APLICABILIDADE DO PENSAMENTO ENXUTO

Rodrigo Herv Quaranta Cabral

Superintendncia de Processos /FININVEST rcabral@alternex.com.br

Ronaldo Soares de Andrade

Escola de Engenharia e COPPE/UFRJ ronaldo2@pep.ufrj.br

ABSTRACT Implementation of the lean thinking approach proposed by Womack and Jones (WOMACK et al., 1996) in a company in Brazil is discussed. Results of a study on the aplicability of the conceits of that apporach are presented. System thinking is proposed as an extension of the approach to characterize production and service systems developed on the basis of the lean thinking. Area: Gerencia da produo Sub-area : Modelos de gesto Key words: lean system, lean thinking, organizational change

1. INTRODUO Ao tentar reproduzir modelos como Controle da Qualidade Total, Produo Enxuta (lean production) e Sistema Toyota de Produo como pacotes fechados algumas empresas desconsideraram caractersticas especficas dos seus produtos e servios, de sua organizao e de seu ambiente de negcios. A compreenso parcial dos conceitos e dos pressupostos relacionados a estes sistemas de produo foi um fator de limitao s suas aplicaes. Em diversas situaes o emprego dessas inovaes esteve associado a estratgias no declaradas de acelerao de demisses de funcionrios, afastando-se dos pressupostos originais em que esses sistemas se baseiam. Por outro lado, empresas japonesas, sobretudo do setor automobilstico, instalaramse nos Estados Unidos e na Europa e obtiveram elevado grau de sucesso ao estabelecer seus mtodos de administrao, ainda que utilizando mo-de-obra e fornecedores locais (WOMACK et al., 1997). Resultados surpreendentes foram obtidos por estas companhias na ltima dcada e por empresas ocidentais nos anos 90, contrariando previses iniciais que supunham no ser possvel compatibilizar os mtodos gerenciais orientais com a realidade e a cultura ocidental. Este panorama evidencia a complexidade inerente ao tema. Apesar de haver vasta literatura disponvel sobre aplicao destes novos sistemas de gesto em situaes reais esta de difcil realizao, necessitando cuidadoso estudo prvio pois cada empresa se insere em contextos prprios, podendo exigir solues especficas atravs de modelos particulares. Neste trabalho se discute o emprego do Pensamento Enxuto (lean thinking), mtodo de gesto recentemente proposto com base em prticas administrativas japonesas

(WOMACK et al., 1996). So apresentados resultados de um estudo sobre a aplicabilidade dos conceitos daquele mtodo em uma empresa do setor metal-mecnico do Rio de Janeiro (CABRAL, 1998). Introduzimos neste trabalho o conceito de Sistema Enxuto caracterizando sistemas produtivos e de servios projetados ou desenvolvidos com base no Pensamento Enxuto. 2. EVOLUO DO CONCEITO DE PENSAMENTO ENXUTO Duas grandes linhas de pensamento influenciaram a formao do conceito do Pensamento Enxuto: o Controle da Qualidade Total e o Sistema Toyota de Produo. Estas duas concepes foram introduzidas paralelamente em diferentes empresas japonesas na dcada de 50 e percorreram caminhos distintos (WOMACK et al. 1997, pg.270-273). Uma srie de autores colaboraram para a fundamentao do sistema administrativo que ficou conhecido como Controle da Qualidade Total. Este sistema emprega elementos de vrias fontes: os trabalhos de Frederick W. Taylor sobre padronizao das operaes, o processo de melhoria contnua defendida por Masaaki Imai, os instrumentos de controle da qualidade e os crculos da qualidade de Kaouru Ishikawa, os conceitos sobre o comportamento humano lanados por Maslow, a teoria dos zero-defeitos de Philip Crosby e principalmente os estudos de Edward Deming e Joseph Juran. O modelo proposto por OHNO (1988) ficou conhecido como Sistema Toyota de Produo. Este sistema iniciou-se no ps-guerra na empresa automobilstica japonesa Toyota Motor Company e seus fundamentos foram difundidos para o ocidente aps a crise do petrleo na dcada de 70. Ohno desenvolveu um modelo de produo baseado na eliminao de desperdcios para capacitar a Toyota a competir em um ambiente turbulento, de demandas diferenciadas e com crescimento econmico lento. Caracteriza-se pela estrita produo dos produtos desejados pelos clientes, no momento necessrio e na quantidade exigida. Em 1990, trs pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology - MIT, divulgaram um estudo alertando os pases ocidentais sobre os novos mtodos de produo que estavam sendo adotados em algumas empresas automobilsticas japonesas (WOMACK et al., 1997). De acordo com esta pesquisa, a nova abordagem foi responsvel pelo desempenho superior apresentado pela indstria daquele pas nas ltimas dcadas no contexto internacional e denominou-se Produo Enxuta (lean production). Em 1996, James Womack e Daniel Jones, dois dos autores da pesquisa do MIT de 6 anos atrs, apresentaram uma proposta para empresas de produo em massa se transformarem em enxutas, introduziram alguns elementos que ampliaram a concepo inicial, e desenvolveram um novo conceito denominado Pensamento Enxuto(WOMACK et al., 1996). Pensamento enxuto uma tcnica que permite uma empresa eliminar desperdcios onde quer que eles estejam e fazer com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e na quantidade requisitada. A palavra pensamento implica um conceito abrangente no restrito a intervenes no cho de fbrica, nem ao campo de ao direto da empresa, mas tambem s reas administrativas da companhia e aos fornecedores. O mtodo busca atingir todas as atividades que geram valor ao produto, quer elas sejam realizadas na prpria companhia ou em outro local. Cinco princpios bsicos norteiam o Pensamento Enxuto: a especificao do valor, a identificao da cadeia de valor, o fluxo, a produo puxada e a perfeio.

O ponto de partida para uma empresa implantar um Sistema Enxuto a especificao correta de valor. O significado de valor est relacionado a todas as caractersticas do produto desejadas pelo usurio. Especific-lo permitir a identificao das atividades que contribuem para que o produto atenda aos requisitos exigidos pelo consumidor. As restantes sero consideradas fontes de desperdcios e, portanto, devero ser eliminadas. O segundo princpio em um Sistema Enxuto a identificao da cadeia de valor, entendida como o conjunto de todas aes especficas necessrias para se levar um bem ou servio a passar por trs tarefas gerenciais crticas: desenvolvimento do produto (da concepo at o lanamento), gerenciamento da informao (do pedido entrega) e transformao fsica (da matria-prima ao produto acabado). A cadeia de valor de um produto no se limita s atividades de uma nica empresa. Em geral, um grande nmero de firmas colaboram para que uma mercadoria seja devidamente transformada e chegue s mos do consumidor. Por isso, todas as aes relativas produo do bem devem ser consideradas, independentemente do local onde elas foram realizadas. Aps o valor ter sido especificado com preciso, a cadeia de valor de determinado produto ter sido totalmente mapeada e as etapas que geram desperdcios eliminadas, o prximo passo fazer com que as atividades fluam. Este princpio busca suprimir esperas para a execuo das tarefas. Elas ocorrem muitas vezes devido forma de se organizar a empresa e de se pensar a produo. No entanto, fazer com que produtos inteis fluam rapidamente somente gera mais desperdcios. Assim, a produo puxada vital para a implementao do Sistema Enxuto. Significa que um processo s produzir um bem ou servio quando o cliente de uma etapa posterior solicite. Quando isto ocorrer a fabricao deve ser realizada rapidamente. O quinto princpio em um Sistema Enxuto a perfeio. Pressupe que o processo de reduo de esforos, tempo, espao, custos e erros infinito. Sempre ser possvel especificar melhor o valor, eliminar desperdcios ao longo da cadeia, suprimir obstculos que interrompam o fluxo do produto e fazer com que o cliente puxe mais a produo. 3. ELEMENTOS DE SISTEMA ENXUTO EM UMA EMPRESA O objetivo do estudo em questo era compreender os aspectos de aplicabilidade dos conceitos do Pensamento Enxuto em uma empresa. Ao longo do segundo semestre de 1996 foram realizadas visitas a uma empresa do setor metal-mecnico do Rio de Janeiro para se observar seu sistema de produo e realizar entrevistas com funcionrios para se compreender as atividades desenvolvidas na fbrica. A empresa pesquisada fabrica bombas industriais, peas sobressalentes e presta servios de manuteno desses equipamentos. Atua principalmente nos setores petroqumicos, de saneamento e de irrigao. Possui 276 funcionrios, sendo que 55% destes empregados diretamente na produo. Situa-se entre as trs maiores do mercado brasileiro e seu principal produto so as bombas feitas sob encomenda, que represem 56% da receita total da firma. As peas sobressalentes so responsveis por 35%, a assistncia tcnica 5% e as bombas padronizadas somente 4%. As atividades da empresa foram analisadas sob o prisma dos princpios do pensamento enxuto. As observaes indicaram que a empresa no operava com um sistema enxuto. Quanto Especificao do Valor: a especificao do que realmente agrega valor ao produto dificultada por dois problemas: ausncia de abordagem direta de levantamento 3

das necessidades dos clientes e modelo desintegrado de desenvolvimento do produto. Clientes no so chamados a opinar sobre aquilo que desejam nas bombas fornecidas pela empresa. A tarefa de determinar o valor do produto fica limitada percepo dos funcionrios. H separao das etapas de desenvolvimento (marketing, engenharia do produto, engenharia industrial e estimativa de custos) dificultando a compreenso das exigncias dos usurios. Quanto Identificao da Cadeia de Valor: a grande quantidade de insumos e produtos com que a empresa trabalha torna a identificao da cadeia de valor complexa. Analisar todas as aes para desenvolver os inmeros produtos, gerenciar a informao dos pedidos e transformar fisicamente os insumos bastante difcil na empresa. O relacionamento superficial com os fornecedores no permite que a empresa conhea mais profundamente as atividades desenvolvidas pelos fabricantes de seus insumos. Desta forma, impede o mapeamento mais preciso da cadeia de valor de seus produtos. Quanto ao Fluxo: as atividades realizadas na fbrica no fluem adequadamente devido a quatro fatores principais: layout funcional, diviso excessiva do trabalho, tempo elevado de preparao das mquinas, longos prazos de recebimento dos insumos e com baixa qualidade. Os equipamentos so agrupados por tipo de operao e separadas as tarefas de usinagem, controle de qualidade, manuteno, transporte e limpeza. Assim, o trabalho de superviso da fabricao complexo e com freqentes esperas para transporte de peas, conserto de equipamentos, testes de qualidade etc. O tempo de preparao de mquinas elevado. Os longos e instveis prazos de recebimento de insumos geram grandes variaes na produo, ocasionado ritmo intenso de fabricao em determinadas semanas, seguido de perodos de paradas. A baixa qualidade da matria-prima recebida exige que os operrios realizem retrabalhos, interrompendo o fluxo da produo. Quanto Produo Puxada: a introduo da produo puxada na empresa dificultada pelos mesmos fatores que prejudicam a especificao do valor dos seus produtos. Apesar da fbrica acionar sua produo baseada somente nos pedidos efetivamente demandados, no formando estoques, a fragilidade do levantamento das necessidades dos clientes e o mtodo desintegrado de desenvolvimento de produto impedem a adoo plena deste princpio na empresa. H casos em que clientes recebem bombas no condizentes com os seus interesses como algumas cujos dispositivos de refrigerao so para ambientes agressivos mas so vendidas a clientes que no trabalham nestas condies. Assim o produto empurrado para o cliente. Quanto perfeio: h dificuldade em se priorizar aes de melhoria e um ambiente pouco favorvel para o surgimento de novas idias, inibindo a empresa na busca da perfeio. H falta de critrios objetivos para seleo dos problemas a serem atacados e para dar precedncia quelas melhorias que traro benefcios mais relevantes para a empresa. Embora haja um programa de sugestes este requer efetiva implementao. 4.EVOLUO PARA O SISTEMA ENXUTO Foram elaboradas propostas de interveno para transformar em sistema enxuto o sistema de produo da empresa e eliminar ou reduzir os desperdcios identificados. As proposies foram elaboradas sobre quatro categorias: Recebimento de Insumos, Fabricao, Desenvolvimento de Produto e Aperfeioamento Contnuo. Recebimento de Insumos: o elevado lead time dos produtos um indicador de desperdcios. O recebimento de insumos a principal contribuio com mais de 70% do tempo total. Modificaes neste setor da empresa podem contribuir mais amplamente para a soluo do problema. 4

Os insumos crticos so os fundidos e os motores eltricos. Para ambos, h necessidade de se aprimorar a seleo e o desenvolvimento dos fornecedores. necessrio trabalhar com um pequeno nmero de fornecedores e desenvolver um relacionamento de longo prazo para assegurar de forma consistente o cumprimento das datas de entrega e da qualidade. A troca de informaes entre a empresa e os fornecedores crticos precisa aumentar. Apesar da empresa manter alguns de seus funcionrios nas fundies para assessor-las no h mecanismo que permita a colaborao sistemtica e ampla com o fornecedor. A empresa no deve, por exemplo, exigir simplesmente que uma fundio reduza prazos de entrega, mas sugerir tambm como fazer isso, partilhando melhorias que obtiveram sucesso em sua fbrica. Em contrapartida, os fornecedores tm que se empenhar em resolver os problemas detectados pelo cliente no menor prazo possvel. A empresa passa a negociar com os fabricantes metas a serem atingidas e cobrar resultados previamente estipulados. Neste momento a compreenso do pensamento enxuto se faz necessria. O fornecedor um parceiro. Prticas comuns como substituio frequente de fornecedores para obteno de preos ou prazos menores inviabiliza relacionamentos mais profundos e duradouros, dificultando a obteno de benefcios de maior impacto para a empresa. Fabricao: As propostas relacionadas a fabricao so: modificao do layout funcional para celular, reduo do tempo de preparao de mquina, formao de operrios multifuncionais e melhoria da visualizao dos processos no cho de fbrica. O layout utilizado pela empresa funcional com as mquinas agrupadas por tipo de operao. Cada pea tem um roteiro de fabricao distinto e cada etapa do processo realizado em um setor diferente do cho de fbrica. O acompanhamento da produo se torna uma atividade complexa. Transportes das matrias-primas de um estgio para o seguinte so um dos retardadores para a finalizao do produto. Com layout celular, com as mquinas necessrias para fabricar a pea inteira agrupadas em uma mesma rea da fbrica e dispostas seqencialmente, operrios podem controlar o processo visualmente e o produto percorrer distncias curtas entre as etapas, sendo qualquer anormalidade na confeco da pea rapidamente identificada. Como a empresa fabrica produtos diferenciados e em pequenos lotes, a reduo dos tempos de preparao de mquina se faz necessria para se ganhar flexibilidade e diminuir o lead time dos produtos. H no mercado uma srie de dispositivos que agilizam estas operaes como mecanismos para a troca de peas, suportes de ferramentas mais adaptveis e aparelhos de medio mais precisos e fceis de manusear. H tambem equipamentos que podem ser ajustados com rapidez para receber novas peas. A terceira proposta a formao de operrios multifuncionais. Atualmente os funcionrios so especializados na operao de um determinado equipamento. Alm dissso, quem opera a mquina no responsvel por entregar a pea usinada na etapa seguinte, verificar a qualidade do que foi produzido, conservar o local de trabalho organizado e limpo ou manter o equipamento em pleno funcionamento. Esses procedimentos geram esperas pois outros funcionrios devem ser notificados para realizarem estas tarefas, afastando quem executa dos resultados do seu trabalho. Para melhorar a visualizao e a organizao dos processos realizados no cho de fbrica, a primeira medida a ser tomada descentralizar os almoxarifados de gabaritos, ferramentas, instrumentos de medio e de matrias-primas. Cada clula de fabricao ter seu depsito e os funcionrios ficaro responsveis em manter estes materiais devidamente dispostos e em condies de uso. Devem ser colocados quadros em cada clula para que as

ordens de fabricao possam ser direcionadas devidamente para os locais de usinagem e os operrios controlarem o andamento do seu trabalho. Nem sempre os operrios sero capazes de realizar todas as atividades necessrias para a finalizao correta do produto. Consertos mais complexos de equipamentos, inspees e testes mais rigorosos, produo acima da capacidade e soluo de problemas de maior gravidade so alguns exemplos de situaes em que a ajuda de outros funcionrios requisitada. A introduo de dispositivos que indiquem a condio de produo de cada clula para todos os funcionrios importante para reduzir desperdcios com esperas. Por exemplo, sinal verde para a clula que estiver operando sem problemas, laranja para aquelas que estiverem com dificuldades e vermelho para as que estiverem paradas e precisando urgentemente de ajuda. O aviso de uma anormalidade em uma rea da fbrica alerta funcionrios de outros setores para a necessidade de reparao de um defeito. Dependendo do tipo e do grau do problema, operrios multifuncionais que no momento esto ociosos ou exercendo atividades de menor importncia podem ser deslocados para auxiliar na correo da anomalia, coordenados por um supervisor que avaliar os problemas e selecionar as pessoas que participaro da equipe de apoio. Desenvolvimento de Produto: Melhorias nas atividades relacionadas ao desenvolvimento do produto requerem mudana estratgica da empresa. A reviso dos projetos desde sua concepo at sua fabricao deve ser uma tarefa fundamental para aumentar a competitividade atravs da reduo de custos e melhoria dos produtos. A reviso no deve ser provocada pela alterao de uma norma tcnica ou pela introduo de uma novidade por um concorrente. A mudana do projeto de um componente ou de uma bomba pode alcanar melhores resultados nos custos ou na produo do que, por exemplo, o aumento do lote de usinagem de peas ou a substituio de uma mquina. O desejo da empresa se tornar futuramente fornecedora mundial de um grupo de bombas industriais est diretamente condicionado sua predisposio em reprojetar constantemente seus produtos. Um segundo aspecto a ser aperfeioado a identificao das necessidades dos clientes. Atualmente, no existe processo formalizado para esta finalidade. A gerncia de marketing, a partir da experincia dos seus funcionrios, define os atributos mais valorizados pelos clientes sem que estes sejam chamados a opinar sobre as caractersticas que uma bomba industrial deve conter. Ainda que os produtos em sua grande maioria sejam personalizados, h uma srie de variveis que o usurio tem pouco poder de ao, como a adaptao da bomba ao local onde ser instalada. Mesmo que tenha alguma interferncia, o seu desejo somente atendido a um preo final bastante elevado. Para solucionar este problema, a empresa precisa desenvolver um sistema formalizado de identificao de necessidades dos clientes. Isto pode ser feito atravs de pesquisas de mercado realizadas pelos prprios funcionrios ou por firmas especializadas. Os clientes potenciais devem ser consultados sobre a configurao de bomba ideal para o seu caso: preo, funes essenciais e qualidade esperada. A terceira iniciativa que a empresa deve tomar integrar setores envolvidos com o desenvolvimento de produto. As principais etapas referentes a este processo (marketing, produto, engenharia industrial e custos) esto distantes entre si. O engenheiro do produto no sabe realmente quais caractersticas so desejadas pelos clientes e qual deve ser o foco do seus esforos para a reduo de custos. Roteiros de fabricao so definidos posteriormente, restando poucas opes para o engenheiro industrial propor solues que gerem maiores benefcios. A gerncia de marketing, as engenharias do produto e industrial e a diviso de estimativa de custos poderiam se integrar atravs da formao de equipes 6

multidisciplinares. Estas equipes seriam constitudas por funcionrios de cada um desses departamentos e responderiam por todo o processo de desenvolvimento do produto, desde a definio das caractersticas a serem modificadas at a concluso do projeto, passando pela determinao do preo final e do roteiro de fabricao ideal. A integrao dos setores acelerar o processo de lanamento de melhorias dos produtos. As etapas podero ser realizadas simultaneamente, eliminado as longas esperas existentes entre o encaminhamento do projeto de um departamento para outro. A intensificao da troca de informaes entre os especialistas de cada rea far com que o resultado final se aproxime dos objetivos desejados pela empresa com a introduo da melhoria. Aperfeioamento Contnuo: Para adotar o princpio da perfeio na empresa a primeira medida a ser tomada a introduo de metodologia que focalize os problemas a serem enfrentados prioritariamente. A empresa possui em seu catlogo uma ampla variedade de bombas industriais e cada uma delas formada por dezenas de componentes distintos. A introduo de uma mtodo que indique onde os esforos devem ser concentrados viabilizaria a criao de solues de maior impacto para a empresa em prazos curtos. Para isso, preciso inicialmente selecionar as bombas que possuem os maiores mercados, proporcionando vendas e lucros maiores e as de importncia estratgica, com mercado futuro promissor, que garantem boa imagem para a empresa ou que inibem o avano de concorrentes. A partir da, optam-se por aquelas que a empresa acredita possuir maior competncia para desenvolv-las, considerando as habilidades dos funcionrios, os recursos disponveis e o poder dos concorrentes. Com a determinao das bombas que sero aperfeioadas, a etapa seguinte definir componentes que recebero ateno especial neste processo. As peas que representam os maiores custos da bomba ou aquelas capazes de oferecer benefcios reais aos clientes devem ser priorizadas. Despender energia na melhoria de componentes que no influem praticamente no preo final ou no agregam valor ao produto desperdcio de tempo. Nos casos em que a empresa pretende diminuir gastos, fundamental analisar a sua participao sobre os custos da pea. Ou seja, preciso diferenciar qual a influncia da empresa e dos fornecedores sobre o valor final do componente. Desta forma, dependendo dos resultados obtidos, as aes podem ser canalizadas, por exemplo, para a aquisio de matrias-primas mais baratas, reviso do projeto para reduzir o peso da pea ou para a modificao dos processos de fabricao. O segundo passo para incentivar o aperfeioamento contnuo na empresa reformular seu programa de idias. H possibilidade de se aumentar a taxa de 46% de idias aproveitadas e fazer crescer significativamente a razo de 0,2 idias por funcionrio observadas a cada ano estimulando os funcionrios a participar mais intensamente do programa. A empresa precisa primeiramente estabelecer periodicamente alguns pontos prioritrios a serem focalizados pelos funcionrios. Por exemplo, em determinado ms do ano propostas que reduzam os custos de fabricao de carcaas sero privilegiadas. Desta forma, melhorias relacionadas a estes aspectos recebero gratificaes maiores. Isto evita, em parte, a disperso de esforos de aperfeioamento em sugestes que no surtiro efeito para a empresa e acelera a soluo dos seus problemas mais importantes. Em segundo lugar, aquelas idias que resultam em maiores benefcios para precisam ter remunerao proporcional aos benefcios gerados. Este um poderoso instrumento de estmulo j que, em grande parte das vezes, sugestes de maior impacto necessitam de um estudo mais aprofundado. Sem uma gratificao adequada, propostas de maior relevo tendem a ser abandonadas pelos seus idealizadores.

A terceira modificao fornecer treinamento peridico para auxiliar os funcionrios a analisarem problemas e construrem solues. Atualmente, os trabalhadores no recebem instruo sistemtica com esta finalidade. Assim, ainda que existam pessoas extremamente criativas na empresa, o desconhecimento ou a falta de intimidade com uma metodologia de apoio adequada inibe a formulao de sugestes mais efetivas. Cursos deste gnero, combinado com um sistema de gratificaes mais agressivo, podem ser um importante fator de incentivo a participao dos funcionrios no programa de idias. 5. CONCLUSO A implantao de Sistemas Enxutos em empresas brasileiras um assunto com grande teor de novidade. Iniciativas para introduo de princpios enxutos no pas so extremamente recentes (p. ex.: na montadora de automveis da Toyota e nas fbricas de caminhes da Volkswagen e da Mercedes-Benz). Este estudo buscou implementar os princpios do Sistema Enxuto em uma empresa e verificar a convenincia de sua aplicao. A partir da anlise das atividades da empresa, foram identificados desperdcios em vrias reas. Neste sentido, o pensamento enxuto se mostrou particularmente adequado. A diviso das aes em trs tarefas: transformao fsica, gerenciamento da informao e desenvolvimento de produto; a noo integrada da cadeia de valor e o foco das atenes no produto facilitaram a visualizao das atividades no geradoras de valor. A aplicao dos princpios enxutos tambm revelou-se apropriada para a empresa. Atravs da anlise dos desperdcios, constatou-se a convenincia e a viabilidade de implantao do modelo de sistema enxuto. Evidentemente, h muitos pontos a serem esclarecidos e aprofundados, a partir das questes discutidas neste estudo. Os resultados da introduo do Sistema Enxuto precisam ser avaliados futuramente. Alm disso, a forma como ser implementada cada proposta sugerida na fbrica um assunto que merece pesquisas especficas. REFERNCIAS 1. CABRAL, Rodrigo Herv Quaranta. Aplicao do Sistema Enxuto em uma Empresa do Setor Metal-Mecnico, Tese de Mestrado, COPPE/UFRJ, maro 1998. 1. OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de Produo, Porto Alegre, Ed. Bookman, 1997. 2. WOMACK, James & JONES, Daniel, Lean Thinking, New York, Ed. Simon & Schuster, 1996. 3. WOMACK, James, JONES, Daniel & ROOS, Daniel, A mquina que mudou o mundo, Rio de janeiro, Ed. Campus, 1997.