1

Marketing Hotelero

Segmentacin del Mercado y Posicionamiento

Sumario
1. Segmentacin del Mercado 2. Posicionamiento en el mercado.

Elaborado: Dr. Hctor Matos Rodrguez. Escuela de Hotelera y Turismo de Varadero

Febrero 2006

El corazn del marketing estratgico moderno puede describirse como el Marketing SBP, es decir: Segmentacin, Blanco y Posicionamiento. 1. Segmentacin del Mercado La pregunta clave es: Cmo identificar las necesidades de determinado grupo de personas que no est siendo satisfecha, o que la oferta no la satisface totalmente, o que se puede satisfacer mejor que la competencia? La respuesta a esa pregunta no debe obviar la respuesta a esta otra pregunta: Qu compra el turista? (Eso se le ha de ofrecer) De Turismo de MASAS a MASAS de Turistas

Ofrecer una Variedad de Productos No es Segmentar el Mercado Errores ms comunes en marketing segn Kotler? Uno de los ms comunes es salir a venderles a todos. Antes de comenzar es fundamental analizar el mercado, los productos, los segmentos y los clientes. En cualquier segmento de mercado, debemos revisar la nmina de productos que estamos suministrando, para concentrarnos en las oportunidades ms rentables y salir de los que no nos llevan a ningn lado. Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cules son si no realizamos una contabilidad basada en costos. La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento de los ingresos) nos dice que siempre habr clientes ms valiosos, a los que les debemos dar ms y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento de clientes nos aporta el 80 por ciento de la facturacin, y el peor 30 por ciento recorta a la mitad nuestras utilidades potenciales. Qu corresponde hacer con ese 30 por ciento de clientes?Deshacerse de ellos? Sera incorrecto. Lo que se debe hacer es, una de dos: incrementar nuestros precios, y si siguen contratndonos sern clientes rentables, o reducir el costo de atenderlos, orientndolos hacia canales de bajo costo. Debemos analizar nuestro mix de clientes y tratar de reformularlo para que sea rentable. Luego, hay que analizar el mix de canales: necesitamos distribuidores?, podramos llegar directamente a los minoristas, o hacerlo online? Y el mix de promociones: estamos logrando algo por nuestro dinero?, nuestra publicidad nos hace vender ms? En momentos difciles para la industria, hay que preguntarse si no sera interesante, mientras todos los competidores recortan sus campaas, apoderarse de participacin de mercado para mantenerse en la mente y el corazn de los clientes. Fuente: www.intermanagers.com (2004). Kotler. La clave del marketing es la diferenciacin. Vase en Lecturas:
Kotler: La clave del marketing es la diferenciacin La estrategia es pura cuestin de ser diferente

Procedimiento para la Segmentacin, Seleccin del mercado meta y Posicionamiento en el mercado I. Segmentacin del mercado: divisin del mercado en distintos grupos de compradores que requieren productos separados y/o diferentes mezclas de Marketing. La empresa identifica diversas maneras de segmentar el mercado para estructurar perfiles de los segmentos obtenidos.

Identificacin de las bases/criterios/variables para la segmentacin. Desarrollar perfiles de los segmentos obtenidos.

II. Seleccin del mercado meta: Evaluacin del atractivo de cada segmento y la seleccin de uno o ms segmentos del mercado. .

Medicin del atractivo de cada segmento. Seleccin del mercado meta.

III. Posicionamiento en el mercado: Adecuado posicionamiento competitivo para el producto y la mejor combinacin de estrategias de Marketing A continuacin se describen cada uno de estos pasos: I. Segmentacin del mercado. Concepto: Proceso de divisin del mercado en subgrupos homogneos, por sus caractersticas, comportamientos o necesidades; Con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada; Que permita satisfacer de forma ms efectiva las necesidades del consumidor; Y alcanzar los objetivos comerciales de la organizacin. Pblico Objetivo: Colectivo de potenciales clientes, definido y seleccionado por la empresa, frente a otros; en el que se da un nivel de homogeneidad alto en sus caractersticas de comportamiento. 1. Identificacin de las bases/criterios/variables para la segmentacin. La segmentacin supone la divisin del mercado en grupo de consumidores relativamente homogneos respecto a algn criterio o caractersticas (la edad, el sexo, etc.) a fin de desarrollar para cada uno de dichos grupos -o segmentos-, estrategias de marketing diferenciadas que ayuden a satisfacer sus necesidades y a conseguir los objetivos comerciales de la empresa. Cul es el fundamento de la segmentacin? La comprobacin emprica de que los consumidores son diferentes entre s, por razones objetivas (sexo, edad, nivel cultural, lugar de residencia, profesin u ocupacin, nivel de renta, clase social...) y por otras subjetivas (tipos de personalidad, actitudes, preferencias, estilos de vida...). Variables de Segmentacin del Mercado Turstico, adaptado a partir del enfoque general de Kotler (1997):
1. Segmentacin geogrfica. 2. Segmentacin demogrfica: nacionalidad, edad, sexo, ingresos, religin, tamao y

caractersticas de la familia, educacin.

Cuba, 2005. Estructura de los Mercados Emisores (visitantes, cuota de participacin, %) /2004
Otros 647 744 28%

13,7% + 78 060

Canad 602 377 26%

6,92% + 39 006

11,8% Mxico; + 9 402 89 154 4% R. Unido 23,7% 199 399 + 38 210 9%

-10,4% Francia - 12 355 107 513 5%

-13,7%
- 19 117

Alemania 124 527 5%

Italia 169 317 - 5,2% 7% - 9 253

Venezuela 185 156 214,65% 98 898 8%

Espaa 194 102 32,7% 8% + 47 866

Copyright HecMaRod 2006

Fuente: Oficina Nacional de Estadstica

Estructura de la demanda a Cuba por Edades (1998-2003), %

60 o ms 11.6%

Menos de 15 4.6%

15-24 9.8%

45-59 26.8% 25-44 47.2%

Fuente: Quintana , R. y otros (2004), con datos de ONE

Copyright 2005. HecMaRod

Estructura de la demanda a Cuba por Gnero (1998-2003), %

Femenino 44.3%

Masculino 55.7%

Fuente: Quintana , R. y otros (2004), con datos de ONE

Copyright 2005. HecMaRod

Ejemplos de Posibles Segmentacin del Mercado Turstico Ciclo de Vida familiar Viaje de luna de miel o renovacin de votos Viajan solos Viajan con su pareja Viajan con su pareja e hijos Viajan con sus hijos Viaja con amigos / familias

Edad Infantil

< 2 aos (Baby Club) 2-8 (MiniClub)

9-16 17-25: estudiantes universitarios Generacin X (nacidos 1965-1975) Baby boomers (nacidos 1945- 1964)

Tercera edad (> 55-60)

Fuente: Segmenting the maturing market: Ten years later / Stowe Shoemaker. Journal of Travel Research (California) 39 (1): 11-25, agosto 2000.

Cuba (2004). Estructura de la Planta de Alojamiento por Categora

1+2* 6%

5* 23%

3* 23%

4* 48%
Fuente: MINTUR

Segmento Infantil. Algunas ideas de lo que se hace para ellos El segmento infantil representa a los clientes adultos del maana y ser un elemento importante no solo de los viajes de vacaciones, sino tambin de los de negocios. Combinando una atractiva oferta de servicios con una adecuada poltica de precios, son muchas las cadenas que se han enfocado a la satisfaccin de los ms pequeos. Seguidamente varios buenos ejemplos: Club Med. Ha desarrollado clubs infantiles en los que el diseo de las actividades se hace de acuerdo con los ciclos psicolgicos y escolares de los infantes. Coralia Club, Accor. Ofrece servicio de baby sitting las 24 horas del da, as como los artculos necesarios para el cuidado de los bebs. Organiza meriendas, almuerzos y juegos segn las costumbres del pas anfitrin. Villas Pierre & Vacances. Se mantienen cerradas al trfico de vehculos para garantizar la seguridad de los nios. Brindan atencin a los bebs y diversas actividades para los nios y jvenes de hasta 18 aos. Miniclub Fiesta, Hyatt. Ofrece a los nios de hasta 12 aos actividades manuales, artsticas y deportivas. Holiday Inn. Ha transformado algunas de sus habitaciones en suites infantiles, compuestas por dos habitaciones contiguas de las cuales una est especialmente equipada y decorada para los nios siguiendo un tema de piratas. Starwood. Da la bienvenida a padres e hijos regalndole a los primeros un set de primeros auxilios, brazaletes de identificacin y un listado con nmeros telefnicos de emergencia. A los nios otorga una botella de Westin KidsCLub, libros para colorear o juguetes para la hora del bao.

Radisson. Buscando diversificar su tradicional clientela de negocios, al cadena ofrece a las familias crayones de colores, libros infantiles y una gua titulada "Consejos para un viaje seguro en familia". Como se puede apreciar, la edad y el desarrollo psicolgico y escolar de los nios son determinantes en su segmentacin y en el diseo de los servicios, as tenemos diversos conceptos:

Club beb: Para pequeos entre 3 y 36 meses de vida, consiste en un centro de cuidados diarios con personal cualificado. Debe existir una proporcin de 4:1 nios por empleado. Club de prvulos: Para nios de 3 a 5 aos. Personal especializado les organiza pequeas excursiones y siestas. Debe haber un empleado para 5 nios. Club junior: Para nios entre 6 y 8 aos. Las actividades son ms diversas y se organizan para todo el da. Dependiendo del equipamiento disponible, los nios pueden participar en el mismo tipo de actividades que sus padres, siempre que estas sean creativas y orientadas al deporte o los descubrimientos. Debe existir un empleado por cada 10 nios.

Fuente: CIDTUR. Revista Panorama Hotelero. Segmento Infantil. Algunas ideas de lo que se hace para ellos. Diciembre 2001. tomando como fuente: HTR: Hotel, Tourism & Restaurant Industry, octubre. Vase en Lecturas:
Publicidad de Riu Hotels & Resorts orientada a los nios Producto de Sol Meli: Vacaciones en familia

Preferencias de los millonarios Los resultados de una encuesta aplicada por la cadena estadounidense Rosewood Hotels & Resorts a 300 personas que declararon contar con ingresos netos de ms de un milln de dlares anuales, revelaron que los ricos tienen una idea diferente de la hospitalidad. El 41% de los encuestados revel que si pudieran llevarse a casa a un miembro del personal de un hotel de superlujo, escogeran al chef, en tanto un 33% preferira al conserje. Un 48% declar que esperan que quien ocupe este ltimo puesto, sea capaz de buscar en la piscina un anillo perdido o cambiar las cortinas de la habitacin a las 3.00 a.m. si no resultaban de su agrado. El 60% manifest preferir alojamientos de lujo en regiones seguras y una quinta parte apostaran por lugares ms peligrosos. El 71% se vale de Internet a la hora de planear sus viajes o escoger un destino y un 34% efecta sus reservas por esta va. Fuente:Lodging Hospitality, julio 2001. Vase en Lecturas:
Marcas de Accor en EE.UU y Canad orientadas al segmento de bajos presupuesto Ritz Carlston. Orientada al segmento de altos ingresos. Emirates Palace

3. Segmentacin psicogrfica: Clase social, estilo de vida, personalidad. Hoy en da, la segmentacin psicogrfica o por estilos de vida (actividades, intereses, opiniones) suele ser utilizada por un gran nmero de empresas tursticas. La clasificacin de los turistas en funcin de las motivaciones generales (fsicas, culturales, interpersonales, sociales o de prestigio) genera la divisin de los turistas en funcin de cuatro perfiles psicogrficos o de estilos de vida.

Segmentacin del Mercado de la Tercera Edad De 50 a 60 aos: Son jvenes independientes, gustan de la actividad fsica e intelectual que les asegure que se mantienen en forma De 61 a 74 aos: Generalmente retirados pero en buena forma fsica, pueden requerir alguna asistencia, aunque mantienen un gran nivel de independencia. 75 aos: Tienden a viajar en grupo y prefieren las actividades lentas y relajantes

a) Segmentacin por Edades

b) Segmentacin Gerontogrfica (se concede mayor relevancia al grado y el tipo de envejecimiento que experimenta la persona, que a su edad)

Indulgentes saludables: han experimentado menos eventos que tienden a envejecerlos y se comportan como adultos jvenes Ermitaos saludables: han sido afectados por eventos que tienden envejecerlos (por ejemplo: la prdida de su compaera), no aceptan sus limitaciones y no quieren ser considerados como adultos mayores Reconciliados con la vejez: aceptan su status y reconocen sus limitaciones Reclusos frgiles: aceptan su status y han ajustado su estilo de vida para que refleje sus limitaciones fsicas y los cambios en su papel social.

Fuente: Shoemaker, S. (2000). Segmenting the maturing market: Ten years later. Jornal of Travel Research, agosto 4. Segmentacin segn el comportamiento: a) Segn los beneficios buscados: accesibilidad, confort, prestigio, bajos precios, reconocimiento, atencin/servicio, tranquilidad, seguridad, limpieza, caractersticas de las instalaciones, calidad de los servicios y productos, variedad. El hotel del orgullo obeso Vive grande, vive libre. Es el mensaje de bienvenida y el lema del Freedom Paradise, el primer complejo turstico size-friendly del mundo, o lo que es lo mismo, un hotel adaptado a las necesidades especiales de las personas entradas en kilos que promete acabar con las limitaciones que stas encuentran en la mayora de los hoteles, y sobre todo, que logre abandonar la sensacin de verse diferente al resto y pueda olvidarse del qu dirn. El hotel se acomoda a las necesidades de las personas ms gruesas, de forma que por ejemplo cuenta con: el mobiliario de sus 112 habitaciones est perfectamente adaptado a tallas grandes,

todas sus camas son King o Queen Size, que adems tienen una estructura reforzada, la mayor parte de las sillas no tiene reposabrazos, puertas de doble hoja, recursos en el cuarto de bao, tales como, asideros en las paredes y asientos en la ducha, los albornoces son especialmente generosos, escalones ms amplios de lo habitual y grandes barandas en las piscinas, se tienen slo dos pisos, boutique bien dotada de tallas especiales, entre otras. Entre los empleados se cuenta con personas gruesas que cuentan con el asesoramiento de una psicloga que les orienta en su tarea de tratar con los clientes para evitar que stos puedan sentirse ofendidos o discriminados en algn momento. El programa Todo Incluido da derecho a los huspedes a consumir toda la comida y bebida que deseen en cualquiera de sus cinco restaurantes cuya oferta gastronmica es suculenta y abundante, sin costo extra. El Freedom Paradise ya ha empezado a cosechar xitos entre los viajeros de peso, principalmente europeos y estadounidenses. Fuente: Secretara de Turismo de Mxico. Boletn: Hechos y Tendencias del Turismo. El hotel del orgullo obeso. Nmero 20, Junio 2003, tomando como fuente: elmundoviajes.com Vase en Lecturas:
Concepto del Hotel Fredom Paradise (el hotel del orgullo obeso) Identificacin de beneficios esperados por los turistas que visitan Amrica Latina. Producto de Thomas Cook orientado a diferentes segmentos en dependencia de los beneficios buscados Por qu la popularidad de los destinos aumenta y luego declina? Concepto de ciclo de vida del destino e influencia de la psicografa. De la cultura a la nostalgia. Un enfoque psicogrfico alternativo Un nuevo mercado: el geoturismo. Breve Anlisis del Compromiso del Turismo Tercera Edad Mercado de bodas, luna de miel y aniversarios La bsqueda del legado ancestral como segmento turstico Mercado naturista

b) Segn el motivo del viaje:

Negocio: corporativo, transentes, asociaciones, gobiernos, convenciones, agencias de viajes, compaas areas, colegios, militares y celebraciones. Vacaciones: sol y playa, rural, deporte, compras, visitas a familiares.

A nivel mundial, en el 2001, la mayora de las llegadas de turistas internacionales se corresponden con os viajes realizados con el propsito de ocio, recreo y vacaciones (54%) alcanzando los 367 millones. Los viajes de negocios representaron el 19% del total. El 24% de los viajes se realiza con el propsito de visitar a familiares y amigos, por motivos religiosos/ peregrinajes y para tratamiento de salud, etc. En la ltima dcada, los viajes de negocios ha sido la categora de mayor desarrollo, creciendo a un promedio de 8,5% promedio por ao. No obstante, por el efecto del 11-S, esta categora disminuy en un 2% en el 2001.

10

En la estructura de la planta de alojamiento orientada al turismo internacional predominan las instalaciones situadas en destinos de sol y playa y de ciudad. c. Status del usuario: No usuarios, antiguos usuarios, usuarios potenciales, usuarios por primera vez, usuarios regulares. d. Frecuencia de uso: una vez al mes, una vez al ao (verano, invierno), regla 20x80. e. Status de lealtad: leales a una marca, algo leales, no leales. f. Conocimiento del producto: inconscientes, conscientes, informados, quieren el producto, intentan comprarlo.

La tarea final del procesos de segmentacin es la conformacin de los perfiles por cada segmento identificado, el Perfil de los principales mercados emisores a Cuba segn lo referido por Quintana, R. y otros (2004), se muestra a continuacin:
Mercado Parmetro Edad 25-59 + 60 Motivacin Sol y playa Historia y cultura Naturaleza Historia cultura y naturaleza Organizacin del viaje TT.OO Individual 84.3 15.7 85 29 14 29 31.5 57 57.1 71 64 39.5 39.5 32.3 62.6 36 69 13.5 75.2 12.2 81 8.1 75 13.8 82 7.4 73.7 11.9 Canad Alemania Italia Francia Espana R. Unido

78.8 21.2

60 40

78 21

75.6 24.4

Canales de comunicacin Boca-odo TT.OO /AA.VV TV y radio Prensa /public. especializ Internet 54 43.8 40.4 34.1 35.3 21.1 16.5 53.9 6.7 11.7 6.1

8.5 13.6 11.5 10 9.5 11.6 Estancia media (das) Fuente: Quintana, R. y otros (2004). Efectos y Futuro del Turismo en la Economa Cubana, a partir de ONE y Mazars, QUEM (2003). Estudio para la disminucin de la estacionalidad en Cuba

11

Segmentos de los hoteles Todo Incluido Fuente: Extractado de: CIDTUR, Panorama Hotelero, diciembre 2003. Todo incluido: Segmentos y principales cadenas, elaborado a partir de:
Loverseed, H. (2003). All-inclusives: The major players. Travel & Tourism Analyst (Londres) (3) : 125, junio. Reverter, E y otros (2003). El enigma de los hoteles todo incluido. TecnoHotel (Madrid) (409): 46 55, septiembre - octubre . Reverter, E y otros (2003). Espaa se contagia del todo incluido (I). Editur (Madrid) (2274): 16 20, 10 octubre 2003. Reverter, E y otros (2003). Espaa se contagia del todo incluido (II). Editur (Madrid) (2275): 16 19, 17 octubre 2003.

El producto todo incluido se ha ido diversificando significativamente en los ltimos aos. Si algunos establecimientos apuntan a la clientela de alto poder adquisitivo, en la actualidad se estn imponiendo los hoteles dirigidos a clientes que ajustan mucho su presupuesto.

Parejas: El mercado de parejas est muy asociado al producto, particularmente en los complejos de Sandals y SuperClubs. A pesar de que las tasas de enlaces matrimoniales han disminuido, existe un importante mercado de parejas sin hijos y por debajo de los 40 aos. Solteros: Con el aumento de los divorcios, el decrecimiento de los matrimonios y una poblacin aosa que produce cada vez ms viudos y viudas, el mercado de los solteros se expande rpidamente. Establecimientos como los de la marca Hedonism o Gran Lido, estn diseados especficamente para este segmento, garantizando a sus clientes que no se toparn con nios por los pasillos o en la piscina. Familias: Aunque las vacaciones tradicionales en los complejos todo incluido de lujo resultaban incosteables para buena parte del mercado de familias, el producto se ajustaba muy bien al segmento debido a su oferta de seguridad y abundantes actividades. Recientemente, los operadores se han concentrado en este segmento, ofreciendo precios ms moderados y establecimientos ms apropiados a sus necesidades, que incluyen clubes infantiles y guarderas. Club Med es el gran paradigma de este tipo de establecimientos. Sandals tambin opera el segmento a travs de la marca Beaches. Bodas y lunas de miel: El mercado europeo de bodas y lunas de miel est particularmente asociado con la oferta todo incluido en el Caribe. Estudios de la CTO demuestran que en 1998 en Europa se celebraron 2,6 millones de bodas, que 3 097 personas de este continente disfrutaron de la tpica luna de miel durante ese ao, y de ellas, el 20% tuvo como escenario un destino tropical. En esa fecha, viajaron al Caribe con tal propsito unos 227 000 europeos recin casados. Actualmente se celebran en esta regin alrededor de 10 000 bodas de parejas europeas, entre las que son mayora las britnicas y las alemanas. En tanto, el grupo consultor ingls Mintel estima que la proporcin de parejas del Viejo Continente que formen matrimonio en el exterior se incrementar de 1 a 8 para el ao 2006 y que el nivel de gastos de este segmento aumentar un 44% en este lapso (el gasto promedio es de unas 5 000 libras esterlinas). En marzo de 2003, el operador Kuoni report que el desempeo de este mercado era favorable y haba aumentado un 5% en comparacin con 2002. Dos tercios de las bodas

12

en el Caribe se realizan entre mayo y septiembre, siendo este ltimo mes el favorito. En este apartado se incluyen los viajes por renovacin de votos.

Mercado gay y lsbico: La cadena Sandals ha sido criticada a menudo por excluir de sus hoteles a parejas del mismo sexo. Segn revela la Asociacin de Viajes de Gays y Lesbianas (IGLTA, siglas en ingls), este segmento se caracteriza porque ambos miembros de la pareja trabajan y tiene altos niveles de gastos, de ah que muchos operadores procuren atraerlo. El grupo Atlantis es uno de ellos, y recibe anualmente en sus hoteles y cruceros a 12 000 clientes de Norteamrica y Europa. Golf: Los complejos "todo incluido" han comenzado a responder a la creciente popularidad de las vacaciones especializadas en la prctica del golf, sobre todo por parte de turistas japoneses, norteamericanos y alemanes. Espaa y Portugal atraen las dos terceras partes de este mercado, en tanto Repblica Dominicana y Jamaica son las plazas ms fuertes en el Caribe, con 21 y 12 campos de golf, respectivamente. Otros establecimientos se dedican a la prctica de deportes acuticos, esqu, deportes de aventura, etc. Spas: Este es otro segmento en el que ha ido tomando accin el rgimen "todo incluido", en particular la cadena Sandals, que ofrece tratamientos especiales fuera del paquete vacacional. Las facilidades de los centros spa constituyen un atractivo extra y no el primer incentivo para los turistas europeos, que poseen en su continente una excelente calidad en estos servicios. Naturismo: La combinacin de playas privadas y con acceso directo en un clima clido la mayor parte del ao, posibilita la prctica del naturismo en los complejos "todo incluido", y es permitido en establecimientos de las marcas Couples, Gran Lido y Breezes. Los complejos Hedonismo de SuperClubs promueven tambin el naturismo y recientemente acogieron la mayor boda nudista del mundo.

Requisitos para una Segmentacin eficaz 1. Mensurabilidad: Los segmentos encontrados deben poder ser identificados y evaluados cuantitativamente, estableciendo el tamao y poder de compra de cada uno de ellos. 2. Accesibilidad: Los segmentos encontrados deben ser fcilmente alcanzados y servidos por la empresa, para lo cual es necesario que la informacin a utilizar y correspondiente al criterio elegido, sea fcilmente accesible (conocer los lugares especficos donde adquieren los productos y los medios de comunicacin a los que se encuentran ms expuestos). Los datos demogrficos suelen serlo, pero no as, salvo una investigacin especfica- los datos sobre el nmero de personas de carcter extrovertido, por poner un ejemplo. As, la poblacin joven resulta accesible a travs de comunicaciones en determinadas revistas, pero no hay medios de comunicacin diferentes para introvertidos y extrovertidos. 3. Sustanciabilidad: Los grupos deben poseer una dimensin suficiente para que proporcionen la rentabilidad mnima deseada por la empresa y sean merecedores del desarrollo de un programa especfico de marketing. 4. Estabilidad a lo largo del tiempo: Para que el diseo de una estrategia de marketing adaptada a cada segmento no quede caduco y se rentabilice la inversin. 5. Diferenciacin en su respuesta: Presentando diferencia (los segmentos sean efectivamente diferenciables entre s) en sus comportamientos de compra), uso del producto o en su percepcin de las marcas en cada grupo lo que implica respuestas distintas ante variables de Marketing, que justifica una estrategia diferenciada. La esencia

13

de la segmentacin coincide en encontrar subgrupos de clientes con suficiente semejanza entre s y con diferencia significativa respecto a otros grupos. 6. Defensa: El segmento elegido debe ser defendible, es decir, que mediante la estrategia de marketing, la empresa sea capaz de conservar una presencia rentable en l, pese a los ataques de la competencia. 7. Posibilidad de ser servidos: Considerando los recursos de la empresa en relacin a cada uno de los segmentos identificados para determinar si esta puede desarrollar una oferta diferenciada por cada uno de ellos. Las acciones de marketing tienen que tener en cuenta estos perfiles de los consumidores para disear sus estrategias, intentando proporcionar a los usuarios la satisfaccin por el consumo realizado. Las estrategias de segmentacin que pueden llevarse a cabo giran en torno a tres estrategias bsicas: indiferenciada, concentrada y diferenciada. Veamos que implica la seleccin de dichas estrategias y algunos ejemplos.
Estrategias alternativas de cobertura del mercado
Mezcla de Marketing 4ps
Organizacin A AAA A A Mercado A A A AA A

A. Mk. No diferenciado B A B B A AA B B A C C B. Mk. Concentrado C

A AA A A B
Organizacin
Me zcla de Marketing 4ps

Organizacin

Mezcla de Marketing 4ps

Me zcla de Marketing 4ps

B B B B

C C

C. Mk. Diferenciado

Cuando una empresa sigue una estrategia indiferenciada significa que trata todos los segmentos por igual, sin adaptarse a sus caractersticas distintivas. Cuando la empresa identifica segmentos en el mercado y se centran en alguno de ellos e ignoran los dems la empresa sigue una estrategia concentrada. Si la empresa opera en la mayor parte de los segmentos de mercado pero disea diferentes programas para cada segmento, la empresa adopta una estrategia diferenciada. Con uso de la estrategia de marketing diferenciado, la empresa dirige sus estrategias hacia varios segmentos del mercado y disea ofertas diferentes para cada uno. Accor Hotels, opera bajo 11 nombres comerciales y maneja varias marcas y tipos de hoteles. Entre sus marcas se encuentran hoteles de lujo internacionales (Sofitel), hoteles de tres estrellas (Novotel), hoteles de dos estrellas (Ibis), hoteles de servicio limitado (Frmula One), etc Su mensaje es claro. Descubra hoteles para todos, por todo el mundo y para todos los bolsillos.

14

El marketing diferenciado produce comnmente ms ventas totales que el marketing indiferenciada. Accor obtiene una mayor participacin en el mercado hotelero con tres diferentes marcas en una ciudad que si slo tuviera una sola marca en esa misma ciudad. Sofitel atrae al viajero de negocios de clase alta, Novotel atrae al viajero de clase media, mientras que Formula One atrae a las familias y al viajero con presupuesto limitado. Accor ofrece una mezcla de mercadotecnia distinta para cada mercado meta. Al mismo tiempo, sus costos son mayores, pues debe contar con planes de mercadotecnia, investigacin de mercado, pronsticos, anlisis de ventas, deben sopesar el incremento de las ventas contra el incremento de los costos al considerar el uso de una estrategia de mercadotecnia diferenciada.

15

III. Posicionamiento en el mercado. Adaptado de Kotler, P. y otros (19979. Mercadotecnia para Hotelera y Turismo. Prentice Hall. La posicin de un producto es la manera en que los consumidores definen el producto en cuanto a sus caractersticas importantes; esto es, el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores en relacin con los productos e la competencia. Los consumidores reciben un exceso de informacin sobre productos y servicios y no pueden volver a evaluar los productos cada vez que toman una decisin de compra. Para simplificar la toma de una decisin de compra, los consumidores clasifican los productos en categoras, es decir,posicionan los productos y las empresas en sus mentes. No es lo que se realiza con un producto. Es lo que se construye en la mente de las personas, es decir: Se posiciona el producto en la mente de las personas. Los expertos en marketing no desean dejar las posiciones de sus productos a la suerte, sino que planean posiciones que den a los productos la mayor ventaja en los mercados meta seleccionados, y despus disean mezclas de mercadotecnia para crear las posiciones planeadas. En el negocio de las hamburguesas, Wendys anuncia que nunca cocina carne congelada, siempre carne fresca. Burger King es conocido por sus hamburguesas la plancha, y el servicio en automvil de Rally utiliza el precio bajo para posicionarse en el mercado. Ciertamente la consideracin de la posicin de la marca en su contexto competidor tiene dos vertientes o enfoques, por lo que cabe referirse a dos tipos de orientacin del posicionamiento de la marca, claramente diferenciados: a) por un lado, el estudio o anlisis de la situacin actual a partir de las percepciones del pblico, que se denomina posicionamiento analtico, resultante de las percepciones manifiestas de los consumidores /compradores del producto (segmento del mercado) relacionando una determinada marca con una serie limitada de otras que compiten con ella en un mismo contexto. por otro lado, el lugar que desea que la marca sea percibida que se denomina posicionamiento estratgico, que es un complemento del posicionamiento analtico y se refiere a la intencin de ubicacin o situacin de la marca en una determinada posicin, en relacin con los ejes contextuales y la marca ideal (preferencias del pblico) Estrategias de posicionamiento.
1. Los expertos en marketing pueden seguir varias estrategias de Posicionamiento. Tienen

la posibilidad de posicionar sus productos con base en los atributos especficos del producto. Los productos tambin se posicionan segn las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen.
2. Los expertos en marketing tambin pueden posicionar su producto para cierta clase de

usuarios, como un hotel que se anuncia como un hotel para mujeres.

3. Un producto se puede posicionar comparndolo directamente con uno de la

competencia. Por ltimo, los productos se pueden posicionar en contra de otra clase de productos. Cada empresa debe crear una serie exclusiva de ventajas competitivas que atraiga a un grupo de gran tamao dentro del segmento. Este Posicionamiento en una parte del segmento se denomina con frecuencia Marketing de nicho.

16

Seleccin y ejecucin de una estrategia de posicionamiento. La tarea del posicionamiento consta de tres pasos:
1. Identificar una serie de posibles ventajas competitivas para sustentar una posicin.

Entre las posibles ventajas competitivas pueden sealarse las siguientes:

Diferenciacin de productos. Un hotel tiene la posibilidad de diferenciarse en cuanto a sus caractersticas fsicas, servicios, personal, ubicacin e imagen. Diferenciacin de las caractersticas fsicas. Los hoteles clsicos restaurados de la Habana Vieja como el Santa Isabel, Raquel, Ambos Mundos, etc se diferencian en la magnificencia del pasado. Su ambiente fsico ofrece algo que los hoteles recin construidos no pueden igualar. Diferenciacin en el servicio. Diferenciacin en el personal. Los hoteles pueden lograr una fuerte ventaja competitiva a travs de la contratacin y capacitacin de mejor personal que el de sus competidores. Diferenciacin en la ubicacin. Los hoteles que se localizan en el centro de una ciudad de negocios tienen una ventaja competitiva sobre los hoteles situados distantes del centro. Los moteles/hoteles que se localizan justo frente a una salida de una autopista tienen importantes ventajas en porcentajes de ocupacin sobre otros que se encuentran ms distantes. Diferenciacin de la imagen. Aun cuando las ofertas en competencia parezcan similares, los consumidores perciben una diferencia con base en las imgenes de losa hoteles o marcas. De esta manera, los hoteles necesitan trabajar para establecer imgenes que las distingan de los competidores. La imagen de un hotel o marca debe transmitir un mensaje distintivo o singular que comunique los principales beneficios y el posicionamiento del producto. Contar con una imagen slida y distintiva exige creatividad e intenso trabajo. No puede implantar de la noche a la maana una imagen en la mente del pblico con solo transmitir algunos anuncios.

2. Seleccionar las ventajas competitivas adecuadas; 3. Comunicar y entregar con eficiencia la posicin elegida a un mercado meta seleccionado

cuidadosamente. Seleccin de ventajas competitivas adecuadas. Si un hotel es lo suficientemente afortunado para descubrir varias ventajas competitivas potenciales, debe elegir aquellas con las que desarrollar su estrategia de posicionamiento; necesita decidir cuntas y cules diferencias promover. Cuntas diferencias se pueden promover? Muchos mercadlogos consideran que se deben promover en forma agresiva un solo beneficio al mercado meta. Por ejemplo, el publicista Rosser Reeves afirm que una empresa debe contar con una proposicin nica de ventas (PUV) para cada marca y adherirse a ella. Cada marca debe escoger una caracterstica y promoverse como la nmero uno es esa caracterstica. Los consumidores tienden a recordar mejor las marcas nmero uno, sobre todo en una sociedad que recibe informacin excesiva.

17

Accor Economy Lodging que est compuesta por Red Roof Inns, Motel 6, and Studio 6 con ms de 1100 lugares a travs de EE.UU y Canad se orienta al segmento de bajo presupuesto. y Ritz- Carlton se anuncia como un lder en valor.

Cules son algunas posiciones nmero uno que se deben promover? Las principales son la mejor calidad, el mejor servicio, el menor precio, el mejor valor y la mejor ubicacin. Una empresa que trabaja asiduamente en una posicin que es importante para su mercado meta y que la anuncia constantemente es probable que se convierta en la empresa mejor conocida y recordada. Otros expertos piensan que se debe posicionar en ms de un factor de diferenciacin. Un hotel podra anunciar que ofrece el mejor valor y ubicacin. Hoy en da, en una poca en la que el mercado masivo se fragmenta en muchos pequeos fragmentos de mercado, las cadenas hoteleras intentan ampliar sus estrategias de posicionamiento para atraer a ms segmentos. Vase en Lecturas complementarias la publicidad del Hotel Saratoga en la Habana Vieja Sin embargo, conforme las cadenas hoteleras multiplican el nmero de argumentos sobre sus marcas, corren el riesgo del desprestigio y de la prdida de un posicionamiento claro. En general, un hotel requiere evitar tres errores principales de posicionamiento. El primero es el subposicionamiento, que es la incapacidad de posicionarse realmente. Muchos hoteles independientes que intentan capturar un mercado internacional tienen un subposicionamiento. El hotel Seoul Plaza, un hotel de lujo de Sel, no es conocido en Europa o en Norteamrica. Para establecer posiciones en mercados distantes, los hoteles como el Seoul Plaza se afilian a grupos de marketing como Leadings Hotels of the World y Preferred Hotels que tiene como socio a Relais &Chateaux. El segundo error de posicionamiento es el sobreposicionamiento, que consiste en trasmitir a los compradores una imagen demasiado limitada de la empresa. Por ltimo, las empresas deben evitar el posicionamiento confuso, dejando a los consumidores con una idea confusa de la empresa. Por ejemplo, la cadena de restaurantes de comida rpida Burger King durante varios aos ha luchado para establecer una posicin rentable y consistente. Desde 1986, ha

18

lanzado cinco campaas publicitarias independientes con temas que varan desde Herb, el nerd, no come aqu y Este es un pueblo Burger King, hasta La comida apropiada para los momentos adecuados y Algunas veces tienes que romper las reglas. Este bombardeo de lemas de posicionamiento ha confundido a los consumidores, reduciendo las ventas y las utilidades de Burger King. Qu diferencias se deben promover? No todas las diferencias de marcas son significativas y valiosas, es decir, no todas las diferencias producen una buena diferenciacin, pues cada diferencia tiene el potencial de crear costos para la empresa, as como beneficios para los clientes. Por tanto, la empresa debe seleccionar cuidadosamente la forma en que se distinguir de sus competidores. Es til establecer una diferencia en la medida en que cumpla con los siguientes criterios:

Importante. La diferencia ofrece un beneficio muy valioso a los consumidores meta. Distintiva. Los competidores no ofrecen la diferencia o la empresa la ofrece de manera distinta. Superior. La diferencia es superior a otras formas con las que los consumidores podran obtener el mismo beneficio. Comunicable. La diferencia se puede comunicar a los consumidores y es visible para ellos. Preferente. Los competidores no pueden copiar la diferencia con facilidad. Asequible. Los consumidores tienen la posibilidad de pagar la diferencia. Rentable. La empresa tiene la capacidad de introducir la diferencia en forma rentable.

Algunas ventajas competitivas se pueden rechazar rpidamente debido a que son insignificantes, demasiado costosas o no concuerdan con el perfil de la empresa. Si una empresa disea su estrategia de posicionamiento y reduce su lista de posibles ventajas competitivas a cuatro, sta necesita de un mtodo para seleccionar la ventaja ms adecuada para llevarla a cabo. Cmo comunicar y ofrecer la posicin elegida. Una vez que ha elegido las caractersticas de su posicionamiento y el lema del mismo, la empresa necesita comunicar su posicin a los clientes meta. Todas las mezclas de mercadotecnia deben apoyar esta estrategia de posicionamiento. Por consiguiente, si una empresa decide crear excelencia en el servicio, debe contratar empleados orientados hacia el servicio, proporcionarles programas de capacitacin, recompensar a los empleados por ofrecer un buen servicio y disear mensajes publicitarios y de ventas para transmitir la excelencia de su servicio. Kotler (2004) expone que una empresa est cometiendo este pecado mortal si se fija demasiado en su competencia cercana y pierde de vista a competidores lejanos y tecnologas innovadoras. Pone el ejemplo siguiente: a McDonald's le resulta sencillo identificar como competencia a Burger King y Wendy's. Una definicin ms amplia incluira a Taco Bell, Pizza Hut y Subway, y si el crculo se abriera un poco ms, entraran tambin en l los supermercados que venden comidas preparadas. Adems, teniendo en cuenta que otra empresa podra hacerse con los beneficios, Kotler (2004) ofrece este curioso consejo: "si va a ser canibalizado, sea el primero en canibalizarse a s mismo". Para ilustrar este aspecto, Kotler utiliza el ejemplo de Marriott, que inicialmente se posicion como una cadena hotelera de categora media y posteriormente extendi su oferta para responder a las necesidades de

19

diferentes sectores, como Courtyard dirigido a gente de negocios, Fairfield Inn dirigido a familias, y dems, con los que Marriott buscaba posicionarse en varias categoras para evitar la vulnerabilidad que le produca su posicionamiento nico. Vase Marcas de Marriott en Lecturas Complementarias.

Kotler (2004) sugiere un enfoque novedoso de posicionamiento: "Una empresa debera reconocer que existen seis formas de posicionarse en cualquier mercado de acuerdo a la calidad y al valor ofrecidos:

menos por menos (Southwest Airlines), lo mismo por menos (Wal-Mart), lo mismo por lo mismo (Tide), lo mismo por ms dinero (no es reco-mendable), ms por lo mismo (Lexus) y , ms por ms (Mercedes, Haagen-Dazs).

Esto no quiere decir que una empresa tenga que ofrecer productos o servicios en todos los niveles; sin embargo, una estrategia a tres niveles (bueno, mejor, el mejor) ha dado buenos resultados en algunas empresas".

20

Estrategias aplicadas por los campeones hoteleros (best practice champions) Fuente: CIDTUR, Panorama Hotelero, octubre 2000. Hacia una ventaja competitiva sostenible. Factores de xito. Tomado de Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly (diciembre de 1999), bajo el ttulo Sustaining Competitive Advantage Resumen del estudio realizado por las Universidades McGill de Canad y Cornell de los EE.UU 1. Concentracin en el posicionamiento estratgico Para un hotel esto significa que todas las funciones deben centrarse en apoyar este posicionamiento estratgico. Por ejemplo, si la cadena opera en el segmento de estancia prolongada (extended stay), este concepto influye en el diseo de la instalacin y su administracin, en los procesos clave del servicio hotelero y en las estrategias de recursos humanos. Esto quiere decir que las habitaciones deben ser espaciosas, funcionales y diseadas con un toque ntimo que recuerde el hogar, el servicio de abastecimiento del minibar debe ser eficiente, de manera que el pedido hecho por el husped se encuentre en su refrigerador a su llegada; el hotel debe brindar desayuno continental y algn da de la semana ofrecerle una cena de cortesa: la instalacin tambin debe tener servicio de lave integracin de las operativas a la imagen de la marca, protege a los campeones de sus adversarios. En este sentido sucumbirse a la denominada deriva del concepto que hace que se quiera extender el mismo un poquito ms para otros segmentos, provocando que se borre o se pierda la identidad del concepto central; es por esto que la compaa debe asegurarse no solo de la imagen que quiere proyectar, sino ms importante: de la que no quiere proyectar, como va para lograr el cumplimiento de las promesas afirmativas de la marca. 2. Alineacin estructural La estructura incluye todos los elementos esencialmente fijos, esto es, los elementos que no pueden ser cambiados a corto o mediano plazo. La estructura de un hotel incluye la instalacin fsica, sus diversos sistemas tecnolgicos y operativos y la estructura de sus recursos humanos. En muchas industrias el posicionamiento de la marca no guarda relacin con su infraestructura, esto es nota el caso de las industrias de manufactura que operan a distancia de sus consumidores. Muy por el contrario, el cliente hotelero est en medio de la fbrica y es parte del proceso de produccin, es por esto que las promesas que hace la marca en la industria hotelera estn estrechamente vinculadas a las expectativas y experiencias del cliente. El hecho de que un hotel sea una actividad de servicios no obvia la necesidad de que su producto est bien concebido, este producto est ntimamente ligado al cumplimiento de las promesas funcionales o estticas de la marca. Esto tiene que ver, como ya se apunt en el tema de posicionamiento estratgico, con la capacidad que tengan las caractersticas fsicas de la instalacin para cumplir esa promesa (ejemplo de los hoteles de estancia prolongada), pero tambin tiene que ver con la locacin o ubicacin fsica del hotel en un entorno determinado atractivo al cliente y mucho ms an con los sistemas de informacin y distribucin diseados en funcin del reforzamiento de la marca (sistemas capaces de reconocer al cliente regular y brindarle un servicio personalizado).

21

Lo ms importante es el reconocimiento de la alineacin de la estructura con el posicionamiento estratgico de la compaa como factor de xito para alcanzar ventajas competitivas sostenibles. 3. Alineacin de la estrategia con relacin a los recursos humanos En el caso de los recursos humanos tambin se requiere, al igual que con la estructura, de una precisa alineacin con el posicionamiento estratgico y se pudo observar que en las compaas de xito, la estrategia de posicionamiento de la marca jugaba un papel fundamental en el criterio de seleccin de los empleados y en la definicin de la actitud adecuada, concluyendo que: para proporcionarle al cliente la experiencia adecuada haba que seleccionar al empleado adecuado. Expresado con gran claridad en las propias palabras de uno de los directivos entrevistados, aunque con cierta crudeza en la similitud, usted puede entrenar a un perro para que se suba a un rbol, pero sera mucho mejor si desde el inicio se consigue una ardilla. Vase en Lecturas:
La Estrategia segn Jack Trout La estrategia es pura cuestin de percepciones Posicionamiento de las marcas de Intercontinental Hotels Group (1) (2) Posicionamiento de las marcas de Marriott International. Marcas de Accor Hotels Marcas de Cubanacn Hoteles Publicidad del Hotel Saratoga. Publicidad de Occidental Royal Hideway Cayo Ensenachos

Bibliografa 1. Kotler, P. (2004).Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions, Ed. John Wiley & Sons 2. Kotler, P. y otros (1997). Mercadotecnia para Hotelera y Turismo. Ed. Prentice-Hall. 3. Krippendorf (1987): The holiday makers: understanding the impact of leisure and travel, Oxford, Butterworth-Heinemann. 4. Santesmases, M. (1996). Marketing. Conceptos y estrategias. 5. Trout, J. (2004). Jack Trout on Strategy. Editorial McGraw-Hill. 6. Valls, J, F.(1996). Claves del mercado turstico. Ediciones Deusto.

7. www.intermanagers.com (2004). Kotler. La clave del marketing es la diferenciacin.