You are on page 1of 12

KANBAN

Despus de la segunda guerra mundial, Japn qued con una economa desastrosa y con tecnologa obsoleta. Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus sistemas de produccin sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucion la economa a nivel mundial: la introduccin de nuevas tcnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japn uno de los pases lderes en la fabricacin industrial. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como contina: Diseo-Produccin-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el corazn de este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de los supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organizacin manufacturera. Fue originalmente desarrollado por TOYOTA en la dcada de los 50 como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble. Desde que apareci, el proceso Kanban se ha constituido como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente" el cual ha desarrollado un ambiente de ptimo industrial envuelto en competitividad global.

Origen
Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronsticos sobre la demanda y, segn los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico. El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se produca el denominado efecto ltigo: mayor produccin, ms stock y menor servicio. Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes: 1. Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposicin de los clientes. 2. Cuando estos productos alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin saca los productos del almacn y repone la cantidad que ha sido consumida. Los japoneses interpretaron el hecho de que una seccin de productos (o un contenedor) est vaca, como una orden (orden de reposicin de productos). Esto despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin (en japons: Kanban) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una

nueva tcnica de produccin, una produccin a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo slo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo. Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del pblico consumidor sera el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancas almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien jale las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la produccin, y no la produccin la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el da previsto, y a un costo mnimo. Desde entonces esta tcnica se desarroll muy rpidamente en Japn, especficamente en la empresa TOYOTA y comenz a funcionar bien desde 1958. La generalizacin de esta idea al sistema de produccin devendra en el sistema Kanban. Definicin KANBAN es un trmino japons el cual se traduce como etiqueta de instruccin. Sin embargo, en la prctica, Kanban no se limita a una etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta no servira de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y reglas. Entonces, para definir KANBAN, debemos tomarlo en dos aspectos: Kanban como sistema fsico Es una tarjeta o cartn que contiene toda la informacin requerida para ser fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta bajo la forma de un rectngulo de cartn plastificado de pequeo tamao y que va adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece informacin. Una tarjeta Kanban contiene informacin que vara segn las empresas, pero existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber: Nombre y/o cdigo del Puesto o Mquina que procesar el material requerido Iniciales o cdigo del Encargado de Procesar Nombre y/o cdigo del Material procesado o por procesar, requerido Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra ms grande) Destino del material requerido Capacidad del contenedor de los materiales requeridos Momento en el que fue procesado el material

Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente Nmero de turno Nmero del lugar de almacn principal Estado del material procesado Puede aadirse o restarse alguna informacin, lo importante es que sta debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. Otra funcin de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material. Objetivos de Kanban En cuanto a Produccin: Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario. En cuanto a flujo de materiales: Prioridad en la produccin, el Kanban (la instruccin) con ms importancia se pone primero que los dems. Comunicacin ms fluida. Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo menos, tres tipos de Kanban: 1. Kanban de seal. Es el primer Kanban a utilizar y sirve como una autorizacin al ltimo puesto de procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales. 2. Kanban de produccin o de trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al material (p.ej. si el material est siendo tratado bajo calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este material es procesado. 3. Kanban de transporte o de retiro de material. Indica la cantidad a recoger por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto a otro posterior a ste. Va adherida al contenedor.

Tambin existen otros tipos de Kanban, pero son menos utilizados; Exprese kanban: utilizado cuando ocurren las escaseces de piezas. Emergencia kanban: substituan piezas defectuosas y otras incertidumbres tales como faltas o cambios de la mquina en volmenes de la produccin. Kanban como sistema abstracto A travs de la historia de muchas empresas, el inventario derrotaba la informacin, en gran parte porque la informacin no poda ser lo suficientemente precisa. No es conveniente hacer rdenes de compra muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado, pero tampoco es conveniente hacer rdenes unitarias; lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes pequeos, este es el concepto fundamental. En este sentido Kanban es una tcnica de produccin en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas Kanban, a las distintas zonas de produccin, instrucciones constantes que van de un proceso a otro anterior a ste, y que estn en funcin de los requerimientos del cliente. Consiste en que cada proceso produzca slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Funciones Control de la Produccin. Integracin de los diferentes procesos, reduccin de la supervisin directa en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso de fabricacin y si es posible incluyendo a los proveedores. Reduccin de los niveles de inventario A su vez, esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operacin indebida de algn equipo. Eliminacin de la sobreproduccin.

Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Observaciones: El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. No se trata de abastecer a los procesos subsiguientes sino pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado. La decisin la toma el proceso subsiguiente. Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del proceso anterior? No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban admitidos. Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta Kanban. Regla 4: Balancear la produccin Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.

Regla 5: Tener en cuenta que Kanban es un medio para evitar especulaciones. La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN. Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

Ventajas de Kanban.
Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo: Empresas que usan Kanban Centradas en las satisfaccin del consumidor Satisfacer la demanda Mayor trabajo en equipo La alta direccin contacta con la fbrica y con los clientes Homogeneidad Tcnicas de comunicacin visual La estandarizacin es esencial El enfoque es claro para todos Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de productos como en la cantidad de los mismos Empresas que no usan Kanban Centradas en los beneficios Crear demanda Poco trabajo en equipo La alta direccin est distante de la fbrica o de los clientes Diversidad Tcnicas de comunicacin verbal La estandarizacin es una limitacin Todo es importante Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo Ser vctimas de un cambio

Desventajas de Kanban
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores. El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.

Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores. Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo Kanban es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones. No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.

Conclusin
Kanban es una herramienta de gran ayuda tanto para empresas grades como pequeas, su implementacin no requiere de una gran inversin ms sin embargo si de una buena comunicacin en todos los departamentos, para lograr un buen funcionamiento y utilizacin del mismo. Adems con kanban se logran grandes ganancias debido a la utilizacin eficiente de los recursos en el momento oportuno y lugar correcto, para lo cual es necesario que se apoye en JIT y de la participacin del personal en todos los niveles. Si bien es cierto que Kanban puede mejorar a cualquier empresa, no es una varita mgica que soluciona problemas de la noche a la maana y sobre todo no debe de ser descuidada, debido a que una vez puesto en marcha, se presentaran cambios favorables en la empresa y con ello ser necesario ajustar nuevamente kanban para los cambios constantemente.

Bibliografa http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/sistemas-deoperaciones-kanban.htm

Planificacin de Recurso Empresariales (ERP)


Definicin de lo que es un ERP Definimos el ERP (Enterprise Resource Planing o Sistema de Planificacin de Recurso Empresariales) como un sistema de planificacin de los recursos y de gestin de la informacin que, de una forma estructural, satisface la demanda de necesidades de la gestin empresarial. Se trata de un programa de software integrado que permite a las empresas evaluar, controlar y gestionar ms fcilmente sus negocios en todos los mbitos. Los sistemas ERP se caracterizan por su gran capacidad de adaptacin, de modulacin e integridad de la informacin (introducir los datos una sola vez), universalidad, de estandarizacin e interfaces con otros tipos de programas. El software de tipo ERP es un programa de gestin empresarial diseado para cubrir todas las exigencias de las reas funcionales de la empresa, de forma que crea un flujo de trabajo para los distintos usuarios, permitiendo agilizar los diferentes tipos de trabajos, rediciendo en tiempo real las tareas repetitivas y permitiendo adems el aumento de la comunicacin entre todas las reas que integran la empresa. El tiempo requerido para la implementacin y puesta en marcha vara segn el tipo de ERP, el nmero de mdulos, el tamao de la empresa y las necesidades; pero tambin hay que tener en cuanta que implementar un ERP ser, casi siempre, menos costoso que desarrollar una aplicacin a medida que nos garantice el mismo ndice de efectividad. Origen de ERP

Nivel de requerimientos de la empresa

ERP Empresa MRP II MRP Produccin *Materiales *Componentes *Cantidad *Tiempo Produccin *MRP *Planificacin *Capacidades *Finanzas *Mejoramiento de todas las reas.

1960
Planificacin y control de inventarios.

1970

1980
Planificacin de los recursos de la produccin.

1990
Gestin procesos de la empresa.

Los antecedentes de los ERP datan de la Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno estadounidense emple programas especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recin surgidas en los principios de los aos 40 para controlar la logstica u organizacin de sus unidades en acciones blicas. Estas soluciones tecnolgicas, conocidas como los primeros sistemas para la Planeacin de Requerimiento de Materiales. Para fines de los aos 50, los sistemas MRP lograron hallar cabida en los sectores productivos en especial de los Estados Unidos. Las compaas que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitan llevar un control de diversas actividades como control de inventario, facturacin, y pago y administracin de nmina. En el lapso de los aos 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban. Ello porque al planear sus requerimientos de insumos, con base a lo que realmente les demandaban, los costos se reducan ya que se compraba slo lo necesario. Para la dcada de los 80 estas soluciones tecnolgicas pasaron a usar otras siglas: MRP II o Planeacin de los Recursos de Manufactura (Manufacturing Resource Planning), pero su alcance fue distinto: permitan atender factores relacionados con la planeacin de las capacidades de manufactura; un MRP II, a diferencia de los sistemas previos, reconoca que las empresas padecan interrupciones en la operacin, cambios sbitos, y limitaciones en recursos que iban ms all de disponibilidad de materiales As, a principios de los aos 90, haba dos posiciones en el escenario de soluciones tecnolgicas para empresas. Por un lado los MRP y por otro los MRPII. Pero el mundo haba cambiado y estas soluciones nacidas en los ambientes de manufactura ya eran insuficientes si se buscaba ser ms competitivas. Haba surgido una nueva clase de competidores, el ERP Enterprise Resource Planning (Software de Gestin Empresarial). Un hecho importante es que se integren todos los subsistemas existentes en una empresa, los ERP consiguen resultados mejores que el total de los subsistemas en separado (El todo es mayor que la suma de sus partes). Objetivos de un sistema ERP Optimizacin de los procesos empresariales. Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias (o redundantes).

Reduccin de tiempos y de los costos de los procesos (mediante procesos de reingeniera). Para ser eficiente un ERP debe ser integral, modular y adaptable. Integral. Permite controlar los diferentes procesos de la empresa. Es la forma de ver el modo en que los departamentos de una empresa se relacionan entre s. Son un todo. El resultado de un proceso es inicio del siguiente. Por ejemplo, si un cliente hace un pedido se crea una orden de venta, la cual desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobro, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Modular. Una de sus ventajas, tanto econmica como tcnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, que pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Los mdulos de un sistema ERP varan dependiendo de las caractersticas de la empresa. Cada organizacin tiene requerimientos diferentes. Algunos de los mdulos ms comunes son: Gestin Financiera Gestin de Mercadeo y Ventas Gestin de Compras Gestin de la Distribucin y Logstica Gestin y Planificacin de la Produccin Gestin de Proyectos Gestin de Recursos Humanos

Adaptable. Los ERP estn creados para adaptarse a la cultura de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Este es un valor aadido. Se debe considerar con todo ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa. Ventajas de ERP Como se ha mencionado anteriormente, la principal ventaja de los ERP es la gestin en tiempo real de la informacin, una ventaja que las empresas agradecen mucho por su fuerte interaccin con la logstica de informacin y productos, la

cadena de abastecimiento, estadsticas financieras, y otras reas que utilizan informacin que cambia constantemente. La correcta implementacin de los ERP repercute en el aumento de productividad de todos los departamentos, as como el mejor aprovechamiento del tiempo, donde antes se necesitaba tiempo para llevar un informe de un departamento a otro, ahora ese tiempo es utilizado en otras funciones. Desventajas de ERP Aunque los sistemas ERP puedan generar un incremento de productividad, para muchas empresas es casi imposible pagar el costo de las licencias, implementacin y sobre todo del mantenimiento del mismo, ya que son sistemas dinmicos, de nada sirve tener el mismo sistema en una empresa que crece y cambia da a da. Adems del costo, el tiempo que sugiere la implementacin es un problema para las empresas, este problema empieza por la rigidez que tienen los ERP, es difcil que una empresa en particular desarrolle su propio sistema, los ERP que son sistemas genricos, tienen que ser adaptados a las empresas desde su estructura principal. El manejo del ERP tiene sus desventajas, se necesita instruir a los trabajadores de cada modulo que se vaya a asignar, la especializacin de los trabajadores genera un costo y tiempo que tiene que emplear la persona para hacer un cambio en su estructura operativa, lamentablemente la resistencia al cambio presenta un problema muy grande en este punto. Conclusin En el mundo actual es necesario conocer los requerimientos del cliente y saber como se encuentra la empresa a cada minuto, ERP es un software de gran ayuda para las empresas que quieren mantenerse constantes en un mercado competitivo, mediante la integracin de todos sus departamentos. Pero si bien es cierto que su adquisicin es un tanto costosa, los beneficios que trae consigo son mucho mayores, pero para que se pueda pensar adquirir esta potente herramienta la empresa debe tener claro que es lo que quiere y modificar algunas de las condiciones actuales en busca del funcionamiento eficiente de ERP, puesto que en ciertas ocasiones es necesario modificar la infraestructura existente. ERP no llega a las empresas a hacer magia con el solo hecho de adquirirla, puesto que si no es utilizado de forma eficiente los grandes resultados no se lograran. Bibliografa

Muiz Luis, ERP gua prctica para seleccin e implementacin, Editorial Gestin 2000, Barcelona Espaa, 2004.