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EXPERINCIASDEINTERNACIONALIZAODEEMPRESASBRASILEIRASEMUMCONTEXTOGLOBALIZADO HomeroJorgeMazzola

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ISSN19843372

ARTIGOS

EXPERINCIASDEINTERNACIONALIZAODEEMPRESASBRASILEIRASEMUMCONTEXTOGLOBALIZADO BRAZILIANCOMPANIESINTERNATIONALIZATIONEXPERIENCESINAGLOBALCONTEXT

HomeroJorgeMazzola
MestreemAdministraopelaPUCSP,professordaUNICID. Email:hjmazzola@uol.com.br
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Recebidoem29/05/2007.Aprovadoem30/03/2008.Disponibilizadoem10/06/2009. AvaliadopeloSistemadoubleblindreview EstratgiaeNegcios,Florianpolis,v.1,n.2,jul./dez.2008 http://portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/index

Copyright2008UNISULPPGA/EstratgiaeNegcios.Todososdireitosreservados.Permitidacitaoparcial,desde queidentificadaafonte.Proibidaareproduototal.Emcasodedvidas,consulteoeditor: terezinha.angeloni@unisul.br;(48)32291932.


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EstratgiaeNegcios,Florianpolis,v.1,n.2,jul./dez.2008

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RESUMO Este artigo aborda algumas experincias de internacionalizao desenvolvidas por empresas brasileiras de bens e servios. Objetivase apresentar as condies gerais em que se desenvolveramosempreendimentosinternacionais,analisandodeumaformamaisabrangenteas estratgias utilizadas e os resultados obtidos. A literatura tem apresentado estudos de casos, focados principalmente em organizaes do primeiro mundo, sendo poucos os estudos de internacionalizao de empresas de pases ditos emergentes e menos ainda de pases latino americanos.OamplodomniodasgigantesmultinacionaisdaEuropa,JapoeEstadosUnidostem decertaformaobscurecidoasexperinciasdeinternacionalizaodeempresasdepasescomoo Brasil,pormhexemplosquemerecemserabordadoseconhecidos.Apesardopoucotempoem que vem se desenvolvendo a ao exportadora brasileira com resultados significativos, os resultadosalcanadosmostramumcaminhopromissor,seaesfocadasforemtomadaspelopas como um todo. Os exemplos abordados representam casos mais conhecidos e outros que permanecemdesconhecidosdopblicoemgeral,masquetrazememsigrandesliesquedevem sercompartilhadas. Palavraschave:Internacionalizao.Estratgias.EmpresasBrasileiras. 1INTRODUO amplamente abordado na teoria administrativa que atualmente presenciase um mercado global altamente competitivo que impele as empresas na busca de vantagens competitivas sustentveis. Superar a concorrncia e obter retornos significativos do capital investido requer estratgias consistentes com os objetivos da empresa e suficientemente inteligentesparaidentificaroportunidadesdenegciosantesdoqueoscompetidores.Formular estratgiasinteligenteseimplementlasadequadamentesograndesdesafiosparaasempresas, em sua busca de melhores resultados no s em seus mercados domsticos, mas no mbito mundial. Nesse contexto a globalizao exerce papel fundamental. A progressiva abertura de mercados,outrorainacessveiscompetiomundial,permitiuquesedeflagrasseummovimento crescente de internacionalizao, entendido como um processo crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operaes com outros pases fora de sua base de origem (FDC,1996,p.21).Adecisodeinternacionalizarseobedecelgicadaempresadesobreviver, EstratgiaeNegcios,Florianpolis,v.1,n.2,jul./dez.2008 85

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crescer e se perpetuar, ao ampliar sua penetrao em outros mercados e ganhar experincia global,sejagerencial,sejaoperacional,sejatecnolgica. Aexperinciabrasileiradeinternacionalizaodesuasempresastemseintensificadonos ltimos20anos,seguindoacorrentemundial,aproveitandoaaberturademercados,oaumento de oportunidades a nvel global, e a necessidade de desenvolvimento de novas capacidades, competnciasevantagens,quesofavorecidaspelaintensacompetitividadeinternacional. Oobjetivodesteartigoapresentardeformasucintaalgunscasosdeinternacionalizaoe estratgiasutilizadasporempresasbrasileirasdeserviosedebens,abrangendocasosdesucesso e tambm de fracasso, visando registrar as lies aprendidas como fonte de conhecimento e subsdiosparaadefiniodeestratgiasfuturasporempresasbrasileiras. 2REFERENCIALTERICO Nesta seo, apresentamos as linhas gerais das teorias sobre processos de internacionalizao dividas em dois tpicos. O primeiro aborda as motivaes que levam as empresas a decidirse pela internacionalizao e o segundo se aprofunda nas estratgias especficasapresentadaspelaliteraturapertinente. 2.1ADECISODEINTERNACIONALIZARSE Umdosobjetivosmaioresdaempresasuasobrevivnciaemcondiessustentveis,com perspectivasdecrescimento.Asatuaisteoriasdeadministraoestratgicaapresentamacriao de competncias essenciais e vantagens competitivas como elementos imprescindveis para sua consecuo.Oeventualsucessodomsticoincentivaosonhodecrescimentoanvelglobalcom suas mltiplas oportunidades. Inmeros casos de empreendimentos multinacionais bem sucedidos, que possuem o valor de um benchmarking, tm incentivado novas aes rumo aos mercados externos. A deciso de internacionalizao se liga a fatores como, a evoluo tecnolgica, a proximidade dos clientes, a superao de barreiras protecionistas, o explorar de vantagenscompetitivasexistentesnopasdeorigem,oexplorardeoportunidadesespecficasde umnegcio,aumentarociclodevidadeprodutos,aantecipaodasprticasdaconcorrncia,a aproximao das fontes de recursos financeiros, da mo de obra e das matrias primas mais abundantesebaratas.

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Um facilitador dos processos de internacionalizao representado pela formao de redes de relacionamento que propiciam um aumento de sinergia pelo aproveitamento de complementaridades entre parceiros, alm do compartilhamento de conhecimentos e riscos. Nesse contexto, surgem outras formas de cooperao que podem envolver agentes como governos, sindicatos, associaes civis e outros, dentro de um conceito global. Diversos outros fatores inerentes internacionalizao, e que agem como inibidores ou motivadores deste processo,podemserdivididosemduascategoriasprincipais:macroeconmicoseorganizacionais. Os primeiros so externos empresa, sendo que o exemplo de Brasil e Chile ilustra bem sua relevncianadecisodasempresasseinternacionalizarem.Apartirdadcadade30,movidopela escassez de divisas, o Brasil adotou medidas de proteo a sua indstria nascente com um programadesubstituiodeimportaesquevigorouatadcadade80.Oaparentegigantismo dopaseaabundnciaderecursosnaturaisfacilitaramofechamentodomercadointerno,coma adoodepolticasdotipovoltadasparadentro. Apesar de aparentemente bem sucedido, este programa de exportaes se apoiou na ampla concesso de incentivos fiscais e de crdito, que ajudaram a mascarar a nossa falta de competitividadedecorrentedapoucaexposioconcorrnciainternacionalebaixaatualizao tecnolgica. Como decorrncia desse perodo de fechamento de nossa economia competio internacional, houve uma ntida perda da competitividade, resultando em uma sensvel diminuioemnossainserointernacional,de2,4%em1950para0,9%em1990,percentualque ainda se mantm, apesar da melhoria em qualidade e aumento da diversidade de produtos e serviosexportadosqueopasapresentaatualmente.OChileporoutrolado,queatoinciodos anos 70 teve sua economia amplamente dominada pelo governo central, sofreu uma sbita reviravolta em suas polticas de mercado conduzida pelo novo governo militar que, a partir de 1973iniciouumaamplareformadomercadochileno,nitidamentefocadonosistemafinanceirodo pas e no mercado de capitais. Esse processo renovador foi devidamente continuado pelos governosdemocrticosquesesucederam,comnfasenadiminuiodebarreirasalfandegriase aumentodaexposiodomercadolocalcompetiointernacional.ProcurousenoChile,seguir a lgica da vantagem competitiva sustentvel, onde, por meio de polticas industriais e de promoo de exportaes consistentes, privilegiaramse setores e empresas realmente competitivasnombitomundial,quedessaformaestrategicamenteseorientaramnosentidoda especializaoedadinmicadecrescimentodademandainternacional(KHANNA,1992).
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Sob a tica dos fatores organizacionais, devese inicialmente enfatizar que empresas so grupos sociais motivados por necessidades e carncias que devem ser atendidas dentro de um contexto social maior. A empresa situase no contexto de uma cultura me definida pela sociedadequeahospeda,maspossui,tambm,caractersticasprpriasquedelimitamemoldam suas aes e possibilidades, seja no mercado interno, seja no externo. H sempre que se considerarasimbioseentreempresaseaspessoasqueaconstituem,cujasdecisessobaseadas em fatores fortemente subjetivos e personalizados. Empresas so agrupamentos de recursos fsicos, financeiros, organizacionais e humanos cujas caractersticas lhe conferem um carter diferencialem relao aos concorrentes. principalmentepor meio de seu fatorhumano que a empresa desenvolve capacidades, competncias e vantagens que lhe permitem enfrentar o mercado. imprescindvel que atue constantemente no sentido de renovarse continuamente, muitas vezes at se reinventando, permitindolhe estar frente dos demais concorrentes. Entretanto,principalmentepelasuaculturaorganizacionalepeloperfildesuaslideranas,que seencontramoselementosdeterminantesqueexplicamasrazesporquealgumasorganizaes buscamatdemaneirapioneiraomercadoexterno,criandoumaposturaglobal. Nesse sentido, lideranas visionrias e comprometidas exercem um papel primordial. Estudos de casos mostram que empresas que tm vocao internacional, geralmente possuem umaculturainternadefinidaecoerentecomessalinhadeatuao,pormeioda qualvalorizam pessoas, incentivam o compartilhamento do conhecimento coletivo, estimulam a inovao, enfrentamdesafiosdentroderiscoscalculados,buscamaexcelnciaorganizacionaleperseguem posiesdeliderananosmercadosemqueatuam. Tais organizaes utilizam seus empreendimentos internacionais como uma verdadeira escola, onde adquirem conhecimentos valiosos. Identificam e aproveitam oportunidades de desenvolvimento e aprimoramento constantes, enxergando o mercado global como uma continuidade natural de seus mercados domsticos. Muitas dessas empresas iniciaramse globalmentemedianteprocessosdeensaioeerro,emautnticosMomentosdaVerdadecomo protagonizados por Carlson (1990), em situaes nas quais freqentemente tiveram que se deparar com clientes exigentes e concorrentes poderosos. Nem sempre se saem vitoriosas, e algumas sucumbem. Outras, valendose de suas competncias e vantagens, aprimoram seus processosetornamseilhasdeexcelncia.H,entretanto,inmeroscasosemqueessedesejo deconquistarmercadosinternacionaisfoiobscurecidoerechaadopelaposturadoimediatismo
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de resultados ou para cobrir aquecimentos temporrios no mercado domstico, as chamadas bolhasdeconsumo,semumapreocupaomaioremseconstruirumaestabilidadeduradoura noambienteexterno.Sodiversasasrazesquelevamasempresasaoexterior.AFundaoDom Cabral (FDC, 1996) identificouas no mbito brasileiro, revelando que a liderana de seus gestoresoprincipalfatornadecisodesadadasempresasnacionaisparaomercadoexterno com60%dasrespostas,seguidadeganharnovosmercadosebemfrentedeaproveitaros incentivos da poltica de promoo s exportaes. Seus resultados indicam a existncia de lderesbrasileirosvisionriosqueenxergamnainternacionalizaooportunidadesdecrescimento eaprendizadoquemuitasvezesomercadodomsticonopropicia. 2.2ESTRATGIASDEINTERNACIONALIZAO A histria empresarial tem demonstrado que freqentemente o caminho da internacionalizao das organizaes tm sido difcil, tortuoso, exigindo intenso envolvimento, conhecimento, aprendizado e, muitas vezes, vultosos investimentos, representando grandes desafios, mas tambm que se conduzido de forma inteligente, tem sido recompensador. Internacionalizarse muito mais do que se manter indefinidamente em um setor e/ou em determinado pas. o ato de adquirir uma postura internacional voltada para o melhor aproveitamentodesuascompetnciasessenciaisevantagenscompetitivasemtodasasregiesdo planeta que lhe ofeream reais possibilidades de resultados positivos, possibilitando seu crescimento.Aestratgiadeinternacionalizarsetemcomopressupostostrsdesafios,ocultural, o tecnolgico e o da relatividade nos relacionamentos. O primeiro abrange o estudo, o conhecimentoeorespeitosculturalocais,ondeaorganizaoestaratuando.Inmeroscasos de fracasso registrados pela literatura devemse miopia, ignorncia e teimosia da classe dirigente, ao tentar implantar sua prpria viso de mundo a outras sociedades. O segundo, tecnolgico, baseiase no fato que condio essencial para firmarse internacionalmente, a contnua evoluo e atualizao tecnolgica. O terceiro desafio implica na capacidade de relacionarse com o diferente em cada pas alvo, representado por instituies como governo, sindicatos,almdeparceiroseconcorrentes,buscandosemprerelaesdotipoganhaganha,que so mais facilmente viveis por meio da formao de redes amplas de relacionamento. O fenmeno da globalizao que permeia nosso planeta cobra um alto preo para quem deseja manterseisolado,normalmenteaprpriasobrevivncia.SegundoBartletteGhoshal(1992),num ambiente de crescente complexidade, diversidade e mudanas como o da globalizao, as
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organizaesnopodemagirdentrodeestruturasunidimensionais,simtricaseestticas.Devem, aocontrrio,criarumacapacitaoorganizacionalparalidarcomessacomplexidadeedinamismo, em vez de neglos, transformandoas em fonte de vantagens competitivas. O ambiente globalizadocheiodearmadilhasebarreiras,eacapacidadedeseorganizaremredesvaliosa nessecontexto,noqualasrelaessedoemtodososnveiseemtodosospases. Umdosmaioresobstculosaoprocessodeinternacionalizaodasorganizaes,segundo Johanson e Vahlne (1977) a falta de conhecimento, o que lhe dificulta estabelecer vantagens competitivas. Segundo Fleury e Oliveira (2001), um dos desafios colocados s empresas descobrir as formas pelas quais o aprendizado dentro da organizao pode se estimulado e o conhecimento pode ser administrado para atender de forma superior suas necessidades estratgicas.Dessemodo,oconhecimentoadquiridopelaempresadecorrentedaexperinciaem determinado mercado alvo fator fundamental para novos processos de internacionalizao. Progressivamente a empresa se internacionaliza investindo recursos de maneira gradual, adquirindo conhecimento sobre determinado mercado, aumentando sua aptido para investir novamentenomercadoeassimsucessivamente(REZENDE,2002).Omercadoglobalbaseiaseem informao e conhecimento intensivos. Para sobreviver neste ambiente, devese aprender a aprender (BARTLETT; GHOSHAL, 2000). Esta a capacitao central que permite a uma organizao escalar a Curva de Valor que lhe propicia as maiores vantagens competitivas. Aproveitar experincias passadas valioso, o que lhe permite explorar intensamente as competnciasevantagensquepossuinopasdeorigem,antesdeinvestirnaaquisiodenovas capacitaes, evitando, portanto, drenar recursos que podem ser vitais para sua prpria sobrevivncia.Entretanto,oprocessodeinternacionalizaocomplexoeoutrosfatoresdevem ser analisados para a criao de estratgias consistentes e eficazes, como por exemplo: a falsa seguranadosucessodomstico,quemuitasvezesdaosdirigentesailusriasensaodeuma capacitao global organizao; a necessidade do conhecimento das realidades locais do pas alvo; a utilizao de recursos humanos locais, como forma de diminuir riscos e custos; prticas regulatriaslocais;distnciasgeogrficas,dificuldadeslogsticasetc. Segundo Mariotti (2000), um CEO americano envolvido com operaes de internacionalizaodeorganizaes,existemalgunserroscomunsqueasempresascometemem suasestratgiasdeentradaemoutrospases.Taisequvocossonormalmenteumacombinao deinexperincia,ignornciae/ouarrogncia:
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Falta de vontade em fazer os investimentos e compromissos necessrios com pessoas e tempoparaconsolidao; Subestimar a complexidade envolvida. Empreendimentos internacionais apresentam normalmentemaiorduraoqueosdopasdeorigemeexigemexpertiseinternacional; Faltadeenvolvimentodaaltadireoatqueumacriseseinstale; Sistemasconfiveisdecontroledosinvestimentosprecisamserimplantados; Operao da subsidiria vista como incremental e recebe baixa prioridade, com inadequadoaportefinanceiroesuportegerencial; PlanoEstratgicodeMarketingdeveconsideraromercadocaseirocomoimportante,mas nocomoonicoimportante; Formaode JointVenturesoualianascomcompetidoreslocaisemposiominoritria, que geralmente acaba na dissoluo da parceria. Um acordo 5050 provavelmente o melhorarranjo,favorecendobenefcioseqitativosaambos. Uma vez que a organizao tenha se decidido pela internacionalizao, a estratgia de entradadeveseranalisadacuidadosamente.Cadapaspossuipeculiaridades,cujoconhecimento imprescindvel e pode abrir o mercado ao pretendente, sendo porm, imprescindvel, um planejamentodetalhadodemarketinginternacional,quepassanecessariamentepelasestruturas decusto,estudodosdiversosfatoresanteriormentediscutidoseanlisedosambientespolticoe econmico de cada pas alvo. Estratgias de entrada e anlise de riscos caminham lado a lado. Riscos crescentes acompanham as seguintes seqncias de estratgias de entrada: exportaes, licenciamento,JointVenture,alianasestratgicaseinvestimentodireto(KOTABE;HELSEN,2000). Estratgias de ingresso que representam menor envolvimento da empresa demonstram seumenorcomprometimentocomomercadolocaleumamenordisposioparaaceitarriscos, comonasexportaesdiretas.Nestecaso,aorganizaodiminuisuaexposio,masgeralmente limita suas oportunidades de um melhor aproveitamento de suas competncias e vantagens. Outras, mais arrojadas, preferem correr um maior risco e decidemse pelo investimento direto estrangeiro.Umnmerocrescentedeorganizaesmultinacionaisestadotandoumaabordagem flexvelestabelecendosubsidiriasemalgunspaseseJointVenturesemoutros,oqueexigeainda maiorvisoeflexibilidadegerencial.Esperasequeofuturotraroutrasformasdeestratgiasde entradadesafiandoaindamaisaclassedirigenteinternacional(JEANNET;HENNESSEY,1992).

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Independentementedaformadeentradaaempresadevesercompetenteparaexploraros mercadosondeatuareaprendercomeles.Umaempresaembuscadefornecedoresdematrias primasoudeoportunidadesdemercadoaoredordomundotermaiorprobabilidadedetomar conhecimentodenovastecnologias,dasnecessidadesdemercadosnoatendidasedefontesde produodebaixocusto(BARTLETT;GHOSHAL,1992).Alinhadacomestaperspectiva,cadalocal onde as subsidirias esto instaladas, desde que provido de recursos especficos, pode significar uma fonte de inovaes e criao de vantagens competitivas para a corporao como um todo (BIRKINSHAW;HOOD;JONSSON,1998). Todo o arcabouo terico aqui discutido refora a idia que processos de internacionalizaodeempresasnosotarefasquepodemserconduzidasdeformasimplistae superficial, exigindo anlise e planejamento consistente, nos quais os diversos fatores de influncia devem ser verificados e avaliados. Enfatizase uma vez mais que nesse contexto fundamental a existncia de lideranas visionrias para guiar a organizao no difcil terreno internacional, assim como a prpria experincia anterior e o conhecimento de experincias de outrasempresas,queseconstituememimportantessubsdiosparaqueasestratgiasdefinidas atinjamosobjetivostraadospelaorganizao. 3METODOLOGIA Neste trabalho so apresentadas algumas experincias de internacionalizao desenvolvidas por empresas nacionais e subsidirias brasileiras e as lies aprendidas das estratgiasaplicadas.Aopometodolgicaescolhida,representadapelapesquisaqualitativapor meio de estudo de casos, possui carter exploratrio, considerandose que, em problemas nos quaisoconhecimentodisponvelmuitoreduzido,oestudoexploratrioomaisrecomendado (SELLTIZ;WRIGHTSMAN;COOK,1987).SegundoYin(2001),estudodecasossopreferidosquando ofocodapesquisaestrelacionadoaquestesdecomoouporqueenoamensuraodos fatos,quandoopesquisadorpossuipoucacompreensosobreofenmenoestudadoequandoa pesquisafocadaemfenmenoscontemporneos,emcontextosexistentes. Freqentementeapesquisaqualitativavistacomoumtrabalhopreliminar,usualmente como parte de um programa de pesquisa multiestgios ou como precursora de um estudo de campo de maior abrangncia, exigindo longo tempo de execuo, particularmente quando altos nveisdeexpertisesoutilizadosemsuaexecuoeavaliao.(SAMPSON,1996).
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4INTERNACIONALIZAODEEMPRESASBRASILEIRAS:ASLIESAPRENDIDAS Nas ltimas duas dcadas houve um significativo avano na expertise gerencial brasileira com vis para a internacionalizao, e que se acentuou aps o fim do governo militar com a aberturademercadosconduzidapeloexpresidenteCollorapartirde1991.Apesardeterocorrido de forma brusca, em que ficou patente a carncia de uma anlise mais profunda das possveis conseqncias dessa abertura, e que causaram um desequilbrio no mundo organizacional brasileiro, quando as empresas nacionais, majoritariamente despreparadas para a competio internacional, foram colocadas em confronto direto com poderosas multinacionais vidas por novos mercados e mais bem preparadas para o embate global, houve um saldo positivo representada pela reao paulatina da classe empresarial brasileira, que progrediu em sua capacitao gerencial internacional. Entretanto, observase ainda uma forte influncia de nossa cultura domstica e bairrista no crculo gerencial e uma ntida preferncia dos executivos brasileiros em permanecer no mercado domstico, mas que vem mudando paulatinamente nos ltimos anos. Diversos fatores contribuem para isso, como por exemplo, o insuficiente conhecimentodalnguainglesa.Estudosfeitosrecentementeapontamquesomentecercade12% daaltadireoempresarialbrasileiradominaesteidioma. Ainternacionalizaosurgecomoumanecessidadevitaldesobrevivnciaemummundo globalizado.Adespeitodarelativainstabilidadeeconmicamundial,oBrasil,porsuasdimenses continentais, pelo seu mercado e pelas mudanas estruturais que est implementando atualmente, ainda uma das atraes do mercado mundial, com amplas possibilidades de incrementodesuasrelaescomerciais.AcordosemvigorcomooMercosuleoutrosemfasede negociaocomoaALCAenegociaespromissorascomblocoscomoaUnioEuropia,almde vriosacordosbilaterais,representamdesafios,mastambmoportunidades.Governoeempresas precisam se conscientizar de forma mais ampla sobre a necessidade de competir globalmente, abrangendo no somente os grandes grupos, mas tambm as mdias e mesmo pequenas empresasque,seagrupadasconvenientemente,sejaem clusters,sejapormeiodecooperativas, podero usufruir economias de escala e aumentar sinergias. Exemplos de clusters como o da Cooperativa da Cachaa (Coocachaa), em Minas Gerais e o dos fruticultores do vale do So Francisco entre Bahia e Pernambuco demonstram sua viabilidade. Em ambos, a unio de pequenos produtores viabilizou estratgias vencedoras em mercados da Europa e sia,

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possibilitadaporintermdiodocompartilhamentodeestruturascomunsdemarketing,logsticae garantiadefornecimento. Internacionalizarseatualmente,umgrandedesafioparaasempresasbrasileiras,sendo vitalquehajaumadifusodaconscientizaodainternacionalizaoemtodaacadeiadevalorda organizao,enosomentenasreasdiretamenteafetadaspelosinvestimentosexternos.(FDC, 1996, p. 174). O Brasil tem ainda um longo caminho a percorrer na arena internacional. Sua experinciainternacionalrecenteesuaparticipaonomercadoglobalincompatvelcomseu tamanho econmico, sendo poucas as empresas que realmente competem internacionalmente. Entretanto, devese ressaltar que h vrios exemplos de organizaes nacionais ou subsidirias brasileiras de grupos multinacionais que vm desenvolvendo empreendimentos significativos no mercado internacional, alguns praticamente desconhecidos do pblico e que merecem ser apresentados. A Construtora Norberto Odebrecht (CNO) a maior empresa de engenharia brasileira segundo o ranking das 500 maiores empresas da revista Exame de 2004, tendo alcanado um volume de vendas em 2003 de US$ 922,2 milhes. Ocupou em 2003 a 75a posio no ranking nacionaldasmaioresempresas,efiguravaem2002,segundoorankingdarevistaamericanaENR

EngineeringNewsRecord,em29olugarentreasmaioresconstrutorasinternacionais.Oplanode
expansoglobaldaempresafoiforjadonadcadade70porseufundador,NorbertoOdebrecht, que durante o chamado milagre econmico brasileiro" planejou a expanso da empresa na Amrica Latina, frica, Europa e Amrica do Norte, enquanto a maioria das construtoras brasileirasfocavaomercadointerno,superaquecidoporencomendasdogovernomilitar. Muito antes que a palavra globalizao virasse um lugarcomum, Norberto Odebrecht previuqueparasemantercomoumaempresadeprimeiralinhaaorganizaodeveriaatuarcom agressividade no mercado externo, uma vez que as construtoras estrangeiras no tardariam a entrarnoBrasil.ParaissofoifundamentalsuaaonosentidodetransformaraOdebrechtemum conglomeradofuncionandocomoumaconfederaodefirmasmenores,geiseflexveis. Seguindo essa filosofia, a empreiteira iniciou sua escalada internacional, desembarcando no Peru em 1979, construindo a hidreltrica de Charcani V no altiplano andino. Progrediu continuamente e atualmente est estabelecida em 15 pases da Amrica Latina, Oriente Mdio, Angola,EUAePortugal.Desdeento,conseguiucolocaremseucurrculomaisde40contratosde
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rodovias, metrs, aeroportos e hidroeltricas, alm de complexos hoteleiros e residenciais, transformandose em uma verdadeira empresa global. Seu crescimento mesmo em mercados extremamentecompetitivoscomooamericano,ondesuasmargenssolimitadssimas,sedeveua umacombinaodeexpertisenosetordeservioseparceriasestratgicascomempresaslocais,o que atesta sua vocao para estruturarse em redes de relacionamento, que se revelam importantesnaatuaointernacional.(PIMENTA,2002) A construtora Odebrecht considerada como um dos grandes exemplos de sucesso de internacionalizaodeempresasbrasileirasque,entretanto,nofoifcildeobter.Grandeparte domritodevesevisoepersistnciadeseulderefundador,queacreditounaspossibilidades do mercado internacional e escalou gradativamente a curva de valor, partindo de mercados menores na Amrica Latina, com maior proximidade cultural, porm com distintos regimes polticos e legislaes at o mercado mais desejado, os Estados Unidos. A cultura interna da organizaoassentadasobreacrenanodesenvolvimentoetransfernciadeconhecimentos,no aprendizado,naformaodeparcerias,nadescentralizaodaestruturafuncional,naexperincia e anlise crtica dos negcios, entre outros, tm sido fundamental para a perpetuao da organizao. Nesse contexto, a formao de alianas estratgicas nos vrios mercados em que vem atuando, principalmente em pases desenvolvidos, juntamente com as lies aprendidas no prprio mercado brasileiro, foram fatores determinantes que contriburam para moldar a organizaoatual.Suaflexibilidadeemseadaptaradistintoscontextostambmtemcontribudo para os resultados alcanados. No mercado americano, por exemplo, a empresa teve que "reaprender"engenharia,obrigandoseusexecutivosaseentenderemcomumambientecultural, tecnolgicoelegislativobemdiferentedobrasileiro.Fatorescomoosistemainglsdepolegadase a forte presso de grupos ambientalistas representam bem essa diversidade. A histria comprovadadesucessodaOdebrechtrevelaqueainternacionalizaonopodeserconduzidade formasimplista,sobpenadefracasso,massimfrutodetrabalhoeanlisedetodoumconjuntode fatoresinternoseexternosempresa,cujoentendimentovitalparaqueasestratgiasdefinidas produzamosresultadosesperados. Outra grande construtora brasileira, a Camargo Corra, no teve uma experincia de internacionalizaobemsucedida.Nocomeodosanos90passouaatuarnaFlrida,construindo vrias escolas pblicas, mas acabou se desinteressando do mercado americano, fechando seu EstratgiaeNegcios,Florianpolis,v.1,n.2,jul./dez.2008 95

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escritriopoucosanosdepois.OperouemoutrospasesdaAmricadoSul,nosquaistambmno semanteve.Atualmente,suaunidadedenegciosdeengenhariavemtentandoconseguirclientes novamente na Amrica Latina, em projetos de ligao fsica com pases limtrofes, e outros projetosnoexteriorfinanciadospeloBNDES. Devese ressaltar que investidas internacionais mal sucedidas cobram um alto preo da organizao.Aoiniciarumprocessodeinternacionalizao,hquesevencerosmedosinternos decorrentesdeumaoperaoemreasdesconhecidas,oqueassustageralmenteosempresrios, poissetraduzemumcaminholongoapercorrer,exigindoumplanejamentoestratgicoacurado. Quando h insucesso, geralmente as vozes domsticas internas contrrias a este tipo de investimentoselevantam,reafirmandosuaspostulaesbairristas,imediatistaselimitadas,oque criaumagrandebarreiraanovosinvestimentosinternacionais.Freqentementenessassituaes aprpriaculturaorganizacionaleafaltadelideranasvisionriasepersistentescolaboramparao insucesso. Outra organizao com uma histria de insucesso na arena internacional, mas que tenta reverter, a Natura, uma empresa brasileira de cosmticos que foi escolhida como a mais admirada empresa brasileira por trs anos consecutivos. Com uma posio confortvel no mercado domstico, com crescimento que chegou a mais de 40% ao ano, a empresa acreditou quesuainternacionalizaoseriaumacontinuidadenaturaldomercadobrasileiro.Entretanto,as operaes conduzidas nos pases limtrofes como Argentina, Peru, Chile e Bolvia foram insignificantes, respondendo por menos de 3% dos negcios. Pesou intensamente para estes resultadospfiosousoexcessivodeexpatriadosbrasileirosnamdiagernciadassubsidirias, ao invs de se aproveitar a capacidade local. A pouca credibilidade dos brasileiros junto aos clientes locais dificultou a consolidao do negcio externo. Alm disso, a empresa optou por replicar o sistema de vendas diretas usado no Brasil e acabou esbarrando numa saturao de mercado,poisaspossveisvendedorasjestavamocupadasoferecendoprodutosdeconcorrentes comoAvonedevriasempresaslocais. Apesardosmausresultadosinternacionais,aNaturaestconscientequeseucrescimento depende de uma participao ativa no mercado internacional. A experincia no mercado latino americano, apesar dos resultados insuficientes, revelouse um importante aprendizado, que a auxiliounadecisodereinvestirnovamentenomercadoglobal.Porm,destavez,aNaturano deverepetiroserroscometidosanteriormente.Aempresaestdesenvolvendoumnovoprojeto, EstratgiaeNegcios,Florianpolis,v.1,n.2,jul./dez.2008 96

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querecebeuonomedeEkos,dogregooikos(nossacasa),dotupiguaraniek(vida)edolatim echo(tudooquetemressonncia).Aproveitandoacrescentepreocupaomundialcomomeio ambientee tambm a exuberante biodiversidade de nossas florestas, sobretudo a amaznica,a Natura desenvolve este projeto ambicioso baseado no aproveitamento sustentvel da biodiversidade brasileira. Trs pilares o norteiam: uso de ativos brasileiros, sustentabilidade ambientalesocialdaoperaoeaproveitamentodastradiespopulares.Apoiadoemumamplo plano de investimento em pesquisas e desenvolvimento a linha de produtos Ekos j est estreando na Europa e Estados Unidos. O sistema de vendas diretas, utilizado no Brasil e na AmricadoSul,serabandonadonosdemaismercados.Segundoseusexecutivos,aNaturater de aprender a lidar com o varejo como canal de vendas procurando aproveitar as reais oportunidadesdoambienteexternoaltamentecompetitivo.(VASSALLO,2003) No setor de telecomunicaes h um caso de internacionalizao de servios de engenharia intensivos em conhecimento desenvolvido pela empresa Beta, uma subsidiria de portemdiodeumgrandegrupojaponsdetelecomunicaes,erelativamentedesconhecidona literaturaespecfica.Comopartedesuaestratgiadecrescimentonomercadodomsticoiniciou operaesdeserviosintegrandoseusprodutoscomserviosdeengenharianaformadeprojetos de sistemas integrados na modalidade turnkey. Com relativa autonomia da matriz japonesa, a subsidiria brasileira aproveitou o crescimento do mercado Telecom, no final da dcada de 90, paradesenvolvercompetnciasemprojetosdebandalarga.Suaatuaoemvendasdeprodutos no mercado sulamericano lhe abriu oportunidades para atuar tambm em projetos de engenharia. A combinao de sua vocao internacional, de seu perfil de integradora, de suas competnciasessenciaistecnolgicas,juntamentecomanecessidadedeclientessulamericanos por sistemas de banda larga, ensejaram o incio de uma operao internacional de servios de maior valor agregado, que se mostrou um caso de sucesso. Utilizandose do modelo de gesto preconizado pelo PMI (Project Management Institute dos EUA), associouse a parceiros tecnolgicosimportantes,oque,juntamentecomoinvestimentointernonodesenvolvimentode tecnologiasecapacitaes,lhepermitiuingressarnodifcileconcorridomercadointernacionalde projetosdeengenharia. Foiumaexperinciabemsucedidaquepermitiuumvaliosoaprendizadosobreprocessos de internacionalizao e suas potencialidades. Oportunidades e ameaas acompanharam todo o processoquedurouquatroanosemeio,cujoresultadofoiaconstruodetrsgrandesprojetos
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de banda larga na Bolvia. Fatores como: cultura, legislao, diferenas polticas e econmicas e expatriaoentreoutros,influramdurantetodooprocessoeseconstituramnaespinhadorsal doprocessodeaprendizado.Adespeitodorelativosucessoalcanado,nohouvecontinuidadena operao internacional de servios, parte causada pela retrao do mercado mundial de telecomunicaes,partepelaslimitaesdaslinhasdefinanciamentoepartepelavisolimitada daorganizao,assentadasobreaculturajaponesadenocorrerriscosexcessivos. Essaexperinciacomumaempresadeportemdiotrouxeluzaslimitaesdaestrutura de fomento brasileira exportao de servios, que se traduzem na grande burocracia governamental, pouco conhecimento da rea e dificuldades na obteno de financiamentos, imprescindveis em negcios com pases que passam por difceis situaes econmicas, como a maioria dos pases sulamericanos. Entretanto, os bons resultados financeiros obtidos e o aprendizado resultante representam fatores que contribuem para aumentar a credibilidade na viabilidade da exportao de servios de maior valor agregado. Sendo assim, so indicados de formasucintaosaspectosrelevantesdessaoperaointernacional: Houve um aproveitamento das competncias disponveis e vantagens competitivas desenvolvidaspelaempresaparaomercadobrasileiro; Aprimorouse o conhecimento tecnolgico em banda larga com inovaes em produtos, serviosesistemadegestodeprojetosinternacionais; Foram concretizadas alianas estratgicas com empresas nacionais e estrangeiras com competnciascomplementares,deformaaaumentarasinergiadosintegrantes; O conhecimento inicial do mercadoalvo obtido atravs de operaes regulares de exportaodeprodutos,sejasobosaspectosmercadolgicos,sejasobaticadeprticas regulatrias locais, seja pelos fatores culturais, foi fundamental para os resultados alcanados; Apesar da excessiva burocracia, o apoio do governo brasileiro atravs de linhas de financiamentosexportaesfoifundamental. OgrupobrasileiroHabibs,tradicionalredede fastfoodtambmdesenvolveuestratgias deinternacionalizao.Aempresa,criadaem1988,posicionousenosegmentodepreosbaixos oferecendo alimentos da culinria rabe. Baseado em seu conhecimento e sucesso no mercado brasileiro,aempresadecidiusepelainternacionalizaoinstalandoumalojaprprianacidadedo Mxico.Nessadeciso,pesoumuitoavisodeseupresidente,queconsideravaqueemqualquer EstratgiaeNegcios,Florianpolis,v.1,n.2,jul./dez.2008 98

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mercadoosucessodeumarededealimentaosedeviamuitomaiscapacidadedediferenciar se dos concorrentes. Fatores como rapidez, bom atendimento, ambiente agradvel e custo so fatoreschavesdesucessonesseramo.Orespeitosprefernciasehbitoslocaisdosmexicanos foi um dos aspectos relevantes e que mereceu uma anlise cuidadosa antes de se iniciar a operao local. As refeies foram adaptadas ao gosto mexicano, com preos menores que a concorrncia.AHabibsdemonstroupossuirvisoefirmezaparaprocederaumaamplapesquisa demercadoparaconheceroscostumeslocais.Decidiusepelaaquisiodeumalojaprpriana cidadedoMxico,pulandoetapasemrelaoaogradualismodefendidonaliteraturaespecfica,o que lhe permitiu um maior controle das atividades apesar do maior custo inicial, revelando sua intenodeperseguirestratgiasqueapontamparaobjetivosdelongoprazo.Deformacoerente, o processo de entrada no Mxico foi apoiado por planejamento estratgico consistente e aes cuidadosamenteplanejadas. 5CONSIDERAESFINAIS fatoamplamenteaceitoqueoprocessodeglobalizaoqueenvolvepraticamentetodoo planeta, alterando as relaes entre pases, comunidades e empresas, criou um ambiente crescentemente complexo, de continuas mudanas e incertezas. A sucessiva abertura dos mercados regionais, trouxe em seu bojo amplas oportunidades de intercmbios econmicos, culturais, comerciais ente outros tantos. A ampliao e constante evoluo das tecnologias de comunicaoincrementaramofluxodetrocadeinformaesplanetrias,facilitandoosprocessos de negociao e controle. Por outro lado, inmeras dificuldades tambm foram criadas, notadamentenocampocultural,representadaspeladifusodecostumeseformasdeviverdos pases mais ricos, por meio da internacionalizao de seus grandes conglomerados, que nem semprerespeitamasdiversasculturasregionaisdospasesondeatuam. Nesse dinmico contexto internacional, iniciouse tambm o processo de internacionalizao das empresas brasileiras, que vem se acentuando nos ltimos 20 anos com tendncias de continuado crescimento. Essa atividade exportadora desenvolvida no somente por grandes empresas, mas tambm por mdias e pequenas, demonstrando a melhoria da capacitao gerencial no campo internacional. H ainda um grande potencial a ser explorado, principalmenterelativamenteexportaodeprodutoseserviosdemaiorvaloragregadocomo praticado pelos pases mais desenvolvidos, mas que depende fundamentalmente de polticas coerentesvoltadasprincipalmenteaatividadeseducacionaisedepesquisa.Oscasosaquicitados EstratgiaeNegcios,Florianpolis,v.1,n.2,jul./dez.2008 99

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corroboram parcialmente a potencialidade brasileira. Em razo do grande porte de nossa dvida externa, com valor superior a 50% do PIB brasileiro, aliado ao fato de reduzida capacidade brasileira de poupana interna e investimento com recursos prprios, a internacionalizao de bens e servios surge como uma das poucas sadas viveis para reduzir nossos compromissos financeirosexternosalmdeatrairnovosinvestimentosestrangeirosecolaborarnaconquistade nossodesenvolvimentodeformasustentvel. Nessecontexto,adecisodaorganizaoeminternacionalizarseeaobtenodesucesso dependem de todo um trabalho coerente na busca do conhecimento adequado de todos os diversosfatoresenvolvidos,sejaminternosouexternosempresa,propiciandolheossubsdios paraacriaodeestratgicascoerentes.H,atualmente,umantidapercepodasempresasque a deciso de entrar no mercado internacional est ligada sua sobrevivncia, pois as empresas lderesemseussetoresestocadavezmaisseglobalizandoeocupandoespaos.Asexperincias internacionais j vividas por vrias organizaes brasileiras, devem ser vistas como verdadeiro

benchmarkingporoutrospostulantes.
Os casos sucintamente apresentados neste trabalho revelam histrias de sucesso e de insucesso, reforando a percepo de que o mercado internacional realmente traz grandes oportunidades, mas tambm ameaas. A histria administrativa demonstra que sempre haver lugarparaacompetncia. BRAZILIANCOMPANIESINTERNATIONALIZATIONEXPERIENCESINAGLOBALCONTEXT ABSTRACT Thisarticleapproachessomeinternationalizationprocessexperiencesdevelopedbyservicesand goodsbraziliancompanies.Themainpurposeisdetailingnotjustgeneralconditionsthatdefine the context of the international enterprise, but general strategies that have been used and the resultsobtained.Usually,studiesofcasesofdevelopedcountriesMNCshavebeenpublishedin thespecificliteratureofinternationalization,withfewrelativetoemergentnationscasesandless oflatincountries.AnywaytheglobaldominanceofgiantsMNCsfromEurope,JapanandUSAhas beenfadedinternationalenterprisesfromemergentcountrieslikeBrazil,butthereareinteresting casesthatdeservetobeknown.Despitetherecentinternationalbrazilianexperienceinexporting services and goods, the results obtained show a wealthy pace to be followed if appropriate governmentalmeasuresbeimplemented.Thegeneralexamplesdiscussedinthenextpagesmust besharedwiththepublicprincipallybythelessonstheyrepresent. Keywords:Internationalization.Strategy.Braziliancompanies.
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