Los Estilos de Trabajo en Equipo.

Parte I

A la hora de hablar sobre el trabajo en equipo, debemos primero recordar que cada individuo tiene un estilo propio de personalidad; por ende, cada persona adopta un modo sobresaliente y especfico de conducirse dentro de un equipo de trabajo. El reto se encuentra en saber aprovechar las diferencias individuales para poder alcanzar los objetivos del equipo con efectividad; asi como hacer del trabajo una actividad mas placentera y provechosa para el desarrollo individual de los miembros. El doctor Meredith Beblin investig la estructura y caractersticas de los equipos efectivos de trabajo, basndose en la identificacin de los comportamientos clave en el desempeo grupal, y en 1993 (tras siete aos de estudio en el Henley Administrative Staff College de Inglaterra) determin la existencia de ocho (8) estilos bsicos de trabajo que deben estar presentes en cada equipo de trabajo, para que sea posible garantizar el xito de su gestin. La existencia de estos ocho estilos no significa que deban existir ocho miembros dentro del equipo o que cada persona posea solo un estilo; por el contrario, un individuo puede poseer varios estilos siendo predominante uno de ellos y estar complementado por otros dos. A continuacin, presentamos los primeroa cuatros estilos de trabajo en equipo, las caractersticas mas relevantes y las implicaciones de su presencia o no como parte del equipo. Coordinar ste es el rol fundamental para poder definir los objetivos del equipo y distribuir las tareas, as como pautar la contribucin que se espera por parte de cada miembro del equipo. La persona que posee ste estilo, integra y coordina los esfuerzos de todos los miembros y dirige con base en el respeto, la admiracin o el liderazgo que logra que los dems reconozcan en l. Su caracterstica principal es que logra ganarse el respeto de los dems. Esta persona sondea las opiniones del equipo y da importancia a la comunicacin entre todos, es flexible y tolerante en su contacto con los dems y procura motivar a los dems con su entusiasmo. La persona que posee este estilo predominante es capaz de mostrar afecto y apoyo en las relaciones interpersonales, suele ser prctica, positiva y sabe cmo obtener lo mejor de cada uno de los componentes del equipo. Los equipos en los que predomina este estilo son particularmente eficientes en situaciones en las que es importante administrar e implantar. Sin embargo, suelen ser deficientes en la generacin de ideas, la ejecucin de tareas dinmicas o la implementacin y gestin del cambio. Por el contrario, los equipos en los que no se evidencia este estilo carecen de un liderazgo objetivo y maduro, lo que puede acarreare ms problemas a nivel de las relaciones interpersonales. Impulsar

La actuacin caracterstica de las personas que poseen este estilo consiste en aportar mpetu competitivo al grupo, exigiendo a sus miembros que se logren los objetivos planteados. Muestran una alta necesidad de logro que suele reflejarse en una actitud inquieta o tensa. Demuestra fuertes reacciones emocionales ante cualquier frustracin, decepcin o contratiempo; suele ser muy suspicaz e impaciente. Su estilo de direccin est ms orientado al logro de objetivos que a mantener la cohesin del equipo. Los impulsores suelen resultar excelentes para provocar la reaccin de equipos paralizados o en organizaciones donde las complicaciones polticas frenan el avance hacia el logro de los objetivos. Los equipos que cuentan con varios impulsores son dinmicos y exitosos an frente a las dificultades. Por el contrario, los equipos que carecen de impulsores (y cuentan con un coordinador) tienen una mayor orientacin a las tareas administrativas y a los procedimientos ms que al dinamismo. Innovar La persona que posee este estilo es fundamentalmente propensa a aportar ideas imaginativas, brillantes y frecuentemente profundas; aunque no siempre son aceptadas por los dems. Esta persona trabaja de manera independiente y no se siente demasiado orientado hacia el equipo, aun cuando su contribucin mejore el xito de ste. Los innovadores suelen ser personas introvertidas, por lo que requieren el apoyo de un buen coordinador que los motive a aportar ideas originales y viables. Requiere del reconocimiento de su potencial creativo; es decir, que se le conceda el tiempo, el espacio y las condiciones para que pueda demostrarlo, y que se le permita involucrarse en los proyectos. Las personas de este estilo, las innovadoras, generan muchas ideas pero son esencialmente individualistas y no centran su atencin en resultados prcticos, no se interesan por los procedimientos, los sistemas o el protocolo, lo que dificulta la aceptacin de sus ideas por parte de los dems. Sin embargo, los equipos que no cuentan con miembros innovadores, carecen de profundidad, imaginacin y creatividad, lo que puede hacer la diferencia entre la mediocridad y el xito. Evaluar El aporte principal de las personas con este estilo consiste en el anlisis ponderado y sin apasionamientos. Suele actuar, por su caracterstica objetividad, como mediador o rbitro en los eventuales conflictos que pueden surgir entre los innovadores, los proveedores y posiblemente los impulsores. Tiene una actitud de desapego emocional o distancia con respecto al equipo y en la mayora de los casos acta como observador, participando solo si se requiere tomar alguna decisin importante. Una persona con este estilo predominante muestra poco entusiasmo o compromiso personal, tiene buen juicio pero no se anima a tomar decisiones. Aunque es algo seco y crtico, se integra bien dentro del equipo. Los equipos con varios evaluadores se caracterizan por su profundidad, balance y objetividad; prefieren no generar ideas pero son crticos en trminos de valorar u evaluar pensamientos, sugerencias y procedimientos. La presencia excesiva de evaluadores puede dar a los equipos un aire de negatividad, falta de compromiso y desmotivacin. En el caso contrario, sin un evaluador, los equipos pueden perder tiempo explorando posibilidades y persiguiendo objetivos poco realistas. El equipo puede cometer errores relacionados con datos cuantificables e ignorar factores transcendentes cuya ausencia puede influir en el xito.

Gestion de equipos de trabajo - Presentation Transcript

1. 2. Gestin de la diversidad y la asociatividad en los equipos de trabajo. Objetivo y temas. o Identificar las competencias requeridas para el manejo, integracin y desarrollo de equipos de trabajo y el fortalecimiento de su liderazgo. o Temas: o Liderazgo transformacional. o Tcnicas para el desarrolllo de equipos de alto desempeo. Negociacin y manejo de conflictos. Gestin del Talento Humano. Comunicacin efectiva. o Toma de decisiones, con base en Sistemas de Informacin. o Tcnicas de Organizacin gerencial. Gestin del tiempo. Gestin del espacio. Conceptos. Qu es la gestin de la asociatividad y la diversidad en los equipos de trabajo? Asociatividad. Proceso multiparte, en donde los actores de una misma organizacin o de otras organizaciones pueden coincidir, superar las diferencias y lograr consensos, a travs de un proceso sinrgico de construccin destinado a avanzar hacia objetivos de inters comn. Diversidad. Multiplicidad e interaccin de perfiles, personalidades y rasgos culturales, sociales, de las personas que coexisten en una misma comunidad. Equipo de trabajo. Gestin. Objetivos de la GDA. o Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aportan innovacin, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas. o Disear inteligentemente el proceso transformacional de la organizacin para evitar su obsolescencia y mantener una posicin competitiva de liderazgo. o Crear un micro-clima interno que coincida con la diversidad del entorno externo de la organizacin y que optimice la eficacia del proceso empresarial a travs de la inclusin de todas sus personas. o Propiciar la innovacin a travs de mecanismos que dinamicen la interaccin entre personas de diferentes cultura, orgenes y competencias. o Crear y actualizar productos y servicios que atiendan las nuevas necesidades y fidelizar a clientes con perfiles cada vez ms diversos. o Interactuar con proveedores de diferentes regiones, culturas y naturaleza para incrementar la eficacia en toda clase de suministros. o Crear una cultura que haga coincidir los valores y preferencias corporativas con la prioridades y necesidades de sus empleados/as. o Ofrecer paquetes de programas que contribuyan a la satisfaccin y conciliacin de todos sus empleados para el pleno desarrollo de su vida profesional, familiar y personal. Requisitos para gestionar la diversidad y la asociatividad. Se requiere un LIDER TRANSFORMADOR, QUE.. Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el talento humano. Aproveche el conflicto y la diferencia como fuente de aprendizaje. Negocie para lograr la sinergia y la asociatividad. Tome decisiones con base en el uso de la informacin y el conocimiento. Establezca una comunicacin clara y eficaz. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio. Tema 1. El liderazgo transformador o transformacional Ejercicio individual. o Lee con atencin de forma individual, el documento Titulado El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la cultural Organizacional y Eficacia de las empresas, el cual aparece como anexo 1, al final del Manual. Lee solo de la pgina 119 a la 125. o De acuerdo con la lectura y tu reflexin personal contesta las siguientes preguntas: Explica la diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional, usando como ejemplo como se aplicaria cada uno en el hospital. Repasa las 8 dimensiones del Modelo FRL, pags. 120 y 121 e identifica la frase que representa a cada dimensin, por un ejemplo de una situacin en que un lider deba aplicar cada una de esas dimensiones. Vuelve a leer las 4 culturas corporativas que identifica Aktouf, en las pginas 123 y 124, y explica, cual tipo de cultura se da en este momento en el hospital y porqu, cules seran las posibles causas de que se presente ese tipo de cultura organizacional. En la pgina 124 y 125, se describen las caractersticas centrales de la cultura organizacional, explica como se reflejan esas caractersticas en el hospital.

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Diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional Transaccional: Se sigue al lder porque se obtiene un valor al cambio del trabajo. Transformacional: Se sigue al lder porque hay compromiso con la misin y los intereses colectivos. Que puede hacer el IMSS por m. Que puedo hacer yo por el IMSS 10. Modelo FRL y sus dimensiones. Dejar hacer. es indiferente si lo hace o no lo hace Admon pasiva por excepcin. Si no se lleva a cabo Admon activa por excepcin. si observo que no se est haciendo algo Reconocimiento contingente. Si se hace como se espera Consideracin individual. me interesa su desarrollo y carrera Estmulo intectual. Qu piensa hacer frente a Motivacin e inspiracin. Espero su mejor esfuerzo Influencia idealizada o carisma. Si cree que es correcto entonces 1 2 3 4 5 6 7 8 Estilos trasaccionales Estilos transformacionales 11. Las culturas corporativas. Rupturas e identidades separadas: Clima de ruptura, hostilidad, contradiccin, odio. Identidad en formacin o en cambio: Clima de nostalgia, Transformacin dolorosa. Comunidad de visin e identidad compartida: Ambientes laborales saludables Cultura artificial e identidad enchapada: Incoherencia entre los principios y la accin. 12. Caractersticas de las cultura organizacional. o Identidad. o nfasis en el grupo. o Enfoque hacia las personas. o Integracin de comunidades. o Control. o Tolerancia la riesgo. o Criterios para recompensar. o Tolerancia al conflicto. o Perfil hacia los fines o los medios. o Enfoque hacia un sistema abierto. 13. Porqu el lder debe medir el clima organizacional.? o El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. 14. Qu se debe medir? o Objetivos: conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cmo se interrelacionan estos? Misin, visin, estrategia, etc. o Comunicacin: consideran los empleados que reciben la informacin necesaria y til por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo? o Grupo de trabajo: creen los empleados que el trabajo se hace en equipo? o Condiciones de trabajo: sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?