CARACTERISTIQUES DUN SYSTEME DE GESTION DE LA PERFORMANCE

Le systme de gestion de la performance vise rendre oprationnelle la stratgie de lorganisation, orienter laction de lorganisation et amliorer les processus. Il cherche aussi tmoigner de latteinte des objectifs et rendre des comptes. Ainsi, pour bien comprendre la nature des mesures qui doivent tre retenues, et pour guider la prparation dun tableau de bord, il est indispensable de comprendre comment se dploie la gestion de la performance dans lorganisation. Un systme de gestion de la performance sinscrit dans un cycle de gestion qui stale sur toute lanne, voire sur une priode plus longue, lorsquil sagit des lments de porte stratgique. Les temps forts de ce cycle sont la planification et la reddition de comptes. Cette dernire prend gnralement la forme dun bilan ou dun rapport annuel. Cependant, le cycle de gestion de la performance est beaucoup plus riche quil ny parait premire vue (voir figure 1). En effet, ce systme sarrime avant tout sur lanalyse stratgique. Afin de mettre en place un tel systme, le gestionnaire doit comprendre la mission de lorganisation mais aussi celle spcifique de chacun de ses services. Il doit aussi avoir articul une vision de leur dveloppement. Tous doivent comprendre lenvironnement dans lequel il volue ainsi que des attentes des diffrentes parties prenantes afin dclairer les arbitrages qui seront invitablement. Mendoza et al. (2002) identifient trois questions essentielles permettant de baliser cette rflexion stratgique : que fait le service ? Pour qui travaille-t-il ? Pourquoi travaille-t-il ? Ces questions simples en apparence peuvent exiger une rflexion approfondie. Ainsi, la premire question renvoie aux responsabilits et aux fonctions qui incombent au service. Par exemple, un service de logistique hospitalire a-t-il la responsabilit de grer les stocks de tous les produits et fournitures de ltablissement ? Ce mme service gre-t-il dautres dplacements que celui du matriel dans ltablissement (par exemple, celui des patients) ? La seconde question peut galement offrir une varit de rponses. Il est important de comprendre la dynamique entre les diffrentes parties prenantes dans la gestion du service et de clarifier les priorits leur accorder. Par exemple, un service de logistique hospitalire peut affirmer travailler pour les requrants internes alors que dautres se sentent redevables devant les bnficiaires, la haute direction de ltablissement ou mme les actionnaires (secteur priv). Enfin, la troisime question offre elle aussi de nombreuses options qui influenceront la nature des lments de la performance qui seront suivis avec plus dintrt. Par exemple, le service cherchera-til assurer en tout temps la prsence du matriel pour le personnel soignant, dgager le maximum dconomies sur le prix dachats ou dployer des pratiques de gestion de la logistique qui rduisent lintervention du personnel soignant dans ce domaine. En bout de ligne, lexercice ne conduira pas ncessairement des rponses uniques puisque, dans certains cas, elles peuvent mme tre contradictoires. Il est donc ncessaire ce niveau de prciser des priorits, tudier les arbitrages faire et obtenir laval des niveaux hirarchiques suprieurs. Cet exercice est suivi par un processus de planification qui prend gnralement la forme dune dmarche hirarchique structure o le plan stratgique est le prlude la production de plans sectoriels ou de plans de direction. Les services doivent arrimer leurs propres plans au plan densemble en prcisant comment ils comptent contribuer latteinte de leur mission et de celle de lorganisation. Le plan de direction est donc plus prcis et plus dtaill. Par ailleurs, il comprendra gnralement des objectifs qui ne sont pas directement inspirs du plan stratgique, mais qui constituent une rponse aux proccupations locales, notamment par des analyses de processus ou

fonctionnelles, etc. Ces analyses peuvent mettre en vidence des besoins ponctuels ou rcurrents auxquels le service doit rpondre et qui deviennent des proccupations de gestion. Par exemple, ces derniers mois dans le secteur de la sant, il y a un intrt vident pour les questions de traabilit des produits. Pour chaque proccupation de gestion retenue, des objectifs, des indicateurs et des cibles sont proposs pour former une triade de la mesure de performance. Les objectifs peuvent viser une meilleure utilisation des ressources, lefficience dans la ralisation dune activit ou dun processus ou plus frquemment latteinte dun rsultat (Selmer, 1998). Selon Selmer (1998), un objectif possde trois caractristiques : 1 Il doit prciser une performance, un rsultat atteindre; 2 Il devra dfinir les conditions dans lesquelles devra seffectuer cette performance; 3 Finalement, il devra identifier le niveau de performance jug acceptable. Lindicateur de performance sera, pour sa part, un lment ou un ensemble dlments dinformation significative *+ sur la manifestation observable dun phnomne ou sur un lment li au fonctionnement dune organisation (Voyer, 1999, p. 61). Selmer (1998) prcise quatre critres de slection dun bon indicateur : sa comprhension et son interprtation, sa prsence dans les bases de donnes de lorganisation, son cot dobtention et la fiabilit de ses sources dinformation. Enfin la cible devient un point de rfrence permettant daffirmer si lobjectif est atteint, dpass ou manqu et dans quelle proportion. Dans certains cas o lobjectif est simple et quun seul indicateur peut le cerner, la cible devrait dj tre prcise lintrieur de lobjectif. Dans certaines situations, le gestionnaire souhaite avoir un point de comparaison. Alors la cible peut tre base sur les rsultats des exercices prcdents, ce qui permet de prciser des tendances. Il peut sagir de rsultats agrgs provenant de sondages lintrieur ou mme lextrieur de lindustrie. Par exemple, aux tats-Unis, lAssociation for Healthcare Resource & Materials Management (ARHMM) propose priodiquement une enqute prsentant des rsultats pour une diversit dindicateurs de performance (BD Healthcare Consulting and Services, 2001). Avec le suivi priodique, la notion de gestion de la performance prend tout son sens. Le suivi vise avant tout sassurer que chaque objectif est en bonne voie dtre ralis et recadrer, au besoin, laction pour mettre tout en oeuvre vers latteinte des objectifs. Pour chaque objectif, une frquence de suivi aura t pralablement tablie (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, annuelle, etc.). Le suivi peut tre facilit grce un systme de cueillette, dentreposage et de traitement des donnes (Neely, 1999). Bien quelle ne reoive par toujours toute lattention quelle devrait, la reddition de comptes est une tape essentielle dun cadre de gestion de la performance. Elle devient la rponse aux engagements pris ltape de la planification. Les gestionnaires doivent maintenant donner un sens aux rsultats quils ont obtenus en les comparant aux objectifs formuls. Il ne sagit pas dun mcanisme punitif, mais bien dun levier pour apprendre de la dernire priode coule et pour reconnatre le succs obtenu. Gnralement, la reddition de comptes prend la forme dun bilan annuel dans une direction et dun rapport annuel pour lensemble de lorganisation. Finalement, le cycle de gestion de la performance guide naturellement vers lapprentissage organisationnel. Fort des tapes prcdentes, le gestionnaire est mme didentifier les zones damlioration potentielle et de mettre en place des initiatives damlioration et dinnovation qui amlioreront la performance organisationnelle. De plus, la reddition de comptes et les efforts damlioration devraient leur tour nourrir le processus danalyses et la planification de lanne suivante. Il sagit donc dun processus cyclique et itratif qui simbrique dans tous les aspects de gestion dun service. Au cur de ce cycle, le tableau de bord, que Voyer (1999, p. 39) dfinit comme tant : une faon de slectionner, dagencer et de prsenter les indicateurs essentiels et pertinents, de faon sommaire et cible, nourrit le processus. Il constitue un ensemble organis de fentres qui permettent de suivre les proccupations de gestion propres au gestionnaire. Il constitue une valorisation des systmes de cueillette, de traitement et dentreposage de donnes de lorganisation en synthtisant linformation, en personnalisant les crans pour les besoins particuliers dun gestionnaire et en favorisant linvestigation des problmatiques souleves.

Le tableau de bord rempli plusieurs rles synergiques. Il est en premier lieu un vhicule pour reprsenter linformation de gestion. Il est un dclencheur denqute et un outil dinvestigation. Le tableau de bord doit mettre en valeur les lments les plus importants et attirer la vigilance des gestionnaires sur les points qui mritent son attention. Ainsi, il se doit dtre slectif quant au nombre dindicateurs retenus. Cependant la slectivit nexclut pas la prsence dinformation complmentaire offerte par les possibilits de forage (Voyer, 1999).