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INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA ING.

EN GESTIN EMPRESARIAL

MATERIA: Desarrollo organizacional TEMA: Unidad 2 Alumno Carmona Daz Marco Antonio Profesor Carlos Humberto Salgado Rosales

Metepec, Mxico 02 de Marzo del 2012

Diseo organizacional 2.1. La organizacin como un sistema estratgico dentro de una empresa. Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulacin bsica de una Misin, una Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para llevarlas a cabo y de los mtodos para asegurarnos de que la implementacin cumpla con los fines propuestos. La PE es un plan describiendo a una organizacin y su medio en un punto especifico del tiempo en el futuro. Este PE describe el medio ambiente y las fuerzas que impactaran a la organizacin de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. Delinea lo que la organizacin escoge hacer y come seria si logra estos objetivos. Concepto de Planeacin Estratgica: Proceso mediante el cual la organizacin determina y mantiene las relaciones de la propia organizacin con su entorno, a travs de la determinacin de objetivos y el esfuerzo sistemtico de generar una relacin deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.

2.2. Concepto de diseo organizacional. El diseo organizacional es un proceso, donde los gerente toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerente dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin y a las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin como lo son: la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.

2.3 Modelos Mecnicos y Orgnicos del Diseo Organizacional El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos 2 bsicos, propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observacin de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sera una organizacin u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organizacin como se describen a continuacin:

Modelo Mecnico La organizacin funciona como una mquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades segn unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las relaciones entre personas se dan en relacin a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de informacin ms formal que informal. Todo est previsto, hay una motivacin fundamentalmente econmica. Organizacin con sentido de bastante control. Sistema jerrquico que se caracteriza por sistemas de decisin. Modelo Orgnico En tornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible. Establece una estructura ms informal ms que formal, la participacin de las personas es importante, no hay una jerarqua estricta. Se les concede autonoma a las personas en la realizacin de su trabajo, se confa en ellos. En este tipo de organizacin se hace especial nfasis en la comunicacin, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organizacin.

2.4. Teoras de diseo de contingencia. Contingencia: Es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto o eventual. La Teora de Diseo de Contingencia plantea que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes. Esta teora destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. De este modo necesariamente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en la verificacin de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organizacin gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos

evitando despilfarrarlos ya que de no ser as estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.

2.5. Dimensiones del diseo organizacional Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo.

El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,

planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). 2.6. Relacin entre el diseo organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa La norma legal o ley es toda disposicin normativa emanada de un cuerpo legislativo estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sancin en caso de que no sean cumplidas. Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente, ello nos permitir que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que est sujeto a crditos, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos producir, comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad y sin restricciones. El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho pblico que se encarga de regular las normas jurdicas que permiten al Estado ejercer su poder tributario. Las actividades estatales se financian mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los ciudadanos, que permiten solventar el gasto pblico. Esta disciplina del derecho se dedica a estudiar las normativas vinculadas a este proceso. La relacin tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener fondos para financiar sus actividades, las cuales siempre deben buscar el bien comn. Por lo tanto, al pagar los impuestos, las personas y empresas estn contribuyendo al desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio desarrollo. En su aspecto ms general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: el Estado slo puede exigir el pago de tributos cuando est autorizado por las leyes; el ciudadano slo est obligado a pagar aquellos impuestos fijados por la ley. Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo razonable para reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar sobre el que se sostiene esta Ley es que es de inters pblico conservar las empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo la viabilidad de las mismas y de las dems con las que mantenga una relacin de negocios. Instituciones que regulan aspectos legales:

Sec. De trabjo y previsin social. Sec. De Economia Sec. De Ecologa Se. De Salud Sec. De Comercio Sec. De Relaciones Exteriores. PROFECO y CONASINTRA Instituciones que regulas aspectos fiscales: Se basan en: Cdigo Fiscal de la Federacin ( ley del IVA, ley de ISR, ley del IEPS, ley del IST). Que asu vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crdito Pblico.. Por medio del SAT. Relacin que existe: Cualquier organizacin que pretenda iniciar una operacin debe de tener actividdes licitas. Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y Admon. Fiscal.

2.7. Relacin entre diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa Tamao de la organizacin Cuanto ms grande sea una organizacin se convierte en el ms complicado de su estructura. Cuando una organizacin es pequea - como una sola tienda al por menor, una firma de consultora para dos personas, o un restaurante - su estructura puede ser simple. Si la organizacin es muy pequea, puede que ni siquiera tienen una estructura formal. En lugar de seguir un organigrama o las funciones especficas de trabajo, las personas simplemente realizar tareas basadas en sus gustos, aversiones, la capacidad y / o necesidad. Reglas y directrices no son frecuentes y pueden existir slo para proporcionar los parmetros en los que miembros de la organizacin pueden tomar decisiones. Las organizaciones pequeas son muy a menudo los sistemas orgnicos.

De acuerdo a la Secretara de Economa (antes SECOFI), la funcin o giro de una empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial, las de Giro Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en cuenta una cuarta categora: las empresas de Giro Agrcola. Clasificacin de la empresa por su tamao TIPO MICROEMPRESA PEQUEA MEDIANA GRANDE Relacin que existe: La condicionante que existe para el correcto desarrollo o diseo de un organigrama. # DE PERSONAS 1- 10 personas 11- 50 personas 51- 150 personas 151- mas

2.8 Relacin entre el ambiente y el diseo organizacional Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Ambiente: son factores que afectan el funcionamiento de la organizacin tanto internamente como externamente. Una primera aproximacin puede definir el ambiente organizacional como el conjunto de influencia que recibe la organizacin de fuentes externas a la misma. Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos: Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa.

Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos. Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin. La relacin que existe es que dependiendo de las situaciones que se presenten tanto externa como internamente, es como se va a a lograr una buena organizaci; es decir que si existe una buena comunicacin entre los integrantes de la organizacin en cualquiera de las areas, se van a tener mejores resultados.

2.9. Relacin entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de una empresa.

La estructura de una organizacin resulta ser muy importante, ya que el tener muy bien estructurado todas las actividades y tareas que se llevan a cabo en la misma, conlleva a tener un buen control sobre a quienes se les van a asignar siertos puestos y jefaturas de la mejor manera para evitar la duplicidad de funciones. La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

Ahora bien todo lo anterior asi como los valores, las costumbres, y creencias de la organizacin, permiten a la organizacin aplicar al cien por ciento sus estrategias tanto internas como externas y asi mismo generar nuevas estrategias que le den ms valor a la organizacin y asi poder competir con otras organizaciones. 2.10. Sistemas de organizacin 2.10.1 Lineo funcional Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable en las empresas. En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

2.10.2 Organizacin staff Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Criterios para diferenciar lnea y staff:

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar.

Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios. Consultora y asesora. Seguimiento. Planeacin y control

2.10.3 Organizacin matricial Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

2.10.4 Organizacin divisional

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, reas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla siempre de divisin y no de departamentacion. Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es un semi-director general de la empresa. La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs de normalizacin de resultados. Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada divisin.

2.10.5 Organizacin por comits Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

2.10.6 Organizacin por equipos de trabajos Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de

funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados. Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. 2.10.7 Organizacin virtual La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. 2.10.8 Organizacin por redes Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las actuales. Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales: El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

Fuentes consultadas http://es.scribd.com/doc/81182972/2-3-Modelos-Mecanicos-y-Organicos-delDiseno-Organizacional


http://www.mitecnologico.com/Main/DimensionesDelDise%f1oDeLaOrganizacion www.itnl.edu.mx/contenido/reticulas/IGE/.../diseno_organizacional.p.. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/tipos-sistemas-de-organizacion.htm