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LA NEGOCIACION CONCEPTO DE NEGOCIACIN.

La negociacin es un mecanismo alternativo de solucin de conflicto que consiste en un proceso no adversarial, voluntario, de comunicacin directa, de tu a tu, inter partes interdependientes por un conflicto, que trabajan conjuntamente para arribar por si mismos a un acuerdo consensual que los satisfaga mutuamente, maximizando resultados, con el que solucionan su conflicto eficazmente, durablemente y evitan un proceso judicial traumtico. SUJETOS DE LA NEGOCIACIN.Los sujetos de una negociacin son los negociadores, que estn constituidos por las mismas partes que se encuentra inmersos en el conflicto de intereses, como mnimo deben ser dos negociadores. En la mesa de negociaciones participaran las partes directamente debiendo participar activamente en la bsqueda de soluciones. CRITERIOS DE LA NEGOCIACIN Cualquier mtodo de negociacin puede evaluarse mediante tres criterios: 1.- Debe llegar a un acuerdo inteligente, siempre que sea posible llegar a un acuerdo. 2.- Debe ser eficiente. 3.- Debe mejorar o al menos no daar las relaciones entre las partes. CARACTERSTICAS 1.- EXCLUSIN DE UN TERCERO FACILITADOR.Por que la mesa de negociaciones involucra solo a los negociadores, los nicos actores sern las partes en conflicto, se elimina la intervencin de un intermediario desde su inicio, desarrollo y conclusin del proceso. 2.- PARTICIPACIN ACTIVA DE LAS PARTES.El rasgo caracterstico de la negociacin directa y que lo individualiza frente la mediacin y conciliacin (negociaciones asistidas) constituye la participacin totalmente activa, el protagonismo absoluto de las partes en el conflicto controlando totalmente el resultado y el proceso en forma directa, pues no hay ningn intermediario entre los negociadores desde el inicio, desarrollo y final del proceso. Ambas partes se sentaran a la mesa de negociaciones a resolver sus problemas hasta llegar a un acuerdo autocompositivo que no dependa de la voluntad de un tercero sino todo lo contrario que nazca de la voluntad comn de las propias partes y que los satisfaga mutuamente, obteniendo resultados del tipo gano yo ganas tu, maximizando resultados. 3.- NO ADVERSARIAL.El clima en que nace, crece, desarrolla y muere el proceso de negociacin es un clima limpio de conflictividad, no adversarial, esencialmente cooperativo, donde se maximizan intereses, comportndose ambas partes cooperativamente, no competitivamente, diametralmente opuesto a los procesos judiciales caracterizados por su adversarialidad y adjudicacin, donde se llevan a cabo verdaderas guerras sangrientas, generando mas enemistad, resentimiento, sentimientos de hostilidad, desconfianza, egosmo y maximizan posiciones, donde un tercero ajeno al conflicto adjudica el derecho el cual es de cumplimiento obligatorio y perseguido coercitivamente a una de las partes, resultado un ganador y un perdedor. 4.- CONSENSUAL.Por que los acuerdos descansa en el consentimiento de ambos negociadores. 5.- VOLUNTARIOS.La negociacin es un proceso voluntario por que las partes participan en el libremente, por su propia voluntad sin ser coaccionados por otra persona. 6.- CONCENTRACIN EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES Las partes como en el caso de la negociacin colaborativa centran toda su atencin en los intereses que constituyen las necesidades subyacentes, la agenda oculta. 7.- CREACIN DE OPCIONES DE MUTO BENEFICIO. Los negociadores tienen la obligacin de inventar una amplia gama de opciones que genere beneficios conjuntos y amplen la torta. 8.- CONTROL TOTAL DEL PROCESO Y RESULTADO.Constituye una consecuencia directa de la participacin activa de las partes, ya que como no interviene ninguna

otra persona distinta a las partes, estas controlaran el desarrollo del proceso y su resultado. 9.- INFORMAL.La negociacin es un proceso netamente informal, que se despoja de todo tipo de ritualismo obsoleto como si lo hace el proceso judicial extremadamente ritualista. 10.- RPIDOS.La negociacin es un medio alternativo de solucin de conflictos mucho mas rpido, porque se soluciona el conflicto en un espacio de tiempo cort en comparacin que los procesos judiciales eternos y caros. 11.- ECONOMICOS La negociacin es mucho mas barata que cualquier otro tipo de M.A.S.C. debido a que solo participan en la mesa los directamente afectados en el conflicto. 12.- CONSERVA RELACIONES Debido a su naturaleza, la negociacin permite que las partes preserven sus relaciones personales, familiares, comerciales, etc, despus de poner fin a sus diferencias. Por que los negociadores solucionan su conflictos trabajando mutuamente al final del proceso terminan mas amigos que cuando iniciaron la negociacin a diferencia del proceso judicial donde terminan mas enemistados. 13.- MAYOR POSIBILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE ACUERDOS. Los acuerdos son mas cumplibles en casi cien por ciento, por que la solucin ha sido construida por los mismos negociadores, sobre la base de sus intereses subyacentes. DIFERENCIAS CON OTROS M.A.S.C. NEGOCIACIN Y MEDIACIN.La diferencia fundamental radica en que mientras en la negociacin nicamente participan las partes en conflicto. En la mediacin interviene un tercero neutral denominado mediador quien los ayuda a solucionar sus conflictos, actuando pasivamente en el proceso de mediacin. NEGOCIACIN Y CONCILIACIN.Mientras que la negociacin implica la participacin exclusivamente de las partes en disputa para solucionar los conflictos, en la conciliacin interviene un tercero neutral e imparcial (conciliador) que ayuda a las partes a encontrar la solucin a su conflicto. El conciliador actuara activamente ya que tiene la facultad de proponer alternativas de solucin no vincula. NEGOCIACIN Y ARBITRAJE.En la negociacin las mismas partes solucionan sus conflictos, por si mismo, se auto sentencian. En cambio en el arbitraje un tercero ajeno impone la solucin al conflicto, otra diferencia es que la negociacin es un proceso esencialmente no adversarial y el arbitraje en cambio el arbitraje es un proceso adversarial. ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN 1.- INTERESES.Los intereses son los datos internos, las necesidades subyacentes, motivos, carencias y deseos, el por que y para que?, lo que realmente quieren las partes, es el motor de las personas. JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW Necesidades de supervivencia (Agua, eliminacin, alimento, aire) Necesidades de seguridad y proteccin (Refugio, vestido, cordialidad) Necesidades sociales (Afiliacin, afecto) Necesidades altruistas Autoestima AUTOREALIZACIN

Para encontrar nuestros intereses debemos preguntarnos por que? O con que propsito? Por que quiero la entrega del mobiliario escolar para el 2 de abril del presente ao?, las respuestas constituyen las necesidades e intereses que mas nos preocupan. Despus de encontrar nuestros intereses debemos asignarles prioridades, asimismo debemos considerar los intereses del otro negociador y para descubrirlos debemos hacernos las mismas pregunta por que? Y con que propsito? 2.- ALTERNATIVAS Son otros medios con los que cuentan los negociadores para satisfacer sus necesidades subyacentes, de no alcanzar un acuerdo va la negociacin directa. 2.- MEJOR ALTERNATIVA DE ACUERDO NEGOCIADO. (MAAN). El M.A.A.N. Constituye lo que las partes han de hacer sino llegan a un acuerdo para satisfacer sus intereses. Constituye todo aquellos que el negociador har sino llega a un acuerdo con el otro negociador, es el patrn con el que se compara todo acuerdo propuesto. A fin de que el acuerdo sea ms apetecible para la otra parte, este debe ser mucho mas satisfactorio que su respectivo M.A.A.N., por que de lo contrario no habra ningn intereses de ir por el camino de la negociacin por este no obtendra satisfacer sus intereses como si lo hara su M.A.A.N. 3.- OPCIONES.Constituido por la amplia gama de ideas propuestas por los negociadores sobre la mesa de negociaciones, con el propsito de alcanzar un acuerdo. Para que una de ellas sea aceptada por las partes debe ser mucho mejor que el M.A.A.N. de cada una de los negociadores, por que nadie quiere una solucin no satisfactoria. Son las propuestas de solucin que las partes plantean para resolver el conflicto que los involucra. Se recomienda a los negociadores generar el mayor numero de opciones posibles de donde extraer la mejor solucin satisfactoria para ambas partes, recuerde que aqu la meta consiste en agrandar el pastel, Los negociadores no tienen que ponerse bayas mentales al momento de crear posibles soluciones por que traera como consecuencia limitar el enorme potencial de creatividad que todos poseemos. 4.- LEGITIMIDAD.Son los criterios objetivos y principios diferentes a la voluntad de los negociadores para analizar y evaluar las opciones propuestas y determinar su justicia y validez en funciona las satisfaccin de los intereses en juego. Las partes tienes que negociar en base al mayor numero de criterios objetivos ajenos a su voluntad como puntos de referencia para ayudarse a imaginar que es lo mas conveniente en una situacin como la que estn atravesando. Los criterios objetivos pueden ser de dos tipos: patrones justos y procedimientos justos. Los primeros estn constituidos por la costumbre, precedentes, valor del mercado, juicios cientficos, estatutos, sentencias, normas jurdicas. Entre los segundos podemos mencionar uno corta y el otro elije, entre otros. 5.- COMUNICACIN La comunicacin es la pieza fundamental de la negociacin, dado que la negociacin es el proceso de comunicacin directa entre las partes con el fin de arribar a un acuerdo. Constituye la ida y vuelta de mensajes entre las partes que negocian, A travs de la cual se trasmiten: intereses, opciones, alternativas. Para una negociacin eficaz es necesario e imprescindible que exista una buena comunicacin y para ello es requisito indispensable una emisin y recepcin eficaz y eficiente. El negociador emisor debe trasmitir eficientemente sus mensajes a fin que no sea mal interpretado, asimismo debe vocalizar adecuadamente, ser lgico y empatito. Exige pensar en la forma en que la otra parte pueda interpretar nuestras declaraciones a travs de sus filtros de sus suposiciones y prejuicios. Por su parte el negociador receptor debe escuchar activamente, para que hacer una buena eleccin sobre los que ha de hacer y la forma de hacerlo.

CLASES DE NEGOCIACIN I.- NEGOCIACION COMPETITIVA.- GANO YO - PIERDES TU. El principio que inspira la negociacin competitiva radica en que cada negociador intenta obtener el mximo de ganancias posible a expensas de la derrota definitiva del otro negociador, La victoria de un negociador implica necesariamente y obligatoriamente la derrota y destruccin del otro negociador, cualquiera sea el sacrificio o

costo que ello demande, de manera que solo uno de los negociadores obtendr la victoria, para ello se vale de cualquier mtodo para obtener su objetivo que van desde exagerar, mentir e incluso hasta amenazar, por lo que obtiene resultado del tipo Gano yo - pierdes tu. En la negociacin competitiva cada negociador toma una posicin, discute, debate, realiza concesiones reciprocas con el otro negociador que van reduciendo la posicin inicial hasta alcanzar por fin un acuerdo que generalmente es el punto medio entre la oferta y contraoferta. Los negociadores navegan en olas de posiciones de ofertas y contraofertas, hasta llegar por fin a un acuerdo que no es inteligente por cuanto se obtiene resultados gano yo pierdes t. DESVENTAJAS La negociacin por posiciones presenta las siguientes desventajas: No crea acuerdos inteligentes. Es ineficiente. No mejora, ni restablece relaciones personales entre los negociadores. DISCUTIR SOBRE POSICIONES NO PRODUCE ACUERDO INTELIGENTES.Cuando las partes negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en esas posiciones. Entre mas se define y proteja de ataques una posicin, mas se compromete uno con ella, entre mas se haga por convencer a la otra parte de la imposibilidad de cambiar la posicin inicial, mas difcil ser cambiarla, los egos se identificaran con las posiciones. aparecer un nuevo inters en la propia reputacin, haciendo cada vez menos probable el llegar a un acuerdo que inteligentemente reconcilie los intereses originales de las partes, mientras mas atencin se preste a las posiciones, menos atencin se dedicara a confrontar las preocupaciones subyacentes de las partes ;los acuerdos sern menos probable. Cualquier acuerdo a que se llegue muy probablemente reflejara una particin mecnica de la diferencia entre las posiciones finales en vez de una solucin moldeada cuidadosamente para satisfacer los intereses legtimos de las partes. el resultado frecuente es un acuerdo menos satisfactorio para cada lado de lo que pudo haber sido. La negociacin por posiciones no cumple con el criterio bsico de producir un acuerdo inteligente, eficiente y amigable. 2.- DISCUTIR SOBRE POSICIONES RESULTA INEFICIENTE El negociador sobre posiciones crea incentivos que estancan las soluciones. En este tipo de negociacin se trata de mejorar la probabilidad de que cualquier solucin sea favorable, empezando a negociar con una posicin extrema, mantenindola tercamente, engaando a la otra parte acerca de la posicin verdadera y concediendo pequeas concesiones solo para que la negociacin continuara, cada uno de estos factores tiende a interferir con la rapidez con la que se llega aun acuerdo. Entre mas extrema sean las posiciones originales y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo tomara el descubrir si es posible o no llegar a un acuerdo. 3.- DISCUTIR SOBRE POSICIONES PONE EN PELIGRO LAS RELACIONES PERSONALES.La negociacin se convierte en un encuentro de voluntades. Cada negociador dice que y que no har. La tarea de implementar conjuntamente una solucin aceptable se convierte en una batalla. Cada lado trata mediante el poder de voluntad de forzar al otro a cambiar su posicin. Comnmente coraje y resentimiento emergen cuando una parte se percata doblegndose ante la voluntad rgida de la otra, en tanto sus propios y legtimos sentimiento no se toman encuentra. Entonces la negociacin por posiciones se tensa y algunas veces rompe las relacione personales. FISHER y URY identifican dos tipos de negociacin sobre posiciones. La negociacin dura y la negociacin suave: Suave......................................................................... Duro Los participantes son amistosos............... Los participantes son adversarios. El objetivo es el acuerdo.......................... El objetivo es la victoria Haga concesiones para cultivar la relacin.... Exija concesiones como condicin de relacin. Sea suave con la gente y el problema........ Sea duro con la gente y el problema. Confi en lo otros....................... Desconfe de los otros. Cambie fcilmente sus posiciones............... Profundice en su posicin Ofrezca.......................................... Amenace. Muestre su lmite inferior................ Engae acerca de su lmite inferior. Acepte perdidas para llegar aun acuerdo.......... Exija ganancias para llegar a un acuerdo. Busque una respuestas, es la que ellos aceptaran.. Busque una respuesta. La que usted aceptara. Insista en un acuerdo................. Insiste en su posicin.

Trate de evitar un confrontacin de caracteres.........Trate de ganar un duelo de caracteres Ceda ante la presin........................... Presione En la negociacin por posiciones el negociador duro domina al negociador suave, el negociador duro insiste en posiciones y amenaza, en tanto que el negociador suave cede para evitar confrontaciones tratando de llegar a un acuerdo, el juego de la negociacin esta a favor de negociador duro. II .- NEGOCIACION DE INTERESES.- GANO YO GANAS TU. Desarrollado el ultimo decenio del siglo XX por el proyecto de negociacin de la UNIVERSIDAD DE HARVARD y difundido por ROGER FISHER, BRUCE PATTON Y WILLIAN URY en su best seller Si de acuerdo. La negociacin de intereses tiene objetivo fundamental alcanzar soluciones que satisfacen ampliamente los intereses subyacentes de ambos negociadores, maximizando los beneficios obtenidos por ambas partes, la lgica que gua este proceso implica ganancias mutuas. Su filosofa descansa al decir de LINDA SINGER en la continuidad de la relacin, la credibilidad y la confianza. Su meta descansa en tres pilares: Alcanzar acuerdos altamente inteligentes; Ser eficiente y mejorar las relaciones interpersonales entre los negociadores. Un acuerdo inteligente es aquel que contempla los intereses subyacentes de ambos negociadores, as como los intereses de la colectividad, produce resultados justos y durables. EL METODO La negociacin por intereses esta basado en cuatro principios: 1.- Separar a las personas del problema. 2.- Centrarse en los intereses no en las posiciones 3.- Genere opciones para beneficio mutuo 4.- Insista en criterios objetivos A continuacin realizamos un resumen de los cuatro puntos del libro Si de acuerdo. I.- SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.Todos saben lo difcil que es tratar un problema sin que las personas se mal interpreten, enojen tomen la cosa a pecho. LOS NEGOCIADORES PRIMERO SON PERSONAS.Un hecho bsico acerca de la negociacin fcil de olvidar durante transacciones corporativas o internacionales, es que usted esta tratando no con representante abstracto de la otra parte, sino con un ser humano, ellos tienen emociones una escala de valores y diferentes antecedentes y puntos de vista; y son imprevisibles. Por otra parte, la gente se enoja, deprime, asusta, hostiliza y ofende. Ellos tienen egos que son fciles de herir, ven al mundo desde su personal punto de vista, y con mucha frecuencia cofunden sus percepciones con la realidad. No tratar a otros sensitivamente como seres humanos, propensos a reacciones humanas puede resultar desastroso para una negociacin. Cada negociador tiene dos intereses en la sustancia y en la relacin.LA RELACIN TIENDE A CONFUNDIRSE CON EL PROBLEMA.Una consecuencia del problema humano es que la relacin entre la partes tiende a confundirse con la discusin sobre la sustancia, en ambos extremos, al recibir y la dar, estamos acostumbrados a tratar el problema y a la gente como uno. SEPARE LA RELACIN DE LA SUSTANCIA: TRATE DIRECTAMENTE CON EL PROBLEMA HUMANO.Tratar con un problema sustancial y mantener una buena relacin de trabajo, no tienen por que ser objetivos conflictivos si las partes estn comprometidas y psicolgicamente preparadas para tratar cada uno separadamente sobre sus propios y emitimos meritos, base la relacin con percepciones precisas, comunicaciones claras, emociones apropiadas y actitudes positivas, trate los problemas humanos directamente; no trate de solucionarlos mediante concesiones sustanciales. ENFRENTE EL PROBLEMA, NO A LA GENTE.Si los negociadores se ven como adversarios en una confrontacin cara a cara, ser difcil separar la relacin del

problema sustancial. Cualquier cosa que se diga un negociador acerca del problema parecer dirigida personalmente al otro y as se recibir, cada lado tendera a ser defensivo y a reaccionar ignorando todos los intereses de la otra parte. Una forma eficiente como se conciban las partes es como socios en una bsqueda perspicaz, lado a lado, de un acuerdo ventajoso para cada uno. entre dos negociadores pueden presentarse relaciones personales difciles , usted y yo estaremos mejor preparados para llegar a una reconciliacin amigable de nuestros variados intereses cuando aceptemos la tarea como un problema compartido y lo enfrentamos conjuntamente . Para ayudar a la otra parte a cambiar su orientacin de enfrentamiento cara a cara, a una orientacin de cooperacin lado a lado, usted pudra mencionar el asunto explcitamente. sin importar que tan precaria sea la relacin, intente estructurar la negociacin como una actividad lado a lado en la cual ustedes dos enfrenten conjuntamente una tarea comn. II.- CNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES..LOS INTERESES DEFINEN EL PROBLEMA.El problema bsico en una negociacin radica no en las posiciones conflictivas, sino en los conflictos entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de cada parte. Este tipo de preocupaciones y deseos son intereses, los intereses motivan a la gente; son los motores, detrs del alboroto de las posiciones. Su posicin es algo sobre lo que usted ha desidido, su inters es lo que a llevado a decidir. el reconciliar intereses funciona por dos razones primero, por un intereses existen por lo regular varios posiciones que posiblemente lo puedan satisfacer, cuando usted mira detrs de las posiciones opuestas buscando los intereses motivadores usted puede a menudo encontrar otras alternativas que satisfacen no solo sus intereses sino tambin lo de ellos. Lo segundo, por que detrs de posiciones opuestas se encuentran muchos mas intereses comunes que conflictivos. DETRS DE POSICIONES OPUESTAS SE ENCUENTRAN INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, AS COMO CONFLICTIVOS.Muchas negociaciones en un examen cuidadoso de los intereses subyacentes revelara que existen mucho mas intereses compartidos o compatibles que opuestos. Cuando se ponderan tanto los intereses compartidos como los divergentes, los intereses opuestos en cuanto a minimizar las renta y maximizar el rendimiento por ejemplo se aprecian ms manejables CMO IDENTIFICAR INTERESES? PREGUNTE POR QUE?.Una tcnica bsica es el ponerse en sus zapatos. Examine cada posicin que ellos tomen, y preguntase asimismo por que? . Ejemplo por que su arrendador prefiere fijar la renta ao por ao. La respuesta a la que puede llegar, protegerse contra costos crecientes, es probable uno intereses. Tambin preguntar al arrendador el por que toma una posicin particular si usted hace esto asegrese que se entienda que esta pidiendo un entendimiento de sus necesidades, esperanzas, temores o deseos que lo motivan. PREGNTESE POR QUE NO?. PIENSE ACERCA DE SUS ALTERNATIVAS.Una de las formas mas tiles para descubrir intereses es primero identificar la decisin que usted le pida, y entonces pregntese as mismo el por que no habr tomado esta decisin cules son los intereses de ellos que se cruzan en el camino? Si estas tratando de cambiar su forma de cambiar su forma de pensar, el punto de partida es comprender cual es el pensamiento de ellos ahora. Para elaborar las percepciones de las alternativas actuales de la otra parte; la primera pregunta a contestar es la decisin de quien quiero influir?, la segunda es que decisin piensan las personas de la otra parte que usted les pide que hagan. Si no tiene idea sobre lo que piensan que se los pide, ellos probablemente tampoco. Esto por si mismo puede explicar el porque no estn decidiendo como usted le gustara. COMPRENDA QUE CADA PARTE TIENE INTERESES MULTIPLES.En casi toda negociacin cada lado tendr varios intereses, no solo uno. Usted simultneamente escara persiguiendo tanto sus intereses independientemente como sus intereses compartidos. LOS INTERESES MAS PODEROSOS SON LAS NECESIDADES HUMANAS.Cuando busque intereses bsicos que estn detrs de una posicin declarada, busque sobre todo aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a toda la gente. Las necesidades bsicas son la seguridad, bienestar econmico, sentimientos de pertenencia, reconocimiento, control sobre su propia vida. HAGA UNA LISTA.Para seleccionar los intereses varios de cada parte, resulta til anotarlos conforme le van llegando. Esto no solo le permitir recordarlo, tan bien le permitir mejorar la calidad de sus contribuciones a medida que recibe mas

informacin y a jerarquizar los intereses en el orden de importancia. HABLANDO ACERCA DE INTERESES.El propsito de una negociacin es servir sus intereses, de que eso suceda aumenta cuando usted lo comunica. La otra parte puede no saber cuales son sus intereses; y usted puede no saberlos de ellos. Si usted quiere que la otra parte tome sus intereses en cuenta, explquele cuales son estos intereses. HAGA QUE SUS INTERESE COBREN VIDA.Es su tarea hacer que la otra parte entienda exactamente que tan importantes y legtimos son los intereses de usted. Una gua es ser especfico. Los detalles concretos no solo hacen creble su descripcin sino tambin le dan impacto. RECONOZCA LOS INTERESES DE ELLOS COMO PARTE DEL PROBLEMA.La gente escucha mejor si piensa que usted la ha entendido. Ellos tienden a pensar que la gente que los comprende, son inteligentes y simpticos, cuyas opciones vale la pena escuchar. Por tanto, si quiere que la otra parte aprecie los intereses de usted repiense demostrando que aprecia los de ellos. PONGA EL PROBLEMA ANTES DE SU RESPUESTA.Si quiere que alguien escuche y entienda las razones de usted, presente sus intereses y razones primero y sus condiciones y proposiciones despus. VEA ADELANTE, NO HACIA ATRS.Usted satisfacera sus propios intereses mejor si habla sobre a donde quiere llegar en vez de hablar de donde ha venido. En vez de discutir con la otra parte sobre el pasado, hable acerca de lo que quiere que suceda en el futuro. En vez de pedirles que justifiquen lo que hicieron ayer, pregunte que deber hacer que maana?. SEA CONCRETO, PERO FLEXIBLE.En una negociacin querr saber hacia donde estar llegando y mantenerse abiertos a ideas frescas. Como puede usted pasar de identificar intereses a desarrollar opciones especificas y aun permanecer flexible con respecto a esas opciones?. Para convertir sus intereses en opciones concretas , pregntese as mismo si maana la otra parte accede a seguirme que pienso ahora respecto de donde me gustara que me siguieren?. Para mantener su flexibilidad trate cualquier opcin que formule como meramente ilustrativa. Piense en trminos de que ms de una opcin satisface sus intereses. SEA DURO CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LA GENTE.Si ellos se sienten personalmente amenazados por un ataque o problema, se pondran a la defensiva y dejaran de escuchar, esto es, por lo que es importante separar a la gente del problema. Ataque el problema sin culpar a la gente del problema. De un paso y apoye personalmente: escchelos con respeto, mustreles cortesa, exprseles su aprecio por su tiempo y esfuerzo, enfatice su preocupacin en servir sus necesidades bsicas. Mustresele que esta atacando el problema no a ellos. III.- GENERE ALTERNATIVAS PARA BENEFICIO MUTUO FISHER Y URY sealan que son cuatro obstculos que inhiben la generacin abundante de ideas: 1.- Juicio prematuro.2.- Buscar una repuesta nica.3.- El supuesto de un papel tamao fijo.4.- El pensar que resolver el problema de ellos, es problemas de ellos.LA PRESCRIPCIN.1.- SEPARAR EL ACTO DE VENERACIN DE OPCIONES DEL ACTO DE JUZGARLAS. Puesto que el juicio obstaculiza la imaginacin, separe el acto de creativo del crtico; separe el proceso de pensar en soluciones posibles, del proceso de seleccin de ellas. Genere primero, decida despus. Debe considerar la conveniencia de organizar una sesin de inventiva o de generacin de ideas con amigos o colegas. Una sesin de este tipo podra efectivamente separar el generar del decidir. Una sesin de generacin de ideas se disea para producir tantas ideas como sea posible para resolver un problema tenga. La regla es posponer toda clase de crticas y evaluacin de ideas. El grupo simplemente genera sin detenerse a considerar sin son buenos o malas, realistas o no. sin inhibiciones, una idea estimulara a la otra, como fuegos artificiales puestos unos juntos a otros. La gente no tendr que preocuparse por parecer tanto, ya que las ideas descabelladas se estimulan. Y en la ausencia de la otra parte, los negociadores no tendrn que preocuparse por la revelacin de informacin confidencial o que se tome una idea como compromiso serio. No existe una forma

correcta de una sesin de generacin de ideas. Usted debe disearla de acuerdo a sus necesidades y recursos. SESIN DE GENERACIN DE IDEAS ANTES DE LA SELECCIN.Defina el propsito, escoja pocos participantes, cambie el ambiente, disee una atmsfera informal seleccione a alguien que coordine la sesin. DURANTE LA SESIN.Sienta a los participantes lado a lado encarando el problema, esclarezca las reglas incluyendo a la de no criticar, generacin de ideas, deje que su imaginacin vuele, trate de generar una lista grande de ideas, enfocando la cuestin desde cualquier ngulo, lleve un registro a la vista. DESPUS DE LA SESIN.Seale con una estrella las ideas ms prometedoras, busque formas de mejorar las ideas prometedoras, fije un tiempo para evaluar las ideas y decidir. CONSIDERE EL REALIZAR UNA SESIN DE GENERACIN DE IDEAS CON LA OTRA PARTE. Una sesin de generacin de ideas con la otra parte puede ser extremadamente til. Es mas difcil por el riesgo mayor de que diga algo que perjudique sus intereses, a pesar de las reglas establecidas en la sesin podr revelar informacin inadvertidamente o podr llevar a la otra parte a que se tome como una oferta una opcin que usted sugiri. Una sesin de este tipo tiene una gran ventaja de producir ideas que toman en cuenta los intereses de todos aquellos que intervienen, de crear un ambiente de resolucin de problemas conjunto y de educar a cada parte acerca de las preocupaciones de la otra parte, para protegerse usted mismo en una sesin con el otro lado, distinga la sesin de generacin de ideas explcitamente de una sesin de generacin de ideas normal. Para reducir el riesgo de parecer comprometido con una idea dada, tenga por regla proponer al menos dos alternativas al mismo tiempo. Tambin puede proponer sobre las mesa opciones con la que obviamente no esta de acuerdo 2,- AMPLI SUS OPCIONES.En esta etapa no se debe buscar la ruta adecuada. Usted esta haciendo espacio para negociar. El espacio solo se logra teniendo un nmero considerado de ideas marcadamente diferentes, ideas con las cuales usted y la otra parte puede cimentar en la negociacin y entre las cuales podar escoger conjuntamente. lcale para tomar decisiones inteligentes, consiste en la seleccin de entre un gran numero y variedad de opciones. Multiplique sus opciones movindose entre lo especfico y lo general. EL DIAGRAMA CIRCULAR.La tarea de generacin de opciones comprende cuatro tipos de pensamientos. (1) .- Pensar sobre un problema particular. (2).- Anlisis descriptivo, clasifica los problemas en categoras y tentativamente sugiere causas. (3).- En trminos generales, nuevamente, es considerar lo que debera quizs de hacer. Dado el diagnostico que he hecho, buscara por las prescripciones que la teora pueda sugerir. (4).- Es el llegar a una sugerencia. Especfica y factible de accin. El diagrama circular ilustra cuatro tipos de pensamientos y los sugiere como pasos para seguirse en secuencia. VEA A TRAVS DE LOS OJOS DE DIFERENTES EXPERTOS.Otra forma es de examinar es el examinar su problemas desde la perspectiva de profesiones y disciplinas diferentes. Al pensar sobre soluciones posible para una disputa. GENERE ACUERDOS DE DIFERENTES INTENSIDADES.Puede multiplicar el nmero de posibles soluciones sobre la mesa pensando en trminos dbiles que le gustara tener a la mano en caso de que el acuerdo buscado este fuera de alcance. Los pares de adjetivos a continuacin sugieren acuerdos potenciales de diferentes intensidades. Fuertes (sustancial, permanente, amplio, final, incondicional, comprometido, primer orden). Dbiles (procedimiento, provisional, parcial, en principio, contingencia, no comprometido, segn do orden). CAMBIE EL ALCANCE DE UN ACUERDO PROPUESTO.Tambin puede variar el alcance del acuerdo, por ejemplo puede fraccionar su problema en unidades mas pequeas y quizs mas manejables. Un acuerdo puede ser parcial abarcar menos partes, cubrir solo asuntos seleccionados, de aplicacin a solo una cierta rea geogrfica, o que permanezca efecta solo por un periodo limitado de tiempo. Tan bien es estimulante preguntar como se puede agrandar el asunto de tal forma que se endulce el plato y se haga el acuerdo ms atractivo.

III.- BUSQUE BENEFICIOS MUTUOS.Aun aparte del inters compartido de evitar prdidas conjuntas, casi siempre existe la posibilidad de una ganancia conjunta. Esta puede tomar la forma de desarrollar una relacin mutuamente ventajosa, o por medio de la satisfaccin de los intereses de cada lado mediante una solucin creativa. IDENTIFIQUE INTERESES COMPARTIDOS En teora es obvio que los intereses compartidos ayudan a producir un acuerdo. Por definicin, el generar una idea que satisfaga los intereses compartidos es bueno para usted y para ellos. Vale la pena recordar tres puntos acerca de los intereses compartidos. (1) los intereses compartidos descansan latentes en cada negociacin, puede que no sean obvios inmediatamente. Preguntase a usted mismo: tenemos un inters compartido en mantener nuestra relacin?, que oportunidades existen para cooperacin y beneficio mutuo?, en que costos incurrimos si se termina la negociaciones? , Existen principios comunes , tales como precio justo, que ambos podemos respetar. ( 2 ) .- Los interese compartidos son oportunidades, no resultados de la suerte. Para ser de utilidad, usted tiene que hacer algo con ellos. Ayuda mucho el hacer explicitos estos intereses y formularlos como objetivos compartidos. En otras palabras hgalo concreto y orientado hacia el futuro. ( 3 ).- Dar importancia a sus interese compartidos puede hacer la negociacin mas fluida y mas amigable. ENTREMEZCLE SUS INTERESE QUE DIFIEREN.Un acuerdo satisfactorio es posible por que cada parte quiere cosas diferentes. Los acuerdos en ocasiones se basan en desacuerdos. Muchos acuerdos creativos reflejan este principio de llegar a acuerdos a travs de las diferencias. Los tipos de diferencias que mejor se prestan para entremezclar son diferencias en intereses, en creencias, en el valor que se le da al tiempo, en predicciones y en la aversin al riesgo. PREGUNTE POR SUS DIFERENCIAS.Una forma de entremezclar los intereses es el generar varias opciones igualmente aceptables para usted y preguntar a la otra parte cual prefiere. Usted quiere conocer cual es preferible, no necesariamente cual es aceptable. Podr entonces tomar esa opcin, trabajar sobre ella un poco ms, y otra vez presentar dos o tres variantes preguntado cual prefieren. De esta forma, sin que nadie tome una decisin, usted puede mejorar un plan hasta que ya no encuentre beneficios mutuos adicionales. HAGA QUE LA TOMA DE DECISIONES DE ELLOS SEA FACIL.Puesto que el xito de una negociacin para usted depende de que la otra parte tome la decisin que usted quiera, debe de hacer lo que pueda para que el tomar esa decisin sea fcil. En lugar de hacer las cosas difciles para la otra parte. Querr usted confrontarlos con una seleccin que sea tan poco dolorosa como sea posible. Impresionados con los meritos de su propio caso, la gente regularmente pone poca atencin a las formas de avanzar su caso, teniendo cuidado de los intereses de la otra parte. Para superar la falta de visin resultado de mirar muy estrechamente a los intereses propios inmediatos, querr ponerse en los zapatos de ellos, sin ninguna opcin atractiva para ellos, es muy probable que no haya ningn acuerdo. LOS ZAPATOS DE QUIEN.Tan complicado como pueda parecer el proceso de decisin de la otra parte, usted lo entender mejor si escoge a una persona y la analiza como se ve el problema desde el punto de vista de esa persona. Al centrarse en una persona usted no esta ignorando la complejidad del asunto. Al contrario, lo esta manejando entendiendo como impacta este en la persona con la que esta negociando. Usted puede llegar apreciar su papel de negociador con luz nueva. Si se pone firmemente en los zapatos de su opositor entender sus problemas y que tipos de opciones lo podr resolver. Usted esta tratando de generar opciones que cambiaran las alternativas de ellos de tal manera que decidan en una forma satisfactoria para usted. Su tarea es el de darle no un problema sino una solucin. Darles no una decisin difcil sino una fcil. En ese proceso es crucial que centre su atencin en el contenido de la decisin en si. Esa decisin a veces se obstruye por la incertidumbre. EL AMENAZAR NO ES SUFICIENTE.En ocasiones tratamos de influir en otros por medio de amenazas y advertencias de lo que les suceder sino deciden como nos gustara. Las ofertas son generalmente ms efectivas. Concntrese en hacer que ellos se enteren de las consecuencias que tendrn si deciden como lo quieren y tambin en mejorar esas consecuencias desde el punto de vista de ellos.

IV.- INSISTA EN CRITERIOS OBJETIVOS.EL DECIDIR EN BASE A LA VOLUNTAD ES COSTOSO.La negociacin probablemente no ser efectiva ni amigable si enfrenta la voluntad de usted contra la voluntad de ellos. si el tratar de negociar diferencias de intereses en base a voluntades tiene un alto costo, entonces la solucin es negociar sobre alguna base independiente de las voluntades de cualquier de las partes, en base a un criterio objetivo. LA NEGOCIACION DE PRINCIPIOS PRODUCE ACUERDOS INTELIGENTES, AMIGABLES Y EFICIENTES.Entre mas considere patrones de justicia, eficiencia o merito para evaluar su problema, lo mas probable es que se produzca un paquete final que sea inteligente y justo. Entre ms se refiera, usted y la otra parte a precedentes y practicas comunes, mayor ser la oportunidad de que se beneficie de experiencias pasadas. Y un acuerdo consistente con los precedentes es menos vulnerable a un ataque llegar a un acuerdo a travs de la discusin de criterios objetivos tambin reduce el numero de veces que cada negociador tiene que comprometerse y despus ceder al irse moviendo en direcciones a un acuerdo. La gente al usar criterios objetivos tiende a utilizar el tiempo mas eficientemente, hablando acerca de normas y soluciones posibles, los patrones independientes son aun ms importantes para la eficiencia cuando se abarcan mas partes. DESARROLLANDO CRITERIOS OBJETIVOS.Llevar a cabo una negociacin de principios comprende dos preguntas como puede desarrolla criterios objetivos? y cmo lo puede utilizar en una negociacin?, por tanto desarrolle con anterioridad algunos patrones alternativos y piense sobre como podra aplicarlos en su caso. PATRONES JUSTO.Generalmente encontrara ms de un criterio objetivo disponible como base para su acuerdo. Ejemplo su carro es demolido y usted presenta su reclamacin a la compaa de seguros. En la discusin con el ajustador podr tomar en consideracin medidas de valor de su carro tales como: (1).- El costo original de su carro menos la depreciacin, (2).- Por lo que se hubiera vendido el carro, (3).- El valor estndar para un carro ese ao y modelo, (4).- Lo que costara reemplazar el carro con uno comparable, (5).- Lo que una corte puede dictaminar, como el valor de su auto, en otros casos dependiendo del valor del asunto, usted podr desear el reponer que el acuerdo se basa en: el valor del mercado, precedente, juicio cientfico, normas profesionales, eficiencia, costos, lo que una corte decida, principio morales, igual tratamiento, tradicin, reciprocidad, etc. como mnimo, los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de cada parte. Idealmente, para asegurar un acuerdo inteligente, los criterios objetivos deben ser no solo independientes de la voluntad, sino tambin deben ser legtimos y prcticos. Los criterios objetivos deben aplicarse al menos en teora a ambas partes, entonces usted pobra probar la aplicacin reciproca, por decir si el criterio propuesto es justo o no, e independiente de la voluntad de cualquier parte. PROCEDIMIENTOS JUSTOS.Para producir un resultadlo independiente de la voluntad, puede utilizarse patrones justos para las cuestiones sustanciales o procedimiento justos para resolver intereses en conflicto. Considere por ejemplo el viejo procedimiento para dividir un pedazo de pastel entre dos nios: uno lo corta y el otro escoge, nadie puede quejarse de una decisin injusta, una variante de este procedimiento es que las partes negocien lo que para ellos es un acuerdo justo antes de que decidan cual ser su respectivo papel en el. NEGOCIANDO CON CRITERIOS OBJETIVOS.El negociador sobre los meritos tiene tres elementos bsicos: 1).- Catalogue cada asunto como una bsqueda conjunta de criterios objetivos, (2).- Razone y mantngase abierto a la razn acerca de cuales patrones son mas apropiados y como deberan de aplicarse, (3).- Nunca ceda ante la presin, solo ante el principio. http://limamarc-revista.blogspot.com/2008/11/la-negociacion.html