Te c n o l o g a y C o n o c i m i e n t o

N100

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N 100

de reflexin estratgica y tecnolgica

Diciembre 2001

Publicacin editada por el Grupo Ibermtica

Gestin Global del Talento (II)

La convergencia de la nueva demanda de desarrollo de competencias en la empresa y las Tecnologas de la Informacin aplicadas a los procesos de aprendizaje.

Introduccin
Las condiciones y circunstancias del siglo XXI nos sitan frente a un nuevo enfoque de la gestin empresarial en el que la persona pasa a situarse en el ncleo central de la organizacin; si sta pretende incrementar su capacidad de competir deber basarse en el desarrollo, creatividad y experiencia de su principal activo. Hoy en da la Gestin del Talento se convierte en un enfoque estratgico, cuyo objetivo es crear valor, resultados y beneficios en general, para todos: profesionales, empresa, accionistas y sociedad. Las compaas que pretendan avanzar y crecer por s mismas debern ser capaces de incrementar su capital estructural basndose en el desarrollo de su capital humano, gestionando adecuadamente el talento. A continuacin desarrollamos en detalle el modelo diseado por Ibermtica, que ya fue avanzado en el anterior nmero de la revista bajo el ttulo de Gestin Global del Talento.

Te c n o l o g a y Co n o c i m i e n t o

ndice
Fase I ........................................................................................................................................................... 1. Plan estratgico ................................................................................................................................... 2. Capacidades organizativas ............................................................................................................ 3. Modelo de competencias ............................................................................................................. 4. Modelo de perfiles/roles ................................................................................................................ Fase II .......................................................................................................................................................... Fase III ........................................................................................................................................................ Fase IV ........................................................................................................................................................ Fase V .......................................................................................................................................................... Conclusiones ............................................................................................................................................. Reseas documentales ........................................................................................................................ 4 5 6 6 7 8 9 11 12 14 15

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Fase I. El ncleo duro. El modelo de competencias

El modelo de competencias es el elemento nuclear que debe guiar el desarrollo de un departamento de e-recursos humanos. Este concepto se remonta a muchos siglos atrs. Est presente en los gremios de la Edad Media, cuando los aprendices se formaban trabajando con el maestro. En tiempos ms cercanos, los educadores han agrupado los conocimientos y habilidades en grandes conjuntos que constituyen los programas de estudios. Desde hace muchos aos se vienen estructurando y revisando las taxonomas de los respectivos objetivos del campo cognitivo, conductual y afectivo, que son el conocimiento, las habilidades y las actitudes (P. McLagan, 1998). Quizs quien enmarc el concepto dentro del esquema que manejamos hoy fue David McClelland al publicar en 1973 su artculo Modificando la competencia ms que la inteligencia. Cmo conectar al profesional con la organizacin Qu son las competencias? Qu se entiende por competencias en el marco de la gestin de negocios? La competencia se define como una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982). La organizacin del trabajo est evolucionando desde un modelo esttico de principios del siglo pasado, basado en las tareas, hacia otro ms dinmico, basado en los procesos. El uso del concepto de competencias como unidad bsica de anlisis para la gestin de una variedad de prcticas de recursos humanos no es el resultado slo de las transformaciones experimentadas por las organizaciones, los puestos de trabajo y las personas, sino que tambin se puede considerar como una respuesta operativa, resultado de la existencia de algunas dudas sobre la capacidad de prediccin del desempeo futuro de algunos instrumentos clsicos de seleccin y evaluacin del personal. Creacin de valor en la empresa a travs de la gestin por competencias Alinear el talento con la estrategia de la compaa y con sus procesos de creacin de valor es la misin de los directivos. Para ello es necesario gestionar cualidades que antes parecan intangibles y que ahora se pueden medir con gran exactitud, a travs de la gestin por competencias. Esta habilidad para dotar a la empresa de una plantilla con un alto grado de motivacin es indudablemente la llave del xito en un mercado altamente competitivo. El perfil de los profesionales debe encajar con los requerimientos actuales y futuros de la empresa para asegurar la competitividad a largo plazo. Las empresas precisan conocer qu competencias necesitarn en el

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futuro y planificar de forma sistemtica cmo construir sus fuentes de conocimiento, qu competencias desarrollar, en qu momento y con qu miembros de la organizacin. Una organizacin inteligente es aqulla en la que las personas expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en la que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente (Peter Senge). Este enfoque se basa en la idea de que toda la organizacin est constituida por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias competitivas.

Cmo implantar un modelo de competencias en mi empresa? Con el fin de alinear y coordinar los esfuerzos, metas y objetivos que como empresa se persiguen con los esfuerzos, metas y objetivos de los profesionales que la integran, cada organizacin deber configurar su modelo de competencias siguiendo los siguientes pasos, que en definitiva vendrn determinados por las estrategias que se persigan.
Plan Estratgico Cules son las grandes lneas del negocio?

Capacidades organizativas (reas clave de resultados) Qu necesitamos hacer muy bien para ejecutar nuestra estrategia?

Modelo de Competencias Modelo de roles y perfiles Cmo ayudar, quin y dnde? BD de Competencias/ Conocimientos BD roles/perfiles BD personas

Cmo puede ayudar nuestra gente?

Qu tecnologa? Intranet Canal de cmunicacin Qu se necesita? - Formar a los profesionales - Responsables de las competencias

1. Plan estratgico

El primer paso es clarificar la estrategia como organizacin. El alineamiento se puede realizar activando cuatro resortes: Procesos/tecnologas (trabajar mejor con un coste menor) Estructura (contar con una organizacin ms gil, rpida y flexible) Personas (tener el nmero adecuado de personas con las competencias requeridas y la recuperacin de la inversin esperada) Cultura (trabajar con unos valores y normas determinadas que guen el comportamiento de los profesionales)

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Centrndonos en las personas, el gran reto es: cmo oriento a mi gente hacia mis capacidades organizativas clave enfrentndome adems a otras problemticas?: Cmo poner en marcha los valores? Cmo integrar los distintos sistemas/prcticas de recursos humanos? Cmo ayudar a los mandos a gestionar sus recursos? La estrategia de recursos humanos se fundamenta en dos grandes reflexiones: Las competencias La relacin profesional-empresa El modelo de competencias va a estar en funcin del plan estratgico de cada empresa, por ello el primer paso es hacer un anlisis y una previsin de futuro: hacia dnde nos encaminamos, qu resultados queremos alcanzar. En definitiva, establecer cules van a ser las lneas de nuestro negocio durante, al menos, los prximos tres aos.

2. Capacidades organizativas

Derivado del anlisis anterior y teniendo conocimiento del rumbo que debe tomar la organizacin podremos saber qu es necesario hacer para lograr nuestro fin y conseguir los resultados y metas marcadas. En definitiva, nuestro siguiente paso va a ser determinar qu actividad hay que desarrollar para lograr alcanzar y ejecutar la estrategia propuesta. Es decir, definiremos las reas clave de resultados.

3. Modelo de competencias

Una vez conocidas las capacidades organizativas podremos establecer las competencias que debern reunir nuestros profesionales con el objeto de alcanzar los resultados esperados. En definitiva, deberemos identificar aquellos elementos, estructurados en trminos de competencias, que permitirn que se alcancen los resultados. El posible nmero de competencias es muy amplio, pero siempre debern asociarse de forma especfica a las caractersticas del trabajo y la organizacin, es decir, no cabe asumir una lista de competencias desarrollada o aplicada por otra empresa aun cuando se considere que existen semejanzas. Tal y como ya hemos expuesto, ser cada organizacin, en funcin de sus capacidades organizativas, quien determine las competencias y sus niveles de desempeo, siempre ligndolas a su contexto de trabajo. Por ello el modelo de competencias deber reunir dos elementos bsicos y fundamentales que lo clarifiquen:
Qu significa en mi organizacin cada competencia? Modelo de Competencias Establecer competencias relevantes en mi organizacin Qu niveles de complejidad implica cada competencia?

Qu comportamientos, actos, hechos los describen?

1. Descripcin general: Qu significa X competencia en mi organizacin? 2. Descripcin de detalle: En qu niveles de complejidad y exigencia se puede medir?

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Obtendremos de esta manera una base de datos de competencias a travs de la cual estarn definidas y estructuradas cada una de las que la organizacin tenga establecidas como relevantes, con valor aadido, y esto permitir alcanzar los resultados y objetivos propuestos en su plan estratgico. La gua de los saberes de las organizaciones, los mapas de conocimientos tcnicos, es otro elemento que la organizacin necesita delimitar. Es fundamental establecer qu conocimientos aportan en la actualidad valor al negocio y cules debern adquirirse en un futuro para incrementar ese valor. Las competencias genricas son la columna vertebral. Los valores de la empresa y el conocimiento de esa empresa agrupan lo que los profesionales de la organizacin deben saber.

4. Modelo de perfiles/roles

Una vez definido el modelo de competencias, ste ser la base de la definicin de los perfiles/roles profesionales que conformarn la estructura de los puestos de una determinada organizacin. Para cada uno de los roles o perfiles profesionales deberemos definir las funciones y responsabilidades que le son inherentes as como el nivel de competencias y de conocimientos que se exigirn con el objeto de poder desempear con xito tales actividades y/o funciones. Perfil/rol profesional: Funciones/Actividades Niveles de competencias/Conocimientos para desempear con xito dichas actividades/funciones Estamos elaborando de esta manera la base de datos de perfiles y/o roles de nuestra organizacin, estableciendo aquellas competencias que determinarn el xito en el desempeo de cada uno de los roles definidos, y que, como estarn coordinados con los objetivos de la empresa, estarn repercutiendo en el xito y su competitividad. Recordemos que las personas son el principal activo de las organizaciones, en cuyo desarrollo, creatividad y experiencia se apoyan stas para incrementar su competitividad. Tener definidos unos perfiles o roles profesionales acordes a las estrategias que como organizacin nos planteemos, nos va a permitir identificar qu competencias se debern desarrollar, en qu momentos y por qu miembros de la organizacin.

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Fase II. Sistemas de medicin de competencias

Una vez definidos los perfiles y roles que los profesionales desempean en la organizacin con las diferentes competencias y niveles de exigencia y contribucin, debemos conseguir que los profesionales se adecen a estos roles/perfiles. El sistema que hay que emplear es el de evaluacin o medicin de competencias que nos va a permitir calibrar con gran exactitud cualidades que antes parecan intangibles. En esta fase todava es el individuo el nico protagonista del proceso, pues es l quien se enfrentar a ese marco definido por la organizacin y, lo ms importante, se pueden desarrollar esquemas de mejora especficos para l. Se disearn planes que le permitan solventar las diferencias entre sus resultados y el perfil tipo. Hoy en da las herramientas ms efectivas para percibir el potencial de las personas son los Assessment Centre. Estos centros de valoracin buscan no slo evaluar a las personas, sino ver hacia dnde puede despuntar su potencial. Las nuevas tecnologas tambin estn presentes en este tipo de planteamientos. Crear herramientas que midan el grado de desarrollo que un sujeto posee con relacin a una determinada competencia es algo perfectamente factible. Guardan cierta semejanza con los juegos de simulacin y permiten comprobar si alguien es capaz de trabajar en equipo y obtener los logros previstos. Estas herramientas nos permiten establecer el grado en que un profesional puede ejecutar unas u otras competencias de una manera sencilla. Para las organizaciones es fundamental medir de una manera sencilla el talento de sus profesionales con este tipo de herramientas, ya que facilita llevar a cabo un mayor nmero de evaluaciones y seguimientos ms cercanos. Adems, si estas herramientas se utilizan como apoyo a sistemas de valoracin normales o valoraciones estilo 360, estaremos logrando un nivel de fiabilidad mucho mayor en la tarea de ubicar a los profesionales, facilitando la labor de los mandos. En definitiva, lo que se busca es el beneficio comn de profesionales y organizacin. El sistema de valoracin ayuda a objetivar y conocer, en la medida de lo posible, la contribucin de cada profesional, proporcionndole un entorno adecuado y mayores posibilidades de desarrollo. Los sistemas de valoracin normalmente contemplan:
Resultados (Qu) (Outputs) Desempeo y Competencias (Cmo) (Inputs)

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Fase III. Sistemas de desarrollo personal

Uno de los grandes retos de las organizaciones es el desarrollo del talento de sus profesionales. Partiendo de la base que hoy en da la formacin presencial slo es parte de lo que denominamos, en sentido amplio, desarrollo, podramos decir que ste hace referencia a todas las posibles vas de aprendizaje que un profesional puede poner en prctica tanto en la empresa como fuera de ella. El aprendizaje puede llevarse a cabo de diferentes formas. Por ejemplo: mi compaero de trabajo me ensea una nueva herramienta, una nueva forma de hacer las cosas, aprendo a acceder a Internet y tengo a disposicin un curso de teleformacin.Tengo la oportunidad de ver un vdeo que hace referencia a un problema que tengo en el trabajo y me sugiere alguna solucin.Voy a unos seminarios sobre cierta metodologa de trabajo. Tengo a mi disposicin un manual sobre la herramienta que utilizo en el trabajo. Dispongo de intranet, a travs de la cual puedo acceder a foros de discusin sobre temas de inters, etc. Las organizaciones y, especialmente, los departamentos de recursos humanos, tienen que preocuparse de estructurar y facilitar todos estos elementos para que los profesionales no tengan que perder demasiado tiempo en conseguir lo que necesitan a la hora de desarrollar bien su trabajo y prestar mejor servicio al cliente. En el entorno cambiante y competitivo en el que nos movemos, no puede quedar en segundo plano el desarrollo y la evolucin de nuestros profesionales. Son las personas, aportando esfuerzos, tiempo, objetivos e intereses, las que hacen rentables las organizaciones. Al descuidar el factor humano ponemos en peligro el desarrollo de la organizacin y su posible continuidad en un futuro. No es suficiente contar con profesionales titulados, con dominio de idiomas y varios ttulos de postgrado. Hoy se necesitan profesionales con iniciativa, capaces de trabajar en equipo, orientados a resultados, con buena capacidad de comunicacin, capaces de escuchar al cliente y, sobre todo, con ganas de seguir aprendiendo, con deseo de superarse y con objetivos y retos que les motiven para conseguir un continuo desarrollo profesional dentro de la organizacin. En cualquier caso no debemos olvidar que es la propia organizacin la que tiene que poner las bases para la consecucin de estos fines. Difcilmente se podr hablar de desarrollo profesional si la organizacin no facilita los medios o instrumentos que los profesionales precisan para su evolucin y mejora. Siendo conscientes de la importancia que tienen los profesionales en la organizacin como fuente de ventajas competitivas, aquella debe poner al alcance de todos sus integrantes las herramientas necesarias para el desarrollo de sus competencias, saberes y talentos, con el objeto de sean ellos los grandes protagonistas de la evolucin de la compaa. Esto se consigue mediante la aplicacin de las Tecnologas de la Informacin, ya que proporcionan todo tipo de servicios mediante el uso de la intranet corporativa. (Autodesarrollo: libros, vdeos, manuales, autoaprendizaje, cursos...)
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El desarrollo de las capacidades contribuye a alcanzar xitos pero para ello hay que dedicar recursos econmicos. (Segn datos publicados por la empresa Motorola referente a su propia experiencia, por cada dlar invertido en el desarrollo de sus profesionales, la rentabilidad ha sido de treinta dlares, 3000%. Merece la pena?). Adems, el inters de aadir valor al profesional no es filantrpico sino puramente econmico. Cuando la organizacin aporta valor al profesional (satisfaciendo sus necesidades de desarrollo y evolucin), lo hace para que alcance resultados superiores e innove.

Qu modelos y herramientas apoyarn el desarrollo profesional dentro de la organizacin? Partiendo de la idea de que son las personas el centro de su propio desarrollo y evolucin, la organizacin deber poner a su disposicin aquellas herramientas que ayuden en este objetivo. Estableciendo un modelo de competencias, la organizacin podr estructurar toda una serie de herramientas encaminadas al desarrollo de cada nivel (libros, vdeos, manuales, cursos autoaprendizaje, documentos, artculos, CD-ROM, etc.).
Autodesarrollo Artculos Libros Videos Man. Tcnicos Foros virtuales Gua de mejora Formacin guiada Presencial Teleaprendizaje Autoaprendizaje B. Conferencias Documentos Charlas carta

Centro de Desarrollo
Plan de mejora individualizado

Recursos

Encuentros

Artculos

Libros

Videos

Bibliografa conferencias Tutoras Foro Foro profesionales supervisor

Autoaprendizaje

Teleaprendizaje

Gua de mejora personalizada

Plan de formacin de Ibermtica

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Fase IV. Sistema de supervisin y gestin de personas

La nueva forma de dirigir personas hoy en da requiere un repertorio ms amplio de acciones y tcnicas, en ocasiones con un gran control y en otras dejando plena libertad. En la prctica est claro que solos no podemos llevar a cabo los proyectos, las tareas, las funciones que dentro de las organizaciones se deben realizar, por lo tanto, los responsables de la ejecucin tienen que delegar y controlar a los profesionales que se encuentran en etapa de aprendizaje. Es el lder quien mejor est situado para ayudar a sus colaboradores en el da a da de su trabajo y conseguir que sus objetivos coincidan con los de la organizacin en la que trabajan. La funcin ms importante del lder es crear un entorno laboral adecuado para que los profesionales pongan en juego sus talentos individuales y participen en la creacin del talento estructural. Los profesionales no se van de las empresas, se van de los jefes. (Tom Peters) Los responsables de equipos y personas se convierten prcticamente en directores de recursos humanos, mientras que el departamento de recursos humanos pasa a ser proveedor de servicios. Se estn desarrollando herramientas, metodologas y sistemas de apoyo y ayuda a los supervisores, directores y mandos intermedios para que puedan conocer mejor y en cualquier momento a sus colaboradores. La aplicacin de tecnologa web permite al lder acceder a todo tipo de informacin sobre el profesional: trayectoria, historial completo, evolucin en la empresa, plan de carrera, evolucin salarial, puntos fuertes y dbiles, etc. Todos estos medios, bien gestionados, reforzarn adecuadamente el compromiso de los profesionales con la organizacin.

Retencin del talento

Retencin know-how

Coacher

Motivacin y clima laboal

Eficiencia y resultados

Herramienta de coaching

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Fase V. Sistema de gestin del talento

La tecnologa y los datos son recursos pasivos, slo generan valor mediante la accin del nico recurso activo de la empresa: el capital humano. (Jac Fitz-enz). El valor aadido por el capital humano normalmente no se manifiesta en forma de resultados directos sino de forma indirecta en la mejora de los resultados. La medicin del rendimiento del capital humano en las organizaciones se descompone sobre los objetivos corporativos, los procesos de las unidades de negocio y sobre la propia funcin de gestin del capital humano. El autor citado viene a decir que el capital humano se mide en funcin de cinco grandes variables: coste soportado, tiempo dedicado, cantidad obtenida, errores cometidos y reacciones adoptadas. Mediante matrices de rendimiento, estas variables se ponen en relacin con objetivos perseguidos tales como servicios, calidad y productividad (en las unidades de negocio) o adquisicin, mantenimiento, desarrollo y conservacin del capital humano (en la funcin de la gestin del capital humano). Peter Druker afirma que el mayor reto en la prxima dcada es el paso de la economa industrial, en la que las mquinas procesan materiales, a la del conocimiento, en la que la persona procesa informacin. Sin datos concluyentes sobre este activo no es posible competir eficazmente. La empresa necesita un nuevo sistema de medicin cualitativa y cuantitativa que describa y prediga las curvas de costes y de productividad de su personal. Los procesos y prcticas de gestin de las personas que afectan de forma ms directa a su rendimiento son: planificacin de los recursos humanos, formacin y desarrollo, compensacin y beneficios y comunicacin. La medicin, la actuacin y la decisin relativas a estos procesos deben ser compartidas con los directores y mandos responsables de sus equipos o unidades de negocio. Esta fase permite a la organizacin analizar la evolucin basada en las competencias definidas y segmentadas en funcin de los intereses de la organizacin, con indicadores que faciliten una Gestin Global del Talento de la compaa. Los nuevos enfoques en la gestin empresarial nos estn dirigiendo hacia herramientas de gestin similar al cuadro de mando integral, que ya recoge claramente el rea de las personas como una ms para trabajar bajo indicadores de gestin. Finalmente, en el ltimo nivel nos encontramos con que la organizacin es quien tiene que estructurar y gestionar a todos los profesionales dentro de la compaa. Estamos hablando de qu competencias y qu perfiles se encuentran mejor desarrollados, en qu competencias debe mejorar como organizacin, qu conocimientos debera potenciar. En este nivel hablaremos de anlisis estratgicos
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que a medio plazo permitirn a la organizacin posicionarse para alcanzar los objetivos que tiene como empresa.

Orientacin resultados Desarrollo de personas Mejora continua/innovacin

Liderazgo de equipo

Gestin del cambio

Toma de decisiones

Trabajo en equipo

Visin global Comunicacin

Cierre ciclo anterior Plan de expectativas Nivel ptimo

Orientacin al cliente

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Conclusiones

La gestin por competencias va a permitir crear un ambiente agradable, esa cultura de trabajo donde el clima que se vive facilita una cierta tranquilidad para compartir y realizar el trabajo a gusto. Donde el smell of the place (aroma del lugar segn Barlett) es el adecuado y se convierte en elemento motivador en s mismo. Donde el desarrollo proporciona orientacin, formacin y aprendizaje a los profesionales, con los que se alcanzan las competencias clave que permiten realizar su desempeo de acuerdo con la estrategia de la organizacin. Donde se faciliten las relaciones entre distintas reas, unidades o subsistemas de la empresa. Donde se diseen e implementen sistemas de evaluacin del desempao de las personas que ayuden a una planificacin de carreras adecuadas al entorno, a la organizacin y a las personas que la componen. Donde la remuneracin y presentaciones se estructuran bajo los principios de la equidad, competitividad, motivacin y flexibilidad. Donde se disean canales de acceso para las sugerencias de los profesionales. Donde el uso de sistemas de informacin y gobierno de datos sirve de apoyo al desarrollo de las dems funciones de la gestin de recursos humanos. Donde se disean y aplican sistemas de comunicacin abiertos y transparentes entre los profesionales. En definitiva, se trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y trabajar que permitan ampliar su capacidad de innovacin, manejar apropiadamente el conocimiento y contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje y el cambio una filosofa de vida. Todo lo que suponga mejora en la gestin del talento de una empresa se traducir en un aumento del valor propio de esa empresa y de su valor simblico (sus acciones). Habremos creado riqueza.

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Cuadro resumen del modelo I. Modelo de competencias

Modelo de competencias Modelo de roles/perfiles

II. Medicin de las competencias

Seleccin interna/externa Evaluacin competencias Potenciales

III. Desarrollo de personas

Learning centre (autodesarrollo) Development centre (aprender haciendo) Training centre (formacin guiada) Plan de mejora individual Integracin aplicaciones Automatismos de plan de mejora BD acciones de mejora BD mejores prcticas BD cursos Ayudas a supervisores Plataformas de aprendizaje Intranet-contenidos Portal del empleado

IV. Gestin integrada V. Gestin Global de personas y del talento colectivos

Modelos de simulacin/potenciales Modelos de clima Modelos retributivos Coaching Modelo provisional Modelos de transferencia de conocimientos Simulaciones de negocio

Modelos y procesos

Sistemas

BD competencias BD roles/perfiles BD personas

BD candidatos BD curricula/histrico Metrix (autoevaluacin informatizada de competencias) Evaluacin desempeo Evaluacin 360 Autoevaluacin Gestin del desempeo Internet

Integracin aplicaciones Automatismo de plan de mejora (guas) BD mejores prcticas

Cuadro mando talento Gestin integral del conocimiento Development advisor advanced EIS talento Bsquedas avanzadas Alertas

Organizacin

Tecnologas

Intranet Canal comunicacin

Personalizacin Intranetdesarrollo individual Herramientas para la elaboracin de unidades del conocimiento Tutorizacin on-line

Formacin profesionales Formacin/seleccin Equipo de desarrollo Responsable de competencias por competencias de personas Certificacin de conocimientos Contenidos teleaprendizaje

Equipo de gestin de personas Departamento de gestin del talento consolidado

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Reseas documentales

Bibliografa: Jeric, Pilar (2000), Gestin del Talento, Prentice Hall. APD- HayGroup (2000) Situacin en Espaa de la Gestin del Talento (Manual) HayGroup (2000) Factbook de Recursos Humanos, Aranzadi &Thomsosn Chowdhury, S. Management 21C: Someday Well All Manage This Way. Prentice Hall 2000

Artculos: Chambers et alI. (1998) The war for Talent ,The MacKinsey Quarterly, N 3 (pg 44-57) Axelrod et all (2001) The war for Talen Part II, The MacKinsey Quarterly, N 2 (pg. 9- 11) P. McLagan, La nueva generacin de competencias. Training and Development, Mayo 1998. Bonet, Miguel (2001), El talento es de las personas, Expansin 9 de Febrero D. McClelland. Modificando la competencia ms que la inteligencia. American Psychology, 1973. Jeric, Pilar La gestin del Talento, www.haygroup.es Jeric, Pilar (2001) La gestin del talento, Factbook de Recursos Humanos, Boletn n5. Fernndez, Guadalupe (2000) Se puede desarrollar el Talento? Direccin y Progreso, Noviembre. (www.gestiondeltalento.com) Herrero Miarro, Jorge (1999) Cmo retener el talento en la empresa. Staff Empresarial , Octubre (www.gestiondeltalento.com) Mulder, Enrique (2001) El talento, materia prima de la economa digital . Capital Humano, Febrero Cubeiro, Juan Carlos (1999) Cuanta ms tecnologa, mayor necesidad de talento, Direccin y Progreso n 169 , Marzo. Microsoft Arthur Andersen (2000), Impacto de las nuevas tecnologas en el Mundo Laboral. Informe presentado en la Cumbre de Nuevos Empleos y Nuevas Tecnologas el 5 de Julio. (www.portaldelconocimiento.com) Knrr, Romn (2001) Competencia, Empresa XXI, Junio. Juanjo Goi y Ricardo Vea (2001) , Gestin Avanzada del Talento La gestin del Talento , www.rrhh.net Cubeiro, Juan Carlos de la gestin del conocimiento a la economa de la empresa www.gestiontalento.com

Web: www.gestiondeltalento.com www.mckinseyquarterly.com www.haygroup.es

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P Mikeletegi, 5 Tel. (34) 943 413 500 Fax. (34) 943 308 244 20009 Donostia - San Sebastin Avda. Diagonal, 652, 6 Tel. (34) 932 545 700 Fax. (34) 932 803 176 08034 Barcelona Clunia, 15, 1 Tel. (34) 947 228 100 Fax. (34) 947 215 399 09005 Burgos Avda. del Partenn, 16 - 18, 1 Tel. (34) 913 849 100 Fax. (34) 913 849 144 28042 Madrid Parque Tecnolgico de Zamudio Edificio 205 Tel. (34) 944 310 200 Fax. (34) 944 310 202 48170 Zamudio. Bizkaia Irunlarrea, 8 Tel: (34) 948 263 610 Fax. (34) 948 276 274 31008 Pamplona Paz, 33 Tel. (34) 963 510 444 Fax. (34) 963 510 596 46003 Valencia Parque Tecnolgico de Alava Leonardo Da Vinci, 9 2planta Edificio E5 Tel. (34) 945 16 51 00 Fax. (34) 945 29 82 93 01510 Miano (Alava) Sanclemente, 25, 4 Tel. (34) 976 232 100 Fax. (34) 976 238 500 50001 Zaragoza Suipacha 570, 4 Tel. (54) 1 14 322 6838 Fax. (54) 1 14 322 6838 C-1008 AAL Buenos Aires. Argentina Juana Azurduy 2440 Tel. (54) 1 15 777 3700 Fax. (54) 1 14 702 3666 1429 Buenos Aires. Argentina Fidel Oteiza, 1916 Edificio Empresarial, 4 Tel. (56) 2 341 2208 Fax. (56) 2 341 2205 (Providencia) Santiago. Chile

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