2.

1 ORGENES Y FILOSOFA La Administracin Total de la Calidad es un sistema efectivo para la integracin y desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la calidad con el fin de hacer posibles la mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y servicios, a satisfaccin total del consumidor y al costo ms bajo. Tabla 2.1 Tratado de Calidad Total FEIGENBAUM JAPONESES

Participacin de todas las divisiones de la empresa Respaldo por una funcin gerencial La administracin total de la calidad est en manos de especialistas que limitan la creatividad del ser humano

Todos debern practicar el control de calidad Se establece un control de calidad Integral Fusionaron las filosofas de Juran, Deming por la Administracin por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad

Etapas del desarrollo de la Administracin de la Calidad Total

PRIMERA ETAPA La produccin y la calidad eran responsabilidad del operario. SEGUNDA ETAPA- El capataz coordinaba la calidad, era el responsable de los defectos, y no se tomaba en cuenta a los trabajadores. TERCERA ETAPA Se contrata un inspector con el fin de eliminar los productos que pudieran tener algn defecto CUARTA ETAPA las estrategias militares son empleadas para aumentar produccin y disminuir perdidas al ver la eficiencia de los modelos en el mejoramiento de las tcticas, QUINTA ETAPA se emplea el termino TQM, y aqui se involucra a toda la organizacin a ser responsable de la calidad tomando en cuenta a clientes interno y externos

Fig. 2.1 Evolucin del Control de Calidad La filosofa de la Calidad Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible) ver fig. 2.2

Fig. 2.2 La Calidad Total enfocada al cliente

2.2 ADMINISTRACIN FUNCIONAL TRANSVERSAL Entre los objetivos del Control Total de Calidad (CTC) no solo est incrementar utilidades sino tambin los mejoramientos generales en reas tales como educacin del empleado, satisfaccin del cliente, seguridad de la calidad, control de costos, volumen, control de entregas y desarrollo de nuevos productos La Administracin funcional transversal se n la formacin de un buen sistema para la calidad, costos y programacin. En general, busca formas de mejorar las actividades de la compaa, tanto vertical como horizontalmente.

La rueda de Calidad, Costo y Programacin se trata de una rueda de PHRA para el mejoramiento, girando siempre con CCP en el centro. La estrategia y la planificacin de la compaa preceden a las metas funcionales transversales y se ejecutan otras actividades funcionales para servir a estas metas.

Zenzaburo Katayama de Toyota dice: Si los clientes no pueden conseguir los productos que necesitan en el volumen que necesitan y cuando los necesitan, el sistema ha fracasado. Este es el significado pleno de la programacin. (Kaizen, 2002, p.172)

La administracin funcional transversal se ocupa en la formacin de un buen sistema para la calidad, costos y programacin. Esta ltima se refiere a cumplir con las metas de volumen y entrega. El trabajo de cada departamento funcional es operar de acuerdo con las metas establecidas por el comit funcional transversal. 2.3 PROCESO DE MEJORA CONTINUA El mejoramiento continuo es una estrategia q constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo.

Crculo de Deming. Planear lo que se pretende alcanzar, incorporando las observaciones a lo que se viene realizando. Hacer o llevar adelante lo planeado. Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado as como los efectos del plan. Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en observaciones y recomendaciones.

Fig. 2.6 Circulo de Mejora Continua

El proceso de mejoramiento continuo tiene algunos programas de mejora existentes tales como: Benchmarking, Calidad Total, Teora de las Restricciones, Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad y la Reingeniera. 2.4 HOSHIN KANRI el despliegue de polticas destaca la planeacin y el establecimiento de prioridades en toda la organizacin, proporciona los recursos para alcanzar los objetivos y mide el desempeo como la base para mejorarlo. Florida Power and Light define el despliegue de polticas como el despliegue, por parte de los ejecutivos, de prioridades seleccionadas basadas en las polticas y los recursos necesarios para lograr avances en el desempeo.

Hewlett Packard lo define como un proceso anual de planeacin e implementacin, que se enfoca hacia las reas que necesitan mejoras significativas. La definicin de AT&T es un enfoque administrativo que abarca toda la organizacin y se enfoca hacia el cliente, dirigido a planear y llevar a cabo mejoras trascendentes en el desempeo del negocio.

Al implementar este proceso en las empresas se debe tomar en cuenta lo siguiente: La misin de una empresa define su razn de existir; responde la pregunta: Por qu estamos en el negocio?. la visin describe hacia donde se dirige la organizacin y qu trata de ser. Los valores o principios gua, marcan el camino hacia la visin al definir las actitudes y polticas para todos los empleados, que se refuerzan a travs de un comportamiento conciente y subconsciente en todos los niveles de la organizacin.

Fig. 2.7 Hoshin Kanri

Los objetivos del Hoshin Kanri son lograr la ejecucin de objetivos y planes anuales de las organizaciones, por medio de la motivacin de los empleados para realizar los cambios y mejoras en los procesos.

2.5 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por el hecho de que la identidad de cada participante, como la del propio equipo, se define con relacin a la visin compartida, lo que se puede llamar tambin el sentido (significacin y direccin).

1.- Haber integrado la competencia tcnica de cada uno. 2.- Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. 3.- Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. 4.- Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero lder. 1.- Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas. 2.- Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto. 3.- Son capaces de trabajar en equipo. 4.- Estn dispuestos a asumir conflictos productivos.

EL MODO DE DECISIN.- Para cualquier tipo o modo de decisin elegido, los miembros del equipo de alto rendimiento aceptan y aplican esta decisin. LA COMUNICACIN.- Los miembros del equipo de alto rendimiento son conscientes de sus lagunas o debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier tipo de prepotencia LA REGULACIN.- El equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energa a la regulacin, como a la produccin de ideas o de resultados concretos reglas de la regulacin: 1. 2. 3. gestionar desde su aparicin los conflictos interpersonales. favorecer los conflictos constructivos.

Equipos n de alto : 1 + 1 = 2 S I N E R G I A desempeo