Khaoula HARFI : 2377 Marketing

LES ECOLES DE SRATEGIE

Il s'agit par cette lecture de faire un dtour par l'examen des diffrentes coles de stratgie existantes. En fait, ma vise, est d'interroger la standardisation de l'action qui s'est opre dans le secteur de l'intervention sociale par la rfrence maintenant hgmonique la mthodologie de projet ; celle-ci en fait a relgu la rflexion et la pratique sur la spcificit d'une dmarche de dynamisation sociale qui me semble tre la priorit essentielle. C'est un peu le mme processus que celui que l'on a observ concernant la pdagogie par objectifs, qui a pu pendant toute une priode effacer la rflexion sur l'apprentissage. Mintzberg distingue des stratgies dlibres et des stratgies effectives, de stratgies mergentes dans lesquelles ce qui est ralis n'tait pas expressment prvu. Les dfinitions de la stratgie insistent sur la "position", sur la perspective ou la manuvre, voire le stratagme. La stratgie dsigne tantt la dmarche d'action tantt la modlisation de l'action.

LES DIX ECOLES

Lcole de la conception L'action y est dtermine par le processus de conception de l'action. On en connat le modle de base : valuation externe, valuation interne, reprage des menaces et opportunits de l'environnement, forces et faiblesse dans l'organisation. Au croisement de ces donnes et la lumire des valeurs retenues on dfinit des scnarios puis vient le choix des stratgies Enfin on passe la mise en uvre. Lcole de la planification Pour cette cole comme pour la prcdente, l'laboration stratgique est un procd dlibr de rflexion consciente sur une situation qu'il faut modifier. Ici c'est le processus formel qui prime. L'laboration et la mise en uvre sont garanties par une personne ou l'quipe dirigeante. Le plus souvent cette conception est stabilise dans le fameux tableau de bord. C'est dire l'importance qui est donne la formulation, ce n'est qu'aprs leur formulation que les stratgies peuvent s'appliquer. Ces approches reposent sur une distinction nette entre pense et action. Ce ne sont pas les mmes qui produisent la connaissance et qui mettent en uvre. Se pose alors la question de l'appropriation de la connaissance produite. Cette approche suppose que la situation soit relativement stable et prvisible, le scnario est un outil essentiel dans l'arsenal du stratge, il est le moyen par lequel on restitue la dcision la direction politique. Dfinition et quantification des objectifs permettent de lui confrer l'instance de contrle. L'action est pense en termes de contrle et de rduction des carts par rapport aux objectifs formuls.

Lcole du positionnement (Le fameux Porter et son chelle) Cette cole met l'accent sur les interactions avec l'environnement sur l'tude pralable l'action. L'environnement est apprhend essentiellement en termes conomiques de march de concurrence. Dfinir une stratgie c'est avant tout se positionner dans un contexte concurrentiel. Lcole entrepreneuriale Elle met l'accent sur le leadership personnalis. Ce qui compte c'est la vision stratgique, le dirigeant doit s'tre fait une image mentale d'un tat futur possible et souhaitable de l'organisation. Dans cette perspective, la stratgie existe dans l'esprit du dirigeant comme orientation long terme, vision d'avenir elle est enracine dans l'exprience et l'intuition du leader. La stratgie est indissociable de la personnalit d'un personnage, elle dpend des processus contenus dans la bote noire de sa personne. Lcole cognitive Pour cette cole, seule une reprsentation pralable et claire du but accomplir permet de guider l'action. On fait le postulat que c'est en amliorant les reprsentations pralables que l'on va amliorer l'efficacit de l'action. Le dirigeant est la fois cartographe et utilisateur de carte. Pour cette cole, l'environnement est moins apprhend dans son objectivit que construit ; l'action dpend de la construction d'une reprsentation de l'environnement et des buts atteindre. Dans cet environnement peru, il y a coexistence entre plusieurs points de vue. Il s'agit alors, moins de rduire l'cart entre des visions errones ou imparfaites" et la "ralit de l'environnement que de grer la tension entre diffrents points de vue et de donner un sens partag l'action. Dans cette approche, il s'agit d'abandonner le principe selon lequel l'organisation doit s'adapter son environnement, il faut par des actions ponctuelles tester, exprimenter et donc construire en avanant le plus possible. L'cole de l'apprentissage Pour elle, l'laboration de la stratgie est pense comme processus mergent. Cette cole part d'une rflexion sur l'action politique et non sur l'entreprise. Elle constate que les rorientations stratgiques pertinentes ne viennent pas tant d'une volont unique d'une direction gnrale mais que des inflexions majeures se font par une srie de petites actions et dcisions prises par des gens diffrents. Bien souvent les stratgies effectives sont le rsultat non d'un plan pralable, mais s'laborent par ajustements successifs, mesure que les dcisions internes et vnements extrieurs s'ajoutent pour crer un consensus qui n'tait pas prvu au dpart Les stratgies dlibres mettent l'accent sur le contrle pour s'assurer que les intentions sont bien ralises, dans l'action, les stratgies "mergentes" mettent l'accent sur l'apprentissage. Grer dans cette perspective ne veut pas dire prconcevoir les stratgies mais reconnatre les dynamismes qui peuvent contribuer la finalit vise dfinie de manire large. Il y a ici une remise en cause de la division pense action. La mthode consiste agir,

faire puis slectionner ce qui fonctionne bien. La formulation n'est plus un pralable c'est parfois la ralisation qui met sur la voie de la formalisation. Au regard de l'hyper formalisation des coles prcdentes, il y a l un retour ce qui peut paratre un pragmatisme. Pourtant il s'agit bien d'un autre modle de l'action : on prend acte qu'il n'existe plus un seul ple de conception de l'action mais plusieurs ples de gestation de la stratgie. Le rle du dirigeant ne consiste plus pr concevoir une stratgie mais grer le processus d'apprentissage parti duquel la stratgie prendra forme. Son rle essentiel et de donner sens l'action. Pour que ce processus d'apprentissage se dveloppe, il faut faire circuler les apprentissages, les exprimentations, "les bonnes pratiques", il faut rechercher des savoirs extrieurs, faire circuler les savoirs d'un secteur l'autre. Mintzberg est conscient que cette cole comporte des risques. Elle peut se confondre avec la dbrouillardise, trop insister sur l'apprentissage, on peut sous-estimer la ncessit de directives pour traiter la complexit et l'incertitude prsentes dans une situation. L'cole du pouvoir Elle insiste quant elle sur la stratgie comme processus de ngociation. Ses postulats : Les organisations sont des coalitions entre des individus et des groupes d'intrts Il y a des diffrences durables entre ces groupes. Les dcisions et objectifs mergent du marchandage, de la ngociation ou de l'intrigue. On peut cartographier les structures du pouvoir et s'en servir, soit dans une perspective de renforcement autocratique, soit dans une perspective d'laboration cooprative des stratgies. Les effets de cette approche : les stratgies qui rsultent de ces processus conduisent dfinir plus des stratagmes que des perspectives. L'cole culturelle La stratgie comme processus collectif. Les principes : L'laboration d'une stratgie est un processus d'interaction bas sur les croyances, les convictions partages par les membres de l'entreprise. La stratgie est dtermine par une perspective ayant ses racines dans des intentions collectives. Cette approche conduit porter l'attention sur les ressources les capacits dynamiques prsentes dans un environnement et une organisation. Ses effets : pour Mintzberg le risque de cette approche vient du fait qu'elle encourage souvent moins le changement que la perptuation de la stratgie existante. Lcole environnementale Ses principes : L'environnement est l'acteur principal du processus d'laboration de la stratgie. L'entreprise doit lire l'environnement et faire en sorte de s'adapter : trouver des "niches pour son dveloppement o mourir. Dans cette perspective "d'cologie des populations", les volutions se font avec des horizons temporels trs longs. Pour les organisations, l'extinction n'est pas une honte. Ses effets : dans cette perspective par opposition au volontarisme rationnel qui sou tend les modles

prcdents, on renonce quasiment la notion de stratgie sauf en tant que processus d'adaptation permanente. cole de la configuration La stratgie comme processus de transformation. Le changement ne peut tre gr, on peut l'ignorer, lui rsister, lui rpondre mais pas le grer le faire avancer par un processus ordonn, pas pas. Il s'agit de tenir la tension entre stabilit et transformation, la clef du management stratgique est de maintenir la stabilit ou du moins une volution stratgique adaptative le plus longtemps possible reconnatre aussi la ncessit de transformation et savoir grer ce processus sans dtruire l'entreprise. Le processus d'laboration de stratgie peut consister en laboration conceptuelle, planification formelle, apprentissage collectif, lutte politique ou concurrentielle, analyse systmatique et imagination directive, socialisation collective ou riposte aux forces de l'environnement Et autres, chaque formule doit rpondre l'poque et au contexte appropri aux configurations particulires. Les stratgies peuvent prendre la forme de plan modle de positionnement ou de perspectives, de manuvres, mais au moment voulu et en rponse une situation donne. On devine que c'est l la "doctrine" actuelle de Mintzgerg pour sortir du dogmatisme de chaque cole, faire du sur mesure en faisant feu de tout bois. Vive le syncrtisme qui fait faire l'conomie de dfinir des principes ses mthodes puisqu'elles sont toutes bonnes! SUCCES ET LIMITES DE LA METHODOLOGIE DE PROJET Aprs ce long dtour, il nous reste nous formuler pourquoi la mthodologie de projet a constitu un tournant dans les mthodes d'intervention sociale. Il semble en particulier qu'elle a permis de lgitimer l'action qui jusqu'aux annes 70 tait renvoye au projet politique de transformation sociale. Dans cette perspective, l'action sociale n'est qu'une illusion car elle est dtermine par les exigences d'un systme apparaissant comme un Dieu cach dont le sociologue seul peut dvoiler les desseins. La formation des intervenants sociaux reposait sur un couple antagoniste : former des excutants et former au dsillusionnement sur sa propre action professionnelle, faire et en mme temps ne pas tre dupe de ce que l'on fait. La part de pouvoir des professionnels repose sur leur lucidit. Ils doivent tre conscients qu'ils interprtent le monde et leur propre histoire dans des catgories qui prexistent, celles des rles et des institutions dfinies comme manire d'organiser la ralit. Ces rles, ces normes, ces valeurs qui commandent l'action sociale sont des faons de raconter l'histoire, elles renvoient des interactions dans lesquelles les acteurs mettent en jeu des stratagmes. L'acteur est alors dfinit par l'interaction dans laquelle il est engag L'action devient donc une sorte de mise en scne. On comprend rtrospectivement comment le modle du projet a constitu une boue en matire de modle stratgique. L'ide de projet traduit le souci de rintroduire une intelligibilit qui ne soit pas seulement une lecture distancie des choses. Au-del de dterminismes partiels il s'agit de rechercher des possibilits d'action inexploites. L'action humaine ne se rsume pas en une alternative entre

asservissement lordre des choses et rupture rvolutionnaire. Le succs des dmarches de projet tient la revalorisation du pouvoir des acteurs, y compris professionnels. Elles permettent de sortir de la confusion entre les fins dernires et les actions concrtes : on ne confond pas son rle avec des missions impossibles et lon sort du refuge ou de l'alibi de l'inaction. Si lon dfinit l'action comme un couplage structurel entre l'acteur et le monde (Varela), l'action est irrductible des causalits externes, un ensemble de commandes a priori.