis de la industria: anlisis del ambiente de tareas .................................................. 31 Enfoque de Porter del anlisis de la industria .................................................................. 31 Evolucin de la industria .............................................................................................. 33 Clasificacin de industrias internacionales .................................................................. 33 Evaluacin del riesgo internacional.............................................................................. 33 Grupos estratgicos...................................................................................................... 33 Tipos estratgicos ......................................................................................................... 34 Hipercompetencia ........................................................................................................ 34 Uso de factores de xito clave para crear una matriz industrial .................................. 35 Inteligencia competitiva ................................................................................................... 35 Fuentes de inteligencia competitiva ............................................................................ 35 Vigilancia de competidores para la planificacin estratgica ...................................... 36 Prediccin ......................................................................................................................... 36 Peligro de los supuestos ............................................................................................... 36 Uso de tcnicas de prediccin ...................................................................................... 36 Sntesis de factores externos: EFAS .................................................................................. 37 The Core Competence of the Corporation ........................................................................... 38 Repensando la corporacin .............................................................................................. 38 Las races de la ventaja competitiva................................................................................. 38 Lo que no hay que pensar sobre las competencias ......................................................... 40 Identificando las competencias centrales y perdindolas ............................................... 40 De competencias centrales a productos core .................................................................. 41 La tirana de las unidades estratgicas de negocios ........................................................ 41

Desarrollando una arquitectura estratgica .................................................................... 42 Reorientacin a explotar competencias........................................................................... 43 Captulo 5: Anlisis interno: anlisis organizacional ............................................................ 45 Enfoque basados en recursos del anlisis organizacional ................................................ 45 Competencias centrales y distintivas ........................................................................... 45 Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva .............................................. 46 Determinacin de la sostenibilidad de una ventaja ..................................................... 46 Modelos de negocio ......................................................................................................... 47 Anlisis de la cadena de valor .......................................................................................... 47 Anlisis de la cadena de valor industrial ...................................................................... 47 Anlisis de la cadena de valor corporativa ................................................................... 48 Anlisis de recursos y capacidades funcionales ............................................................... 48 Estructuras organizacionales bsicas ........................................................................... 48 Cultura corporativa: la manera empresarial ................................................................ 49 Aspectos estratgicos de marketing ................................................................................ 50 Posicin y segmentacin de mercado .......................................................................... 50 Mix de marketing ......................................................................................................... 50 Ciclo de vida del producto ............................................................................................ 50 Reputacin de marca y corporativa ............................................................................. 50 Aspectos estratgicos financieros .................................................................................... 51 Apalancamiento financiero .......................................................................................... 51 Presupuesto de capital ................................................................................................. 51 Aspectos estratgicos de investigacin y desarrollo ........................................................ 51 Intensidad de IyD, competencia tecnolgica y transferencia de tecnologa ............... 51 Mezcla de IyD ............................................................................................................... 51 Efecto de la discontinuidad tecnolgica en la estrategia ............................................. 52 Aspectos estratgicos de las operaciones .................................................................... 52 Curva de experiencia .................................................................................................... 53 Manufactura flexible para personalizacin masiva ...................................................... 53 Aspectos estratgicos de la administracin de RRHH ...................................................... 53 Aumento del uso de equipos........................................................................................ 53 Relaciones sindicales y trabajadores de tiempo parcial y temporales......................... 53 Calidad de la vida laboral y diversidad humana ........................................................... 54 Aspectos estratgicos de la tecnologa y sistemas de informacin ................................. 54 Efecto en el rendimiento .............................................................................................. 54

Administracin de la cadena de suministros................................................................ 54 Sntesis de factores internos (tabla IFAS) ......................................................................... 54 Captulo 6: Formulacin de la Estrategia: anlisis de situaciones y estrategia empresarial 56 6.1 Anlisis de la situacin: Anlisis FODA ....................................................................... 56 Creacin de una matriz del resumen del anlisis de factores estratgicos ................. 56 Hallazgo de un nicho propicio ...................................................................................... 57 6.2 Revisin de la misin y objetivos................................................................................ 57 6.3 Creacin de estrategias alternas por medio del uso de una matriz FODA................. 58 6.4 Estrategias de negocios .............................................................................................. 58 Estrategias competitivas de Porter .............................................................................. 58 Estrategias de cooperacin .......................................................................................... 61 Captulo 7: Formulacin de la Estrategia: Estrategia Corporativa ....................................... 63 7.1 Estrategia Corporativa ................................................................................................ 63 7.2 Estrategia Direccional ................................................................................................. 63 Estrategias de Crecimiento........................................................................................... 64 Estrategias de Diversificacin ....................................................................................... 65 Estrategias de Estabilidad............................................................................................. 66 Estrategias de Reduccin ............................................................................................. 67 7.3 Anlisis de Cartera ...................................................................................................... 68 Matriz BCG de crecimiento-participacin .................................................................... 68 Pantalla de negocios de GE .......................................................................................... 69 7.4 Parenting (sombrilla) Corporativo .............................................................................. 69 Captulo 6: Direccin de la corporacin multinegocio ......................................................... 71 Introduccin ..................................................................................................................... 71 El contexto administrativo ............................................................................................... 71 Diseando el contexto.................................................................................................. 71 Aplicando economa organizacional................................................................................. 72 Estructura organizacional ................................................................................................. 73 Sistemas y procesos.......................................................................................................... 73 Control .......................................................................................................................... 73 Coherencia.................................................................................................................... 74 Resumen: el vnculo del contexto administrativo con el propsito ................................. 75 Los roles de la oficina corporativa .................................................................................... 76 1. Formulacin de la estrategia ........................................................................................ 76 2. Guardin de recursos ................................................................................................... 76

3. Funciones generales ..................................................................................................... 77 4. Configurando el contexto administrativo .................................................................... 77 4.1. Estructura .............................................................................................................. 77 4.2. Control ................................................................................................................... 77 4.3. Coherencia............................................................................................................. 79 Resumen: el tamao de la oficina corporativa................................................................. 80 Captulo 7: Creacin de una ventaja corporativa ................................................................. 81 Introduccin ......................................................................................................................... 81 Un sistema de creacin de valor ...................................................................................... 81 Ventaja Competitiva ..................................................................................................... 81 Control .......................................................................................................................... 82 Coherencia.................................................................................................................... 82 Evaluacin de la estrategia corporativa ........................................................................... 82 Visin ............................................................................................................................ 82 Consistencia Interna ..................................................................................................... 82 Consistencia Externa .................................................................................................... 83 Factibilidad ................................................................................................................... 83 Ventaja Corporativa ..................................................................................................... 83 Captulo 4: Expansin diversificada ...................................................................................... 84 Introduccin ..................................................................................................................... 84 Por qu diversifican las empresas? ................................................................................ 84 Direccin del crecimiento................................................................................................. 85 Eleccin de negocios ........................................................................................................ 85 Encaje entre recursos y negocios ................................................................................. 85 Una secuencia de pasos ............................................................................................... 85 Recursos como trampoln............................................................................................. 86 Diversificacin y resultados empresariales ...................................................................... 86 El grado de diversificacin ............................................................................................ 86 Implicaciones para los resultados ................................................................................ 87 La importancia del efecto del sector ............................................................................ 87 El descuento del conglomerado................................................................................ 88 Resumen ....................................................................................................................... 88 Modo de expansin .......................................................................................................... 89 Fusiones y adquisiciones .................................................................................................. 89 Beneficios ..................................................................................................................... 90 Inconvenientes ............................................................................................................. 90

Desarrollo interno ............................................................................................................ 91 Inconvenientes ............................................................................................................. 91 Beneficios ..................................................................................................................... 91 Alianzas ............................................................................................................................. 91 Beneficios ..................................................................................................................... 92 Inconvenientes ............................................................................................................. 92 Captulo 7: Estrategias de adquisicin y de reestructuracin .............................................. 93 Introduccin ..................................................................................................................... 93 La popularidad de la estrategia de adquisicin y la de fusin ......................................... 93 Razones para una adquisicin .......................................................................................... 93 Mayor poder de mercado ............................................................................................ 93 Superar las barreras a la entrada ................................................................................. 94 Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos al mercado .................................................................................................................................... 94 Menor riesgo en comparacin con el desarrollo de nuevos productos....................... 94 Mayor diversificacin ................................................................................................... 94 Reconfiguracin del alcance competitivo de la empresa ............................................. 94 Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades......................................................... 94 Problemas para el xito de las adquisiciones................................................................... 94 Dificultades para la integracin .................................................................................... 95 Evaluacin incorrecta de la meta ................................................................................. 95 Deuda grande o extraordinaria .................................................................................... 95 Incapacidad para lograr la sinergia............................................................................... 95 Diversificacin exagerada............................................................................................. 95 Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones ...................................... 95 Tamao excesivo .......................................................................................................... 95 Adquisiciones efectivas .................................................................................................... 96 Reestructuracin .............................................................................................................. 96 Downsizing ................................................................................................................... 96 Downscoping ................................................................................................................ 96 Compras apalancadas................................................................................................... 96 Resultados de la reestructuracin................................................................................ 96 Anexos .................................................................................................................................. 98 Mega-hper-punteo de temas del curso........................................................................... 98

What is Strategy?
Porter, Michael
Las compaas deben ser flexibles para responder rpidamente a cambios competitivos y en el mercado. El posicionarse que fue alguna vez el corazn de la estrategia ahora es rechazado por ser demasiado esttico para estos cambios. De acuerdo a este nuevo dogma los rivales pueden copiar rpidamente cualquier posicin de mercado y cualquier ventaja competitiva es, a lo ms, temporal. Pero esto es slo una parte cierto. Si bien es cierto que las barreras competitivas han bajado a medida que la regulacin de los mercados baja y los mercados se vuelven ms globales y adems es cierto que las empresas han invertido energa y recursos en volverse ms agiles y livianas esto no implica que en algunas industrias lo que llamamos hper competicin sea slo una herida auto infringida y no el inevitable producto de un paradigma nuevo de competicin. La falla est en la incapacidad al distinguir entre eficiencia operacional y estrategia. Aunque hayan nacido muchas tcnicas en los ltimos aos que hay llevado a tremendas mejoras operacionales muchas compaas han sido incapaces de mantener una rentabilidad sustentable. En la medida que los gerentes quieran mejorar en todos los frentes se mueven ms lejos de una posicin competitiva.

Eficiencia operacional: necesaria, pero no suficiente.

La eficiencia operacional y la estrategia son las dos esenciales para un desempeo superior, pero funcionan de diferentes maneras. Una firma solo puede superar a sus rivales si puede crear una diferencia que pueda preservar. Entregando mayor valor a los consumidores una compaa puede cobrar ms caro, por su lado una mayor eficiencia resulta en costos ms bajos. Los costos son generados por hacer actividades y las ventajas en costos nacen de hacer ciertas actividades ms eficientemente que los competidores. De modo similar, la diferenciacin nace de tanto escoger que actividades hacer y de cmo hacerlas. Por lo tanto las actividades son la unidad bsica de ventaja competitiva. La eficiencia operacional significa hacer las actividades de mejor modo que como lo hacen tus rivales. Se trata de las prcticas que permiten a una firma utilizar mejor sus recursos. Imaginemos por un momento una frontera de posibilidades de produccin que constituya la suma de todas las mejores prcticas en un momento determinado. Cuando una compaa mejora su eficiencia operacional se mueve a travs de la frontera.

Esta frontera est constantemente expandindose a medida que nueva tecnologa y enfoques de administracin son desarrollados y a medida que nuevos recursos estn disponibles. A medida que las compaas mueven la frontera pueden mejorar en varias dimensiones al mismo tiempo. Lo que alguna vez se crey que era un trade-off era en realidad una ilusin creada por una pobre eficiencia operacional. La mejora constante en la eficiencia operacional es necesaria para alcanzar un mejor desempeo, pero no es suficiente. La razn ms obvia es la difusin de las mejores prcticas. La competencia en eficiencia operacional expande la frontera, generando una mejora absoluta de la industria, pero dando ninguna mejora relativa a los participantes de esta, pues las ganancias provocadas por una mayor productividad son adquiridas por los consumidores y proveedores y por ende no se traducen en rentabilidad. La segunda razn es que mejorar la eficiencia operacional es insuficiente, la convergencia competitiva cada vez es mayor. En la medida que ms se comparan las compaas, ms se parecen, a medida que los rivales imitan las mejoras de los otros las estrategias convergen y la competencia se vuelve una serie de carreras iguales donde nadie puede ganar. La mejora continua se ha clavado en los cerebros de los gerentes, pero eso ha hecho que involuntariamente las compaas imiten ms y sean ms homogneas. El resultado es una competicin de suma cero, esttica o de precios a la baja y con presiones en los costos que comprometen la habilidad de la compaa de invertir en el largo plazo.

La estrategia descansa en actividades nicas.

La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa escoger un conjunto de actividades para entregar una mezcla nica de valor. La esencia de la estrategia es escoger actividades de un modo distinto a como lo hacen los rivales.

Los origines de las posiciones estratgicas

Las posiciones estratgicas surgen de tres distintas fuentes las cuales no son mutuamente excluyentes y por lo general se sobreponen. En primer lugar el posicionamiento puede ser basado en producir un conjunto de productos y servicios dentro de una industria. Esto se llama posicionamiento basado en la variedad porque se basa en la eleccin de un producto o servicio ms que en la de un segmento de consumidores. En este tipo de posicionamiento se puede atender a una gran cantidad de consumidores, pero para la mayora solo se satisface un conjunto de sus necesidades.

La segunda manera, es el posicionamiento por necesidades, el cual es ms parecido al clsico pensamiento sobre atender a un segmento de consumidores. Este nace cuando un grupo de consumidores tiene necesidades distintas y cuando un conjunto particular de actividades pueden atender esas necesidades de mejor manera. La variante de este posicionamiento nace cuando el mismo consumidor tiene diferentes necesidades en diferentes ocasiones o para diferentes tipos de transaccin. Las diferencias en necesidades no se van a traducir en posicionamientos valiosos a menos que el set de actividades para satisfacerlas sea diferente tambin. El tercer posicionamiento es segmentar a los consumidores en base a su accesibilidad. Aunque sus necesidades sean parecidas a los de otros consumidores, las actividades que hay que hacer para alcanzarlos de mejor modo son distintas. Este posicionamiento recibe el nombre de posicionamiento por acceso. El caso puede ser geogrfico, o por escala, o cualquier cosa que requiera un conjunto de actividades distintas para alcanzar al consumidor de mejor modo. Consumidores rules vs urbanos son un ejemplo de esto. El posicionamiento no es slo preocuparse de atender un nicho, la posicin puede nacer de un frente amplio. Un competidor que atiende a una gran cantidad de consumidores lo puede hacer preocupndose de atender sus necesidades comunes. Ya sea cualquier sea el posicionamiento (o la combinacin de estos) requiere un junto de actividades especialmente diseado porque siempre hay diferencias por el lado de la oferta, esto quiere decir en las actividades. Sin embargo no siempre lo hay por el lado de la oferta, por ejemplo el posicionamiento en variedad no se preocupa de alguna diferencia en el lado de la demanda. Entonces, hasta entonces qu es la estrategia? La estrategia es la creacin de una posicin valiosa y nica, a travs de un conjunto diferente de actividades. Si el mismo conjunto de actividades fuese el mejor para atender a todas las necesidades, la eficiencia operacional determinara el desempeo.

Una posicin estratgica sustentable requiere que existan trade-off

Una posicin valiosa atraer la imitacin por parte de los incumbentes, lo que te pueden copiar de dos modos. El primero es reposicionndose para parecerse al que lo est haciendo mejor y el segundo, y ms comn, es straddling (ni idea como se traduce). El straddler busca adaptarlos beneficios de una buena posicin mientras mantiene la que ya tiene. Aade nuevas caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades que ya hace. Una posicin estratgica no es sustentable a menos que requiera trade-off con otras posiciones. Los trade-off ocurren cuando las actividades son incompatibles. Los trade-off crean la

necesidad por elegir y te protegen contra los reposicionadores y straddlers. Los trade-off nacen de 3 fuentes:

1. Inconsistencias en imagen o reputacin Una compaa conocida por entregar un tipo de valor, al cambiar puede confundir y perder credibilidad con sus consumidores 2. De las actividades en s mismas Posiciones distintas requieren de productos distintos, distinto equipamiento, distinto comportamiento de los empleados, diferentes habilidades y diferentes sistemas de gestin. Muchos trade-off reflejan las inflexibilidades de las maquinarias, la gente o los sistemas. 3. De los lmite de control y coordinacin internos
Los trade-off crean la necesidad por la eleccin y limita lo que una compaa ofrece. Generalmente los falsos trade-off entre costo y calidad ocurren donde hay esfuerzo redundante o mal hecho, un pobre control o precisin, o una dbil coordinacin. El mejorar al mismo tiempo el costo y la diferenciacin es posible solamente cuando la compaa est debajo de su frontera de produccin o cuando esta frontera se expande. En la ltima dcada, en la medida que los gerentes han aumentado la eficiencia operacional, ellos han internalizado la idea que eliminar los trade-off es una buena idea, pero si no hay trade-off la compaa no podr nunca alcanzar una ventaja sustentable. Aadiendo la dimensin de los trade-off a la definicin de estrategia, la estrategia es crear trade-off al competir. La esencia de la estrategia es que NO hacer. Sin trade-off no haba necesidad de escoger y por ende tampoco de estrategia, cualquier idea podra ser fcilmente imitada y el desempeo dependera de la eficiencia operacional.

El calce deriva en tanto la ventaja competitiva como en la sustentabilidad

Mientras que la eficiencia operacional se trata sobre alcanzar la excelencia en actividades individuales, la estrategia es sobre combinar actividades. La ventaja competitiva viene de la manera en que las actividades calzan y se refuerzan unas a otras. El valor de una actividad para los consumidores puede ser reforzado por otras actividades de la compaa. Esa es la manera en que el calce estratgico crea ventaja competitiva y rentabilidad superior

Tipos de calce.
En vez de ver la compaa como un todo, los gerentes se han concentrado en competencias esenciales, recursos crticos, y factores claves de xito. De hecho, el calce es una actividad ms central de la ventaja competitiva de lo que muchos creen.

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El calce es importante porque las actividades en s mismo afectan a otras. El calce ms valioso es especfico a la estrategia, porque aumenta la particularidad de la estrategia y aumenta los trade-off. Hay tres tipos de calces, los que no son mutuamente excluyentes. El primero es la simple consistencia entre cada actividad (funcin) y la estrategia promedio. La consistencia asegura que la ventaja competitiva de las actividades se va a acumular y no se va a erosionar o cancelarse entre s mismas. Hace que la estrategia sea ms fcil de comunicar a consumidores, empleados y accionistas, y mejora la implementacin a travs de una mentalidad comn en la firma. El segundo ocurre cuando las actividades se refuerzan. En este tipo de ajuste, las actividades hacen ms que lo que cualquier actividad por si sola hara. El tercero va ms all que el refuerzo de actividades, es lo que se llama optimizacin del esfuerzo. La coordinacin e intercambio de informacin entre diversas actividades para eliminar las redundancias y minimizar el esfuerzo perdido son los tipos ms bsicos de optimizacin del esfuerzo. En cualquiera de estos tres tipos de ajuste el todo importa ms que cualquier parte individual. La ventaja competitiva crece con el sistema entero de actividades. El ajuste entre actividades reduce sustancialmente el costo o incrementa la diferenciacin.

Calces y sustentabilidad
Es ms difcil para un competidor igualar un conjunto de actividades interconectadas que meramente imitar un enfoque de ventas, igualar un proceso tecnolgico, o replicar un conjunto de caractersticas del producto. El ajuste entre las compaas de una compaa crea presiones e incentivos a mejorar la eficiencia operacional, lo que hace la imitacin an ms difcil. El ajuste causa de que el pobre desempeo en una actividad merme el desempeo de otras, a su vez la mejora en una aumenta el desempeo de las otras. Cuando las actividades se complementan unas a otras, los rivales obtienen pocos beneficios de la imitacin a menos que ellos imiten todo el sistema. Las posiciones ms viables son aquellos sistemas de actividades que son incompatibles a causa de los trade-off. El posicionamiento estratgico posiciona las reglas de los trade-off y define que tan bien se configuran e integran las actividades individuales. Esto implica que para construirla la posicin estratgica debe tener un horizonte de una dcada o ms, no

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simplemente un solo ciclo de planificacin. La continuidad potencia las mejoras en actividades individuales y el ajuste entre las actividades permitindole a las compaas construir capacidades nicas y habilidades de acuerdo a su estrategia. La estrategia es el crear el ajuste entre las actividades de la compaa. El xito de la compaa depende hacer muchas cosas bien no solo unas pocas y de la integracin entre ellas.

Redescubriendo la estrategia
La falla en escoger
Los gerentes se confuden respecto a la necesidad de hacer elecciones, cuando sus compaas ya estn en la frontera eficiente ellos creen que no hay necesidad de hacer elecciones (trade-offs). Inclusive lo ven como un signo de debilidad. El enfocarse en la eficiencia operacional es seductor porque es concreto y accionable. Las publicaciones y consultores de negocios llenan el mercado con informacin sobre lo que otras compaas estn haciendo para reforzar la mentalidad de las mejores practicas. Capturados por la carrera por la eficiencia operacional, muchos administradores simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia. Las compaas pueden evadir las elecciones estratgicas tambin por otras ocasiones. Algunos administradores se equivocan en que el foco en el consumidor significa atender a todo tipo de consumidores y necesidades. Tambin las realidades organizacionales juegan en contra, las elecciones son conflictivas, por lo que algunas veces no hacer ninguna eleccin es preferido a arriesgar tener culpa por una mala eleccin.

La trampa del crecimiento

Las elecciones y los limites parecen restringir el crecimiento. El atender a un grupo de consumidores y no al otro a veces coloca un limite real o imaginario en el crecimiento de los ingresos. Los administradores estn constantemente tentados a dar pasos que sobrepasen estos limites, pero difuminan la posicin estratgica de la compaa. Eventualmente, la presin por crecer o la aparente saturacin del mercado objetivo lleva a los administradores a ampliar la posicin de la compaa aumentando las lneas de producto, aadiendo nuevas caractersticas, imitando los servicios ms populares de la competencia, e incluso haciendo adquisiciones. Ciertas extensiones e inconsistencias en la bsqueda del crecimiento pueden erosionar la ventaja competitiva que una compaa tiene en su posicin original. Los intentos en competir en modos muy diversos al mismo tiempo pueden crear confusin y minar la motivacin y foco

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organizacional.

Crecimiento rentable
Cul debe ser el enfoque al crecimiento que preserve y refuerce la estrategia? Ampliamente, la prescripcin es concentrarse en profundizar una posicin estratgica ms que ampliarla. Un enfoque es buscar extensiones a la estrategia que tiene la actividad actual, ofreciendo nuevas caractersticas o servicios que sea difcil que los rivales imiten por si mismos. En otras palabras, buscar actividades, caractersticas o formas de competir que sean factibles o menos costosa pues se complementan con lo que ya existe. Una compaa puede crecer ms rpidamente y ms rentablemente profundizando la atencin de necesidades y las variedades que ofrece donde es distintivo ms que tratando de sacar provecho en reas donde ofrece de caractersticas nicas. La globalizacin usualmente ofrece crecimiento que es consistente con la estrategia, ofreciendo nuevos y ms grandes mercados para esta.

El rol del liderazgo

El reto de desarrollar o restablecer una clara estrategia es generalmente un reto organizacional y depende del liderazgo. Con tantas fuerzas en contra del cambio y de las elecciones en organizacionales es necesaria una fuerte gua haca la estrategia y aun ms, es esencial tener lideres fuertes dispuestos a hacer elecciones. El lder debe proveer la disciplina para decidir cuales son los cambios en la industria y las necesidades del consumidor a las que va a atender la compaa, al mismo tiempo que debe evadir las distracciones organizaciones a travs de procurar mantener lo distintivito de la compaa. Otro de los roles del lder es ensear a otros sobre la estrategia y decir no. De hecho, colocar limites es otra funcin del liderazgo. El escoger que a que grupo de consumidores, variedades y necesidades servir la compaa es fundamental para desarrollar una estrategia, pero tambin lo es decidir a que otro grupo de consumidores o necesidades no se va a servir, o que servicios o caractersticas no se va a ofrecer. Adems la estrategia requiere continua disciplina y clara comunicacin, de hecho una funcin clave de una explicita y comunicada estrategia es guiar a los empleados en su toma de decisiones que enfrentan cada da en las operaciones del da a da. Los administradores deben claramente distinguir la eficiencia operacional de la estrategia, las dos son esenciales, pero sus agendas son diferentes. La agenda operacional incluye mejoras donde no haya ningn trade-off, adems es el lugar perfecto para el cambio constante, la flexibilidad y implacables esfuerzos para alcanzar las mejores practicas. En contraste, la agenda estratgica es el lugar perfecto para definir una posicin nica, hacer claras elecciones y ajustar el calce. La agenda estrategia demanda disciplina y continuidad, sus enemigos son la distraccin y el compromiso.

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La continuidad de una estrategia no implica una mirada esttica de la competicin. Una compaa debe mejorar continuamente su eficiencia operacional y tratar activamente de alcanzar la frontera de produccin; al mismo tiempo existe la necesidad de extender su unicidad mientras refuerza el ajuste entre sus actividades. Una compaa debe cambiar su estrategia si es que hay cambios estructurales en su industria, sin embargo la eleccin de la nueva posicin de la compaa debe ser hecha a partir de la habilidad de encontrar nuevos trade-offs y de levantar un nuevo sistema de actividades complementarias en una ventaja sostenible.

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Captulo 1: Conceptos Administracin Estratgica

Bsicos

de

Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, Conceptos Wheelen Hunger - Oliva

1.1 Estudio de la Administracin Estratgica

La Administracin Estratgica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin. Incluye: Anlisis Ambiental (tanto externo como interno), Formulacin de la Estrategia (planificacin estratgica), implementacin de la estrategia, as como la evaluacin y control.

Etapas de la Administracin Estratgica

En general las empresas evolucionan a travs de las siguientes 4 etapas: 1) Planificacin financiera bsica: Se genera un presupuesto a corto plazo (un ao), con anlisis poco profundo de la situacin a partir de informacin interna de la empresa. Consume demasiado tiempo. 2) Planificacin basada en pronsticos: Se trata de planes intermedios (3 a 5 aos), se utilizan tanto datos internos como cualquier dato ambiental disponible. Requiere demasiado tiempo, adems de que la planificacin se politiza (disputas por fondos entre las distintas reas). 3) Planificacin (estratgica) orientada externamente: Se trata de planes en respuesta a los cambios de mercado y a la competencia mediante el uso del pensamiento estratgico. Se utilizan tcnicas ms elaboradas para reunir e interpretar informacin, de manera de identificar tendencias futuras. La formulacin formal se realiza en los niveles superiores y la implementacin se deja a cargo de los niveles inferiores. 4) Administracin estratgica: La alta administracin crea grupos de planificacin integrados por administradores y empleados clave, de diversas reas y grupos de trabajo Generan planes enfocados en el logro de los objetivos principales de la empresa, considerando escenarios posibles y estrategias de contingencia. La informacin estratgica es accesible por todos los miembros de la organizacin, participando el personal de todos los niveles.

Beneficios de la Administracin Estratgica

El lograr una correspondencia adecuada entre el ambiente de la organizacin y su estrategia, estructura y procesos afecta positivamente el rendimiento de la organizacin. Se destacan 3 beneficios:

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1) Sentido ms claro de la visin estratgica de la empresa. 2) Enfoque ms definido de lo que es importante estratgicamente. 3) Mejor comprensin de un ambiente rpidamente cambiante.

1.2 Globalizacin y comercio electrnico: desafos para la administracin estratgica

Efecto de la globalizacin
La globalizacin, la internacionalizacin de los mercados y corporaciones, ha cambiado la forma de hacer negocios. Las empresas, con el fin de alcanzar economas de escala para disminuir los costos, consideran un mercado global en vez de un mercado nacional. La formacin de acuerdos regionales y asociaciones comerciales (i.e. Unin Europea, Mercosur, etc.) estn cambiando la manera de hacer negocios internacionales. Favoreciendo el aumento de la armonizacin de estndares de tal manera que los productos se puedan vender y desplazar a travs de las fronteras nacionales con mayor facilidad.

Comercio Electrnico
El comercio electrnico se refiere al uso de internet para llevar a cabo transacciones comerciales. Cambiando la forma de interactuar de clientes, proveedores y empresas, adems de modificar el modo en que se trabaja internamente en las organizaciones. Internet causa o acelera siete tendencias actuales: 1) Obliga a las empresas a transformarse a s mismas: Concepto de interconexin electrnica entre clientes, proveedores y socios. 2) Desintermediacin de los canales de distribucin tradicionales: Nuevos canales (i.e. Amazon o EBay). 3) El equilibrio de poder se desplaza hacia el consumidor, al poseer acceso prcticamente ilimitado a la informacin. 4) Competencia inmersa en un acelerado proceso de cambio. 5) Ritmo de los negocios aumenta drsticamente. 6) Internet impulsa a las corporaciones a salir de sus fronteras tradicionales. 7) Conocimiento se vuelve un activo clave y una fuente de ventaja competitiva.

1.3 Teoras de adaptacin organizacional

Se han propuesto diversas teoras para explicar cmo las organizaciones logran encajar

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con su ambiente, las ms importantes son las siguientes: 1) Teora de la Ecologa de Poblaciones: Una vez que la organizacin se establece con xito en un nicho ambiental especfico es incapaz de adaptarse a condiciones ambientales cambiantes, es inerte. La investigacin no apoya sus argumentos. 2) Teora de la Institucin: Sostiene que las organizaciones se adaptan a condiciones cambiantes imitando a otras organizaciones exitosas. El problema: no explica de donde surge una organizacin exitosa. 3) Perspectiva de las Opciones Estratgicas: Las organizaciones, adems de adaptarse al ambiente, tienen la oportunidad y el poder de modificarlo. 4) Teora de Aprendizaje Organizacional: Sostiene que una organizacin se adapta de manera defensiva a un ambiente cambiante, y utiliza sus conocimientos con un estilo ofensivo para encajar mejor en l. Amplia las opciones estratgicas, porque incluye al personal de todos los niveles, lo que contribuye a generar las decisiones estratgicas.

1.4 Creacin de una organizacin que aprende

El valor principal de la Administracin Estratgica consiste en ayudar a la organizacin a operar con xito en un ambiente dinmico y complejo. Obligando a las empresas a reducir la burocracia y aumentar la flexibilidad. Dado que el tiempo de reemplazo de productos es muy corto en la actualidad, ya no existe nada parecido a una ventaja competitiva permanente. Es por esto que las organizaciones deben desarrollar flexibilidad estratgica, es decir, la capacidad para cambiar una estrategia dominante a otra. La flexibilidad estratgica exige compromiso a largo plazo con el desarrollo y obtencin de resultados crticos. Junto con que la corporacin sea una organizacin que aprende. Es decir, una organizacin que: 1) Tenga resolucin sistemtica de problemas. 2) Experimente con nuevos enfoques. 3) Aprenda de sus propias experiencias e historia, as como de la de otros. 4) Transfiera el conocimiento rpida y efectivamente a travs de la organizacin.

1.5 Modelo bsico de administracin estratgica

La administracin estratgica consta de 4 elementos bsicos, que se pueden ver en la siguiente figura.

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Anlisis Ambiental
El anlisis ambiental implica la vigilancia, evaluacin y difusin de informacin desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporacin. Tiene como propsito identificar los factores estratgicos, es decir, los elementos externos e internos que determinarn el futuro de la organizacin. La forma ms sencilla es a travs del Anlisis FODA, que analiza el Ambiente Externo (Oportunidades y Amenazas) que se encuentran fuera de la organizacin, y el Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades) que se encuentran dentro de la organizacin.

Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas. Incluye:

Misin
Propsito o razn de existencia de la organizacin. Puede ser general o especfica. Buscando identificar el propsito que distingue a la empresa de otra, as como el alcance de sus operaciones y los mercados a los que sirve.

Objetivos
Son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer como verbos de accin y deben decir que se lograr en cierto tiempo, y de ser posible, de manera cuantificada. Lograr los objetivos debe llevar a cumplir la misin. A diferencia de los objetivos, una meta es una declaracin abierta de lo que se desea lograr, sin cuantificar los logros ni establecer criterios temporales para completarlos.

Estrategias
Es el plan maestro integral que establece la manera en que se lograrn la misin y objetivos. Maximizando la ventaja competitiva y minimizando la desventaja competitiva. Existen 3 tipos de estrategia: 1) Estrategia Corporativa: describe la direccin general de una empresa en cuanto a su actitud general hacia el crecimiento y la administracin de sus diversas lneas de negocio y producto. Generalmente concuerdan con las 3 lneas principales de Estabilidad, Crecimiento y Reduccin. 2) Estrategia de Negocios: ocurre a nivel de productos o unidades de negocios, haciendo hincapi en el mejoramiento de stos. Se divide en 2 categoras generales: Estrategias Competitivas y Cooperativas. 3) Estrategia Funcional: es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporacin y las unidades de negocio mediante la maximizacin de la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia

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distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja competitiva. La Jerarqua de Estrategias describe los niveles donde actan los diferentes tipos de estrategia en la organizacin, es decir, la relacin de una estrategia con otra de tal manera que se complementen y apoyen entre s. Las Funcionales apoyan a las de Negocios, que a su vez, apoyan a las Corporativas.

Polticas
Una poltica es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulacin de la estrategia con su implementacin.

Implementacin de la Estrategia
La implementacin de la estrategia es un proceso mediante el cual las estrategias y polticas se ejecutan a travs del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso podra implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema administrativo de toda la organizacin.

Programas
Un programa es una declaracin de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un plan de uso nico. Hace que la estrategia se oriente hacia la accin. Puede incluir la reestructuracin de la corporacin, el cambio de la cultura interna de la empresa o el inicio de un nuevo proyecto de investigacin.

Presupuestos
Un presupuesto es una declaracin de los programas de una corporacin en relacin con el dinero requerido. El presupuesto no slo sirve como un plan detallado de la nueva estrategia en accin, sino tambin especfica a travs de estados financieros proforma el efecto esperado en el futuro financiero de la empresa (i.e. Tasa mnima de Retorno)

Procedimientos
Los procedimientos, denominados en ocasiones Procedimientos Operativos Estndar (POE), constituyen un sistema de pasos sucesivos o tcnicas que describen en detalle la manera de realizar una tarea o trabajo en particular.

Evaluacin y Control
La evaluacin y control es un proceso en el cual se supervisan las actividades corporativas y los resultados del desempeo de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado. El rendimiento es el resultado final de las actividades. Incluye los resultados reales del proceso de administracin estratgica. En general se mide en relacin con las utilidades y el retorno sobre la inversin. Para que la evaluacin y el control sean eficaces, los administradores deben obtener informacin clara, oportuna e imparcial del personal que est por debajo de ellos

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en la jerarqua de la corporacin. Usando esta informacin, comparar lo que sucede en realidad con lo que se planific originalmente.

Proceso de retroalimentacin y aprendizaje

En la medida que una empresa o unidad de negocios desarrolla estrategias, programas y cuestiones similares, con frecuencia debe volver atrs para revisar o corregir las decisiones que tom previamente en el proceso.

1.6 Inicio de la estrategia: eventos desencadenantes

La mayora de las organizaciones tiende a seguir una orientacin estratgica especfica durante periodos de 10 a 20 aos antes de realizar un cambio de direccin significativo. Este fenmeno, se conocido como Equilibrio Puntuado, describe a las corporaciones como entes que evolucionan a travs de periodos de estabilidad relativamente largos (periodos de equilibrio) interrumpidos por estallidos relativamente cortos de cambios fundamentales (periodos revolucionarios). Un Evento Desencadenante es algo que acta como un estmulo para un cambio de estrategia. Algunos desencadenantes son: 1) Nuevo director general. 2) Intervencin externa. 3) Amenaza de cambio de propietario. 4) Brecha de rendimiento. (El rendimiento no cumple con las expectativas) 5) Punto de inflexin estratgico. (cambio importante debido a introduccin de nuevas tecnologas, cambios del ambiente regulador, etc.)

1.7 Toma de Decisiones Estratgicas

Qu hace estratgica una decisin?
Las decisiones estratgicas, que se ocupan del futuro a largo plazo de toda una organizacin, tienen 3 caractersticas: 1) Poco Comunes: no ocurren generalmente y no tienen precedentes a los cuales seguir. 2) Importantes: comprometen muchos recursos importantes y exigen un gran compromiso a todos los niveles en la organizacin. 3) Directivas: establecen precedentes para decisiones menores y acciones futuras a travs de la organizacin.

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Modos de la toma de decisiones estratgicas segn Mintzberg

Segn Mintzberg, los tres enfoques ms comunes de la toma de decisiones estratgicas, o modos, son el empresarial, el adaptativo y el de planificacin. Quinn aadi posteriormente un cuarto modo, el incrementalismo lgico.

Modo Empresarial
La estrategia la establece un individuo poderoso. El enfoque se encuentra en las oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia es guiada por la propia visin de direccin de su fundador y es ejemplificada por medio de grandes y audaces decisiones.

Modo Adaptativo
Denominado en ocasiones ingenirselas como sea, este modo se caracteriza por ofrecer soluciones reactivas para problemas existentes ms que por una bsqueda proactiva de nuevas oportunidades.

Modo de Planificacin
Implica la recopilacin sistemtica de informacin adecuada para el anlisis de situaciones, la generacin de estrategias alternativas viables y la seleccin racional de la estrategia ms apropiada. Incluye tanto la bsqueda proactiva de nuevas oportunidades como la solucin reactiva a problemas existentes.

Incrementalismo Lgico
Es una sntesis de los modos de planificacin, adaptativo y, en menor grado, el empresarial. Aqu, la administracin de alto nivel tiene una idea razonablemente clara de la misin y los objetivos de la corporacin, pero se deja que la estrategia surja del debate, el anlisis y la experimentacin.

Proceso de la toma de decisiones estratgicas: ayuda para la toma de mejores decisiones

En la mayora de las situaciones, el modo de planificacin, que incluye los elementos bsicos del proceso de administracin estratgica, es una forma ms racional y, por lo tanto, mejor para tomar decisiones estratgicas, ya que se hace ms adecuado para enfrentar ambientes complejos y cambiantes. Por lo tanto se propone un proceso de toma de decisiones que consiste en los siguientes 8 pasos: 1) Evaluar los resultados actuales de rendimiento en: 1. Trminos de rendimiento, retorno sobre la inversin, rentabilidad, etc. 2. La misin, objetivos, estrategias y polticas actuales.

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2) Revisar el gobierno corporativo (junta directiva y administradores de alto nivel) 3) Analizar y evaluar el ambiente externo. (factores estratgicos que representan Oportunidades y Amenazas) 4) Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno (factores estratgicos que sean fortalezas -sobre todo Core Competences- y debilidades. 5) Analizar los factores estratgicos (FODA) para: 1. Sealar reas problemticas. 2. Revisar y modificar la misin y objetivos de la corporacin, de ser requerido. 6) Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa. 7) Implementar las estrategias seleccionadas (a travs de programas, presupuestos y procedimientos) 8) Evaluar las estrategias implantadas.

1.8 Auditora estratgica: ayuda para la toma de decisiones estratgicas

Una auditora estratgica proporciona una lista de preguntas, por rea o tema, que permite realizar un anlisis sistemtico de diversas funciones y actividades corporativas. Ayuda a determinar por qu cierta rea est creando problemas a una corporacin como tambin ayuda a generar soluciones para el problema.

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How competitive forces shape strategy

Porter, Michael

Las fuerzas
Que tan competitiva es una industria depende de bsicamente 5 fuerzas. La fuerza conjunta de estas fuerzas determina el mximo potencial de rentabilidad de una industria. Entender el origen de estas presiones competitivas provee las bases para una agenda estratgica de accin. Ellas destacan las fortalezas y debilidad claves de una compaa, permiten ver el posicionamiento de una compaa en su industria, clarifica las reas donde cambios estratgicos pueden dar los mejores retornos y destaca los lugares donde la industria mantiene las grandes oportunidades y amenazas. La importancia de cada fuerza es dependiente de la industria donde se est. Por ejemplo en la industria de los barcos petroleros, probablemente la fuerza ms importante sean los compradores (los grandes vendedores de petrleo), mientras que en la industria del acero las fuerzas ms importantes son los competidores extranjeros y los materiales substitutos. Cada fuerza tiene caractersticas claves que determinan su fortaleza. A continuacin las veremos:

Amenaza de nuevos entrantes

La credibilidad de la amenaza de nuevos entrantes depende de las barreras presentes y de la reaccin de parte de los incumbentes que un entrante puede esperar. Hay seis fuentes claves de para esta fuerza:

1. Economas de escala Estas fuerzan al entrante a entrar con una gran escala (para lograr un buen costo medio) o bien aceptar una desventaja en costos. 2. Diferenciacin de producto Esto fuerza al entrante a tener que invertir mucho en poder sobrellevar la fidelidad del consumidor por el producto que ya est. (Tambin est relacionado a que el consumidor generalmente es adverso al riesgo y es ms reacio a lo nuevo) 3. Requerimientos de capital La necesidad de invertir en grandes recursos financieros para poder competir genera una barrera a la entrada, en particular si el costo es hundido (ya que no es fcil salirme dado que no puedo revender algo para recuperar parte del costo. Tambin si la inversin es muy especfica afecta dado que no puedo usarla para otra cosa (y tambin es difcil de vender o derechamente es hundido)) 4. Desventajas de costo independiente de la escala

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Hay algunas ventajas que los incumbentes pueden tener cualquiera sea su escala. Por ejemplo los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia, el acceso a mejores materias primas, tecnologa propia y exclusiva, activos comprados antes de que su precio aumentara, subsidios o ubicaciones privilegiadas. 5. Acceso a canales de distribucin Contratos previos, experiencias anteriores con los incumbentes, entre otros hacen que el entrante vea dificultado como vender sus productos 6. Polticas gubernamentales Algunas polticas gubernamentales pueden restringir la cantidad de empresas, requerir licencias para operar o limitar el acceso a las materias primas. Las expectativas sobre lo que harn los incumbentes cuando entre un nuevo actor al mercado tambin influencian su decisin de entrar o no. Si el incmbete tiene algunas de las siguientes caractersticas el entrante se podra ver intimidado Los incumbentes tienen suficientes recursos para restringir la entrada, influyendo exceso de efectivo en caja, capacidad ociosa, influencia en consumidores y distribuidores Los incumbentes pueden bajar el precio en su deseo de mantener una cuota de mercado El crecimiento de la industria es lento
Hay que tener en cuenta que las barreras de entrada:

1. Pueden cambiar a medida que las condiciones cambian. Por ejemplo, cuando una patente expira 2. Decisiones estratgicas que envuelvan a un gran nmero de empresas pueden ayudar a determinar las barreras de entrada.

El poder de los consumidores y proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin aumentando los precios o reduciendo la cantidad ofrecida, exprimiendo la rentabilidad de sus compradores por no poder recuperarse de un aumento en costos en sus propios precios. Por su lado, los consumidores pueden forzar que los precios bajen, demandar una calidad mayor o ms servicios, hacer que las empresas compitan entre ellas y todo a esto a costas de la rentabilidad de la industria. El grupo de los proveedores es poderoso si:

Es dominado por unas pocas compaas y es ms concentrado que la industria donde vende El producto es nico o al menos diferenciado o han generado costos de cambio No est obligado a competir con otros productos en la industria Posee una amenaza creble de integrarse hacia adelante. La industria no es un consumidor importante de los proveedores.

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El grupo de los consumidores es poderoso si:

compradores estn concentrados o las compras son altas en relacin a las ventas de la firma productos estndar o no diferenciados es una parte importante de su producto y representa una parte significativa de su costo. En los productos menos valiosos tienden a ser menos sensibles al precios industria del comprador tiene bajos mrgenes, lo que genera incentivos a bajar los costos el producto vendido no es importante para la calidad del producto. Generalmente los compradores son ms sensibles al precio si la calidad es importante. El producto vendido no permite ahorrar dinero comprador tiene una amenaza creble de integrarse hacia atrs. Si se integra puede forzar al proveedor a bajar los precios

Los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio si sus compras son productos no diferenciados, caros en relacin a sus ingresos y donde la calidad no es particularmente importante. Los retailers en particular pueden tener ms poder porque pueden influenciar en las decisiones de compra de sus consumidores.

Accin estratgica
La decisin de a que proveedores comprarles y a que consumidores venderles debe ser vista como una decisin crucial. Una firma puede mejorar su posicin estratgica encontrando proveedores o consumidores que tengan el menor poder para influenciarla adversamente. Rara vez la firma slo vende a una industria o segmento. Estos pueden tener diversos poderes, pero aun con un poder alto de parte de los consumidores la firma puede sacar buenas rentabilidades slo si tiene costos particularmente bajos o bien caractersticas inusuales o nicas. Tal como pasaba con las barreras de entrada el poder de los consumidores y proveedores tambin puede variar en el tiempo.

Amenaza de productos sustitutos

Colocando un techo en el precio que puedes cobrar, los productos substitutos limitan el potencial de una industria y a menos que puedan subir la calidad del producto o diferenciarse de algn modo, la industria va a sufrir en las ganancias y las posibilidades de crecimiento. Los productos substitutos que requieren ms atencin estratgicamente hablando son los que

1. tienen un tendencia a mejorar su relacin precio-calidad con el producto de mi industria 2. son producidos en industrias con altas rentabilidades. Los sustitutos toman rpidamente parte de mi valor si algo aumenta la competitividad en su industria o

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causa una baja en sus precios o una mejora en su calidad.

Rivalidad entre competidores

Una intensa rivalidad est relacionada a la presencia de un nmero de factores:

Los competidores son varios o son similares en tamao y poder El crecimiento de la industria es lento, haciendo que hayan peleas por la cuota de mercado El producto es falto de diferenciacin o de costos de cambio Los costos fijos son altos o el producto es perecible creando tentacin a cortar precios. Esto pasa con algunos productos como el papel y el aluminio cuando la demanda baja La capacidad es normalmente aumentada en grandes incrementos. Esto rompe el equilibrio oferta-demanda, generando periodos de sobrecapacidad y guerra de precios Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida mantienen a las empresas competiendo a pesar que puedan estar ganando poco o incluso teniendo retornos en la inversin negativos Los rivales son diversos en estrategias, origines y personalidades, por lo que tienen diferentes ideas sobre cmo competir y como quieren vencer al otro en el proceso

Enfocarse en vender en un segmento que crece ms rpido o con bajos costes fijos puede reducir el impacto de la rivalidad de la industria.

Formulacin de la estrategia
El estratega puede hacer un plan de accin que puede influir:

1. Posicionar la compaa, para que las capacidades de la firma le otorguen una mejor defensa contra las fuerzas 2. Influenciar el balance de las fuerzas a travs de movimientos estratgicos 3. Anticipndose a cambios en los factores que determinan las fuerzas y respondiendo a ellos antes que los oponentes los reconozcan

Posicionar la compaa
La primera postula es dar la estructura de la industria como dada y calzar las debilidades y fortalezas de la industria a esto. La estrategia puede ser vista como construir defensas a estas fuerzas o encontrar posiciones convenientes donde las fuerzas son dbiles.

Influyendo el equilibrio
Cuando se lidia con las fuerzas que conducen la industria una compaa puede tomar la ofensiva. Busca alterar las causas de las fuerzas. Esto lo puede hacer con innovaciones en marketing, inversiones en plantas con una gran escala de produccin o integrar verticalmente a alguien que afecte las barreras. El equilibrio se llega en una mezcla entre los factores externos e

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internos de la firma. Explotando el cambio en la industria. Los cambios en la industria provocan cambios en las fuentes competitivas. En la planificacin de largo plazo uno hace predicciones de las fuerzas y as se construye un escenario probable del futuro potencial de rentabilidad de la industria. El producto de este ejercicio vara dada la estructura de la industria.

Rivalidad multifactica
Los gerentes han dirigido mucha atencin a definir sus negocios como un paso crucial en su estrategia. Muchos autores han puesto ojo en definirlo ms all de un proyecto, si no que a la funcin del negocio, ms all de lo nacional, si no que a lo internacional, y ms all de la posicin de un competidor hoy, si no a quienes pueden ser mis competidores maana. Muchos gerentes han concentrado sus esfuerzos en la pelea por la cuota de mercado en sus antagonistas directos, pero se olvidan que tambin compiten con el poder de negociacin de proveedores y consumidores. La clave para crecer es captar una posicin que sea menos vulnerables de ataques de competidores y menos vulnerable de la erosin provocada por los compradores, proveedores y productos sustitutos.

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Captulo 4: Anlisis ambiental y anlisis industrial

Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, Conceptos Wheelen Hunger - Oliva

Anlisis ambiental
El anlisis ambiental es la vigilancia, evaluacin y difusin de informacin desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporacin. Las empresas usan esto para evitar sorpresas estratgicas y asegurar su salud en el largo plazo. Para llevar a cabo el anlisis ambiental se debe estar consciente de las diversas variables que existen en los ambientes sociales y de tareas de una corporacin.

Identificacin de variables externas

El ambiente social incluye las fuerzas generales que no influyen directamente en las actividades de corto plazo de la organizacin, pero s pueden y suelen influir en las de largo plazo. Estas fuerzas son las PEST1: El ambiente de tareas incluye los elementos o grupos que influyen directamente en la corporacin que, a su vez, reciben la influencia de esta. El anlisis de la industria implica un examen minucioso de los factores clave que existen en el ambiente de tareas de una corporacin. En ambientes dinmicos, los directores prestan ms atencin al ambiente de tareas mientras que en ambientes estables se centran en las fuerzas del ambiente social.

Vigilancia del ambiente social

Anlisis de las tendencias sociales: las corporaciones clasifican en cuatro reas al ambiente social de cualquier regin geogrfica y centran el monitoreo en las reas que tienen importancia corporativa.

Parte econmica: incluyen efectos producto de cambios en la macroeconoma, como las tasas de inters, el desarrollo econmicos de algunos pases o industrias. Parte tecnolgica: los cambios en esta parte provocan grandes cambios en diversas industrias. Algunos desarrollo tecnolgicos innovadores que estn produciendo cambios son:2 o Dispositivos de informacin porttiles y redes inalmbricas
1

PEST: Political, Economic, Social, and Technological. Tambin podra ser el PESTEL (PEST + medioambiental + legal) 2 Segn el libro, porque evidentemente esta desactualizado

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o Celdas de combustibles y fuentes de energa alternativas o Agricultura de precisin (manejo computacional para ajustar medidas al suelo) o Asistentes personales virtuales o Organismo modificados genticamente o Robots mviles inteligentes Parte poltica y legal: no solo produce efecto en el nivel de competencia, si no en el xito de las estrategias. Por ejemplo leyes anti monopolio, tarifas impositivas, leyes laborales Parte sociocultural: son tendencias demogrficas, de salud, etc. Hay 8 tendencias que estn transformando al mundo: o Aumento de la conciencia ambiental o Conciencia creciente en la salud o Expansin del mercado de adultos mayores o Efecto del auge de la generacin Y o Disminucin del mercado masivo (en pos del que se adapta) o Cambio de ritmo de vida y ubicacin o Cambio en la composicin familiar (ms lder de familia solteros) o Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y mercados
Aspectos sociales internacionales: Cada pas o grupo de pases donde opera una empresa presenta un ambiente social nico con una serie diferente de variables PEST. Antes de planificar su estrategia para una ubicacin internacional especifica, las empresas deben vigilar el ambiente o ambientes nacionales en cuestin en busca de oportunidades y amenazas para compararlas con sus propias fortalezas y debilidades. La triada (Japn, Norteamrica y Europa Occidental) confirman un mercado nico con necesidades comunes. Segn Kenichi Ohmae, para una corporacin multi nacional es esencial centrarse en la triada pues cerca del 90% de los bienes manufacturados de tecnologa de punta y alto valor agregado se consumen ah. Sin embargo centrarse solamente en los pases desarrollados hace que una corporacin pierda oportunidades de mercado importantes en los pases en desarrollo del mundo. Creacin de un sistema de vigilancia: La enorme cantidad de informacin hace que el seguimiento de la informacin sea abrumador, incluso para una empresa con grandes recursos. Hoy hay software que permite ayudar con esta tarea.

Vigilancia del ambiente de tareas

La vigilancia del ambiente de una empresa incluye el anlisis de todos los elementos importantes que estn presentes en el anlisis de tareas. Estos anlisis suelen ser traspasados a informes que luego la administracin de alto nivel toma y los usa en su toma de decisiones estratgicas.

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Identificacin de factores estratgicos externos

Una razn por la cual algunas empresas se adaptan mejor que otras a los cambios es la capacidad de los administradores de reconocer y entender los asuntos y factores estratgicos externos. Ninguna empresa puede vigilar de manera exitosa todos los factores externos. Por lo tanto es necesario decidir qu factores son importantes y cules no. En el juicio de los administradores sobre esto influyen los valores personales y experiencias funcionales de los administradores de una corporacin y el xito de las estrategias actuales, el rechazar informacin desconocida y negativa se conoce como miopa estratgica. Una tcnica para identificar y analizar los desarrollos externos es usar la matriz de prioridad de situaciones. En esta matriz se identifican situaciones y se ordenan segn el efecto que tendran en la empresa (alto - bajo) y la probabilidad de que ocurra (alta baja). Los factores estratgicos externos de una corporacin son las tendencias clave que tienen tanto una probabilidad media alta de ocurrir como un efecto de igual magnitud en la organizacin.

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Anlisis de la industria: anlisis del ambiente de tareas

Una industria es un grupo de empresas que elaboran un producto o servicio similar.

Enfoque de Porter del anlisis de la industria

Porter sostiene que una empresa se interesa ms en la intensidad de su industria. El nivel de intensidad est determinado por el poder en conjunto de las fuerzas competitivas bsicas, este poder determina el mximo potencial de beneficios de la industria (rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido). Cuanto ms poderosa sea cada una de estas fuerzas, ms limitada ser la capacidad de estas empresas para aumentar sus precios y obtener mayores beneficios. Aunque en el anlisis original se incluyen 5 fuerzas, en este texto se incluye una sexta: el poder relativo de otras partes interesadas: gobierno, comunidades locales y otros grupos presentes en el ambiente de tareas que ejercen actividades en la industria.

Amenaza de nuevos participantes

La amenaza de su ingreso depende la presencia de barreras de entrada y de la reaccin que se espera de los competidores existentes. Alguna de las posibles barreras de entrada son:

Economas de escala Diferenciacin de productos: grandes empresas crean barreras de entrada a travs de sus altos niveles de publicidad y promocin Requerimientos de capital Costos de cambio Acceso a canales de distribucin Desventajas de costos independientes de la escala: una vez que un producto gana suficientemente cuota de mercado para ser aceptado como la norma de ese tipo de producto, el fabricante ha ganado una ventaja clave (diseo dominante). Poltica gubernamental: polticas que limiten la entrada por medio de compra de licencias o a travs de la restriccin a materias primas.

Rivalidad entre empresas existentes

Nmero de competidores: cuando son escasos y ms menos del mismo tamao se vigilan unos a otros cuidadosamente para tener la seguridad de que igualaran cualquier accin del rival con una similar. Tasa de crecimiento de la industria Caractersticas del producto o servicio: un producto puede ser nico o un commodity (mercanca en el texto). Monto de los costos fijos Capacidad: si la nica manera de que un fabricante pueda aumentar su capacidad es con una nueva planta, querr usarla a toda su capacidad para mantener costos

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unitarios bajos, bajando el precio. Altura de las barreras de salida: los activos especializados son una gran barrera de salida pues no existe mercado segundario o no se pueden usar para otra cosa Diversidad de los rivales: los rivales que tienen ideas muy diferentes en cuanto a la forma de competir se cruzarn en el camino con frecuencia y sin saberlo desafiarn la posicin de uno y otros.

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Un producto sustituto es uno que parece ser diferente, pero satisface la misma necesidad que otro. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de una industria al colocar un techo a los precios que las empresas que operan en ella pueden cobrar de manera rentable (si el precio es muy alto se sustituir).

Poder de negociacin de los compradores

Un comprador o grupo de compradores es poderoso si alguno de los siguientes factores es cierto :
3

Un comprador adquiere una gran cantidad del producto o servicio del vendedor Un comprador tiene la posibilidad de integrarse hacia atrs Los proveedores alternos son numerosos porque el producto es estndar o poco diferenciado Cambiar de proveedor es poco costoso El producto adquirido es parte importante de los costos del comprador, as existe una mayor sensibilidad al precio Un comprador obtiene pocos beneficios, y es, por lo tanto muy sensible a los costos El producto adquirido es poco importante en la calidad final o precio del producto del comprador

Poder de negociacin de los proveedores

Un proveedor o grupo de proveedores es poderoso si alguno de los factores siguiente tiene relevancia:

Algunas empresas dominan en la industria proveedora, pero est vende a muchas empresas Su producto o servicio es nico o ha creado costos de cambio Los sustitutos no estn fcilmente disponibles Los proveedores tienen capacidad de integrarse hacia delante La industria de compras adquiere solo una pequea porcin
3

BTW, yo no concuerdo con esto porque no creo que solo 1 factor determine el poder, pero eso deca el texto

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Poder relativo de otras partes interesadas

Una sexta fuerza se debe agregar a la lista de Porter: los diversos grupos de partes interesadas que estn presentes en el ambiente de tareas. Algunos de estos grupos son los gobiernos, comunidades locales, acreedores, accionistas y complementadores. Por ejemplo, tradicionalmente el enorme poder que tienen los sindicatos ha elevado los costes en sus industrias.

Evolucin de la industria
El poder de cada una de las seis fuerzas mencionadas vara de acuerdo con la etapa de evolucin de la industria. Por ejemplo cuando la industria es nueva se suele comprar el producto sin importar el precio porque ste satisface una necesidad especfica. Cuando una industria llega a la madurez los productos tienden a convertirse en commodities. Cuando se llega al declive, se tienden a vender los activos o transformarlos para la produccin de otros bienes.

Clasificacin de industrias internacionales

Las industrias multinacionales son especficas de cada pas o grupo de pases. En cada pas, sta posee una instalacin para vender a ese pas. En contraste, las industrias globales operan a nivel mundial y las corporaciones multinacionales (CMN) hacen slo pequeos ajustes de acuerdo con las circunstancias de cada pas. En la medida que la presin para coordinarse sea fuerte y la presin de respuesta local sea dbil para las CMN esa industria tender a volverse global. En contraste, si presin para coordinarse sea dbil y la presin de respuesta local sea fuerte para las CMN esa industria tender a volverse multinacional.

Evaluacin del riesgo internacional

Entre los diversos sistemas que existen para evaluar los riesgos polticos y econmicos se pueden mencionar el ndice de estabilidad de sistemas polticos, el ndice de riesgo del ambiente de negocios, el servicio de evaluacin nacional de business international, la unidad de inteligencia del the economist y los pronsticos de riesgo poltico mundial de Frost and Sullivan.

Grupos estratgicos
Un grupo estratgico es un conjunto de unidades de negocios o empresas que siguen estrategias semejantes con recursos similares. Debido a que la estructura y cultura de una organizacin tienden a reflejar los tipos de estrategia que est sigue, las empresas o unidades de negocios que pertenecen a un grupo estratgico en particular dentro de la misma industria tienden a ser fuertes rivales y ms similares entre s que los competidores de otros grupos estratgicos en el mismo sector.

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Los grupos estratgicos de una industria se pueden clasificar al tomar dos atributos amplios y no (muy) relacionados entre s y luego registrar ambas caractersticas como dimensiones como en el siguiente grfico:

Tipos estratgicos
Un tipo estratgico es una categora de empresas basadas en una orientacin estratgica comn y una combinacin de estructura, cultura y procesos que concuerdan con esa estrategia. Estos tipos generalmente tienen las siguientes caractersticas:

Los defensores son empresas con lneas de productos limitadas que se centran en mejorar la eficiencia de sus operaciones existente (orientacin a costos) Los prospectores tienen lneas moderadamente amplias, se enfocan a la innovacin y oportunidad de mercado (orientacin a ventas) Los analizadores son corporaciones que operan por lo menos en dos reas distintas de producto-mercado: una estable y una variable. En las estables destaca la eficiencia, y en las variables la innovacin. Los reactores son firmas que carecen de una relacin congruente entre estrategia, estructura y cultura. Sus respuestas, a menudo ineficaces, a las presiones ambientales suelen ser cambios estratgicos graduales.

Hipercompetencia
Muchas de las industrias que eran multinacionales ahora se estn transformando en

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globales. Los canales de distribucin se estn modificando da a da gracia a los sistemas de informacin, acercando ms a los proveedores para reducir costos, aumentar la calidad y ganar acceso a la nueva tecnologa. Se est creando un ambiente de mayor incertidumbre, dinamismo, heterogeneidad de los participantes y hostilidad. En las industrias hipercompetitivas la ventaja competitiva proviene de un conocimiento actualizado de las tendencias ambientales y la actividad competitiva, junto con la disposicin de arriesgar una ventaja competitiva actual a cambio de una posible ventaja nueva. Las empresas deben estar dispuestas a canibalizar sus propios productos, es decir reemplazar los productos populares antes de que los competidores hagan lo mismo.

Uso de factores de xito clave para crear una matriz industrial

Los factores de xito clave son variables que afectan significamente la posicin competitiva general de las empresas en una industria en especfico. Dependen usualmente de las caractersticas econmicas y tecnolgicas del sector, as como de las armas competitivas sobre las cuales las empresas de las industrias han desarrollado sus estrategias. Una matriz industrial resume los factores de xito clave de una industria especfica, les da un ponderador de importancia y evala a cada empresa en ese factor del 1 al 5. Luego obtiene la suma de los ponderadores por la calificacin y obtiene una calificacin total que da un grado de acercamiento a que tan bien responde la empresa a los factores de xitos clave actuales y esperados de la industria. (Muy similar a la tabla EFAS y IFAS)

Inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva es un programa formal para recabar informacin sobre los competidores de una empresa.

Fuentes de inteligencia competitiva

La mayora de las corporaciones recurren a organizaciones externas que les proporciones datos ambientales, como Nielsen. Los estrategas usan estos datos para detectar tendencias nacionales y regionales, as como evaluar la participacin de mercado. La informacin sobre condiciones de mercados, regulaciones, competidores y nuevos productos se puede comprar a corredores de informacin como MarketResearch.com, LexisNesis, etc. Internet es el medio ms rpido para obtener informacin sobre casi cualquier tema, pero tambin esta est llena de ruido. Adems una web que hoy tiene buena informacin puede desaparecer al siguiente. Algunas empresas deciden usar espionaje industrial u otras tcnicas de recoleccin de

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inteligencia. Por medio de empleados actuales, revisin de basura, etc. algunas empresas intentan robar secretos comerciales, tecnologa, planes de negocios y estrategias de precios. Han nacido leyes y sociedades que tratan de regular lo moral y tico de estas acciones.

Vigilancia de competidores para la planificacin estratgica

La actividad principal de una unidad de inteligencia competitiva es vigilar a los competidores. Para entender a un competidor es til preguntarse...

Por qu existe sus competidores? para apoyar a una unidad o para obtener beneficios? Dnde agregan valor? En cul de sus clientes se interesan ms? Cul es su base de costos y liquidez? Son sus proveedores mejores que los suyos? Qu intentaran hacer en el futuro? Cmo afectan sus actividades a las estrategias de mi empresa? Qu tan bueno se necesita ser para quitarle clientela? aparecern nuevos competidores o nuevas formas de hacer negocios pronto? Qu les molesta a los clientes actuales? Cmo los competidores tratan estos temas?
La inteligencia competitiva realizada correctamente es una contribucin clave a la planificacin estratgica.

Prediccin
El anlisis ambiental proporciona de manera razonable datos duros sobre la situacin actual, pero se requiere intuicin y suerte para predecir si estas tendencias persistirn.

Peligro de los supuestos

Los supuestos subyacentes errneos son la causa ms frecuente de los errores de prediccin. Muchos planes de largo plazo se basan simplemente en proyecciones de la situacin actual.

Uso de tcnicas de prediccin

Extrapolacin: asumir que lo que est pasando seguir pasando Brainstorming: personas con algn conocimiento en un rea intentan pronosticas posibles escenarios Opinin de expertos: expertos intentan determinar los escenarios posibles ms probables Modelado estadstico: modelos economtricos, como regresiones, se usan para ver cmo sera el futuro

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Elaboracin de escenarios: se centran en la descripcin escrita de diferentes futuros probable que se presentan de manera narrativa.

Un escenario industrial es una descripcin pronosticada del futuro probable de una industria especfica. Este escenario se desarroll a partir del anlisis del efecto probable de las fuerzas sociales futuras sobre grupos clave de una industria especfica. Es decir, ve los cambios en las fuerzas con ello se plantean nuevos escenarios y selecciona los ms probables para formular la estrategia.

Sntesis de factores externos: EFAS

La tabla EFAS es una manera de organizar los factores externos en las categoras generalmente aceptadas de oportunidades y amenazas y analizar con qu eficacia responde la administracin de una empresa a estos factores. Se escogen 8-10 oportunidades y amenazas ms importantes que enfrenta la empresa, se le otorgan ponderaciones de importancia y luego una calificacin de que tan bien responde la empresa a estas. Luego se suma todas las calificaciones ponderadas y esa calificacin mientras ms alta indica con qu eficacia responde una empresa en particular a los factores actuales y esperados de su ambiente externo. A continuacin un ejemplo:

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The Core Competence of the Corporation

C.K. Phahalad and Gary Hamel
La ms poderosa manera de prevalecer en la competencia global es invisible para muchas compaas. En los 90s4 los gerentes van a ser juzgados por su habilidad de identificar, cultivar y explotar las competencias centrales que hacen ese crecimiento posible y de hecho no tienen que hacer slo eso, si no que repensar el concepto de corporacin en s mismo.

Repensando la corporacin
Alguna vez la corporacin diversificada pudo organizar simplemente sus unidades de negocios en determinados mercados de productos finales y explotarlos para volverse lderes mundiales. Sin embargo los lmites que definen los mercados cada vez cambian ms rpidamente. La tarea clave para los gerentes es crear una organizacin capaz de crear productos con una irresistible funcionalidad o, mejor an, crear productos que los consumidores necesitan, pero an no han imaginado. Esta es una tarea difcil y requiere un cambio radical en el management de la mayora de las compaas. La lnea gerencial contina actuando como si manejaran unidades independientes de negocios. La descentralizacin ha hecho difcil centrarse en competencias centrales, en cambio, las unidades independientes de negocios se estn volviendo cada vez ms dependientes de terceros en sus habilidades claves.

Las races de la ventaja competitiva

En el corto plazo la competitividad de una compaa deriva del precio/desempeo de los productos existentes. En el largo plazo, la competitividad deriva de la habilidad de construir, a ms bajo costo y ms rpidamente que los competidores, las competencias centrales que son la base de productos no antes vistos. Los gerentes que dicen que no pueden construir competencias centrales ya sea porque sienten que la autonoma de las unidades de negocios es sagrada y santa o porque sus pies estn puestos en su propia parte de la distribucin del presupuesto debiesen pensar esto nuevamente. El problema de muchas compaas occidentales radica en que limitan innecesariamente la habilidad de las unidades individuales a explotar una profunda reserva de capacidades tecnolgicas que la mayora de las compaas europeas y americanas poseen. La corporacin diversificada es un gran rbol. El tronco y las ramas ms grandes son los productos core, las pequeas ramas son las unidades de negocios y las frutas, flores o hojas son
4

El paper es de Mayo del 90

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los productos finales. Por su lado, las races, que son las que proveen que nutricin, estabilidad y sustentabilidad al sistema, son las competencias centrales. Las competencias centrales son aprendizajes colectivos de la organizacin, especialmente como coordinar distintas habilidades de produccin e integrar diferentes fuentes de tecnologas.

Imagen 1. Corporacin diversificada como un rbol. Si las competencias centrales se tratan sobre armonizar las diversas fuentes de tecnologa, tambin se tratan de la organizacin del trabajo y de la generacin de valor. Las competencias centrales son comunicacin, participacin y un profundo compromiso para trabajar traspasando las barreras organizacionales. Involucra muchas funciones y niveles de personal. Las habilidades que juntas constituyen una competencia central se deben reunir en torno a individuos cuyo esfuerzo no est muy concentrado, de este modo ellos pueden reconocer oportunidades para llevar su experiencia a otros en nuevas e interesantes maneras. Las competencias centrales no disminuyen con el uso. A diferencia de los activos fsicos no se deterioran con el tiempo, las competencias son potenciadas en las medidas que son aplicadas y compartidas. Aun as necesitan ser protegidas pues el conocimiento se olvida con el tiempo. Las competencias son el pegamento que une las unidades de negocios. Muchas compaas que tienen el potencial para construir competencias centrales pero han fallado lo han hecho pues no son capaces de concebir la compaa como otra cosa que una coleccin discreta de unidades de negocios. La administracin atrapada en el paradigma de las unidades estratgicas de negocios (SBU,

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strategic business units) casi inevitablemente se encuentra con sus unidades dependiendo externamente de fuentes de sus componentes crticos. Estos no son solo componentes, sino que tambin productos core que contribuyen a la competitividad de un amplio rango de productos finales.

Lo que no hay que pensar sobre las competencias

Cultivar competencias centrales no significa gastar ms que los rivales en investigacin y desarrollo. Tampoco significa compartir costos. Si bien las ganancias de compartir pueden ser sustanciales, la bsqueda de costos compartidos tpicamente un efecto posterior a racionalizar la produccin a travs de negocios ya existentes y no un esfuerzo predeterminado para construir competencias a partir de las cuales crezcan por si mismos los negocios. Finalmente, construir competencias centrales es ms ambicioso y distinto que integrar verticalmente. Esta decisin nace de buscar eficiencias en la cadena de produccin o bien en llegar a los consumidores de mejor modo a travs de la cadena de distribucin.

Identificando las competencias centrales y perdindolas

Al menos 3 test se pueden aplicar para identificar una competencia central en una compaa.

1. Una competencia central provee un potencial acceso a una amplia variedad de mercados 2. Una competencia central debe hacer una contribucin significativa al beneficio esperado por el consumidor del producto final 3. Una competencia central debe ser difcil de imitar para los competidores. Esta ser ms difcil de imitar cuando provenga de una compleja armonizacin entre tecnologas y habilidades. Pues el competidor puede comprar parte de o toda la tecnologa, pero ser difcil que duplique los patrones de coordinacin interna o aprendizaje.
Adems cabe sealar que solo pocas compaas logran construir liderazgo mundial en ms de 5-6 competencias fundamentales. Muchas compaas han involuntariamente renunciado a competencias centrales cuando cortan inversin interna de los que piensan que son solo son centros de costo a favor de proveedores externos. Las habilidades inherentes que permiten obtener la siguiente generacin de productos competitivos no puede ser arrendadas a empresas de outsourcing. El outsourcing puede ser que provoque un impulso de corto plazo a un producto competitivo, pero tpicamente es poco lo que contribuye a construir las habilidades inherentes de las personas que son

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necesarias para el liderazgo del producto. Otra manera de perder competencias es renunciar a oportunidades de establecer competencias en negocios ya existentes. Por ejemplo, muchas compaas abandonaron el mercado de los televisores por creerlo maduro, dejando de lado sus competencias relacionadas al manejo de video, y las que no lo hicieron, ahora con el HDTV, estn en buen pie de aprovechar esta competencia. Esto nos deja dos lecciones

a) Los costos de renunciar a una competencia solo pueden ser parcialmente calculados b) Dado que las competencias centrales se construyen en un proceso de mejora continua que puede llevar mucho tiempo, a una compaa que fall en el proceso le puede costar muy caro volver a l. Cuando se trata de competencias centrales es muy difcil bajarse del tren, caminar a la siguiente estacin y volver a subirse.

De competencias centrales a productos core

El vnculo tangible entre competencias centrales y productos finales es lo que llamamos productos core, el envase fsico de una o ms competencias centrales. Los productos core son componentes o partes de ensamblaje que contribuyen al valor de los productos finales. Es importante hacer la distincin entre competencias centrales, productos core y productos finales pues la competicin global se juega con diferentes reglas y diferentes modos en cada uno de estos niveles. En el nivel de las competencias centrales la meta es construir liderazgo mundial en el diseo y desarrollo en una clase particular de funcionalidad de producto. Para sostener el liderazgo en sus reas escogidas de competencias centrales, esas compaas deben buscar su cuota mundial de manufacturacin de productos core. La manufactura de sus productos core es la base de lo que determina, al menos parcialmente, la velocidad en la que las competencias centrales pueden ser mejoradas y extendidas. Una posicin dominante en los productos core permite a una compaa moldear la evolucin de las aplicaciones y de los mercados finales. En la medida que una compaa multiplica el nmero de lugares de aplicacin de sus productos core, esta puede reducir costos, tiempo y riesgo en el desarrollo de nuevos productos.

La tirana de las unidades estratgicas de negocios

Obviamente las corporaciones diversificadas tienen un portafolio de productos y un portafolio de negocios. Sin embargo, nosotros tambin creemos en la importancia de ver a la compaa como un portafolio de competencias. Muchas compaas americanas no carecen de las habilidades tcnicas para construir competencias, pero s su plana ejecutiva carece de la visin para hacerlo y de las habilidades administrativas para generar recursos a travs de mltiples

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negocios. Ya hablamos anteriormente de 3 dimensiones en la cual la batalla por el liderazgo global es librada: competencias centrales, productos core y productos finales. Si una compaa est ganando en la carrera por construir competencias centrales va, ciertamente, a pasar a sus rivales en el desarrollo de nuevos productos. Si una compaa est ganando la carrera por la cuota de manufacturacin en el mercado global de productos core, probablemente va a pasar a sus rivales en mejorar las caractersticas de sus productos y el ratio precio/desempeo. El determinar si una compaa est ganando o perdiendo en la batalla en la dimensin de sus productos finales puede ser ms difcil pues la cuota de mercado no necesariamente refleja la competitividad de las compaas. Compaas como 3M, Honda, NEC, entre otras han construido un paraguas de marcas globales proliferando productos ms all de sus competencias centrales. Esto ha permitido a sus negocios individuales construir imagen, lealtad del consumidor y acceso a canales de distribucin. El paradigma de la visin por UEN limita la batalla competitiva global a poner los productos en las vitrinas hoy. Cules son los costos de esta distorsin?

1. Dejar de invertir en desarrollar competencias centrales y productos core. Cuando la organizacin est pensada por UEN ninguna unidad en particular quiere hacerse responsable de mantener una buena posicin en los productos core o de cargar con la inversin requerida para construir liderazgo mundial en una competencia central. 2. Recursos aprisionados. En la medida que una UEN evoluciona, suele desarrollar competencias nicas y tpicamente la gente que es clave para esta suele ser vista como propiedad de la UEN donde se cri esta competencia. Los gerentes de las UEN no solo no estn dispuestos a entregar a la organizacin a quienes son clave para estas competencias, si no que esconden al talento para prevenir su reasignacin en la bsqueda de nuevas oportunidades. Cuando las competencias se vuelven aprisionadas, la gente que tiene la competencia no se asigna a las oportunidades ms interesantes y sus habilidades comienzan a atrofiarse. 3. Innovacin limitada. Si las competencias centrales no son reconocidas, cada UEN por si sola va a perseguir las oportunidades de innovacin que tiene ms cercanas a mano.

Desarrollando una arquitectura estratgica

La fragmentacin de las competencias centrales se vuelve inevitable cuando los sistemas de informacin, patrones de comunicacin, rutas de carreras, incentivos y desarrollo de procesos estratgicos no trascienden las fronteras de las UEN. Una arquitectura estratgica es el mapa de

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ruta del futuro que identifica que competencias centrales construir y sus tecnologas constituyentes. La arquitectura provee una lgica para la diversificacin de mercados y ms. La arquitectura estratgica debe hacer transparentes las prioridades de asignacin de recursos de toda la organizacin. Ayuda a los administradores que estn ms abajo en la jerarqua a entender la lgica de la asignacin de recursos y disciplina a los dems alto nivel a mantener consistencia con esto. En pocas palabras, provee una definicin de la compaa y los mercados que atiende. La tarea de crear una arquitectura estratgica fuerza a la organizacin a identificar y comprometerse con los vnculos tcnicos y productivos entre UENs que proveen ventaja competitiva. Es la consistencia en la asignacin de recursos y el desarrollo de una apropiada infraestructura administrativa lo que da vida a una arquitectura estratgica y crea cultura gerencial, trabajo en equipo, capacidad de cambio y una disposicin a compartir recursos, a proteger habilidades propias y a pensar en el largo plazo. Esto es tambin un factor que dificulta la copia de una determinada arquitectura estratgica.

Reorientacin a explotar competencias

Si las competencias centrales son un recurso crtico de una compaa esta debe asegurarse que ninguna rea tenga alguna como rehn de un negocio en particular. Cada UEN debera negociar por competencias centrales del mismo modo que lo hace por capital. Cuando los gerentes han identificado las competencias generales, estos deben enfocar a las UEN en proteger e identificar a las personas directamente conectadas con estas. Esto manda una fuerte seal: las competencias centrales son recursos de la corporacin y pueden ser reasignados por el manejo corporativo. Sin embargo, mientras las UEN puedan demostrar que una oportunidad que estn persiguiendo genera ms resultados pueden quedarse con ellos. Tambin, los sistemas de incentivos que se enfocan solo en resultados de una lnea de producto o en desarrollo de carrera que rara vez traspasen las fronteras de la UEN son destructivos competitivamente hablando. Cuando las prioridades son claras, es menos probable que las transferencias sean idiosincrticas o motivadas por factores polticos. Las transferencias deben ser grabadas y apreciadas en la memoria de la corporacin. Es razonable esperar que una UEN que renunci una habilidad central en pos de las oportunidades corporativas en otras reas pierda, por un tiempo, parte de su competitividad. Si estas prdidas son inmediatamente amonestadas, las UEN van a tender a ser ms resistentes a las futuras

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transferencias. Finalmente, hay maneras de comunicar a los empleados la idea que no pertenecen a un negocio en particular. Al principio de la carrera se le puede exponer a distintas reas y en el medio de su carrera se le puede asignar frecuentemente a proyectos que crucen la organizacin y de este modo difundir las competencias centrales y relajar las fronteras organizacionales. Quienes posean la clave para desarrollar las competencias centrales deben saber que sus carreras estn siendo determinadas y guiadas por profesionales de recursos humanos a nivel corporativo. Su lealtad debe ser con la integridad de las competencias centrales que representan y no de un rea en particular. Las competencias centrales son la fuente del desarrollo de nuevos productos. Los gerentes tienen que alcanzar liderazgo en la manufacturacin de sus productos core y capturar participacin global de mercado a travs de programas de construccin de marca explotando economas de mbito. La plana ejecutiva debe aadir valor enunciando la arquitectura estratgica que gua el proceso de adquisicin de competencias.

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Captulo 5: organizacional

Anlisis

interno:

anlisis

Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, Conceptos Wheelen Hunger - Oliva

Enfoque basados en recursos del anlisis organizacional

Examinar y analizar el ambiente externo en bsqueda de oportunidades y amenazas no es suficiente para proporcionar a una organizacin una ventaja competitiva. Tambin se deben identificar los factores estratgicos internos, es decir, fortalezas y debilidades decisivas que determinen si una empresa tendr la capacidad de capitalizar las oportunidades y evitar las amenazas.

Competencias centrales y distintivas

Los recursos son los activos de una organizacin, incluyen activos fsicos, humanos y organizaciones. Las capacidades son las habilidades de la organizacin de explotar estos recursos, consisten en una serie de procesos y rutinas que gua la transformacin de entradas en salida. Una capacidad se basa funcionalmente y reside en una funcin especfica (ej. capacidades de marketing, de manufactura, de administracin de RRHH). Una competencia es la integracin funcional y coordinacin de capacidades. Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, est ampliamente diseminada en la corporacin y es algo que est puede hacer muy bien. Una empresa debe invertir continuamente en una competencia central o arriesgarse a convertirla en una rigidez o deficiencia central, esto es una fortaleza que con el tiempo se convierte en debilidad. En general, cuanto ms se usan las competencias centrales, ms aumenta su grado de eficacia y valor. Una competencia distintiva es cuando una competencia central es superior a las de los competidores.

El modelo VRIO propone cuatro mbitos para evaluar las competencias de una empresa. Si cada una se encuentra en una competencia en particular, se considera una competencia distintiva.

Valor: proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva? Rareza: cuentan otros con ella? Costoso de imitar Organizacin: est la empresa organizada para explotarla?

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En la medida que un recurso, capacidad o competencia sea significamente diferente al (1) pasado de la empresa, (2) sus competidores clave o (3) el promedio industrial, es probable que esta sea un factor estratgico interno, es decir, fortalezas y debilidades especficas que determinaran el futuro de la empresa. Si bien una competencia distintiva tambin es una fortaleza clave, las fortalezas clave no son siempre competencias distintivas. Puede pasar que una fortaleza sea clave, pero tan solo sea un requisito mnimo para competir. Esto sucede incluso si antes fue distintivo, debido a la imitacin.

Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva

Una corporacin puede lograr acceso a una competencia distintiva en cuatro formas: (1) puede provenir de la fundacin de la empresa, (2) se puede adquirir a otra compaa, (3) se puede compartir con otra unidad de negocio o socio de alianza y (4) se puede crear y acumular cuidadosamente con el paso del tiempo. El deseo de crear o mejorar una competencia central es la razn por la cual tienden a generarse clster. Estar cerca de sus competidores les facilita a las empresas medir y compararse con sus rivales. Los empleados de las empresas en clster socializan frecuentemente entre s, como consecuencia las compaas aprenden una de otras al mismo tiempo que compiten.

Determinacin de la sostenibilidad de una ventaja

La sostenibilidad de una ventaja depende de dos caractersticas:

1. La durabilidad, que es la velocidad en que los recursos, capacidades o competencias se deprecian o caen en la obsolescencia. La nueva tecnologa puede hacer que esto ocurra rpidamente 2. La inimitabilidad, que es la velocidad en que otros pueden copiar los recursos, capacidades o competencias. Estas son fcil de imitar cuando son: a. Transparentes (es fcil de ver y entender la relacin entre los recursos y capacidades) b. Transferibles (los competidores son capaz de reunir los recursos y capacidades fcilmente) c. Replicables (es la habilidad de copiar los recursos y capacidades con el fin de imitar el xito) Adems es fcil conocer e imitar la competencia o capacidad clave de otra empresa cuando esta proviene de un conocimiento explicito, es decir que se comunica y articula fcilmente. En contraste, el conocimiento tcito no se comunica de manera fcil pues est arraigado en la experiencia y cultura.

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Cuando un recurso es de ciclo rpido (fcil de imitar) la mejor forma de competir es mediante el aumento de la velocidad de traslado al mercado.

Modelos de negocio
Un modelo de negocios est integrado comnmente por cinco elementos:

A quin sirve? Qu proporciona? Cmo lo proporciona? Qu lo diferencia? Cmo gana dinero?

Algunos modelos5 son:

Sistema de multicomponentes / modelo de base instalada. Ej.: impresoras y cartuchos Modelo de eficiencia: la empresa espera hasta que el producto se estandariza y luego entra al mercado con un producto de precio bajo. Sistema pirmide de beneficios: la clave es que los clientes compren inicialmente el producto de entrada de precio bajo y margen reducido para luego moverlos hacia productos de precio alto y margen elevado (Ej.: autos desde sedanes hasta SUV/pickups). Modelo de tablero de control: en este modelo las empresas son intermediarias para conectar proveedores y compradores. Ej.: eBay.

Anlisis de la cadena de valor

Una cadena de valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se inicia con las materias primas bsicas y sigue con actividades de valor agregado, hasta terminar con el bien en las manos del consumidor. Las empresas no suelen tener integrada toda la cadena de valor.

Anlisis de la cadena de valor industrial

Las cadenas de valor de la mayora de las industrias se dividen en dos partes: ascendente (cuando se envan insumos para procesarse) y descendente (cuando se envan al consumidor). Al analizar toda la cadena de valor de un producto se puede distinguir un centro de gravedad que es la parte de la cadena de valor ms importante para la empresa y el punto donde residen sus mayores destrezas y capacidades, es decir, sus competencias centrales. Despus que una empresa se establece exitosamente en este punto, una de sus primeras acciones estratgicas es moverse hacia delante o hacia atrs a lo largo de la cadena de valor para reducir costos, garantizar acceso a materias primas claves o asegurar la distribucin (integracin vertical)
5

Hay ms en el texto, pero el punto es ver que existen varios

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Anlisis de la cadena de valor corporativa

Cada corporacin tiene su propia cadena de valor interna de actividades.

En la figura est la cadena genrica que plantea Porter. Cada lnea de productos de una empresa tiene su propia cadena de valor distintiva. Debido a que la mayora de las corporaciones elaboran diversos productos, un anlisis interno de la empresa implica analizar una serie de diversas cadenas de valor. El examen sistemtico de actividades de valor individuales permite una mejor comprensin de las fortalezas y debilidades de una corporacin. El anlisis de la cadena corporativa implica:

1. Examinar la cadena de valor de cada lnea de productos en relacin con las diversas actividades que participan en la fabricacin de ese producto o servicio 2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada lnea de producto. 3. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes lneas de producto o unidades de negocios

Anlisis de recursos y capacidades funcionales

Estructuras organizacionales bsicas
Estructura simple: no tiene categoras funcionales ni de productos, es adecuada para empresas pequeas donde todos hacen de todo. Estructura funcional: es adecuada para medianas empresas con varias lneas de productos que opera en una industria. o Beneficios especializacin

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o Inconvenientes Comunicacin Estructura divisional: es adecuada para grandes corporaciones con muchas lneas de producto que operan en varias industrias relacionadas. Los empleados tienen a ser especialistas funcionales agrupados en mercados y/o productos. La administracin trata de encontrar sinergias horizontales. Unidades estratgicas de negocios (UEN): es una modificacin de la divisional. Las UEN son divisiones compuestos por segmentos independientes de productomercado que reciben la responsabilidad y autoridad principal en la direccin de sus propias reas funcionales. Estructura de conglomerado: otra variante de la divisional. Es adecuada para una corporacin grande con muchas lneas de productos en varias industrias NO relacionadas. Suelen ser subsidiaras independientes pero que operan en un paraguas corporativo.

Cultura corporativa: la manera empresarial

La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de una corporacin aprenden y comparten y que se transmite una generacin de empleados a otra. La cultura incluye la orientacin dominante de la empresa (como la IyD, servicio al cliente, etc.) y tambin varias reglas informales. Cumple funciones como:

Transmitir un sentido de identidad a los empleados Ayuda a generar compromiso Aumenta la estabilidad de la organizacin como sistema social Sirve como marco de referencia para entender la empresa o guiar el

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comportamiento
La cultura corporativa tiene dos caractersticas:

1. La intensidad cultural: el grado en el que los miembros de una unidad aceptan las normas, valores y otro contenido cultural. 2. La integracin cultural: el grado en que las unidades comparten una cultura comn
Un cambio de misin, objetivos, estrategias o polticas no tendr xito si se opone a la cultura aceptada en una empresa. La pereza o incluso el sabotaje pueden surgir cuando los empleados luchas por resistir un cambio radical.

Aspectos estratgicos de marketing

El administrador de marketing es un vnculo entre la empresa, los clientes y la competencia, por lo que debe prestar atencin a lo siguiente:

Posicin y segmentacin de mercado

La posicin de mercado plantea Quines son los clientes? Se expresa en trminos de mercado, producto y ubicaciones geogrficas. La segmentacin sirve para descubrir que nichos buscar, elegir nuevos productos que desarrollar y evitar que los productos compitan entre s.

Mix de marketing
La combinacin particular de las cuatro P que la corporacin usa para afectar la demanda y ganar ventaja competitiva

Ciclo de vida del producto

Registro del tiempo respecto a las ventas de un producto.

Reputacin de marca y corporativa

Una marca es un nombre dado al producto de una empresa que lo identifica en la mente del consumidor. Esta sugiere diversas caractersticas en la mente del consumidor. Un nombre de marca podra llegar a ser asociado a una categora completa (ej. confort)

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Una marca corporativa es un tipo de marca en el que el nombre de la empresa sirve como marca registrada. El valor de una marca corporativa reside en que presenta las impresiones que los consumidores tienen de una empresa y por ende se pueden extender a nuevos productos. (ej. Motos Harley con chaquetas, maquinas CAT con botas) La reputacin corporativa es una percepcin amplia que se mantiene respecto a una empresa. Puede servir como barrera de entrada. Es particularmente importante cuando la calidad el producto se aprecia solo por la experiencia. La investigacin revela relacin positiva entre la reputacin y el rendimiento financiero.

Aspectos estratgicos financieros

Un administrador financiero debe determinar las mejores fuentes de fondos, usarlos y controlarlos.

Apalancamiento financiero
El concepto de apalancamiento financiero (la proporcin de pasivos totales a activos total) es til para describir como se usa la deuda con el fin de incrementar las ganancias disponibles para los accionistas. Cuando la empresa se financia con bonos (deuda), las ganancias por accin aumentan pues las acciones son menos. El apalancamiento suele ser visto como una fortaleza en poca de prosperidad o ambientes estables, y una debilidad en ambientes inestables o en recesin.

Presupuesto de capital
El presupuesto de capital sirve para analizar y clasificar posibles inversiones en activos fijos como el terreno, las instalaciones y el equipo en relacin con los desembolsos y recibos adicionales que resultaran de cada inversin. Se ordenan presupuestos y se clasifican bajos criterios aceptados o una tasa de corte (rentabilidad, tiempo de madurez, etc.). Esta tasa de corte es con frecuencia ms baja para proyectos estratgicos.

Aspectos estratgicos de investigacin y desarrollo

Intensidad de IyD, competencia tecnolgica y transferencia de tecnologa
La intensidad en IyD, inversin en IyD respecto a ventas, vara segn la industria. La competencia tecnologa de una empresa debe evaluar tanto como en el desarrollo como en la innovacin. Si una empresa no es eficiente en la transferencia de tecnologa (proceso de llevar desarrollos del laboratorio al mercado) no obtendr ventaja de los nuevos adelantos tecnolgicos.

Mezcla de IyD
o IyD bsico: enfoque en problemas tericos (se mide por patentes y

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publicaciones) o IyD de productos: enfoque en nuevos productos y mejoramiento de estos. o IyD de ingeniera: enfoque en control de calidad y el desarrollo de especificaciones de diseo y equipo de produccin mejorado.
El equilibrio de estos tipos de investigacin se conoce como mezcla de IyD (as como el marketing mix). La IyD de productos suele ser importante en un inicio y la de ingeniera (o procesos) en una etapa de madurez.

Efecto de la discontinuidad tecnolgica en la estrategia

La sustitucin de una tecnologa por otra (discontinuidad tecnolgica) ocurre cuando una nueva tecnologa simplemente no se puede usar para mejorar la actual, si no que se sustituye. El rendimiento de un producto frente al esfuerzo e inversiones en IyD produce una curva S puedes hay un punto en que cada recurso invertido mejora mucho el producto, pero luego de un tiempo esta tasa de mejora declina. Generalmente cuando comienza a llegar este punto entran nuevas tecnologas y el liderazgo competitivo cambia de manos.

El famoso dilema de la innovacin explica que muchas veces este cambio de liderazgo ocurre pues las empresas dan prioridad a proyectos que son atractivos para clientes actuales (generalmente tecnologas antiguas). Es entonces donde las empresas nuevas aprovechan de atender nichos con estos productos que luego son adoptados por el resto de los clientes.

Aspectos estratgicos de las operaciones

La tarea principal de un administrador de operaciones es desarrollar y operar un sistema

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que produzca el nmero requerido de productos o servicios de cierta calidad, a determinado costo y a determinado tiempo. Suelen existir dos sistemas:

1. Sistema intermitente: un artculo de procesa de manera secuencian. Tienen poca maquinaria automatizada y mucha mano de obra por lo que los costos variables (sueldos) son una gran parte de los costos. 2. Sistemas automticos: se organizan en lneas de ensamblaje y procesamiento continuo. Gran parte de los costos son fijos productos de la intensidad en maquinaria, por lo mismo son menos flexibles.

Curva de experiencia
La curva de experiencia establece que los costos unitarios disminuyen un determinado porcentaje (20% - 30%) cuando se duplica la produccin.

Manufactura flexible para personalizacin masiva

La personalizacin masiva es la produccin de bajo costos de bienes y servicios adaptados individualmente. Las economas de alcance, en la que partes comunes de actividades de manufactura de diversos productos se combinan para obtener economas en costo, reemplazan a las economas de escala. La manufactura flexible permite la fabricacin de un bajo volumen de productos hechos a medida a costos unitarios relativamente bajos a travs de las economas de alcance.

Aspectos estratgicos de la administracin de RRHH

Aumento del uso de equipos
Empresas estn usando equipos auto dirigidos logrando buenos resultados, adems el aumento de la complejidad laboral y la globalizacin han aumentado el uso de equipos virtuales. Finalmente, empresas estn usando equipos de trabajos interfuncionales como una forma de impulsar un producto ms rpidamente a travs de su etapa de proceso.

Relaciones sindicales y trabajadores de tiempo parcial y temporales

Se debe tener capacidad de trabajar con el sindicato. Algunos sindicatos pueden estar dispuestos a renunciar a algunas prestaciones para ser parte de mejoras de eficiencia que permitan generar empleos ms estables. Para aumentar la flexibilidad, las corporaciones usan ms trabajadores temporales, los sindicatos estn preocupados pues hay empresas que estn usando esto para evitar contratar empleados sindicados ms costosos.

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Calidad de la vida laboral y diversidad humana

La calidad de la vida laboral destaca la mejora en la dimensin humana del trabajo, esta se puede mejorar (1) introduciendo la solucin participativa de problemas, (2) reestructuracin del trabajo, (3) introduccin de sistema de incentivos innovadores y (4) mejora del ambiente laboral. La diversidad humana se refiere a la mezcla en el lugar de trabajo de personas de diversas razas, culturas y formacin.

Aspectos estratgicos de la tecnologa y sistemas de informacin

Efecto en el rendimiento
Los SI y las TI ofrecen las siguientes cuatro contribuciones al rendimiento:

1. 2. 3. 4.

Automatizan procesos de gestin interna Ayudan a automatizar tareas individuales Mejoran reas funcionales claves como marketing, operaciones. Se puede desarrollar una ventaja competitiva

A travs de la intranet se han potenciado las comunicaciones internas y de extranet de las comunicaciones con clientes y proveedores claves.

Administracin de la cadena de suministros

La administracin de la cadena de suministros implica la formacin de redes para suministrar materias primas, manufacturar productos o crear servicios, almacenar y distribuir bienes y entregar productos a clientes o consumidores. Los lderes de la industria integran cada vez ms modernos SI en sus cadenas de valor corporativas para unificar los esfuerzos de la empresa y lograr una ventaja competitiva.

Sntesis de factores internos (tabla IFAS)

Muy similar a la tabla EFAS del captulo 4. Es una tabla que toma los principales factores internos (fortalezas y debilidades) y les da un orden de importancia a travs de ponderadores y luego las evala de 1 (mal desempeo) a 5 (sobresaliente). Obtiene un resultado a travs de la multiplicacin de la calificacin por el ponderador, este resultado indica que tan bien responde a los factores actuales y esperados de su ambiente interno. Pueden ver un ejemplo en la siguiente imagen:

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Captulo 6: Formulacin de la Estrategia: anlisis de situaciones y estrategia empresarial

Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, Conceptos Wheelen Hunger - Oliva

6.1 Anlisis de la situacin: Anlisis FODA

La formulacin de la estrategia, denominada con frecuencia planeacin estratgica o a largo plazo, se ocupa del desarrollo de la misin, los objetivos, las estrategias y las polticas de una corporacin. Comienza con el anlisis de la situacin, esto es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia estratgica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas. FODA es un acrnimo que se usa para describir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares que son factores estratgicos para una empresa especfica. La esencia de la estrategia es la oportunidad dividida entre la capacidad. Una oportunidad por s misma no tiene un valor real a menos que una empresa tenga la capacidad para aprovecharla. El anlisis FODA puede ser til para obtener un enfoque ms amplio de la estrategia a travs de la frmula AE=O/(F-D), es decir, Alternativa Estratgica es igual a Oportunidad dividida entre Fortalezas menos Debilidades. Este anlisis tiene algunas crticas como son: se generan largas listas, no se utilizan valores para priorizar, entre otros.

Creacin de una matriz del resumen del anlisis de factores estratgicos

La matriz SFAS (por sus siglas en ingls Strategic Factors Analysis Summary, Resumen del Anlisis de Factores Estratgicos) resume los factores estratgicos de una organizacin combinando los factores externos de la tabla EFAS con los factores internos de la tabla IFAS. La matriz SFAS requiere de un decisor que resuma estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en menos de diez factores estratgicos, tarea que se realiza mediante la revisin y modificacin del valor dad a cada factor. Los valores revisados reflejan la prioridad de cada factor como un factor determinante del xito futuro de la empresa. Los factores EFAS e IFAS con valores ms altos deben aparecer en la matriz SFAS. En la siguiente figura se puede apreciar una matriz SFAS, es importante recalcar que esta resume los 10 factores ms importantes derivados de las matrices EFAS e IFAS. Pero la valoracin se adapta para que todos los factores sumen 1.

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Hallazgo de un nicho propicio

La meta es encontrar un nicho propicio, esto es, uno extremadamente favorable y tan apropiado para el ambiente interno y externo de la empresa que es poco probable que otras corporaciones la desafen o desplacen de l. La administracin de una empresa debe buscar siempre una ventaja estratgica, es decir, una oportunidad de mercado nica que est disponible slo por un tiempo limitado. La primera empresa en encontrar una ventaja estratgica, puede ocupar un nicho propicio y desalentar a la competencia. Los nichos tambin pueden cambiar, en ocasiones ms rpido de lo que una empresa puede adaptarse al cambio.

6.2 Revisin de la misin y objetivos

Se debe hacer una revisin de la misin y los objetivos de la organizacin antes de crear y valuar estrategias alternas. Los problemas de rendimiento pueden provenir de una declaracin de la misin inadecuada, que puede ser demasiado estrecha o amplia, problemas que pueden provocar conflicto entre objetivos y estrategias.

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Adems, podran existir brechas entre los objetivos planificados y los que se han logrado.

6.3 Creacin de estrategias alternas por medio del uso de una matriz FODA
La matriz FODA ilustra cmo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta una corporacin especfica se pueden relacionar con sus fortalezas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles alternativas estratgicas, como se puede apreciar a continuacin.

6.4 Estrategias de negocios

La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posicin competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad de negocio en una industria o segmento de mercado especfico donde sirve la empresa o unidad de negocios. sta puede ser competitiva o cooperativa.

Estrategias competitivas de Porter

Michael Porter propone dos estrategias competitivas genricas para superar a otras corporaciones en una industria especfica: menor costo y diferenciacin. La estrategia de menor costo radica en la capacidad de una empresa o unidad de negocio para disear, producir y vender un producto comparable de manera ms eficiente que sus competidores. La estrategia de diferenciacin implica la capacidad de una empresa para proporcionar al comprador un valor nico y superior con respecto a la calidad de los productos, caractersticas

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especiales o servicio post-venta. Adems Porter propone que la ventaja competitiva de una empresa en una industria est determinada por su mbito competitivo, es decir, la amplitud del mercado meta de la empresa o unidad de negocio. Una empresa o unidad de negocio puede elegir un objetivo amplio (dirigido al Mercado Masivo) o un objetivo reducido (dirigido a un Nicho de Mercado).

El liderazgo en costos es una estrategia competitiva de bajo costo dirigida al extenso mercado masivo y que requiere que la organizacin realice esfuerzos en todos los niveles para disminuir los costos. Este liderazgo permite cobrar un precio ms bajo por sus productos que los competidores y aun as obtener un beneficio satisfactorio. Los lderes en costos obtienen retornos sobre la inversin por arriba del promedio. La diferenciacin est dirigida al extenso mercado masivo e implica la creacin de un producto o servicio percibido en su industria como nico. Permite cobrar un precio ms alto por ellos, a travs de la imagen de marca, la tecnologa, u otras caractersticas. Genera mayores beneficios que la estrategia de liderazgo en costos. El enfoque de costos es una estrategia competitiva de bajo costo que se centra en un grupo de compradores particulares o en un mercado geogrfico e intenta servir slo a ese nicho, con la exclusin de otros. El enfoque de diferenciacin se concentra en un grupo de compradores, segmento de lnea de productos o mercado geogrfico especfico. Y les entrega un producto o servicio que se diferencia en un segmento del mercado meta.

Riesgo de las estrategias competitivas

Ninguna estrategia competitiva tiene la seguridad de lograr el xito y algunas empresas

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que implantaron satisfactoriamente una de las estrategias competitivas de Porter descubrieron que no pudieron sostenerla.

Aspectos de las estrategias competitivas

Es especialmente difcil moverse entre una estrategia de objetivo reducido y la estrategia de objetivo amplio. Si esto ocurre la empresa sufre estancamiento en el mercado competitivo, sin tener una ventaja competitiva, y se condena a s misma a un rendimiento por debajo del promedio. Si bien es posible que una empresa logre costos bajos y diferenciacin en forma simultnea, esto solo es temporal. En general solo una empresa puede tomar el liderazgo en costos en un mercado, pero hay espacio para un nmero casi ilimitado de estrategias de diferenciacin y enfoque.

Estructura de la industria y estrategia competitiva

En algunas industrias ciertas estrategias tienen ms posibilidad de xito que otras. En una industria fragmentada (muchas empresas pequeas en segmentos pequeos) predominarn las estrategias de enfoque. Si una empresa es capaz de superar las limitaciones de un mercado fragmentado, puede cosechar los beneficios de una estrategia de liderazgo en costos o diferenciacin de objetivo amplio. A medida que una industria madura, la fragmentacin se supera y la industria tiende a convertirse en una industria consolidada dominada por algunas grandes empresas. Una forma rpida de hacer esto es la consolidacin estratgica, donde se compran un gran nmero de empresas pequeas, generalmente administradas por sus propios dueos y donde el objetivo es reinventar toda la industria. Cuando la industria se ha consolidado, el liderazgo en costos y la diferenciacin tienden a combinarse en diferentes grados.

Hipercompetencia y estrategia competitiva

Cada vez es ms difcil sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo, por lo que una empresa o unidad de negocio debe trabajar constantemente para mejorar su ventaja competitiva. La evolucin de la competencia hace que se pasen por diferentes niveles, primero compitiendo en costo y calidad, luego amplindose a nichos no abarcados. Para luego enfrentarse entre los competidores. Finalmente los restantes se quedan en una situacin de competencia perfecta, donde no existen ventajas y los beneficios son mnimos. La nica forma en que se logra una dinmica para sostener alguna ventaja competitiva es a travs de una serie de mltiples iniciativas de corto plazo que tienen como objetivo reemplazar los productos exitosos actuales de una empresa por la siguiente generacin de productos antes de

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que sus competidores lo hagan.

Qu estrategia competitiva es mejor?

La administracin debe evaluar su viabilidad con relacin a los recursos y las capacidades de dicha empresa o unidad.

Tcticas competitivas
Una tctica es un plan operativo especfico que detalla la manera en que se implementar una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondr en accin.

Tcticas de tiempo: cundo competir

Una tctica de tiempo se ocupa del momento, esto es, cundo una empresa implanta una estrategia. La primera en vender un producto o servicio se denomina pionera. Las empresas pioneras tienen muchas ventajas, generalmente por marcar la pauta a las entrantes posteriores, adems de generar fidelidad. Los ltimos entrantes tambin tienen otras ventajas, como menores costos de I&D, abarcar nichos de mercado que no consider la pionera, entre otras.

Tcticas de ubicacin del mercado: dnde competir

Una tctica de ubicacin del mercado se ocupa del lugar, es decir, dnde una empresa implanta una estrategia. Tcticas ofensivas: 5) Asalto frontal 6) Maniobra de flanqueo 7) Ataque de evasin 8) Ataque envolvente 9) Guerra de Guerrillas Tcticas defensivas: 4) Levantar barreras estructurales 5) Aumentar la represalia esperada 6) Disminuir el incentivo para el ataque

Estrategias de cooperacin
Las estrategias de cooperacin buscan el trabajo conjunto con otras empresas para lograr una ventaja competitiva en la industria. Los tipos generales son Colusin y Alianzas Estratgicas.

Colusin
La colusin es la cooperacin activa de empresas de una industria para reducir la produccin y aumentar los precios con el fin de evitar la ley econmica normal de oferta y

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demanda.

Alianzas Estratgicas
Una alianza estratgica es una asociacin de dos o ms corporaciones o unidades de negocio con el fin de lograr objetivos estratgicamente importantes en beneficio mutuo. Las empresas o unidades de negocio forman alianzas estratgicas por diversas razones como son: 8) Obtener capacidades tecnolgicas o de manufactura 9) Lograr acceso a mercados especficos 10) Reducir el riesgo financiero 11) Reducir el riesgo poltico 12) Adquirir nuevas capacidades Los acuerdos de cooperacin entre empresas y unidades de negocio se clasifican de acuerdo con una escala que va de dbil y distante a slido y cercano. A continuacin enumeramos los 4 tipos principales, en el orden descrito: Consorcios de servicio mutuo: es una sociedad de empresas similares que operan en industrias similares que unen sus recursos para obtener un beneficio que es demasiado costoso desarrollar en forma independiente, como el acceso a tecnologa de punta. Empresas conjuntas: es una actividad empresarial de cooperacin, integrada por 2 o ms organizaciones distintas con propsitos estratgicos, que crea una eternidad empresarial independiente y asigna la propiedad, las responsabilidades operativas, los riesgos financieros y las recompensas a cada miembro, pero que, al mismo tiempo, conserva su propia identidad u autonoma. Acuerdos de licencia: es un contrato en el que la empresa concesionaria otorga a otra empresa en otro pas o mercado para producir o vender un producto. Asociacin en la cadena de valor: es una alianza slida y cercana en la que una empresa o unidad de negocio establece un acuerdo a largo plazo con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua.

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Captulo 7: Formulacin de la Estrategia: Estrategia Corporativa

Administracin Estratgica y Poltica de Negocios, Conceptos Wheelen Hunger - Oliva

7.1 Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa se ocupa de 3 aspectos claves que enfrenta la corporacin en general:

1. Estrategia Direccional: La orientacin general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la reduccin. 2. Estrategia de Cartera: Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio de sus productos y unidades. 3. Estrategia de Sombrilla (Parenting): Manera en que la administracin coordina las actividades, transfiere los recursos entre las lneas de productos y cultiva las capacidades de las unidades de negocio.
La Estrategia Corporativa establece principalmente la direccin de una empresa en general y la administracin de su cartera de negocios o productos. Por lo tanto incluye decisiones sobre el flujo de recursos financieros y de otro tipo hacia y desde unidades de negocio de la empresa. Siendo aplicable tanto a PYMES como Corporaciones Multinacionales.

7.2 Estrategia Direccional

1. 2. 3. sta estrategia est integrada por 3 orientaciones generales o estrategias magistrales: Estrategias de Crecimiento: Expanden las actividades de la empresa Estrategias de Estabilidad: No realizan cambios en las actividades corrientes de la empresa Estrategias de Reduccin: disminuyen el nivel de actividades de la empresa Estrategia de Crecimiento Integracin: 1. Vertical 2. Horizontal Diversificacin 1. Concntrica 2. De Conglomerado Estrategia de Estabilidad Pausa y proceso con cautela Sin Cambio De Beneficios Estrategia de Reduccin De cambio De empresa cautiva De liquidacin/desinversin De quiebra/liquidacin

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Estrategias de Crecimiento
Se utilizan para lograr crecimiento en ventas, activos, beneficios o alguna combinacin de estos conceptos. El crecimiento continuo implica aumentar las ventas y la oportunidad de aprovechar la curva de experiencia para reducir el costo por unidad de los productos vendidos, para as incrementar los beneficios. Una corporacin puede crecer internamente mediante la expansin de sus operaciones tanto global como internamente o puede crecer hacia afuera por medio de fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas. El crecimiento es una estrategia muy atractiva por dos razones clave:

1. Al centrarse en aumentar la demanda de mercado, se puede enmascarar los errores de una empresa, que seran evidentes en otras condiciones. Esto permite que existan recursos subutilizados que permiten resolver rpidamente inconvenientes o problemas organizacionales. 2. Una empresa en crecimiento ofrece ms oportunidades de avance, promocin y empleos interesantes.
Las 2 estrategias bsicas de crecimiento son Concentracin en la lnea o lneas de productos actuales de una industria y la Diversificacin hacia otras lneas de productos de otras industrias.

Concentracin
Crecimiento vertical:
Se logra cuando la empresa toma el control de una funcin que proporcionaba previamente un proveedor o distribuidor. Esto se lleva a cabo para reducir costos, obtener control de un recurso limitado, garantizar la calidad de un factor de produccin clave o para lograr acceso a clientes potenciales. Se puede lograr de forma interna (ampliar funciones) o externa (adquisiciones). La Integracin Vertical es el grado en que una empresa opera verticalmente en mltiples sitios de la cadena de valor de la industria, pudiendo ser Integracin hacia atrs si se realiza hacia los proveedores, y hacia adelante si se realiza a funciones de distribucin. La Teora de la economa de los costos de transaccin propone que ser ms conveniente la integracin vertical cuando los costos de transaccin de la compra de bienes en el mercado abierto aumentan demasiado. Sin embargo, cuando las empresas muy integradas verticalmente adquieren dimensiones excesivas y se burocratizan de igual manera, los costos administrativos de las transacciones internas pueden ser mayores que la simple compra externa de los bienes necesarios, justificndose la subcontratacin.

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Escala de Integracin Vertical:

Integracin Completa Control total de los suministros y distribucin Integracin Reducida Produccin de menos de la mitad de sus propios requerimientos Casi Integracin Adquisicin de suministros de proveedores externos bajo control parcial (dueos en un %) Contrato de Largo Plazo Convenios entre 2 empresas durante un periodo especfico

Crecimiento Horizontal
Se logra mediante el envo de sus productos a otras ubicaciones geogrficas o el aumento de la gama de productos y servicios que ofrece a los mercados actuales. La Integracin Horizontal es el grado en el que una empresa opera en mltiples ubicaciones geogrficas en el mismo punto en la cadena de valor de una industria. Vara puede ser: Propiedad Completa, Propiedad Parcial o Contratos a Largo Plazo.

Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica (Relacionada):
Es muy apropiada cuando se posee una fuerte posicin competitiva, pero el atractivo de la industria es bajo. La relacin se da ya sea porque los productos y/o los procesos de la corporacin poseen un hilo en comn que los relaciona, como pueden ser: tecnologas similares, clientes similares, distribucin comn, capacidades administrativas compartidas o similitud de productos. A travs de esta estrategia la corporacin busca generar Sinergias, es decir, que se obtengan ms beneficios trabajando en conjunto que por separado. La empresa puede realizar esta diversificacin de manera interna o externa.

Diversificacin de Conglomerado (No relacionada):

Diversificacin que se realiza cuando la empresa se da cuenta que carece de capacidades o destrezas sobresalientes que se puedan transferir fcilmente a productos o servicios relacionados de otras industrias. Esta estrategia va ms orientada a empresas que pueden trasferir un excelente sistema de administracin a empresas que tienen una administracin no tan buena. Su importancia se basa en la inversin slida y la administracin orientada hacia los valores ms que en la sinergia de producto y mercado de la diversificacin concntrica.

Opciones de entrada internacional

Exportacin: envo de bienes producidos en el pas de una empresa a otros pases para su comercializacin y es buena forma de minimizar el riesgo. Se est popularizando entre las PYMES debido a Internet.

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Licencia: la empresa concede los derechos a otra empresa del pas anfitrin para producir o vender un producto. El licenciatario paga una compensacin a la empresa otorgante a cambio de destreza tcnica. sta estrategia es til si la marca registrada es reconocida o si el pas dificulta la entrada a travs de la inversin. Franquicia: el franquiciante otorga derechos a otra empresa para abrir una tienda el detalle a travs del uso de su nombre y sistema operativo. A cambio, el franquiciatario un porcentaje de sus ventas como regala. Empresas conjuntas: relacin entre una corporacin extranjera y una empresa nacional, la ms popular para ingresar a un nuevo pas ya que las empresas combinan los recursos y destrezas para desarrollar nuevos productos o tecnologas. Permite a la limitar los activos y los riesgos. Adquisiciones: forma rpida de entrar al mercado internacional, y consiste en la comprar de otra empresa que ya opera en esa rea. Permite crear sinergia si se adquiere una empresa con buenas lneas de producto y redes de distribucin. Desarrollo de nuevos productos: construccin de su propia planta y sistemas de distribucin. Es apropiada para empresas con alto nivel de tecnologa, experiencia multinacional, pero es ms costosa y complicada que la adquisicin. Produccin compartida (subcontratacin): proceso de combinar las destrezas de mano de obra de pases ms barato con la tecnologa de uno desarrollado. Operaciones llave en mano: contratos para construir instalaciones operativas a cambio de una retribucin. Las instalaciones se trasfieren al pas o empresa local luego de terminarlas. Concepto BOT: en vez de entregar la instalacin al pas husped despus de terminarla, la empresa opera la instalacin por un periodo establecido, con el fin de recuperar la inversin y obtener beneficios. Contratos administrativos: una corporacin utiliza parte de su personal para ayudar a una empresa de un pas husped a cambio de un beneficio durante un periodo determinado. Es comn cuando un gobierno expropia a las empresas.

Estrategias de Estabilidad
Estrategia de pausa y proceder con cautela
Concebida como una estrategia temporal donde se descansa antes de continuar, solo realizando mejoras graduales hasta que cambie la situacin ambiental especfica.

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Estrategia sin cambio

Es la decisin de no realizar nada nuevo, es decir, la opcin de continuar con las operaciones y polticas actuales en el futuro inmediato. Se utiliza cuando existe una estabilidad relativa en una industria estancada.

Estrategia de Beneficios
Decisin de no hacer nada nuevo en una situacin cada vez peor, sino que actuar como si los problemas fueran temporales. Es una respuesta pasiva, de corto plazo y a menudo egosta frente a una situacin difcil, donde se apoyan artificialmente los beneficios cuando las ventas disminuyen, reduciendo gastos de corto plazo.

Estrategias de Reduccin
Estrategia de Cambio
Mejoramiento de la eficiencia operativa y es quiz ms adecuada cuando los problemas de una corporacin son generalizados, aunque todava no son crticos. Consta de 2 etapas, la Contraccin, donde se detiene el sangrado mediante recortes de tamao, costos y personal. Y la Consolidacin, donde se implanta un programa para estabilizar la nueva corporacin.

Estrategia de Empresa Cautiva

Implica renunciar a la independencia a cambio de seguridad. La situacin (el deterioro actual o el bajo atractivo de la industria) provoca que no se justifique un esfuerzo de cambio. Pero dada la mala situacin actual, prdidas econmicas o bajas ventas, la empresa busca acuerdos de largo plazo con alguno de sus clientes principales, amarrndose con l para poder sobrevivir.

Estrategia de Venta Total y Desinversin

La venta total consiste en que si la posicin competitiva es dbil en una industria, no podr levantarse por s misma, por lo que buscar a alguna empresa compradora para que la adquiera, esperando que la firma compradora tenga el potencial para revitalizar a la empresa. Si se decide por vender solo alguna unidad de negocios, dada su baja participacin o rentabilidad, se llama desinversin.

Estrategia de Quiebra y Liquidacin

Es cuando una empresa se encuentra en la peor situacin, posee una psima posicin competitiva en la industria, por lo que no existen posibles compradores ni forma de solucionar el problema. Esto produce que se llegue a un punto muerto logrndose la quiebra o liquidacin. La quiebra implica entregar la administracin a los tribunales a cambio de cierta liquidacin de los compromisos financieros de la organizacin. La liquidacin, por su parte, es la terminacin de la empresa.

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7.3 Anlisis de Cartera

Este anlisis considera a la Casa Matriz Corporativa en el papel de un banquero interno donde la administracin de alto nivel considera sus lneas de productos y unidades de negocio como una serie de inversiones de la que espera un beneficio rentable. Las lneas de producto y unidades de negocio forman una cartera de inversiones que ella debe manejar constantemente para garantizar el mejor retorno sobre el dinero que la corporacin invirti. Los dos enfoques principales son la Matriz BCG de Crecimiento-Participacin y la Pantalla de Negocios de GE.

Matriz BCG de crecimiento-participacin

Es una forma sencilla de representar la cartera de inversiones de una corporacin. Cada producto o unidad de negocio se registra en una matriz de acuerdo a la tasa de crecimiento de la industria y su participacin relativa en el mercado. La posicin competitiva relativa de una unidad se define como su participacin en el mercado en la industria dividida entre la del competidor ms grande. As, el lder tiene una participacin relativa de 1.0. La lnea divisoria de la posicin competitiva relativa se define a 1,5 veces.

Signos de Interrogacin: Productos nuevos con potencial de xito pero necesitan efectivo para su desarrollo. Estrellas: Lderes en el mercado que se encuentran normalmente en el mximo de su ciclo de vida y tienen la capacidad para generar suficiente efectivo para mantener su alta participacin de mercado. Vacas lecheras: Generan ms dinero del que requieren para mantener la participacin de mercado. Estn en su etapa de declive en su ciclo de vida por lo que se ordean lo ms posible para obtener efectivo para invertir en nuevos signos de interrogacin. Perros: Baja participacin de mercado y carecen de potencial para generar mucho

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efectivo. Se deben vender o administrar cuidadosamente. Sus principales ventajas son que la Matriz BCG es cuantificable y fcil de usar. Adems de que tiene fcil recordacin. Dentro de sus desventajas se encuentran: visin muy simplista, relacin crecimiento-participacin cuestionable, se dejan de lado elementos importantes del atractivo de la industria, se excluyen a otros competidores, y la participacin de mercado es slo un aspecto de la posicin competitiva general.

Pantalla de negocios de GE
Incluye 9 cuadrantes que se basan en el atractivo de la industria a largo plazo y la fortaleza de negocios/posicin competitiva. El atractivo de la industria incluye la tasa de crecimiento del mercado, rentabilidad de la industria, el tamao y las prcticas de precios, entre otras oportunidades y amenazas posibles. La fortaleza de negocios o posicin competitiva incluye factores como la participacin de mercado, posicin tecnolgica, rentabilidad y tamao, entre otras fortalezas y debilidades. Cada UEN se identifica con una letra y se coloca en forma de crculos dentro de la pantalla de negocios. El tamao del crculo indica el tamao de la industria, y el trozo de torta de cada crculo identifica la participacin de mercado de cada UEN. Los pasos para realizarla son los siguientes 1. Seleccionar los criterios para calificar cada lnea de producto o unidades de negocio.(va desde 1 muy poco atractiva a 5 muy atractiva) 2. Seleccionar los factores claves necesarios para el xito de cada lnea de producto o unidad de negocio.(va desde 1 muy dbil a 5 muy fuerte) 3. Registrar la posicin de cada lnea de producto o unidad de negocio en la pantalla. 4. Registre la cartera futura de la empresa. Las ventajas de la pantalla de GE son: es un perfeccionamiento a la matriz BCG, considera mucho ms variables y no llega a conclusiones tan simplistas. Las desventajas son: se puede volver demasiada complicada y engorrosa, puede ser subjetiva y no representa con certeza las posiciones de nuevos productos en industrias en desarrollo.

7.4 Parenting (sombrilla) Corporativo

Visualiza a las corporaciones con relacin a los recursos y las capacidades que se pueden usar para crear valor de las unidades de negocio, as como para generar sinergias a travs de stas. El rol de la casa matriz es clave, ya que se genera una estrategia corporativa concentrndose en las competencias centrales de la corporacin y en el valor creado a partir de la relacin entre el matriz y sus negocios. Si existe un buen encaje, es probable que la corporacin cree valor. El desarrollo de la estrategia de parenting corporativo consta de 3 partes: 1. Examinar los factores estratgicos de cada unidad de negocio (o empresa meta en adquisiciones)

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2. Examinar cada unidad de negocio (o empresa meta) con relacin a las reas en las que el rendimiento puede mejorar. 3. Analizar qu tan bien encaja la corporacin padre con la unidad de negocio (o empresa meta). Una estrategia horizontal es una estrategia corporativa que trasciende las fronteras de las unidades de negocio para crear sinergias a travs de ellas y mejorar la posicin competitiva. En la competencia multipunto, es cuando grandes corporaciones compiten con otras empresas similares en varios mercados.

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Captulo 6: Direccin multinegocio

Collis, David y Montgomery, Cynthia

de

la

corporacin

Introduccin
Hay algunos retos adicionales que deben enfrentar los ejecutivos a cargo de corporaciones con mltiples negocios. En particular, estos deben mantener control de las diversas y generalmente autnomas divisiones y proveer coherencia a toda la entidad.

PRINCIPIOS

El contexto administrativo
El gran nmero de complejas temticas, junto con la imposibilidad de estar completamente informado de las circunstancias detrs de cada una, hace imposible a los ejecutivos corporativos hacer todas las decisiones criticas Entonces, cmo manejan la firma? La administracin corporativa tiene una poderosa influencia a travs de construir un contexto administrativo en el cual las decisiones son hechas. Todas las decisiones que se toman en las divisiones son en respuesta a un complejo set de restricciones e incentivos establecidos por la administracin corporativa. Los ejecutivos corporativos hacen directamente ninguna de las decisiones importantes a nivel divisional, en vez de eso ellos impactan en la empresa estableciendo un contexto administrativo que moldea la definicin, la defensa, y la aprobacin hecha por los gerentes a travs de la organizacin.

Diseando el contexto
Tradicionalmente 2 principios han gobernado el diseo del contexto administrativo.

1. Alineamiento interno: es la simple nocin de que la estructura, los sistemas y los procesos necesitan ser diseados para reforzarse en vez de generar conflicto con otros aspectos del contexto administrativo. 2. Diseo contingente: sugiere que el contexto administrativo debe ser determinado por los otros elementos de la estrategia corporativa de la organizacin: sus recursos y conjunto de negocios. Estos son los que determinan las tareas que la corporacin debe realizar para crear valor y por ende deberan modelar el diseo de la firma.
A pesar de su poder conceptual, ninguno de estos principios te dicen como disear el contexto para alguna firma en particular. Para ir ms all de estos principios generales, necesitamos saber cmo la configuracin particular de un sistema o estructura afecta el

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comportamiento gerencial, y las decisiones y costos que resultan de ese comportamiento. A continuacin hablaremos de algunas teoras que podran iluminar nuestra comprensin de estas relaciones y nuestra habilidad de disear organizaciones efectivas.

Aplicando economa organizacional

La teora de la informacin dice que hay costos asociados en transferir informacin dentro de la firma y por esto sugiere que el lugar donde se toman las decisiones dentro de las firmas vara de acuerdo al tipo de informacin y conocimiento involucrado en la decisin. Hay dos tipos:

1. Conocimiento general: es fcil y barato transferirlo en la organizacin 2. Conocimiento especfico: es costoso y difcil transferirlo en la organizacin
El conocimiento especfico es en general tcito y por ende no puede ser escrito o fcilmente comunicado a otras personas. Esta teora dice que en la medida que la decisin dependa de conocimiento especfico esta debe ser delegada a quienes tienen la informacin y el know-how requeridos.

La ventaja por informacin de la firma Un argumento a favor de la diversificacin es la ventaja por informacin. Por el hecho de tener completa informacin respecto a sus negocios, la corporacin debera ser capaz de hacer asignaciones de recursos ms eficientes que el mercado pues este generalmente tiene restricciones debido a la confidencialidad de la informacin. Sin embargo esto no reconoce la existencia de costos de agencia que nacen con la asignacin interna de recursos. Si este argumento fuese completamente cierto podra existir una corporacin gigante capaz de manejar la economa de manera eficiente. Claramente existe un tradeoff entre la eficiencia de los mercados internos y externos como localizadores de recursos.
La teora de agencia dice que cuando se han determinado los derechos de decisin, los administradores pueden actuar por su propio inters y maximizar su propio beneficio a costas del bien corporativo. Por lo tanto las organizaciones deben mitigar los costos de agencia con la combinacin de monitoreo y control. Combinando estas teoras podemos identificar 3 reglas del juego que determinan el comportamiento dentro de la firma:

La asignacin de los derechos de decisin La estructura de informacin La estructura de incentivos

Usar este modelo en la prctica es imposible, uno nunca puede aislar o directamente controlar estos tres aspectos de la configuracin organizacional, ni existe una relacin estricta entre el diseo de una estructura y sistemas y los resultados.

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Sin embargo, reconoce los parmetros crticos que moldean el comportamiento directivo, por lo que es importante reconocer el efecto sobre estos que pueden tener las variables determinadas por los directivos: la estructura, los sistemas y los procesos.

Estructura organizacional
Las ms efectivas estructuras organizacionales tienen en comn la divisin de la organizacin en subunidades discretas que tienen una considerable autoridad en sus propias decisiones. Esto permite que las decisiones sean tomadas por quienes poseen el conocimiento relevante. Cuando la corporacin es dividida en unidades discretas, cada una de estas se puede especializar, puede desarrollar y ajustar sus recursos y moldear su propia organizacin para ajustarse con sus tareas nicas. El alineamiento de la autoridad directiva con responsabilidades y recompensas aumenta la eficiencia organizacional a travs de crear poderosos incentivos. El sentido de propiedad resultante tambin ayuda a construir compromiso con el correspondiente aumento en el esfuerzo y la iniciativa. Existen muchas variaciones de estructuras organizacionales que capitalizan los beneficios de unidades discretas, pero la eleccin de cual adoptar usualmente est determinado por la necesidad de combinar aquellas actividades que son ms interdependientes. Hoy en da la predominante en el occidente es la estructura por divisiones de productos autnomas, esta ser la estructura ms eficiente cuando los recursos y necesidades de integracin ms importantes estn dentro del propio negocio. Cada estructura que posea decisiones delegadas en las divisiones tendr la desventaja del conflicto inevitable respecto a la integracin de unidades especializadas. El principio de suboptimalidad organizacional dice que no hay una estructura ideal para todas las firmas, ni tampoco para alguna en particular en algunos momentos del tiempo. Por lo tanto, los gerentes deben dividir la organizacin en unidades discretas cuyas actividades dependan mucho entre s y usar otros elementos del contexto administrativo para apoyar y mejorar la estructura escogida.

Sistemas y procesos
A continuacin nos enfocaremos en el conjunto de sistemas y procesos que pueden ser usados para manejar dos retos corporativos:

1. Como mantener control sobre las decisiones delegadas 2. Como provee coherencia a la corporacin a travs de la entrega de recursos a travs de unidades estructuralmente distintas

Control
La teora de agencia muestra las consecuencias negativas de la delegacin y advierte que sin los sistemas apropiados la oficina corporativa puede perder su habilidad de terminar la

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direccin y desempeo de la corporacin. Histricamente, la discusin de cmo balancear el trade-off entre delegacin y control se ha centrado en un continuo de centralizacin y descentralizacin. Sin embargo existen muchos elementos en la relacin entre las divisiones y la corporacin que no se puede hablar de una sola medida de descentralizacin. Cuando se evala el desempeo de una divisin no se puede saber si fue por variables controlables o exgenas, esta dificultad permite a los gerentes actuar por inters propio y culpar por el mal desempeo a eventos fuera de su control. Para prevenir esto, los dirigentes corporativos pueden monitorear y recompensar ya sea controlando por resultados o bien controlando por comportamientos, dependiendo de cul este ms correlacionado con la habilidad y esfuerzo del subordinado. Ambos se basan en la toma de decisiones delegada, la diferencia es que el control por resultados se enfoca en monitorear resultados, mientras que el control por comportamientos se enfoca en prescribir o evaluar acciones como medio de crear incentivos para los subordinados.

Control por resultados

Generalmente recompensa a los directivos de las divisiones por el desempeo financiero de su unidad. Para que sea viable, debe haber una fuerte relacin entre el esfuerzo y las habilidades con el resultado financiero. Esto implica que el control por resultados es ms apropiado en industrias maduras, estables y predecibles. Adems, las divisiones no deben estar relacionadas y ser autnomas, compartiendo pocas actividades de manera que no dependen del desempeo del otro.

Control por comportamiento

Prescribe y evala las acciones de los directivos. Muy rara vez los directivos corporativos toman las decisiones de las divisiones pero deben tener conocimiento detallado de la industria para poder juzgar las acciones de los directivos en las divisiones. Adems es recomendado usar este tipo de control cuando es difcil encontrar una nica medida que permita medir el desempeo estratgico. Por las diferencias en los tipos de control, ambos, el set de recursos y de negocios de la firma, determinarn el mtodo apropiado de control.

Coherencia
Los recursos valiosos deben ser desarrollados a travs de las unidades para proveer coherencia a la corporacin. Las ventajas de una coherencia corporativa pueden encontrarse en casi todas las actividades que crean valor en un negocio. Las oportunidades para integrarse entre divisiones que provoquen beneficios para todas van a ser siempre realizadas, pero los directivos que velan slo por sus propios intereses no van a ser capaces de llegar a un acuerdo que beneficie a la corporacin si es que les provoca prdidas en su divisin.

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La corporacin puede crear incentivos para actuar en base a los intereses de una unidad ms grande, vinculando incentivos al desempeo de esta. Sin embargo hay lmites intrnsecos de la habilidad de los incentivos para crear coherencia, pues los directivos podran rendir cuentas por cosas que no dependen de su control. Por lo que las corporaciones no solo tienen que alterar incentivos, sino que tambin deben emplear sistemas y procesos que ayuden a transmitir recursos a travs de la corporacin. Esto se puede hacer a travs de la transferencia de habilidades o la coordinacin de actividades. La eleccin de estos dos modos de crear coherencia corporativa depende del recurso que se vea afectado. En particular, depende de que si puede ser usado por diferentes divisiones sin afectar a las otras.

Transferencia de habilidades
La transferencia involucra el desarrollo de un recurso que est disponible y puede ser independientemente usado por las diferentes divisiones. Este modo requiere poca intervencin en los asuntos de cada divisin, es posible transferir con una interferencia mnima en la autoridad de cada unidad porque el recurso puede, en general, ser usado simultneamente por varias divisiones.

Coordinacin de actividades
La coordinacin de actividades requiere que se comparta el desempeo de una actividad en diversas divisiones. Este modo es apropiado, cuando el recurso es un activo que su uso por una divisin inevitablemente lleva a conflicto con otra. Este modo requiere ms intervencin corporativa explicita. A pesar de las sinergias que se puedan generar, muchas veces se tiene que incurrir en el costo de perder autoridad. Ya sea transferir habilidades y recursos o coordinar actividades, la bsqueda de la coherencia trae costos.6 Algunas veces se le llama a la sinergia el enemigo del foco, por el costo de coordinacin. Para que sea beneficioso, los costos de generar coherencia deben ser ms bajos que los beneficios que genera, de lo contrario no tiene sentido ser corporacin.

Resumen: el vnculo del contexto administrativo con el propsito

El principio guiador es que la estructura, los sistemas y los procesos deben nacer de la visin estratgica y que las tareas claves deben ser desarrolladas para alcanzar esa visin.

Tales como de compromiso (por asumir decisiones suboptimas por el beneficio de la corporacin), de inflexibilidad (por la prdida de control por tener que seguir lo de la corporacin), coordinacin (por el tiempo y esfuerzo gastado en llegar a acuerdos), de incentivos (cuando eres ms dependiente de comportamientos externos es ms difcil dar incentivos) y de complejidad (por los costos exponenciales de manejar actividades comunes).

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Histricamente, se ha visto como si las empresas con diversificacin no relacionada necesitasen separarse en unidades discretas con poca intervencin corporativa. En contraste, la prescripcin para los diversificadores relacionados es tener una organizacin con una gran oficina corporativa para coordinar actividades. Recientemente se ha descrito una distincin parecida entre estrategia corporativa cooperativa, donde las divisiones son relacionadas y se benefician de compartir y la estrategia corporativa competitiva, donde la oficina corporativa tan solo sirve para asignar capital entre divisiones de producto no relacionadas que compiten por el capital. Sin embargo en nuestro modelo las diferencias (y similitudes) entre los contextos administrativos son productos de los recursos que la firma posee y de los negocios en lo que compite. Son estos aspectos de la estrategia corporativa los que dicen como una firma controlar e integrar las actividades.

PRACTICA

Los roles de la oficina corporativa

Hay cuatro roles que toda oficina corporativa debera desempear:

1. 2. 3. 4.

Articular y adherir a la estrategia de la corporacin Ser un guardin de recursos de la corporacin Realizar funciones generales corporativas Configurar el contexto administrativo de la firma escogiendo la estructura, sistemas y procesos

1. Formulacin de la estrategia
Todos los CEOs tienen la responsabilidad de articular y comunicar la estrategia de sus compaas. Algunos creen que su tarea ms crtica es encontrar la manera diferenciadora en que la corporacin puede aadir valora sus negocios. Identificar esto no solo facilita su implementacin, si no que provee de una prueba poderosa de la consistencia de las acciones de la firma. La eleccin final de la estrategia de una unidad de negocios estar restringida por la estrategia corporativa o influenciada por la gua de la direccin corporativa, pero la iniciacin, seleccin y compromiso de una estrategia de una unidad de negocios debe ser responsabilidad de sus propios directivos.

2. Guardin de recursos
Como un guardin de recursos, la oficina corporativa tambin debe preocuparse de la asignacin de esos recursos. De hecho, escoger en que negocios competir (seleccin de portafolio) y en qu proyectos invertir (presupuestos) es una funcin critica en muchas corporaciones.

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El desafo de asignar recursos a nivel corporativo es doble:

1. Cuando asignen recursos a las divisiones, el desempeo de la corporacin como un todo debe ser optimizado 2. Deben proveer crecimiento sustentable a la corporacin, manteniendo un balance entre la rentabilidad a corto y largo plazo
Debido al trade-off que muchas veces existe entre estos objetivos, slo un anlisis multidimensional de las consecuencias estratgicas y financieras de las diferentes inversiones pueden llevar a tomar buenas decisiones en el tiempo.

3. Funciones generales
La agregacin y el reporte de los estados financieros consolidados tienen que ser hecho en el nivel corporativo, adems de tareas como relaciones pblicas, relaciones con el gobierno, etc. Generalmente esto no es un factor diferenciador entre corporaciones, y es un motivo de costos y no de generacin de valor. Adems se centralizan funciones que son ms efectivas en trminos de costos cuando se producen en la corporacin en vez de cada unidad por s mismo o externalizndolas. Este enfoque ha producido que muchas corporaciones presten servicios a las unidades, las cuales son libres de escoger entre los servicios de la corporacin o un externo, adems tambin la oficina corporativa puede prestar servicio a negocios externos, llevando una lgica de mercado. Por otro lado, tambin ha hecho que muchos servicios corporativos se externalicen. Este tipo de acciones son apropiadas cuando es ms barato el externalizar o descentralizar una funcin general, o cuando el servicio prestado por la divisin o por el proveedor externo es ms flexible o responsable.

4. Configurando el contexto administrativo

El contexto administrativo define la estructura de informacin, la asignacin de los derechos de decisin, y la estructura de incentivos dentro de la firma. En modos ms prcticos, el contexto es creado del diseo de la estructura, los sistemas y los procesos usados para alcanzar control y coherencia de las unidades.

4.1. Estructura
Los diseos organizacionales rara vez son ideales para cada corporacin, esto implica que el diseo debe ser contingente para las tareas inmediatas y que los directivos deben estar preparados para encontrar algn grado de conflicto y disconformidad. Los diseos no son soluciones para la eternidad.

4.2. Control
El control corporativo es usualmente visto como el mal necesario en las organizaciones grandes. Prev abusos provocados por delegar las decisiones a las unidades autnomas, pero

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puede aadir burocracia a las actividades de esa divisin. El control generalmente se ejerce con un control jerrquico, pero tambin se puede ejercer a travs de la seleccin y reemplazo de ejecutivos de las divisiones. La ms dominante forma de control es el uso es un conjunto de sistemas y procesos que continuamente monitoreen y regulen el comportamiento y el desempeo de las divisiones. Su valor descansa en configurar los incentivos para los directivos definiendo los objetivos de desempeo y comportamiento, monitoreando el progreso, recompensando y motivando a los directivos para cumplir los objetivos y crear mecanismos para intervenir cuando el desempeo se desve de los mrgenes aceptables. El control puede ser diferenciado por su nfasis en resultados o comportamiento Implementando el control por resultados: este tipo de control es el ms apropiado cuando:

Algn indicador por s mismo indica el desempeo financiero Cuando pocas variables exgenas afectan los resultados Cuando una unidad tiene poca necesidad por coordinacin

Por lo tanto, es ms frecuentemente encontrado en negocios maduros, con poca tecnologa, donde los cambios no predecibles son raros. Pasos para implementar:

1. Estructurar la organizacin en unidades autnomas. Los directivos van a ser errneamente incentivados si son evaluados por acciones o eventos fuera de su control 2. Usar unas pocas medidas financieras para evaluar desempeo de sus ejecutivos divisionales
Cuando se usa el control por resultados, el sistema de direccin crtico es el presupuesto anual. El presupuesto determina las metas que los directivos deben cumplir. En compaas que usan el control por resultados, es improbable los directivos corporativos tengan la suficiente experiencia para involucrarse activamente, por esto mismo este tipo de firmas suelen tener equipos corporativos pequeos. No sorprendentemente, el sistema contable es probablemente el nico sistema uniforme a travs de la organizacin. Es importante mantener a todas las divisiones con un mismo estndar para efectos de una evaluacin justa y de la comparabilidad. Implementando el control por comportamiento: Este sistema de control es particularmente apropiado en compaas con complejas interdependencias entre las divisiones, donde el control por resultados es menos factible. Este tipo de compaas usualmente monitorean mltiples medidas de desempeo operativo y financiero y estas deben involucrar metas cualitativas y cuantitativas. Las metas de corto plazo son menos importantes que el progreso de la carrera de largo plazo en este tipo de

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compaas. En la prctica, para que los directivos corporativos puedan usar el control por comportamiento efectivamente ellos deben saber sobre el negocio. Cuando este tipo de control funciona apropiadamente el oficial corporativo se vuelve ms un coach que un monitor. Consecuentemente, los negocios en el portafolio no necesitan producir productos similares, si no que compartir caractersticas de gestin parecidas, es decir la misma lgica dominante. No es sorprendente entonces que este tipo de control necesite un involucramiento activo de la corporacin en mltiples sistemas directivos. Habr iniciativas corporativas interactivas e involucradas pues los directivos corporativos pueden aadir valor. Consecuentemente, este tipo de control requerir equipos corporativos grandes. Una mezcla de sistemas de control: aunque parezcan dicotmicos, estos tipos de control son ms un rango. La mayora de las firmas incorporan elementos de ambos tipos de control.

4.3. Coherencia
Este es el punto por la cual muchas veces la estrategia corporativa falla. Si la corporacin no puede estar organizada para levantar valiosos recursos corporativos a travs de las divisiones, no ser capaz de justificar su existencia como corporacin multinegocio. Transferir recursos y habilidades a travs de los negocios puede ser una manera poderosa de crear valor mientras que se minimice la interferencia en la autonoma de las divisiones. Coordinar actividades puede que no slo reduzca costos, sino que tambin puede proveer beneficios directos al consumidor, como un nico punto de venta. No sorprendentemente, muchas corporaciones emplean ambos mtodos para explotar sus ventajas corporativas. Transfiriendo habilidades: La oficina corporativa tiene que hacer dos decisiones: donde desarrollar el recurso y quin tiene la autoridad sobre su transferencia.

1. Donde desarrollar el recurso La ventaja de la unidad corporativa se basa en explotar las economas de escalas y el tener el tamao suficiente para tener especialistas. Tambin evita la duplicacin de esfuerzos. Por su lado, si las divisiones pueden desarrollarlo se aumenta el monto de experimentacin. 2. Autoridad sobre su transferencia En un extremo, las transferencias pueden ser dejadas solo al inters de las divisiones, las que identifican donde existe el recurso y ocupan gente de esas divisiones como consultores. En el otro extremo, la oficina corporativa puede ordenar a todas las divisiones que ocupen un conjunto de polticas y prcticas.
Idealmente, la mayora de los recursos y habilidades debiesen ser transferidos sin violar la autonoma de las divisiones. La imposicin de modos ms centralizados debiese ocurrir solo

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cuando el modo descentralizado no logre obtener el grado deseado de coherencia. Coordinacin de actividades: Algunos beneficios sinrgicos solo se pueden alcanzar a travs de la coordinacin de actividades. Es importante ser selectivos sobre las actividades que se vayan a coordinar, y esto debe ser hecho a un nivel desagregado, es decir mirar y tratar de seleccionar los procesos necesarios que forman las actividades en vez de estas como un todo. Las actividades que son una gran parte de la estructura de costos, o aquellas que tienen poco impacto en la diferenciacin de las divisiones son generalmente coordinadas pues traen beneficios sustanciales. La coordinacin en negocios que anteriormente eran autnomos puede ser difcil porque requiere un cambio en actitud y comportamiento. No hay una solucin universal para introducir coordinacin a una organizacin, sin embargo el enfoque preferido es el incremental. Ir aumentando gradualmente la coordinacin, para que la firma ya haya clarificado sus intenciones y haya construido suficiente compromiso en el proceso para luego imponer soluciones a aquellas partes que an son resistentes.

Resumen: el tamao de la oficina corporativa

Una investigacin sugiere que los costos de una oficina corporativa suele ser 1% del ingreso corporativo total, que es caro comparado con el 0.2% y 0.45% del activo que se cobra por un manejo pasivo y activo, respectivamente, de acciones diversificadas. Un estudio en Reino Unido revela que las compaas que emplean ms de 50.000 personas tienen un equipo de 277 (0.5%) en sus oficinas corporativas. El decidir si el nmero es pequeo o grande depende de la estrategia escogida. Es la estrategia, despus de todo, la que determina los medios por los que una firma va a aadir valor a sus negocios y el rango de funciones que desempearn los cuarteles centrales.

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Captulo 7: Creacin de una ventaja corporativa Introduccin

Collis, David y Montgomery, Cynthia
Este captulo principalmente aborda la evaluacin de la estrategia corporativa a travs de la alineacin de los elementos vistos del tringulo corporativo.

PRINCIPIOS

Un sistema de creacin de valor

Una estrategia corporativa efectiva puede ser mejor concebida como un sistema integrado en el que todos los elementos de la estrategia se encuentran alineados. Para conseguir el mximo efecto de la estrategia corporativa cada elemento debe depender de y apoyar cada uno de los otros elementos, funcionando de manera que se refuercen mutuamente. Existen tres reas en las que conseguir la consistencia es particularmente importante, aunque no es fcil: en el ajuste entre recursos y negocios de la empresa; entre los negocios y la estructura organizativa, sistemas y procesos; y entre la organizacin y los recursos de la empresa.

Ventaja Competitiva
Es el ajuste entre recursos y negocios. Para justificar el quedarse o entrar en un negocios los recursos deberan proveer de una ventaja sustancial. En una corporacin, en el conjunto de negocios de la cartera los recursos de la empresa deberan ser reforzados y mejorados.

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Control
Es el ajuste entre negocios y la estructura organizativa, sistemas y procesos. El tema principal en este punto es si los negocios individuales pueden ser seguidos y controlados bajo la infraestructura corporativa. Si la oficina corporativa no puede controlar de manera adecuada sus negocios independientemente, nunca ser capaz de crear valor. Al menos los principios y sistemas operativos fundamentales de una empresa, as como la experiencia y capacidades de los ejecutivos corporativos, deberan aplicarse en los diferentes negocios de la cartera. Cuando las empresas entran en negocios que no son compatibles con sus sistemas de control es raro encontrar que se est creando valor, incluso si alguno de su recurso pudiera, en principio, contribuir a la ventaja competitiva.

Coherencia
Es el ajuste entre la estructura organizativa, los procesos y los sistemas y como su diseo permite a la empresa desplegar de manera efectiva sus recursos en sus negocios. La estructura de una empresa debe ser diseada para explotar cada uno de sus recursos valiosos con un mnimo de intervencin corporativa. La eleccin cuidadosa de sistemas y procesos para transferir habilidades y recursos y coordinar las actividades relevantes es un requerimiento para la consecucin de coherencia.

PRACTICA

Evaluacin de la estrategia corporativa

Una compaa puede fracasar porque sus elementos corporativos no se encuentran alineados, es decir no conforman un todo coherente.

Visin
Existe una visin corporativa clara y bien articulada? Debe transmitir un sentido de la ventaja corporativa que la empresa explotar y ser lo suficientemente especifica como para guiar acciones.

Consistencia Interna
Los elementos de la estrategia corporativa se encuentran alineados entre s? Forman un todo coherente? Para evaluarla, es bueno comenzar por la ventaja corporativa, coherencia y control. Tambin es importante evaluar el alineamiento entre estos elementos de la estrategia y la visin, metas y objetivos de la empresa.

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Consistencia Externa
La estrategia se ajusta al entorno? Es sostenible frente cambios en el entorno y la competencia? Una estrategia debe ajustarse al entorno pues las corporaciones no actan de manera aislada, sino frente a competidores especficos en entornos especficos. As, una estrategia debe resistir los desafos competitivos y ser robusta ante los cambios predichos en el entorno. Adems no hay que olvidarse de las unidades, ya que si los negocios por s mismo se resisten a generar beneficios, los resultados de la corporacin es probable que sean pobres.

Factibilidad
Se le est pidiendo a la organizacin que haga demasiado en muy poco tiempo? Es importante preguntarse si la empresa contar con los recursos requeridos para implementar la estrategia cuando se necesiten si el periodo de tiempo para los cambios es realista, y si la empresa es capaz de implementar cambios en mltiples frentes de manera simultnea.

Ventaja Corporativa
La estrategia realmente produce ventaja corporativa? Preguntas de prueba (evaluando negocios se suele ver los beneficios de la afiliacin):

1. La posesin del negocio crea beneficios en algn lugar de la corporacin? 2. Son tales los beneficios mayores que el coste de la direccin corporativa? 3. La corporacin crea ms valor con el negocio que cualquier otra matriz corporativa posible o estructura de gobierno corporativo?
Tambin que evaluar el ritmo con el que se produce la creacin de valor. Es continuo? De qu depende?

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Captulo 4: Expansin diversificada

Collis, David y Montgomery, Cynthia

Introduccin
Este captulo comienza abordando los motivos y visin que se encuentran tras la expansin diversificada. Tras ello examina el efecto que tiene sobre los resultados distintos niveles y tipos de diversificacin. Finalmente concluye analizando los modos que utilizan las empresas para diversificar.

PRINCIPIOS

Por qu diversifican las empresas?

Existen inductores externos e internos. Los inductores externos son condiciones, amenazas u oportunidades en el entorno de la empresa que la atraen hacia nuevos negocios. Pueden llevar a una expansin ofensiva o defensiva. Los inductores internos son circunstancias dentro de la propia empresa que la llevan a diversificar. Tambin pueden llevar a una expansin ofensiva o defensiva. Con mayor frecuencia es ofensiva y surgen del deseo de la empresa de emplear en su totalidad explotar su base de recursos. La mayor parte de las empresas cuentan en algn momento determinado con un exceso de capacidad en sus recursos. Esto se produce por las siguientes razones:

1. Algunos recursos si son utilizados crecen en valor y capacidad. 2. A menudo estn disponible mediante incrementos discretos, por lo que es raro que toda su capacidad sea utilizada simultneamente. 3. En los procesos normales de funcionamiento y expansin, a menudo las empresas generan nuevos recursos.
Muchos de los recursos ms valiosos de una empresa son inmviles, debido a que no son comerciables, por estar muy embebidos dentro de la empresa o por tener costos altos de separarlos de esta, o son menos valiosos en otros usos, por lo que permanecen dentro de la empresa. Los obstculos, dentro o fuera de la empresa, a menudo frustran los deseos de expansin. La combinacin de inductores y obstculos a los que se enfrenta una empresa influirn, no slo si la expansin ocurre, sino tambin en cmo y en qu direccin. En ltima instancia, es el efecto neto de los inductores y obstculos para la expansin el que determina la diversificacin de una empresa y constituye la base para su rentabilidad futura.

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Direccin del crecimiento

Conforme la complejidad y el nmero de negocios aumentan, la necesidad de dirigir el crecimiento y hacer elecciones significativas sobre la cartera de negocios se hace muy importante. El crecimiento necesita considerar el desempeo respecto toda la organizacin y no slo en sus negocios individuales. La definicin de una visin corporativa y la planificacin del crecimiento puede ser muy exigente, requiere distinguir bien entre lo que es la visin, que indica la direccin, y las metas y objetivos, que definen hitos. El proceso mediante el que una visin es alimentada y refinada es crtico para el xito a largo plazo de una empresa. Bloquearse en una visin puede estrechar las oportunidades e impedir el aprendizaje. Por otra parte fracasar en consolidarla puede generar una falta de voluntad para realizar compromiso o acciones inconsistentes entre s. Conforme una empresa crece, su visin se desarrolla y junto con ella otros elementos de la estrategia deberan arraigar.

Eleccin de negocios
Encaje entre recursos y negocios
Constituye un aspecto central en una visin corporativa el ajuste deseado entre los recursos de la empresa y los mercados de productos en los que se puede compartir. Para que se constituya la base para una estrategia de diversificacin efectiva, debe existir un ajuste entre recursos y negocios, de manera que los recursos contribuyan de manera importante a la ventaja competitiva en los mercados de productos. La investigacin emprica revela que cuando diversifican, las empresas a menudo incurren en los siguientes errores: (1) sobrestiman la transferibilidad de recursos especficos y (2) sobrestiman el valor de los recursos muy generales en la creacin de una ventaja competitiva en un nuevo mercado. Por tanto, para construir la base para la expansin diversificada, los recursos deben pasar varias pruebas.

1. Deben ser competitivamente superiores en el nuevo negocio 2. Deben ser factores clave de xito en tal negocio, no slo debe ser mejor que los incumbentes si no que el beneficio para los clientes debe ser sustancial. 3. La empresa debe tener una estrategia para conseguir una paridad competitiva en los recursos que no posee y que sean importantes en el nuevo negocio. 4. Debe ser posible de replicarse, es decir ser viable utilizarlos en nuevos escenarios de negocios.

Una secuencia de pasos

La experiencia muestra que no es necesario ni prudente para la empresa considerar slo sus recursos existentes en su expansin diversificada. El ajuste entre negocios y recursos no necesita estar siempre presente al inicio, si es que se est desarrollando la estrategia para obtener

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los recursos que faltan. Estudios empricos han demostrado el importante papel que desempean los recursos en promover y dirigir la expansin diversificada. Cuando se expanden, las empresas tienden a diversificar en industrias que comparten similares caractersticas de recursos y factores clave de xito.

Recursos como trampoln

La teora de las barreras de entrada enfatiza el papel que juegan los recursos de los incumbentes en la restriccin de la entrada en industrias altamente rentables. La investigacin ms reciente ha mostrado que empresas establecidas pueden abrirse camino en tales industrias si cuentan con el tipo de recursos y capacidades que son crticas para el xito de la industria. Incluso para tales empresas las barreras de entrada no elementos disuasorios, sino que muestra oportunidades que no son alcanzables para la mayora de las empresas. Los recursos difieren en su grado de especificidad. Para construir la base de una empresa diversificada, sus recursos deben, en alguna medida, ser aplicables en ms de un negocio, aunque ser lo suficientemente especficos para proporcionar ventajas competitivas donde se apliquen. Recursos especficos pueden ser importantes para la ventaja competitiva en sus mercados iniciales, pero generalmente pierden valor en otros mercados. Por su parte los recursos generales, se transfieren considerablemente ms lejos, pero a menudo generan menos valor pues son menos crticos para la ventaja competitiva.

Esto explica que dado las diferencias inherentes que existen en las dotaciones de recursos, el nivel ptimo de diversificacin diferir entre empresas.

Diversificacin y resultados empresariales

El grado de diversificacin
Algunas empresas en un determinado punto del tiempo se encuentran recin alejndose de sus recursos iniciales, otras ya compiten en mltiples industrias y otras estn desinvirtiendo. En 2003, las 500 mayores empresa de EEUU en promedio compitieron en 3,7 industrias diferentes, lo que no solo sugiere la mltiple presencia, sino tambin la importancia econmica de

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empresas diversificadas. Esto no slo ocurra en EEUU, tambin en Canad, Japn, UK y otras economas avanzadas.

Implicaciones para los resultados

Muchos investigadores han buscado la relacin entre diversificacin y resultados, lamentablemente buscan slo una respuesta nica: es rentable o no es rentable diversificar. La complejidad del anlisis deriva de:

1. La dificultad de medir la diversificacin de manera comparable. 2. El resultado es particularmente ms difcil de medir cuando se examina a lo largo de distintas industrias y el tiempo. 3. La relacin entre diversificacin y resultados depende de muchas otras variables y en particular por la calidad y los recursos de las empresas.
A pesar de la complejidad, se han hecho investigaciones al respecto que muestran que cuando la diversificacin es continua y lineal, cuanto ms diversificada se encuentre la empresa, menores son sus beneficios medios. Esto ha llevado a pensar que la diversificacin disipa el valor de la empresa y que ex inconsistente con la maximizacin del beneficio, pero esta conclusin no es slo prematura, sino tambin probablemente errnea. Consideremos una empresa que se enfrenta a diversas posibilidades de diversificacin, la que ordena de la ms rentable a la menos rentable. En la medida que la empresa tome las oportunidades en ese orden que sean VAN>0, la empresa aumentar sus beneficios totales, no siendo inconsistente con la maximizacin del beneficio aunque los beneficios contables medios se reduzcan. Por otro lado, tambin es importante considerar que la relacin entre diversificacin y resultado no es necesariamente lineal. En lugar de medirlo como una variable continua, Richard Rumelt clasific a las empresas en nueve categoras de diversificacin, haciendo una distincin entre:

Diversificacin limitada: donde la mayora de los negocios comparten una serie de recursos especializados Diversificacin encadenada: donde se aaden nuevos negocios a los antiguos, de manera que cada nuevo negocio se relaciona con al menos uno de los antiguos. Generando perfiles distintos de negocios, pero parcialmente relacionados

En su investigacin encontr que las empresas con diversificacin limitada que han crecido en torno a un recurso o fortaleza central obtenan mejores resultados en todas las dimensiones. Las con diversificacin vinculada obtenan un resultado moderado y las empresas con diversificacin no relacionada obtenan los peores.

La importancia del efecto del sector

Las empresas estudiadas por Rumelt no solo diferan en diversificacin, sino tambin en el

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tipo de sector en donde competan. El estudio mostr que los sectores donde competan las empresas con diversificacin limitada eran ms rentables que los con diversificacin no relacionada. Esto sugiere que la relacin tambin se explica por la rentabilidad y naturaleza de las industrias. Esto no es sorprendente pues es ms probable que las empresas con diversificacin limitada desarrollen recursos valiosos en sus industrias bases que le permitan entrar a mercados rentables. Por el contrario empresas que no los desarrollan tienen que encontrar oportunidades que encajen en sus modestos conjuntos de habilidades. Una regla importante de la expansin diversificada es que las empresas deberan buscar la entrada en industrias ms rentables en las que sus recursos les proporcionen una ventaja competitiva. La historia muestra que quienes han entrado a industrias rentable sin tener los recursos necesarios han sufrido de una relacin inversa entre la rentabilidad del sector y de la empresa: los beneficios medios de la empresa se reducan y los beneficios de la industria incrementaban. En trminos absolutos, tales empresas haban mostrado ser mejores cuando permanecan en sectores menos rentables pero que se ajustaban mejor a sus recursos relativamente pobres.

El descuento del conglomerado

Se ha encontrado que empresas diversificadas tienen un valor de mercado menor que la suma del valor de sus partes. Se argumentaba que aproximadamente el descuento del 20% que encontraron se deba a inversiones ineficientes realizadas por las empresas diversificadas. Demostraron que tales empresas tendran a subvencionar a las unidades de negocios con malos resultados de maneras que los negocios individualmente hubiesen sido incapaces de hacer. Las principales crticas a esto son:

1. La metodologa de medida est sujeta al sesgo del superviviente. Es poco probable que el negocio individual medio de la empresa sea igual de exitoso que las empresas con un solo negocio, la comparacin se encuentra forzada para hacer parecer malas a las corporaciones diversificadas 2. La investigacin es propensa del error de las definiciones industriales. Ninguna investigacin puede seguir la evolucin de los lmites sectoriales con precisin. 3. La ms importante crtica es que la direccin de causalidad no est clara. Es bastante probable que los malos resultados lleven a las empresas a diversificarse en busca de una mayor rentabilidad y no viceversa. Este resultado apoya lo visto sobre efectos del sector, que muestra que las empresas en sectores poco rentables buscan diversificar en negocios con altos beneficios. Por tanto, el hecho de que las empresas diversificadas tiendan a ser menos valoradas pueden reflejar sus orgenes pocos afortunados y no el efecto de la diversificacin

Resumen
La relacin entre diversificacin y resultados parece ser curvilnea

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Las empresas ms rentables son aquellas que han diversificado en torno a un conjunto de recursos lo suficientemente especializados como para darle ventajas competitivas en industrias atractivas, pero lo suficientemente generales para aplicarlos en tales escenarios. Las menos rentable son las empresas ampliamente diversificadas cuyas estrategias se construyen en recursos muy generales que rara vez conllevan a ventajas competitivas. Mientras una empresa con recursos altamente especficos puede maximizar su utilidad con un nivel de diversificacin bajo, otra empresa con recursos ms generales, puede requerir entrar a ms mercados y sin embargo producir menores retornos. Cabe mencionar que aunque las empresas debiesen diversificar en base a lo que hacen bien, no siempre esto le traer resultados estelares. En particular, si la empresa hace sus cosas bien en base a recursos generales en industrias de rentabilidad mediocre, es poco probable que aparezcan altos resultados. Finalmente, las empresas que mejoran sus recursos pueden afrontar desafos ms rentables.

PRACTICA

Modo de expansin
Las empresas pueden implementar sus estrategias de diversificacin mediante desarrollo interno, adquisiciones, fusiones, empresas conjuntas, alianzas o mediante contrarios con socios externos. La eleccin de diferentes modos conlleva aspectos negativos y positivos. As, una empresa debe sopesar cuidadosamente cada alternativa de acuerdo con sus necesidades y las exigencias de su situacin competitiva particular.

Fusiones y adquisiciones
Este modo permite a la empresa obtener inmediatamente todo el conjunto de recursos necesarios para conseguir una ventaja competitiva

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dentro de una industria.

Beneficios
Posiciona a una empresa en un nuevo negocio rpidamente. Lo que es particularmente importante cuando los recursos crticos son difciles de imitar o acumular / desarrollar. Deja a un potencial competidor fuera del mercado. Lo que es particularmente importante cuando la escala eficiente es grande respecto al mercado, pues se mitiga un poco la rivalidad en la nueva industria.

Inconvenientes
Son una forma muy cara de entrar a un mercado. Generalmente el mayor postor es una empresa con amplia informacin privada sobre el valor del objetivo, una que cree que podra crear un valor excepcional con la adquisicin o sufre de la maldicin del ganador (ser el que valor desafortunadamente la compaa objetivo por sobre cualquier otro). Los precios muy altos son comunes cuando hay una guerra de egos por ganar ms que un razonamiento econmico Slo una parte de los recursos y capacidades son de inters para el comprador.

Muchas adquisiciones fracasan por el fallido proceso de integracin. Se han identificado cuatro tipos de integracin7, los que varan de acuerdo a la necesidad de interdependencia estratgica y de autonoma organizativa.

Absorcin: es el ms fcil de dirigir, es el que a travs del cual un adquiriente subsume la adquisicin dentro de sus estructuras existentes Preservacin: suele ocurrir cuando se busca diversificar mediante adquisiciones. La compaa adquirida se deja ms o menos sola para que funcione ella misma como una entidad discreta. Se sugiere que este modo

En el resumen se nombran tres pues en el texto omiten el holding, por eso los parntesis

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es el ms til para mejorar recursos corporativos, cuando por ejemplo la empresa adquiriente busca aprender de la adquirida Simbiosis: si un adquiriente trata de inyectar sus recursos en una empresa adquirida o viceversa este es el modo ms utilizado. En este proceso, las empresas adquirientes y adquiridas son unidas para formar un nuevo todo.

Desarrollo interno
Muchas empresas utilizan el desarrollo interno conforme explotan los recursos corporativos de manera incremental.

Inconvenientes
Es un proceso lento en que la empresa trata de construir recursos que no posee Existe el riesgo de que no resulte como se ha planeado

Beneficios
Permite la toma de decisiones incremental que da cabida a condiciones del entorno cambiante y al aprendizaje organizacional Reduce el riesgo al permitir a una empresa aplazar algunas de sus elecciones durante un largo periodo de tiempo (al no requerir gran compromiso de una sola vez, como las adquisiciones) Es la forma ms fcil de transferir recursos a un nuevo negocio. Cuando el recurso que se quiere explotar es una capacidad organizativa o un recurso intangible, la ruta preferida es el desarrollo interno pues los empleados encarnan su conocimiento tcito colectivo en el nuevo negocio. Las externalidades del proceso de desarrollo el aprendizaje y la experiencia se acumulan conforme el negocio crece Al desarrollar internamente, la direccin muestra compromiso con el desarrollo y la explotacin de los recursos de la empresa, lo que puede fomentar una cultura de emprendimiento de proyectos internos.

Alianzas
Las alianzas de todo tipo, sean empresas conjuntas, franquicias, participacin en el capital o acuerdos contractuales a largo plazo, estn diseadas para

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capturar los beneficios del desarrollo interno y de las adquisiciones mientras que evitan los inconvenientes de ambos.

Beneficios
Combina recursos complementarios para competir en un nuevo negocio. Permite conseguir el rango de recursos que necesitan para competir.

Inconvenientes
Aspectos relacionados al control y el liderazgo. Riesgo de que se desarrollen en una direccin diferente a la planeada, amenazando la eficacia de los supuestos y planes originales. Se pueden convertir problemticos en el largo plazo pues comprometen la flexibilidad, entre otros motivos. Los intereses pueden cambiar a lo largo de la alianza y hacerlo en sentidos divergentes. En el corto plazo, se compite por ser quien gana ms con la alianza.

As, en trminos generales, las alianzas pueden ser tiles para suplementar la base de recursos de la empresa, para conseguir acceder a activos y capacidades de los que carece la empresa, o para compartir el coste y el riesgo de una empresa mayor. Sin embargo muchas se desmoronan bajo el peso que supone tratar de equilibrar objetivos y necesidades opuestas.

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Captulo 7: Estrategias de adquisicin y de reestructuracin

Hitt, Michael A., Ireland Duane, Hoskisson.

Introduccin
Este captulo comienza abordando los diversos motivos para adquirir, se enfoca principalmente en las adquisiciones normales, no en las hostiles ni en las fusiones. Luego ve porque fracasan y porque tienen xito. Luego pasa a los modos de reestructuracin.

La popularidad de la estrategia de adquisicin y la de fusin

Ha sido muy popular en los ltimos aos. Si bien en la dcada de los 90 fue bastante masiva (11 billones de USD), ahora se ha vuelto menos debido a la crisis cerca del 2000. Actualmente la frecuencia de las adquisiciones es menor, pero sigue habiendo un nmero importante de ellas. Generalmente el precio de la accin de la adquirida sube y la de la adquiriente baja cuando se hace una adquisicin, principalmente por el escepticismo que sienten los inversionistas respecto a la probabilidad de que la adquiriente pueda lograr las sinergias que se requieren para justificar el precio ms alto pagado. Una fusin es la estrategia que utilizan dos empresas cuando convienen que integrarn sus operaciones sobre una base de relativa igualdad. Una adquisicin s la estrategia que utiliza una empresa para comprar el control o un inters de 100% en otra empresa, con la intencin de que la adquirida pase a formar parte de su portafolio como negocio subsidiario. Una adquisicin hostil es una clase especial de estrategia de adquisicin, en cuyo caso, la empresa meta no solicita nunca la oferta de compra de la empresa adquiriente.

Razones para una adquisicin

Mayor poder de mercado
Esto se da por la adquisicin de un competidor, un proveedor, un distribuidor, o una empresa que est en una industria sumamente relacionada, la cual puede permitir ejercer una competencia central y obtener una ventaja competitiva. Medios:

o Adquisiciones horizontales: funcionan bien en empresas similares, buscan explotar sinergias que se obtienen con los costos e ingresos. o Adquisiciones verticales: adquirir un proveedor o un distribuidor o varios

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de sus servicios o Adquisiciones relacionadas: adquirir empresa de un sector industrial muy relacionado. Es difcil lograr sinergias

Superar las barreras a la entrada

La adquisicin puede ser costosa, pero proporciona acceso inmediato al mercado al nuevo entrante. o Adquisiciones intrafronterizas: Las empresas que se expanden internacionalmente suelen encontrar altas barreras de entrada, con frecuencia utilizan adquisiciones para superarlas.

Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos al mercado
El desarrollo interno de productos y su introduccin exitosa requiere por lo general muchos recursos, entre otros tiempo, y ello debilita la posibilidad de obtener un rendimiento rentable de inmediato. Las adquisiciones te permiten acceder a recursos y productos ya existentes, pero nuevos para la compaa. Gracias a esto los rendimientos son ms previsibles (porque estn, no hay que arriesgarse a crearlos). Adems se adquieren de inmediato, por lo que es ms rpido.

Menor riesgo en comparacin con el desarrollo de nuevos productos

Es ms fcil calcular los efectos de una adquisicin que de un desarrollo de productos

Mayor diversificacin
Para las empresas es difcil diversificar sus lneas de productos a travs de desarrollar en lneas distintas que las que ya manejan e introducirlos a mercados que no manejan.

Reconfiguracin del alcance competitivo de la empresa

Las empresas pueden usar las adquisiciones para no depender tanto de uno o ms productos o mercados. Disminuyen su dependencia de mercados especficos.

Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades

Una empresa realiza adquisiciones para obtener capacidades que no posee.

Problemas para el xito de las adquisiciones

20% tienen xito, 60% tienen resultados decepcionantes, y 20% son un completo fracaso Por qu?

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Dificultades para la integracin

Algunos problemas de integracin son: la fusin de 2 culturas diferentes, la vinculacin de los sistemas financieros y de control, la creacin de relaciones laborales efectivas, y la solucin de problemas relativos al estatus de los ejecutivos de la empresa adquirida. La integracin es algo muy complejo e implica un gran nmero de actividades que si se pasan por alto, pueden desembocar en muchas dificultades.

Evaluacin incorrecta de la meta

La debida diligencia (due dilligence) es un proceso mediante el cual una adquiriente potencial evala a la empresa meta para la adquisicin. El resultado de no realizar un proceso completo de debida diligencia efectivo podra ser que la empresa adquiriente pague un precio excesivo por la empresa meta. En estos casos, el precio pagado tal vez no tenga relacin con el valor alcanzable.

Deuda grande o extraordinaria

Algunas empresas aumentaron de manera significativa sus niveles de deuda con el fin de adquirir empresas. Una deuda alta tiene varios efectos negativos como aumentar la probabilidad de quiebra, puede evitar la inversin en I+D, marketing u otros que sostengan su posicin estratgica en largo plazo.

Incapacidad para lograr la sinergia

Las empresas adquieren con la esperanza de crear sinergia privada, es decir competencias y capacidades que se crean solo entre estas dos empresas y no en la combinacin con otras. Las empresas suelen subestimar la suma de los costos indirectos de transaccin (tales como el tiempo), cuando calculan el valor de la sinergia que se puede crear mediante la combinacin y la integracin de los activos de la empresa adquirida con la adquiriente.

Diversificacin exagerada
Las empresas a veces llegan al punto de estar excesivamente diversificadas. La diversificacin relacionada requiere procesar una cantidad mayor de informacin que la que necesita la diversificacin no relacionada. La diversificacin excesiva da por resultado un declive en el desempeo, tras lo cual la organizacin con frecuencia se deshace de unidades de negocio.

Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones

En muchas empresas el afn por fusionarse sigue siendo como una adiccin: hacer tratos es mucho ms divertido e interesante que arreglar problemas fundamentales

Tamao excesivo
Muchas empresas buscan incrementar su tamao debido a las economas de escala potenciales y a un mayor poder de mercado. En algn punto los costos adicionales que se

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requieren para administrar esta empresa de mayor tamao sern superiores a los beneficios de las economas de escala y mayor poder de mercado.

Adquisiciones efectivas
20% son efectivas, 60% tienen resultados deficientes y 20% fallan por qu?

Cuando los activos de la empresa meta complementan los de la empresa adquirida entonces tiene ms xito Las adquisiciones amigables facilitan la integracin Los procesos de debida diligencia que implican la eleccin deliberada y cuidadosa de las empresas metas y la evaluacin de la relativa salud de las mismas contribuyen a las adquisiciones exitosas. o La adquiriente tiene holgura financiera o La fusionada mantiene una posicin de deuda baja y moderada Las que hacen nfasis en la innovacin La flexibilidad y la capacidad de la adquisicin apoyan el xito

Reestructuracin
Es una estrategia que utiliza la empresa para cambiar su conjunto de negocios o estructura financiera.

Downsizing
Reducir la cantidad de empleados y en ocasiones las unidades en operacin

Downscoping
La empresa se desprende de negocios, crear una empresa derivada o de alguna otra clase que le sirva para deshacerse de aquellos negocios que no estn relacionados con sus negocios centrales. Por lo general se describe como la tcnica para volver a enfocar su estrategia en sus negocios centrales.

Compras apalancadas
Es una estrategia mediante la cual una parte compra los activos de una empresa con el fin de que se vuelva privada. Una vez realizada la operacin, las acciones de la empresa dejan de cotizar en bolsa. Por lo general para financiar una compra de este tipo se incurre en una gran deuda, por eso se les dice apalancada. No es raro que se haga esta compra para luego hacer downscoping.

Resultados de la reestructuracin
Dado la experiencia que se llevan, el downsizing significa una prdida importante de capital humano. Adems de tener consecuencias en la reputacin. En general el downsizing ha trado problemas en el largo plazo.

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Por su lado, el downscoping ha trado resultados ms positivos pues la empresa reenfocada incrementa su capacidad de competir. Las compras apalancadas aumentan el riesgo financiero por la gran deuda. Adems por querer mejorarlas y venderlas suele tener un enfoque de corto plazo.

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Anexos
Mega-hper-punteo de temas del curso
El siguiente es un punteo sobre todas las cosas que creemos que trata el curso y por ende, tener en cuenta para el examen final. Tiene por objetivo contener toda la materia de DEE desglosada en base a los trminos e ideas principales que se tocan en cada punto. 1.

Anlisis Competitivo

a. Anlisis Externo i.Anlisis ambiental (social): PESTE 1. Factores Polticos y Legales 2. Factores Econmicos 3. Factores Sociales 4. Factores Tecnolgicos 5. Factores Ecolgicos ii.Anlisis industrial (de tareas): Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Siempre identificar la industria y concluir sobre su atractividad

1. Amenaza de Nuevos Entrantes a. Barreras de entrada i.Economas de Escala ii.Diferenciacin de Productos iii.Requerimientos de Capital iv.Costos de Cambio v.Acceso a Canales de Distribucin vi.Desventajas de costos independientes de la escala 1. Economas de aprendizaje 2. Acceso privilegiados a materias primas 3. Tecnologas propias

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vii.Poltica Gubernamental b. Reaccin del incumbente es fuerte si: i.Tiene los recursos para hacer frente ii.El crecimiento de la industria es lento 2. Amenaza de Sustitutos
Te genera un techo

Los productos substitutos que requieren ms atencin estratgicamente hablando son los que 1. tienen un tendencia a mejorar su relacin preciocalidad con el producto de mi industria 2. son producidos en industrias con altas rentabilidades. Los sustitutos toman rpidamente parte de mi valor si algo aumenta la competitividad en su industria o causa una baja en sus precios o una mejora en su calidad. 3. Poder de Negociacin de Proveedores a. Algunas empresas dominan en la industria proveedora, pero sta vende a muchas empresas. b. Su producto o servicio es nico o ha creado costos de cambio c. Los sustitutos no estn fcilmente disponibles d. Los proveedores poseen la amenaza creble de integrarse hacia adelante. e. La industria de compras adquiere solo una pequea porcin. 4. Poder de Negociacin de Clientes a. Cantidad adquirida por un comprador es alta b. Posibilidad de integracin de los compradores c. Proveedores alternos numerosos debido a producto estndar d. Cambio de proveedor es poco costoso e. Producto adquirido es parte importante de los costos del comprador, as existe una mayor sensibilidad al precio f. Un comprador obtiene pocos beneficios, y es, por lo tanto, sensible a los costos. g. El producto adquirido es poco importante en la calidad final o precio del producto del comprador. 5. Rivalidad de Competidores, es alto si a. Hay numerosos competidores y son similares en poder b. El producto es poco diferenciado o ha inducido pocos de

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costos de cambio c. Altas barreras de salida

Si un activo es especifico no hay un mercado de activos secundarios valiosos

d. e. f. g.

Alta diversidad de los rivales El crecimiento de la industria es lento Los costos fijos son altos o el producto es perecible La capacidad es aumentada en grandes proporciones

b. Anlisis Interno i.Enfoque basado en recursos 1. Supuestos a. Heterogneos (no todos tienen los mismos recursos) b. Inmviles (se pueden mover de una empresa a otra o es muy costoso) 2. VRIO
VRIO hace ventaja competitiva sostenible, si no est I es temporal. Esto difiere con el libro que dice que VRIO hace distintiva y la durabilidad y la inimitabilidad hacen la sustentabilidad.

a. Valioso b. Raro c. costoso de Imitar d. Organizado ii.Cadena de Valor Revisar las Actividades que aportan valor 1. value drivers 2. cost drivers c. FODA i.Fortalezas y Debilidades (Derivado del Anlisis Interno) ii.Oportunidades y Amenazas (Derivado del Anlisis Externo) d. Formulacin de la Estrategia Para un Posicionamiento Diferente i.Misin (de la UEN) ii.Visin (de la UEN) iii.Objetivos (de la UEN) iv.Estrategias genricas de Porter (Mercado Amplio o Limitado Competir por Costo o Diferenciacin) 1. Liderazgo en Costes Slo un lder en costo por industria 2. Diferenciacin 3. Foco en Costes 4. Foco en Diferenciacin v.Qu es lo que es la estrategia
Estrategia: teora (hiptesis) de una empresa sobre como obtener una ventaja competitiva

1. Eficiencia operacional: necesaria, pero no suficiente

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2. Una posicin estratgica sustentable requiere trade-offs a. Inconsistencias en imagen o reputacin b. De las actividades en si mismas c. De las actividades de control y coordinacin 3. Posicin estratgica requiere calces y ajustes a. Simple consistencia b. Refuerzo c. Optimizacin del esfuerzo 4. Calces y sustentabilidad a. Conjunto de actividades es difcil de imitar b. Ajuste con trade-offs 5. Busca una posicin valorada y diferente 6. A travs de la estrategia se busca una ventaja competitiva
La ventaja competitiva es la habilidad de la firma de crear mayor valor econmico que sus competidores

a. No es solo importante generarlo, sino tambin apropiarse de ello

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2.

Anlisis Corporativo

a. Corporacin i.Aspectos Corporativos: 1. Misin Corporativa 2. Visin Corporativa 3. Objetivos Corporativa 4. Organigrama ii.Rol de la oficina corporativa 1. Formulacin de la estrategia 2. Guardin de recursos 3. Funciones generales 4. Contexto administrativo a. Estructura organizacional b. Sistemas y procesos i.Sistemas de informacin ii.Sistemas de incentivos 1. Precios de transferencia iii.(Sistemas de) Control 1. Comportamiento a. Suele ser en aparatos corporativos grandes b. Requiere conocimiento por parte de los ejecutivos 2. Resultados a. til cuando unas pocas medidas describen desempeo b. til en estructuras simples, donde las divisiones tienen mucha

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autonoma y no afectan mucho a las dems c. til cuando no hay factores externos iv.Coherencia 1. Transferencia 2. Coordinacin (compartir) de actividades v.Proceso de liderazgo vi.Proceso de trabajo en equipo vii.Proceso de comunicacin iii.Unidades de Negocios -> Estn dentro del paraguas organizacional? 1. Los recursos limitan el scope de negocios con la expectativa de generar sinergia iv.Recursos Organizacionales 1. Identificando competencias centrales a. Debe dar acceso a mltiples mercados b. Debe hacer una contribucin significativa al beneficio esperado por el consumidor final c. Debe ser difcil de imitar 2. Perdiendo competencias centrales a. outsourcing b. renunciar al desarrollo por movidas cclicas del mercado 3. VRIO -> Deben aportar significativamente a la estrategia competitiva a. Valioso b. Raro c. Inimitable d. Organizacin 4. Generales V/S Especficos 5. On Going vs On Time 6. Compartidos 7. Transferibles a. Entre Unidades b. Casa Matriz i.Desde Casa Matriz a UEN ii.Desde UEN a Casa Matriz v.Sinergia:
Estas economas generan expectativas de sinergia, como finalmente se consiguen es a travs de los elementos controlables: estructura, sistemas y procesos.

1. Economas de mbito 2. Economas de escala 3. Economas de aprendizaje

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vi.Evaluacin de la estrategia corporativa: 1. Visin a. Clara b. Especifica 2. Consistencia interna

Alineacin de los elementos del triangulito

a. Ventaja corporativa i.Recursos <-> Negocios b. Control i.Estructura, sistemas y procesos <-> Negocios c. Coherencia i.Recursos <-> Estructura, sistemas y procesos 3. Consistencia externa a. Ajuste con el entorno 4. Factibilidad a. Plan de desarrollo de recursos b. Carga respecto al tiempo 5. Ventaja corporativa a. Negocios aporta beneficio corporativos? b. Son estos beneficios ms grandes que el costo de coordinacin? c. Es esta agregacin de valor mayor que cualquier matriz corporativa posible o estructura de gobierno? d. Revisar flujo de la creacin de valor en el tiempo b. Estrategia Corporativa (cap. 7, Wheelen) i.Estrategia Direccional 1. Estrategia de Crecimiento a. Integracin i.Vertical ii.Horizontal iii.La integracin puede ser: completa, reducida, casi integracin y contrato de largo plazo. b. Diversificacin i.Concntrica (RELACIONADA) ii.De conglomerado (NO RELACIONADA) 2. Estrategia de estabilidad a. Pausa y proceso con cautela b. Sin cambio c. De beneficios 3. Estrategia de reduccin

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a. b. c. d. 3.

De cambio De empresa cautiva De liquidacin/desinversin De quiebra/liquidacin

Expansin diversificada
a. Eleccin de los negocios i.Encaje de recursos con negocios 1. Los recursos deben: a. Ser competitivamente superiores en el nuevo negocio b. Ser factores clave de xito en el nuevo negocio c. Ser replicables en nuevos negocios d. La empresa debe tener una estrategia para construir los que no tiene ii.Recursos y su especificidad 1. Los generales suelen servir para ms mercados, pero proveen pocas rentas y rara vez son parte de ventajas competitivas 2. Los especficos permiten una diversificacin menor, pero suelen ser ms crticos para las ventajas competitivas b. Modos de expansin i.Fusiones y adquisiciones 1. Beneficios a. Ms rpido b. Deja a un posible competidor fuera 2. Inconvenientes a. Ms caro b. Solo una parte de los recursos de la adquirida te interesan 3. Razones para hacerlo a. Mayor poder de mercado b. Superar barreras de entrada c. Costo y velocidad de nuevos productos d. Menos riesgo que desarrollo interno e. Mayor diversificacin f. Menor dependencia de mercados especficos g. Aprendizaje de nuevas capacidades 4. Por qu fallan? a. Dificultades en la integracin b. Mal due diligence c. Deuda grande d. Tamao excesivo e. Hubris f. Incapacidad de lograr la sinergia

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5. Factores de xito (para buena adquisicin) a. Activos son complementarios b. La adquisicin es amable c. El proceso de due diligence es completo i.La adquiriente tiene holgura financiera ii.La adquirida tiene poca deuda d. Enfoque en la innovacin e. Flexibilidad y capacidad ii.Desarrollo interno 1. Beneficios a. Incremental b. Internaliza el aprendizaje c. Potencia enterpreunership interno 2. Inconvenientes a. Lento b. Riesgoso iii.Alianzas 1. Beneficios a. Acceso a activos complementarios b. Rapidez en conseguir activos para competir 2. Inconvenientes a. Perdida de control b. Ayuda a un posible competidor c. En el largo plazo suelen ser problemticos pues comprometen flexibilidad

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