Círculos de Controle Da Qualidade (CCQ) Como Fonte de Crescimento Das Pessoas e Da Empresa

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO
CENTRO DE CIÊNCIAIS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS
CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE

CRESCIMENTO DAS PESSOAS E DA EMPRESA:
Um Estudo de Caso
São Luís
2006
2

Um Estudo de Caso
Monografia apresentada ao Curso de

Administração da Universidade Estadual do
Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa
Campos, Roberta Fabiana de Matos
Círculos de controle da qualidade (CCQ) como fonte

de crescimento das pessoas e da empresa: um estudo de caso/ Roberta
Fabiana de Matos Campos. - São Luís, 2006.
São Luís
00f.
2006
Monografia (Bacharel em Administração) –
Universidade Estadual do Maranhão, 2006.
1./Qualidade. 2. CCQ. 3. Campos, Roberta Fabiana

de Matos. I. Título.
3

Um Estudo de Caso
Monografia apresentada ao Curso de

Administração da Universidade Estadual do
Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.
Apresentada em ....../....../......
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________
Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
____________________________________________
Prof. Antonio José Dias Graça (1º Examinador)
____________________________________________
Prof. José Ribeiro da Silva Filho (2º Examinador)

4
A todos os participantes de Círculos de

Controle da Qualidade, minha fonte de inspiração.
5
AGRADECIMENTOS
Acima de tudo a Deus, pelo seu infinito amor, pela vida e pela
capacidade de aprender que me deu.
A toda minha família: minha mãe Luiza, pelo seu amor, companheirismo
e dedicação nos momentos de construção deste; meus avós Herculano e Enesita,
pelo seu imenso amor e por me proporcionarem todos os subsídios para chegar até
a formação universitária; minhas tias, tios, primas e primas, pelo amor, apoio,
confiança e credibilidade que em mim depositaram. Ao meu namorado, pelo amor,
compreensão e carinho.
A todos da Célula de Controle e Qualidade da GEPON, pela orientação e
por contribuírem para minha formação profissional. A todos os empregados da
CVRD, em especial todos os circulistas, que direta e indiretamente contribuíram para
a realização do trabalho. E aos amigos que conquistei na empresa.
Ao meu orientador pelo acompanhamento feito durante a realização
deste. A todos os professores e funcionários da Universidade Estadual do Maranhão
(UEMA). A todos os amigos que conquistei durante esta caminhada de quatro anos e
meio. Em especial, aos amigos que compartilharam comigo nesses últimos meses
do mesmo objetivo – a conclusão deste trabalho.

6
“O resultado do trabalho de cada ser

humano deve significar muito para sua
vida”.
(Vicente Falconi Campos)

7
RESUMO
Influência dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) para o crescimento do ser
humano e das empresas. Apresenta-se a importância das soluções de problemas
em equipes para o controle da qualidade, melhoria dos processos e resultados. Além
do uso da criatividade para melhorias no ambiente de trabalho e na qualidade de
vida das pessoas. Verifica-se o desenvolvimento do potencial humano por meio da
aprendizagem no método de análise e de solução de problemas, feito pelo método
PDCA e pelas ferramentas da qualidade. Uma investigação da prática do CCQ na
Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) da Companhia Vale do Rio Doce
em São Luís, relata as melhorias implantadas e os resultados, tangíveis e
intangíveis, agregados às pessoas e a empresa que aderiram ao movimento.
Palavras-chave: Qualidade, CCQ, crescimento, método de soluções de problemas,
resultados.
8
ABSTRACT
Quality Control Circles (QCC) for the growthy of the human being and the
companies. It is presented the importance of the problems solutions into groups for
the quality control, improvement of processes and results. As well as, the use of the
criativity for the improvings in the work environment and in the quality of life at
people. It is verified the development of the human potential through the learning in
the analisys and problems solutions methods, that is made through the PDCA
method and the quality skills. An investigation of QCC practices in the General
Managment of Harbor Operations (Gerência Geral de Operações Portuárias -
GEPON) at Companhia Vale do Rio Doce in São Luis, it shows the improvements
that were adopted and the tangible and intagible results added to the people and the
company whom joined to this program.
Keywords: Quality, Quality Control Circles, Growthy, problems solutions method,
results.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Ciclo PDCA de controle de processos.................................. 33
Figura 2 - Escolha do problema – Matriz GUT...................................... 35
Figura 3 - Exemplo de Estratificação...,................................................ 35
Figura 4 – Verificação de Ocorrências de Atraso de Pagamento ........ 36
Figura 5 – Diagrama de Pareto ............................................................ 36
Figura 6 – Diagrama de Causa e Efeito .............................................. 37
Figura 7 - Organograma GEPON.......................................................... 41
Gráfico 1 - Número de Grupos de CCQ GEPON.................................. 48
Quadro 1 - Índice de Participação em CCQ GEPON............................ 48
Gráfico 2 - Índice de Realização de Reuniões...................................... 49
Quadro 2 - Índice de Produtividade dos Grupos.................................. 50
Quadro 3 - Número de Trabalhos Implantados por Grupo 2004.......... 50
Quadro 4 - Número de trabalhos Implantados por Grupo 2005........... 51

10
LISTA DE SIGLAS
CCQ – Círculos de Controle da Qualidade
CVRD – Companhia Vale do Rio Doce
EFC – Estrada de Ferro Carajás
GAPEN – Gerência de Operações de Cargas Gerais
GAPON - Gerência de Operações Portuárias
GAPUN – Gerência de Manutenção do Porto
GEPON – Gerência Geral de Operações Portuárias
GQT – Gestão da Qualidade Total
GUT – Gravidade, Urgência e Tendência
INDG – Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial
JUSE – União dos Cientistas e Engenheiros japoneses
PDCA – Plan, Do, Check, Action
PDE – Plano de Desenvolvimento do Empregado
SSO – Segurança e Saúde Ocupacional
TPPM – Terminal Portuário de Ponta da Madeira
TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)
UBQ – União brasileira para a qualidade

11
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................... 8
LISTA DE SIGLAS ...................................................................................... 9
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 12
1.1 Relevância do Trabalho ........................................................................... 13
1.2 Objetivo do Trabalho ................................................................................ 14
1.3 Procedimentos Metodológicos ............................................................... 14
1.4 Estrutura do Trabalho............................................................................... 14
2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E EMPRESAS .............................. 16
3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL ...................................................... 18
4 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) .............................. 21
4.1 Origem do CCQ ......................................................................................... 21
4.2 CCQ no Brasil ........................................................................................... 24
4.3 O Conceito de CCQ .................................................................................. 26
4.4 Objetivos do CCQ ..................................................................................... 28
4.5 Composição dos Grupos de CCQ ........................................................... 30
5 ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PELO CCQ ............................ 31
5.1 O Método PDCA ........................................................................................ 31
5.2 As Ferramentas da Qualidade ................................................................. 34
6 ESTUDO DE CASO ................................................................................... 40
6.1 Caracterização da Empresa ..................................................................... 40
6.2 O Programa CCQ da CVRD ...................................................................... 42

12
6.3 Análise do Desempenho dos Grupos de CCQ ...................................... 47
6.3.1 Itens de Controle ........................................................................................ 47
6.3.2 Aplicação do Método e das Ferramentas ................................................... 52
6.3.3 Educação e Treinamento ........................................................................... 54
6.3.4 Convenções de CCQ .................................................................................. 55
6.3.5 Trabalhos Sociais ....................................................................................... 57
6.4 Análise do CCQ no Desenvolvimento das Pessoas e da Empresa ..... 58
6.4.1 O Crescimento do Ser Humano por meio do CCQ ..................................... 59
6.4.2 O Crescimento da Empresa por meio do CCQ .......................................... 61
7 CONCLUSÃO ............................................................................................ 63
REFERÊNCIAS
........................................................................................... 66
ANEXOS ..................................................................................................... 68
13
1 INTRODUÇÃO
O capital intelectual está ganhando cada vez mais espaço nas empresas,
a tendência é que além dos ativos tangíveis que agrega, ele passe a valer mais
também pelo valor intangível agregado. Nesse contexto, a produtividade do
conhecimento passa a ser um dos recursos mais importantes para o
desenvolvimento das pessoas e das empresas.
No entanto, o conhecimento só será produtivo para as empresas se for
aplicado para gerar melhores resultados, melhorar os processos e agregar valor
para as partes interessadas. A produtividade do conhecimento passou a ser então,
um desafio organizacional.
Estando os resultados diretamente relacionados com o desempenho dos
processos e sendo as pessoas àquelas que mais contribuem para seu desempenho,
as empresas entenderam que a chave para o sucesso está principalmente nos
empregados que trabalham na linha de frente da produção. Para que as empresas
possam tornar-se mais competitivas é necessário então, trabalhar dois focos: a
gestão das pessoas e gestão dos processos.
Uma forma de gerenciar as pessoas para um melhor desempenho
consiste em utilizar o máximo do seu potencial criativo, que pode ser desenvolvido
individualmente ou em equipe. Atualmente, as empresas estão priorizando o
trabalho em equipe como alternativa para a melhoria dos resultados.
Surge então uma modalidade de trabalho em equipe denominada
Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que transformam as empresas em
ambientes de aprendizagem pelo uso da criatividade grupal para a solução de
problemas no seu ambiente de trabalho. Estes círculos têm como objetivos o

14
crescimento das pessoas pela elevação do conhecimento, além da melhoria do
ambiente, dos processos e da cidadania.
1.1 Relevância do Trabalho
O CCQ está pautado na lógica que as melhores soluções vêm de quem
conhece de perto o problema. Sendo então os empregados, as pessoas mais
indicadas a proporem inovações ou soluções a problemas que geram desperdício de
recursos, condições inseguras, agressões ao meio ambiente e afetam a produção.
Trata-se de uma excelente oportunidade de participação do empregado na gestão
da empresa.
Com o intuito de tornar os profissionais aptos para manter a qualidade do
processo produtivo em que atuam, os empregados são capacitados no método de
solução de problemas, em ferramentas de controle da qualidade e em técnicas
comportamentais. O CCQ defende a idéia de que a qualidade começa com a
educação e o ensino está sempre aliado à prática.
As idéias dos empregados na solução de problemas estão sendo cada
vez mais valorizadas, pois é por meio de muitas delas que várias empresas estão
conseguindo resolver questões internas. Produzir mais e melhor com menor custo
não é apenas objetivo dos empresários, mas sim uma imposição do mercado, sob
pena de seus produtos não serem competitivos.
A escolha do objeto de pesquisa pode ser resumida, na relevância da
solução de problemas em equipe como uma estratégia de crescimento para as
empresas, as pessoas e a sociedade; no efeito transformador do CCQ; e por ser ele
um movimento social para formação do empregado da era do conhecimento.

15
1.2 Objetivo do Trabalho
Este trabalho tem o objetivo de fazer uma investigação da prática do CCQ
na Gerência Geral de Operações Portuárias da Companhia Vale do Rio Doce, em
São Luís, sob a perspectiva do crescimento do ser humano por meio de soluções de
problemas em equipe. Verifica-se a consistência das soluções propostas, o valor
agregado às pessoas e a empresa, e a utilização do método científico por meio do
PDCA.
1.3 Procedimentos Metodológicos
A metodologia adotada neste trabalho é o Estudo de Caso acompanhado
pela técnica de pesquisa Observador-Participante. Tem objetivo exploratório, pois
visa fazer uma investigação sobre o CCQ e sua influência no desenvolvimento das
pessoas e da empresa por meio das soluções de problemas.
Este trabalho concentra-se na análise da prática do CCQ na empresa,
tanto via registros como por via do diálogo direto com os circulistas. Exigindo-se uma
abordagem qualitativa para análise do ambiente, cuja prática e o discurso de sua
utilização adequada só podem ser assimilados por meio da interação direta com os
grupos de CCQ, e não por meio da literatura acadêmica sobre o assunto.
1.4 Estrutura do trabalho
O capítulo introdutório do trabalho apresenta a relevância do tema
abordado, bem como seu objetivo e a metodologia adotada.

16
O segundo capítulo aborda sobre o desenvolvimento do potencial humano
por meio da educação e treinamento, e o conseqüente desenvolvimento das
empresas.
Os capítulos três e quatro apresentam, respectivamente, um estudo feito
sobre a teoria do Controle da Qualidade Total e sobre a origem, evolução, conceito e
objetivos dos Círculos de Controle da Qualidade.
No capítulo cinco desenvolvem-se conceitos sobre o método PDCA e as
ferramentas da qualidade, com o objetivo de explanar o método utilizado pelo CCQ
na análise e solução de problemas.
Como complementação da parte teórica, mostra-se no sexto capítulo, a
análise documental realizada sobre o Programa CCQ na empresa, por meio de
consulta a registros e atividades de CCQ. Apresenta-se também a análise qualitativa
do ambiente em que se desenvolve o programa, feito por meio da interação direta
com os circulistas e eventos de CCQ.
E para finalizar, conclui-se com algumas considerações sobre o CCQ no
crescimento das pessoas e da empresa, e sugerem-se melhorias para o programa
da empresa investigada.
17
2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E EMPRESAS
As empresas estão impondo um novo e diferente padrão de
comportamento das pessoas, um comportamento criativo e inovador. Criatividade
significa proporcionar uma diferente abordagem ou uma solução para um problema.
E inovação consiste no processo de criar novas idéias e colocá-las em prática
(CHIAVENATO, 1999).
Por isso as empresas precisam utilizar todas as vantagens da
participação e envolvimento das pessoas para estimular a criatividade individual e
grupal, criando ambientes de trabalho que estimulem o surgimento de novas idéias,
assegurando a sua implantação nos processos de trabalho e tirando vantagem de
seu valor agregado.
Só sobreviveram ou se tornarão lideres de mercado as empresas que
considerarem o trabalho não apenas a utilização da mão-de-obra, mas acima de
tudo o desenvolvimento do potencial humano. Surge então, a necessidade de
desenvolver nas empresas uma cultura que tenha a pessoas como fator crítico de
sucesso.
O desenvolvimento do potencial humano, do seu conhecimento e suas
habilidades, com autodisciplina decorrente da autonomia e da responsabilidade,
passa a ser um importante desafio para os gestores. E a conseqüência disso é a
maior competitividade da empresa e maior empregabilidade para seus empregados.
Conforme Chiavenato (1999, p. 323), desenvolvimento é o conjunto de
experiências organizadas de aprendizagem proporcionadas pela organização para
oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano.
As pessoas podem ser desenvolvidas nas empresas por meio de treinamentos,

18
educação, rotação de cargos, aprendizagem prática, cursos e seminários, estudos
de casos, dentre outros.
O treinamento é um meio de desenvolver competências nas pessoas para
que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para
os objetivos organizacionais. Uma fonte de vantagens ao permitir que as pessoas
contribuam efetivamente para os resultados do negócio, uma forma de agregar valor
às pessoas e à empresa.
A educação está mais diretamente ligada ao processo de
desenvolvimento das pessoas, e significa exteriorizar as potencialidades do ser
humano. Desenvolver pessoas não representa apenas dar-lhes informação para que
aprendam novos conhecimentos e se tornem mais eficientes naquilo que fazem,
mas, sobretudo dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes,
idéias e conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos para se
tornarem mais eficazes.
Na educação o desenvolvimento está mais focado no crescimento
pessoal do empregado. Ela envolve atividades de desenvolvimento pessoal que
estão relacionadas com os processos de formação da personalidade e da melhoria
da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento - fator necessário para
a sobrevivência das pessoas, da sociedade e das empresas, já que estas aprendem
por meio de pessoas.
As organizações que aprendem devem ser capazes de gerenciar a
mudança a seu favor e criar contínua vantagem competitiva. E somente o
desenvolvimento do potencial humano cria essa condição.

19
3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
As empresas buscam desenvolver um sistema de qualidade que garanta
a sua sobrevivência. Uma alternativa é o sistema gerencial Total Quality Control
(Controle da Qualidade Total).
O Controle da Qualidade Total (TQC) ou Company Wide Quality Control
(Contole da Qualidade por Toda Empresa) foi inicialmente utilizado pelo Dr. Armand
V. Feigenbaum em 1957. Depois, em 1968, foi introduzido e aperfeiçoado no Japão
por Kaoru Ishikawa.
O movimento do TQC teve contribuição de várias fontes: a Administração
Científica de Taylor, o controle estatístico do processo e as teorias humanísticas de
Maslow. Mas a contribuição maior veio de Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa.
Feigenbaum integrou múltiplas funções dentro do processo da qualidade
e delineou a qualidade dentro de novos produtos. Deming utilizou métodos
estatísticos de maneira sistemática. Juran procurou mostrar que a mão-de-obra não
era suficiente no controle da qualidade, sendo que os problemas de qualidade
também eram de responsabilidade da administração. E Ishikawa é responsável pela
organização deste conhecimento de forma sistemática. Seu enfoque é também para
os fatores humanos e a participação de todos os membros da empresa para
obtenção da qualidade (ROSSATO, 1996, p. 26).
Para Ishikawa (1993 apud ROSSATO, 1996, p. 24) “Praticar um bom
controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto
de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o
consumidor”.
20
O Controle da Qualidade Total é definido por Campos, V. (1992, p. 15)
como, “o controle exercido por todas as pessoas para satisfação de todas as
pessoas”. Ou seja, todos setores, áreas, pessoas, elementos que tiverem alguma
participação direta ou indireta na produção serão igualmente responsáveis pela
qualidade (PALADINI, 2000).
Na era da qualidade total, a qualidade não diz respeito apenas ao produto
ou serviço, ela é um problema de todos os empregados e abrange todos os
aspectos da operação da empresa. A qualidade é uma questão sistêmica.
Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade total (PESSOA,
2004).
É importante focar a qualidade em primeiro lugar, levantar as causas dos
problemas por meio de métodos estatísticos e gerar idéias. Com o controle de
qualidade a empresa visa eliminar todas as imperfeições existentes no sistema e no
processo de produção, devendo ser uma atividade permanente com o envolvimento
de todos na participação efetiva em programas de melhoria da qualidade, desde os
gerentes até os empregados do chão de fábrica (ROSSATO, 1996).
Conforme Paladini (2000), o objetivo do controle de qualidade é buscar
melhorias no produto ou serviço, nas atividades, na visão do trabalho e na
produtividade, sendo que a melhoria contínua está intimamente ligada à obtenção de
melhores níveis de qualidade. Um programa que funciona bem dificilmente deixará
de trazer benefícios para a empresa.
O TQC é regido por princípios básicos, dentre eles destacam-se:
a.Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às

necessidades dos clientes (na verdade o que todos nós ‘produzimos’ é a
satisfação das necessidades humanas).
b.Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido
pelo domínio da qualidade (quanto maior a qualidade maior a
produtividade).
21
c.Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade

(para isto é necessário conhecer o método que permite estabelecer estas
prioridades e o método que permite solucionar os problemas) [...].
j.Respeitar os empregados como serem humanos independentes.[...]
(CAMPOS, V., 1992, p. 15).
Oliveira (2004, apud PESSOA, 2004, p. 13) afirma que para o
desenvolvimento e implantação da qualidade total com sucesso nas empresas, é
necessário o desenvolvimento de princípios, tais como:
-Total satisfação dos clientes;

-Gerência participativa;
-Desenvolvimento de recursos humanos;
-Constância de propósitos;
-Aperfeiçoamento contínuo do sistema;
-Gestão e controle de processos;
-Disseminação de informações;
-Delegação;
-Assistência técnica;
-Gestão de interfaces com agentes externos;
-Garantia da qualidade.
Essa abordagem gerencial de controle da qualidade total conjuga
métodos que se disseminados a todas as pessoas da empresa desenvolve um clima
que conduz à satisfação pelo trabalho. Esses métodos gerenciais são baseados
essencialmente em um programa de educação e treinamento centrado nas pessoas,
criando condições para que os empregados tenham “orgulho de sua empresa e um
forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades” (CAMPOS, V.,
1992, p. 149).
A motivação pelo trabalho, a educação e o treinamento são a base do
crescimento do ser humano e devem ser utilizados para a sobrevivência da
empresa, por meio do desenvolvimento das habilidades. O TQC possui programas
que promovem este crescimento, dentre eles, os Círculos de Controle da Qualidade
(CCQ).
22
4 CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)
4.1 Origem do CCQ
Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) tiveram origem no Japão
após a Segunda Guerra Mundial e sua evolução teve estreita ligação com o
movimento de controle da qualidade no país.
Os japoneses, em um esforço de reerguimento da indústria nacional,
buscaram desenvolver uma mentalidade voltada para a qualidade por meio da
conscientização da população para a existência de um padrão de qualidade em
níveis internacionais.
Um grande programa de treinamento foi desenvolvido, não só em
técnicas de controle da qualidade, mas também de aprimoramento profissional dos
empregados, habilitando-os ao melhor uso da tecnologia específica de sua
atividade.
Os primeiros trabalhos relacionados ao sistema de gerenciamento pela
qualidade foram conduzidos pelos estudiosos americanos Edwards Deming e J. M.
Juran. O Dr. Deming introduziu a aplicação da estatística ao controle da qualidade. A
prática de seus ensinamentos eliminou o que chamavam no Japão de patrimônio
líquido negativo - a marca Made in Japan não tinha boa aceitação por sua baixa
qualidade. Em 1954, o Dr. Joseph M. Juran desenvolveu a qualidade centrada no
cliente e conseguiu envolver a alta e média gerência japonesa no método de gestão
pela qualidade, com uso intensivo da estatística (CHAVES, 1998).
Diversos mecanismos destinados a incentivar o aumento da produtividade
e os níveis de qualidade foram desenvolvidos pelo governo japonês com apoio das
23
classes empresariais, visando à melhoria de sua imagem e conquista de mercados
consumidores, com reflexos positivos nos resultados econômicos do país.
Em 1962, sob o patrocínio da União de Cientistas e Engenheiros
Japoneses (JUSE), o Dr. Kaoru Ishikawa criou o programa CCQ e se dedicou aos
mecanismos de funcionamento dos círculos e ao treinamento dos circulistas. Os
círculos eram formados pelos colaboradores, por vontade própria, para tornar o seu
trabalho mais significativo, expressivo e liderados pelos próprios supervisores. A
liderança dos supervisores, sugerida pela JUSE, funcionou como estratégia de
envolvê-los mais no problema e aproximá-los dos subordinados.
As organizações filiadas a JUSE foram convidadas a participar do
movimento. A realização da 1ª Conferência sobre Controle da Qualidade foi
considerada como marco inicial do CCQ. E o primeiro Círculo foi iniciado na
Komatsu em 1963.
Para Ishikawa o período entre 1955 e 1960 correspondeu àquele em que
o Controle de Qualidade foi empregado pela primeira vez de maneira sistemática
(CAMPOS, F., 2004, p. 16).
Ishikawa desenvolveu ainda um diagrama simples pelo qual as pessoas
aprenderam a decompor um efeito em várias causas e a analisar a relação entre
elas. Através do diagrama de causa e efeito, em forma de espinha de peixe, os
empregados migraram do exercício apenas de mão-de-obra para o exercício do
potencial humano.
Os japoneses introduziram a prática do CCQ, dentro da filosofia de que
todos são responsáveis pela qualidade, certos de que cada empregado tem muito a
contribuir nos escritórios e nas linhas de produção. Uma revolução em prol da

24
inteligência do empregado, permitindo que a qualidade passasse a ser de cima para
baixo, de baixo para cima e em todo o ciclo do produto ou serviço.
Dentro da perspectiva de estender o controle da qualidade a todos os
níveis da produção, foi criado o periódico Gemba to QC , em abril de 1962, em uma
linguagem e preço acessíveis aos empregados em geral, com o conteúdo voltado
para a educação, treinamento e implementação da metodologia de Controle da
Qualidade (CQ) e capacitação dos supervisores da linha de frente da produção na
sistemática de controle da qualidade (CAMPOS, F., 2004, p. 19).
Tais procedimentos convergiram ao objetivo real: a criação de um grupo,
tendo como líder o supervisor ou encarregado da área, e a participação dos
empregados, a fim de estudar o periódico e aplicar o conhecimento no Controle da
Qualidade na área, dando a este o nome de CCQ.
“Em 1970, devido a algumas anomalias registradas por causa do grande
número existente de CCQ’s, procurou-se por meio da publicação do livrete ‘CCQ
Koryo – Princípios Gerais do CCQ’, acertar a sua filosofia básica” (CAMPOS, F., p.
17).
Em relação à transferência do CCQ a outros países, acreditava-se que
isso só seria possível por meio de modificações significativas, fato este não
confirmado devido ao grande sucesso obtido na implementação do mesmo em
diversos países.
Atualmente, um grande número de países, inclusive o Brasil, utiliza os
princípios do movimento do CCQ, buscando a melhoria de seus resultados e da
qualidade de seus produtos.

25
4.2 CCQ no Brasil
Conforme Chaves (1998, p. 32) o Brasil foi um dos primeiros países,
juntamente com a Coréia e a Tailândia, a aderirem ao CCQ depois de sua origem no
Japão. Chegou ao país em 1971 pelas organizações Johnson & Johnson,
Volkswagen e Embraer. Na Johnson & Johnson o movimento foi iniciado nos setores
de qualidade e produção, como conseqüência da necessidade de um programa
motivacional de apoio à qualidade.
O CCQ teve bastante sucesso no Brasil com a formação de uma rede de
organizações para a sua implementação, as Associações de CCQ, lideradas pela
União Brasileira de Círculos de Controle da Qualidade (UBCCQ). O movimento teve
ainda maior impulso em 1986, quando o Prof. Ishikawa esteve no país, chegando a
atingir mais de mil organizações. Entretanto, com a extinção da maioria destas
Associações, o CCQ teve suas atividades enfraquecidas e até mesmo interrompidas
em algumas empresas.
Empresas no Brasil introduziram o CCQ a fim de resolver problemas
específicos, sem se preocuparem com uma abordagem sistêmica de acordo com
objetivos da gestão empresarial. Este fato resultou, no final dos anos 80, com o
aparecimento de relatos sobre o fracasso do CCQ nessas empresas.
Segundo avaliação do Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial
(apud CAMPOS, F., 2004, p. 38), o desgaste do CCQ no Brasil foi atribuído a alguns
fatores como: isolamento do programa, desvinculado das estratégias empresariais;
resistência das gerências intermediárias, pois acreditavam ser uma ameaça à sua
autoridade; e, também, devido à resistência por parte dos sindicatos que

26
consideravam o CCQ uma estratégia capitalista que enfraquecia a sua influência
junto aos trabalhadores.
No início da década de 90, algumas empresas resolvem investir no CCQ,
mesmo com o desgaste sofrido pelo programa no final da década de 80, o que pode
ser justificado pelo momento que atravessavam as empresas brasileiras, as quais
buscavam meios de capacitar e comprometer seus empregados na resolução de
problemas a fim de propiciar melhorias de qualidade, produtividade e
competitividade em um mercado globalizado.
A Fundação Christiano Ottoni (FCO) constituiu, em 1993, um grupo com o
objetivo de estudar a situação do CCQ no Brasil e propor um plano para orientar a
sua implantação nas organizações. Plano este que começou a ser implantado a
partir de 1994.
Em 1998, a equipe de qualidade da FCO fundou o Instituto Nacional de
Desenvolvimento Gerencial (INDG) que continuou a difundir o CCQ no Brasil,
porém, com algumas alterações na metodologia devido às mudanças no cenário e
avanços da gestão. Os Professores Vicente Falconi Campos e José Martins de
Godoy, em contato com a JUSE e estudando o modelo japonês, conseguiram
processar um modelo adequado às necessidades das organizações do Brasil, a
Gestão pela Qualidade Total - GQT (CHAVES, 1998, p. 50).
Atualmente, o movimento tem sido promovido continuamente pela União
Brasileira para a Qualidade (UBQ) e pelo INDG. Verifica-se, na reintrodução do CCQ
no Brasil, uma forte tendência de tratar o programa dentro de uma concepção
sistêmica e organizada de gestão a partir da integração de meta e método
(CAMPOS, F. 2004, p. 40).
Chaves (2003, p. 1) relata que:

27
Até a década de 80, as empresas eram configuradas na hierarquia e na

obediência. Em 20 anos houve muitas mudanças. Segundo dados da
Confederação Nacional da Indústria (CNI), o desempenho Brasileiro é 20
vezes superior e a produtividade média das companhias cresce 8% ao ano.
Apesar deste avanço as margens são menores e isto faz com que todos
funcionários da empresa, independente da função que ocupem, tenham que
se juntar para produzir os melhores resultados se quiserem competir com
concorrentes internacionais.
Com base em dados estatísticos fornecido pelo INDG (apud CAMPOS, F.,
2004, p. 40):
[...] até maio de 2003 havia, no Brasil, 101 empresas adotando o CCQ sob
sua orientação, com um total de 8.276 círculos, perfazendo um total de
53.641 circulistas. A título de comparação quanto ao crescimento do
movimento, em 1996 havia 19.250 circulistas e 2.962 círculos o que mostra
a sua aceitação pelas empresas do nosso país.
Os dados do INDG(2005), revelam que atualmente os CCQ’s estão
presentes em 17 estados do Brasil e em grandes empresas como Sadia, Votorantin,
Gerdau, Usiminas, Embraco, Albrás, CVRD, MBR, Mineração Caraíba, Liasa,
Multibrás, WEG, Penalty, Politeno, CMN, Acesita e Ambev.
4.3 O Conceito de CCQ
Segundo Chaves (1998, p. 38), Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) é
definido como:
Pequeno grupo formado por pessoas da mesma área que desenvolvem

voluntariamente atividades de controle da qualidade. Este grupo atua
continuamente com a participação total de cada membro como parte da
GQT.
Para a União Brasileira para a Qualidade (2005), CCQ é definido como:
São pequenos grupos de 5 a 10 componentes, de preferência voluntários,

que atuam no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se reúnem
regularmente, pelo menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade de
aprender, discutir e praticar a Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP) e Técnicas de Controle da Qualidade, no local de trabalho, em
busca de habilitação de todos para a realização de auto controle e tornar
possível assumir a responsabilidade pela Qualidade do que cada um produz
ou realiza, ou seja, o Controle Total da Qualidade.
28
Ou seja, CCQ é um grupo formado por empregados de uma mesma área
que, por meio do trabalho em equipe, utilizam os métodos do controle da qualidade
para solucionar problemas e garantir o cumprimento de padrões operacionais. Eles
analisam os problemas, sugerem, implantam e acompanham as soluções. São
grupos que constantemente buscam a melhoria da qualidade, da produtividade, dos
produtos, dos insumos, dos processos, das condições ambientais, da segurança e
demais atividades em seu trabalho.
Conforme os conceitos citados acima, o grupo deve ser pequeno, pois
quanto maior o número de pessoas mais difícil é sua participação efetiva. Entretanto,
grupos com um número muito reduzido de participantes, não são recomendáveis,
pois há carência na troca de informações e contribuições.
A formação por pessoas da mesma área é pelo fato dos participantes
poderem identificar problemas e propor soluções dentro do seu nível de autonomia,
garantindo com isso a implantação mais rápida das soluções, o que impacta na
elevação da motivação dos grupos. Com o amadurecimento, os grupos poderão
trabalhar de forma interdisciplinar.
A voluntariedade – característica fundamental em um grupo de CCQ -
consiste na participação espontânea, favorecendo o máximo uso da criatividade de
cada pessoa e o respeito às características individuais. Os grupos devem decidir por
livre e espontânea vontade se reunirem para a resolução de problemas.
Inicialmente, a participação não é espontânea, mas ela deve ser despertada pelo
líder do grupo e estimulada até atingir um estágio de maturidade que favoreça a
espontaneidade.
O controle da qualidade exercido pelos grupos significa a gestão sobre as
ações tomadas para melhoria dos resultados, corrigindo as falhas e evitando-as. É

29
necessário que cada empregado realize o controle de cada etapa do processo e
tenham a capacidade de coletar e analisar dados numéricos, a fim de ter
conhecimento do que foi, e do que deve ser produzido.
A continuidade é outro fator determinante do CCQ, as melhorias devem
ser contínuas. A cada novo problema identificado, o grupo evolui e cresce, tornando-
os cada vez mais eficazes.
4.4 Objetivos do CCQ
São objetivos do CCQ:
a) propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a máxima
utilização do seu potencial. O CCQ bem aplicado procura
potencializar a capacidade intelectual individual, por meio do uso de
metodologias e elevação do moral. Atendendo as necessidades do ser
humano, o CCQ proporcionará a aquisição de novos conhecimentos,
estimulando o uso da capacidade por meio de trabalhos de maior
complexidade;
b) respeitar a natureza humana e gerar um ambiente onde haja
satisfação. O CCQ deve ser visto como uma forma de promover o
desenvolvimento saudável através das atividades voluntárias e do
próprio trabalho, enaltecendo o respeito ao ser humano e evitando a
sua alienação, a depressão da personalidade e a sua robotização;
Criar um ambiente saudável, onde haja satisfação, é de suma
importância para obtenção de resultados realmente eficazes. O salário
compensador apenas não basta, é necessário criar um ambiente

30
salutar de convivência acompanhado por uma efetiva assistência
social;
c) contribuir para o fortalecimento das empresas e desenvolvimento
da sociedade. Sendo o CCQ um meio para agregar valor ao ser
humano, o ambiente no qual se insere é afetado pelo seu crescimento.
Os empregados não se limitam às empresas, eles crescem também
como cidadãos e passam a compartilhar o que aprenderam com as
comunidades.
Para a UBQ (2005) o CCQ tem como função, a multiplicação de
conhecimentos e a criação do hábito de utilização das ferramentas básicas de
controle da qualidade e do método de análise e solução de problemas.
O CCQ tem como objetivo aprimorar tudo o que cerca seu trabalho,
contribuindo definitivamente para seu crescimento pessoal, crescimento da empresa
e melhoria da qualidade dos produtos e serviços do país. Ou seja, pode ser
expresso como sendo o desenvolvimento de uma consciência de qualidade para
uma permanente busca da qualidade total das empresas. Este objetivo é
direcionado para as pessoas, pois é através delas que a qualidade total será obtida.
O movimento fundamenta-se, conforme Ishikawa (1980, apud CAMPOS,
F., 2004, p. 27) no: Autodesenvolvimento; Liberdade; Atividade de grupo;
Participação coletiva; Aplicação de técnicas de controle da qualidade; Atividade
enraizada no trabalho; Implementação e perpetuação do CCQ; Desenvolvimento
mútuo; Criatividade; e Conscientização em relação à qualidade.

31
4.5 Composição dos Grupos de CCQ
Os empregados são estimulados pelos gestores a formarem grupos de
CCQ, e após terem conhecimento dos princípios do programa, registram o Círculo
dando ao grupo um nome.
Os Círculos são compostos por:
a. um líder, com a função de estimular a participação; promover a
integração da equipe; conduzir as reuniões de forma produtiva; e
buscar apoio dos gestores;
b. um secretário, que tem por função convocar os membros para as
reuniões; manter atualizado o arquivo dos registros; elaborar
cronograma de reuniões; substituir o líder em sua ausência; registrar
os assuntos tratados nas reuniões;
c. circulistas, demais participantes do grupo e têm por função participar
do desenvolvimento dos trabalhos; contribuir para o crescimento do
grupo; participar das reuniões.
Com sua estrutura formada, o grupo se reúne no mínimo uma vez por
mês para analisar problemas, definir soluções, coletar resultados e disseminar o
programa.
32
5 ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PELO CCQ
5.1 O Método PDCA
A utilização de um método estruturado e de técnicas estatísticas para
identificação, análise e controle da qualidade torna-se essencial para o
gerenciamento do processo.
Segundo Campos, V. (2004, p. 75, grifo do autor):
A. Gerenciar é o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se

atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de
ação, atuar e padronizar em caso de sucesso. B. O método para a prática
do gerenciamento é o PDCA.
O grande objetivo do gerenciamento do processo é a delegação de
responsabilidade sobre os resultados, ou seja, o controle deve ser feito por todos na
empresa (empregados, supervisores e prestadores de serviço).”Você é responsável
pelos resultados do processo perante as pessoas” (CAMPOS, 2004, p. 90, grifo do
autor). Um método de controle que pode ser feito por todos para manter ou melhorar
os resultados no gerenciamento dos processos é o Ciclo PDCA. .
O Ciclo PCDA ou Ciclo de Deming – embora apresentado primeiramente
por Walter A. Shewhart em 1939, Deming promoveu o PDCA como principal meio
para atingir o efetivo controle do processo (ROSSI, 2005, p. 9) - é um método
científico de resolver problemas utilizado pelos Círculos de Controle da Qualidade.
O ciclo compreende quatro grandes fases – do inglês Plan, Do, Check e
Action ou, em português, Planejar, Executar, Verificar e Ação Corretiva - e está
associado a ferramentas apropriadas para a sua aplicação.
O ciclo PDCA, também chamado QC STORY (versão original no Japão) é
utilizado para eliminar os desvios quando se pretende “Manter a Qualidade”,

33
assegurando os resultados do processo, ou quando pretender “Melhorar a
Qualidade” redirecionando o processo e implantando melhorias. Isto tudo dentro de
uma perspectiva de planejamento da qualidade onde se estabelecem padrões e
procura-se manter ou melhorar (CAMPOS, F., 2004).
A primeira fase do ciclo (Plan) corresponde a definição da meta a ser
atingida e o método para alcançá-la. Nesta fase são utilizadas ferramentas para
identificação, observação e análise do problema. Para então, ser traçado um plano
de ação (planejamento) para sua resolução e atingimento da meta.
A segunda fase (Do) compreende a execução do que foi planejado e
depois a coleta de dados. As pessoas são treinadas para que a execução das
tarefas seja exatamente como prevista no plano.
Em seguida, a terceira fase, a verificação (Check) dos resultados. A partir
dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta
planejada.
Na quarta e última fase (action), caso a meta tenha sido atingida, as
ações que levaram a esses resultados podem tornar-se referência (padrão) e são
implantados meios para manter os bons resultados. Caso não tenha sido atingida,
são tomadas ações corretivas, agindo sobre as causas do “não-atingimento” das
metas de modo a definir novos meios que levem a obter bons resultados no
processo. E após uma reflexão sobre todo o processo (conclusão) roda-se
novamente o PDCA.
34
A P
(ACT) (PLAN)
DEFINIR AS
METAS
ATUAR
DEFINIR
CORRETAMENTE
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
VERIFICAR OS EDUCAR E
RESULTADOS DA TREINAR
TAREFA EXECUTADA
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
C DADOS) D
(CHECK) (DO)
Fonte: Campos, V. (1992, p. 30)

Figura 1: Ciclo PDCA de controle de processos.
Na aplicação da metodologia determinados elementos são de extrema
relevância, pois contribuem para a efetividade do processo, tais como: os dados e as
informações obtidas; as ferramentas usadas em cada etapa; o método estruturado,
de forma lógica e disciplinada; e o trabalho em equipe, estabelecendo uma boa
comunicação e participação de todas as pessoas envolvidas no grupo.
Para cada problema identificado e priorizado, pode-se estabelecer um
projeto com análises e soluções, visando atingir a causa e solucionar o problema no
prazo estabelecido.
Cada etapa funciona para o empregado como construção de uma nova
fase do conhecimento dos problemas e da área onde atua diretamente. Com a
aplicabilidade deste método o empregado obtém um nível de crescimento
considerável, uma vez que caminha para o alcance da eficiência profissional.

35
5.2 As Ferramentas da Qualidade
As ferramentas são recursos utilizados para identificar e melhorar a
qualidade dos produtos, serviços e processos. Não são utilizadas unicamente para
solucionar problemas, elas podem também fazer parte de um processo de
planejamento para alcançar objetivos.
A utilização das ferramentas da qualidade visa, segundo Oliveira (1995,
apud ROSSATO, 1996, p. 35):
a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;

b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões;
c- Desenvolver a criatividade;
d- Permitir o conhecimento do processo;
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.
Na etapa de planejamento do ciclo (P) as ferramentas utilizadas para a
identificação do problema são:
a) Brainstorming (tempestade de idéias) - ferramenta que visa desinibir
os participantes para que dêem o maior número possível de idéias,
encorajando o pensamento criativo de todos. Primeiro, as pessoas
sugerem, sem análise ou crítica, depois é realizada a análise das
sugestões apresentadas. Com esta ferramenta é feito o levantamento
dos problemas.
b) Matriz de Priorização – ferramenta que auxilia na escolha do problema
a ser resolvido a partir daqueles que foram identificados através do
brainstorming. Utilizada para tomada de decisão, a matriz consiste em
uma tabela onde estão listados os problemas que serão pontuados de
acordo com critérios tidos como prioritários;

36
Problema Gravidade Urgência Tendência Pontos
Dificuldade de limpeza nos equipamentos

4 4 5 80
rotativos da T-15
Acionamento de giro das máquinas de

4 4 4 64
pátio sem proteção
Danos nos componentes de translação

4 5 5 100
das máquinas de pátio
Acúmulo de resíduo de material nas

4 4 5 80
estruturas TR314-01
Danos estruturais nas escadas de

acesso aos acionamentos do 5 5 5 125
transportador 315-05
Fonte: Pessoa, G. (2006)

Figura 2: Escolha do Problema – Matriz GUT
Para a observação do problema são utilizadas as ferramentas de:
c) Estratificação – consiste em agrupar os dados em subgrupos com
base em fatores definidos. Desdobrar os dados referentes a um tema
qualquer em categorias que o compõem. Ou seja, dividir o todo em
partes facilitando a observação individual das mesmas. Como
exemplo, estratificar um tipo de defeito por operador, por máquina;
Estratificado por cor

Figura 3: Exemplo de Estratificação
d) Folha de Verificação – utilizada para organizar o processo de coleta e
registro de dados, visando otimizar a posterior análise dos dados
obtidos. Roteiro com todos os itens a serem verificados em relação a
um determinado problema;
37
2
5

Figura 4: Verificação de Ocorrências de Atraso de Pagamento
e) Diagrama de Pareto – representa a ordem prioritária dos dados
apurados na fase de coleta de dados. Prioriza a ação que trará melhor
resultado, mostrando a ordem de importância, e a contribuição de
cada item para o efeito total.
Nº %
700 100
92,9
90 Porcentagem acumulada
Atrasos de pagamentos
600 82,9
80
500 71,4
60
400
350
50
300 40
200
150 20
100 80
50 50
20
0 0
ria
a
xa
da
id
da
ra
i
Ca
ev
sa
s
ou
ra
ro
nd
ra
Er
de
ut
es
At
.I
O
rT
.
b
F
ec
N
Co
N
R
et
.S
ob
Pr

Figura 5: Diagrama de Pareto
38
f) Histograma – mostra a freqüência com que ocorrem determinadas
medições de um fenômeno. Tem a finalidade de registrar
cronologicamente a evolução do fenômeno.
O objetivo da observação é coletar informações que permitam que os
membros do grupo compreendam o problema que estão se propondo a resolver.
Na análise, para se identificar a causa fundamental do problema, são
utilizadas:
g) Diagrama de Causa e Efeito: também conhecido como diagrama de
Ishikawa ou Espinha de Peixe, destinado à investigação das causas
de um determinado efeito (problema), onde as idéias surgidas numa
segunda sessão de brainstorming (realizada nesta etapa) são
agrupadas em itens principais. É a ferramenta mais utilizada pelos
CCQ’s na análise do problema.
Desgaste Falta de Ambiente Travamento

das roldanas procedimentos agressivo das roldanas
Elevado tempo
de troca das
roldanas das
comportas do
repeneiramento
Falha de Limpeza do Troca da Falha

material pulmão para roldana pelo Operacional
manutenção lado interno

Figura 6: Diagrama de Causa e Efeito
39
h) Teste dos Porquês: permite comprovar as causas mais prováveis para
a geração do problema. Para cada hipótese de causa deve-se fazer o
teste dos porquês até se chegar à causa fundamental;
i) Teste de Hipóteses: matriz que busca validar ou não as hipóteses da
relação causa e efeito, que geralmente é baseada na experiência do
grupo ou na simulação.
No Plano de Ação, primeiramente é feito um outro brainstorming onde são
levantadas as possíveis soluções, depois é analisada a viabilidade de cada solução
proposta, para então, compor-se um plano de ação com cronograma e orçamento:
j) Diagrama de Viabilidade: busca avaliar e priorizar as propostas de
solução e eliminação das causas dos problemas;
k) 5W2H (what, who, where, when, why, how e how much) – em
português “o que, quem, onde, quando, por que, como e quanto” esta
ferramenta é utilizada na elaboração dos planos. Permite a
elaboração detalhada da proposta de solução.
As demais fases (Do, Check, Action) consistem na execução do plano,
acompanhamento da implantação, na verificação e em eventuais ajustes no plano
proposto.
Existem ainda outras ferramentas utilizadas no método de análise e
solução de problemas: Diagrama de Dispersão, Cartas de Controle, Relatório de 3
Gerações, Diagrama de Árvore, Fluxograma, itens de controle, dentre outras.
Os instrumentos são simples e de fácil utilização pelos circulistas e devem
ser usados na medida em que se mostram necessários, não havendo necessidades
de se usar todos os instrumentos na elaboração de um trabalho. É dada ao
empregado a possibilidade de opinar, interferir e aprimorar os processos existentes.

40
A utilização do método e suas ferramentas não pode ser encaradas de
forma dogmática, “engessadas”, ou seja, a sua aplicação deverá adequar-se a
complexidade e características de cada problema.
É por meio do método PDCA e das ferramentas que os grupos aprendem
a organizar os fatos e dados, desde a identificação do problema até sua conclusão.
Para o efetivo uso do método e das ferramentas a ele associadas, faz-se necessário
treinamento e compreensão dos mesmos.

41
6 O ESTUDO DE CASO
6.1 Caracterização da Empresa
A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) foi criada pelo Governo Federal
em 1º de junho de 1942 e privatizada em 7 de maio de 1997, quando o Consórcio
Brasil, liderado pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), adquiriu 41,73% das
ações ordinárias do Governo Federal. Ao longo de sua história, a Vale expandiu sua
atuação do Sudeste para as regiões Nordeste, Centro-Oeste e Norte do Brasil,
diversificando o portifólio de produtos minerais e consolidando a prestação de
serviços logísticos (COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2005).
A CVRD é a maior empresa de mineração diversificada das Américas.
Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas a Vale comercializa seus
produtos para indústrias siderúrgicas do mundo inteiro, além de ser a maior
prestadora de serviços de logística do Brasil.
Presente em 13 estados brasileiros e em quatro continentes, seu produto
é explorado em três sistemas integrados, cada um formado por mina, ferrovia, usina
de pelotização e terminal marítimo.
Um dos sistemas é o Sistema Norte, que compreende os Estados do
Maranhão e Pará, composto por uma mina situada em Carajás, no município de
Parauapebas (PA) – maior jazida de minério de ferro já existente no Brasil; pela
ferrovia Estrada de Ferro Carajás (EFC), por onde o material proveniente da mina é
transportado até o Maranhão; por uma Usina de pelotização situada em São Luís-
MA; e pelo Terminal Portuário de Ponta da Madeira (TPPM), onde os materias
procedentes de Carajás são estocados.

42
Localizado na Ilha de São Luís, na Baía de São Marcos, Ponta da
Madeira é um dos poucos Terminais Portuários no mundo capacitados a carregar
navios com até 420 mil toneladas de porte bruto.
Responsável pelas operações de descarga e embarque executadas no
TPPM, a Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) possui em sua
estrutura 308 empregados, distribuídos em três gerências de área: Gerência de
Operações Portuárias (GAPON), Gerência de Manutenção do Porto (GAPUN) e
Gerência de Operações de Cargas Gerais (GAPEN).
A gerência geral possui ainda em sua estrutura uma coordenação de
qualidade, a Célula de Controle e Qualidade, que atua como facilitadora
disseminando, implantando, implementando e desenvolvendo os Programas
Participativos na GEPON, dentre os quais está o CCQ – objeto de estudo.
GEPON
Gerência Geral de
Operações Portuárias
Coordenação de
Coordenação de
Estudos de Capacidade e
Qualidade, Segurança e
Processos
Meio Ambiente)
Coordenação de Gestão
Integrada (Econômica,
Contratos e Materiais)
GAPON GAPEN
GAPUN
Gerência de Operações Gerência de Operações
Gerência de Manutenção
Portuárias Cargas Gerais
Fonte: Companhia Vale do Rio Doce (2005)

Figura 7: Organograma GEPON
43
6.2 O Programa CCQ da CVRD
O CCQ foi implantado inicialmente na CVRD em 1980, bem antes da
implantação do Programa de Gestão da Qualidade Total, o que resultou no seu
insucesso.
Com o CCQ desvinculado ao modelo de gestão, várias foram as
dificuldades encontradas: inexistência de ambiente propício, falta de treinamento nas
ferramentas, pouco envolvimento dos circulistas, falta de autonomia da
coordenação, visão distorcida dos objetivos do CCQ, interesse apenas na
premiação, falta de reconhecimento dos trabalhos desenvolvidos pelos grupos, falta
de comprometimento da gerência, falta de padronização nos trabalhos dos grupos,
falta de liderança e perfil inadequado dos coordenadores (PESSOA, 2004, p. 22).
Por meio de um convênio firmado com a Fundação Christiano Ottoni, a
Vale adotou o sistema japonês de implantação da qualidade total, adaptando-o à
realidade e necessidades brasileiras. E em 1995, após implantação da GQT na
empresa, o Programa CCQ foi repensado, reformulado e relançado.
O Programa CCQ na CVRD trata-se de um programa para promoção das
atividades de grupos voluntários e autônomos para solução de problemas e
melhorias, por meio da aplicação da metodologia do PDCA e tem como objetivos
(COMPANHIA VALE DO RIO DOCE, 2002):
- Promover o crescimento dos empregados, através do auto-

desenvolvimento e da auto-realização;
- Melhorar o relacionamento humano e a integração dos empregados,
fortalecendo o trabalho em equipe;
- Desenvolver habilidades dos empregados no uso de metodologias e
ferramentas da qualidade;
- Otimizar processos e aumentar a produtividade;
- Melhorar as condições de trabalho.
No regulamento interno do Programa, o CCQ é definido como:

44
Atividades de grupos voluntários e autônomos, constituído

preferencialmente por no mínimo 3 e no máximo 7 participantes de uma
mesma área de trabalho ou áreas afins, com o objetivo de promover o
crescimento do ser humano, através da participação na solução de
problemas atuais e potenciais, de forma contínua.
Nota-se que a definição de CCQ apresentada no regulamento está
alinhada ao conceito definido por Chaves e pela UBQ, ao ratificar a voluntariedade,
a formação de pequenos grupos, a similaridade de áreas de trabalho e a resolução
de problemas. E ainda ressalta como objetivo a promoção do crescimento do ser
humano através das atividades de CCQ.
Pontos principais abordados no regulamento do Programa CCQ da
CVRD:
a) definição de responsabilidades para todos na organização (diretor,
gerentes, supervisores, coordenadores, núcleo de recursos humanos,
comunicação, líder, secretário e circulistas) com relação ao Programa;
b) metodologia de treinamento - promoção periódica de cursos básicos
para os participantes (Formação de líder, Trabalho em equipe,
Conceitos básicos de CCQ, Técnicas de apresentação, Como conduzir
reuniões eficazes, Ferramentas da qualidade e Noções de análise de
custos x benefícios);
c) metodologia de formação dos grupos - após a disseminação do
Programa em toda a área, a gerência, apoiada pela coordenação do
Programa, incentiva a formação dos grupos, os quais são formalmente
registrados. O grupo de CCQ é composto por um líder, um secretário e
circulistas;
d) funcionamento dos grupos - as atividades dos grupos deverão ser
realizadas dentro do horário de trabalho ou no horário em que for mais

45
apropriado para o grupo, sendo estes horários previamente acordados
com o gerente ou supervisor da área (Anexo A);
e) metodologia utilizada para resolução de problemas, o Ciclo PDCA;
f) formas de reconhecimento - apresentações internas dos grupos em
reuniões colegiadas, a visitantes, em convenções das áreas ou em
feiras de CCQ paralelas às convenções; apresentações externas em
convenções promovidas por órgãos e/ou entidades externas;
divulgação dos trabalhos em periódicos da empresa de circulação
regional e nacional;
g) formas de premiação - medalha de reconhecimento para os
circulistas; troféu ou placa para o Grupo de CCQ destaque por
categoria; visitas técnicas; brindes;
h) convenções - anualmente são realizadas as convenções das
gerências, gerências gerais e do departamento, onde são
apresentados os melhores trabalhos das categorias Qualidade e
Produtividade; Inovação e Criatividade; Meio Ambiente; e Segurança
do Trabalho e Saúde Ocupacional (SSO). O critério para participação
dos grupos nas convenções serão os destaques por categoria das
convenções de nível inferior. Dessa forma, os grupos destaques nas
Convenções das Gerências participarão das Convenções das
Gerências Gerais e assim por diante;
i) critérios para avaliação dos trabalhos - todos os trabalhos são
avaliados por uma banca examinadora composta de no mínimo três
membros, seguindo critérios de avaliação padronizados (Anexo B)
referentes ao uso da metodologia (peso 40%), das ferramentas (peso

46
10%), dos resultados específicos de cada categoria (peso 40%) e da
apresentação (peso 10%).;
j) divulgação dos resultados - as atividades dos grupos de CCQ e os
resultados obtidos são extensivamente divulgados através dos
veículos institucionais existentes como Jornal da Vale (mensal),
vale@informar (diário), intranet CVRD;
k) monitoramento do programa - a coordenação do CCQ avalia
periodicamente a implementação do Programa. Eventuais desvios têm
suas causas identificadas e ações corretivas são estabelecidas e
implementadas. A coordenação também define e implementa ações de
melhoria do Programa, para garantir a manutenção e a evolução ao
longo do tempo, e compartilhar informações com as demais áreas
onde o CCQ está atuando;
l) resultados esperados - fortalecimento do trabalho em equipe;
aumento da satisfação dos empregados; melhoria de processos,
aumento de produtividade e redução de custos; motivação para o
trabalho e crescimento do ser humano; melhoria do clima no ambiente
de trabalho.
O gerenciamento do Programa CCQ na Vale é medido por itens de
controle definidos a seguir:
a) Índice de Participação em CCQ mede o nível de comprometimento
dos empregados no Programa. É obtido pela divisão simples do
número de circulistas da gerência pelo seu efetivo;

47
b) Índice de Produtividade dos Grupos mede a eficácia e o nível de
atividade dos grupos de CCQ e da gerência. É obtido pelo número de
trabalhos implantados dividido pelo número de grupos;
c) Índice de Realização de Reuniões mede o nível de atividade dos
grupos de CCQ. É obtido pela divisão simples do número de reuniões
realizadas pelo número de reuniões programadas pelos grupos;
Além do Programa de CCQ voltado para melhorias no ambiente de
trabalho, observar-se também na empresa o desenvolvimento do chamado CCQ
Social, onde grupos de CCQ desenvolvem trabalhos voluntários voltados para temas
básicos como Educação, Saúde, Meio ambiente, Saneamento básico e Segurança,
com o objetivo de melhoria da qualidade de vida das comunidades.
Como o Programa de CCQ, o CCQ Social também possui algumas regras
para seu cumprimento, por exemplo, os tipos de trabalhos realizados (não são
aceitos trabalhos relacionados a partidos políticos, entidades religiosas, causas
pessoais e outros); a liberação dos circulistas dentro do expediente para
desenvolvimento das atividades; a conduta dos circulistas e as formas de
reconhecimento dos trabalhos sociais (apresentações internas e externas; cartas,
placas ou troféus de reconhecimento por trabalhos relevantes; divulgação dos
trabalhos em veículos institucionais).
Para ampliar o reconhecimento no Programa CCQ, a GEPON
desenvolveu o “Troféu Grupo do Ano” com o objetivo de reconhecer os grupos
destaques no Programa adotando como critérios: número de reuniões realizadas;
participação dos circulistas nas reuniões; implantação de trabalhos; participação em
convenção; desenvolvimento de Trabalho Social; e demais Prêmios conquistados.

48
O “Troféu Grupo do Ano” faz parte de um projeto mais amplo de
reconhecimento desenvolvido pela gerência – Projeto de Reconhecimento GEPON,
de forma a incentivar a participação nos programas corporativos, valorizar os
empregados e equipes destaques, dar visibilidade às ações de reconhecimento,
desenvolver o “prazer em trabalhar”, a cultura de aprendizado e fortalecer o trabalho
em equipe.
6.3 Análise do Desempenho dos Grupos de CCQ na GEPON
Para efeito de avaliação do desempenho dos grupos de CCQ na GEPON,
foram analisados, numa abordagem quantitativa, registros dos grupos de CCQ,
registros de reuniões, registros de trabalhos implantados, além de todo
acompanhamento feito pelos facilitadores; e numa abordagem qualitativa, a
interação direta com os circulistas e participação nas reuniões e em convenções.
Essa análise foi realizada com base nos dados do período de 2004 a
2005, apresentando os seguintes resultados:
6.3.1 Itens de Controle
Índice de Participação em CCQ
Nota-se uma evolução do número de grupos da gerência. Em 2004, a
GEPON apresentou um número de grupos de CCQ equivalente a 28 grupos, com a
criação de 7 novos grupos e 1 desativado no ano. Em 2005 este total passou para
31 Grupos, com a criação de mais 5 grupos e a desativação de 1.

49
Número de Grupos de CCQ GEPON
35
30
25
20 2004
15 2005
10
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Gráfico 1: Número de Grupos de CCQ GEPON
Apesar do número maior de grupos em 2005, houve uma redução no
Índice de Participação em CCQ que passou de 70% para 67%, devido aumento do
efetivo. Entretanto, segundo Chaves (2000, apud ARAÚJO, 2002, p. 61) um índice
de participação de 40% do efetivo no CCQ já tem sido considerado bom em virtude
da dificuldade que os empregados têm de se adaptar a trabalhar em equipe.
GEPON 2004 2005

Efetivo 257 308
No. de Circulistas 180 206
Índice de participação 70% 67%

Quadro 1: Índice de Participação em CCQ GEPON
O número de membros por grupos de CCQ varia de 4 a 9 circulistas.
Apesar do regulamento do Programa prever o número de participantes de 3 a 7, os
grupos não são proibidos de terem um número acima de membros.
Para Queiroga (2005) “a empresa que consegue ter uma forte adesão de
seus funcionários aos Grupos de CCQ pode ter certeza que conta com uma equipe
motivada”.
50
Índice de Realização em Reuniões
Analisando o controle de reuniões da gerência, em 2004, 35% das
reuniões previstas no ano foram realizadas e em 2005, o índice anual foi de 43%.
Observa-se que em 2004 apenas 9 dos 28 grupos realizaram acima de
50% das reuniões programadas (Anexo C) e em 2005, apenas 13 dos 31 grupos
(Anexo D).
Abaixo, gráfico com o índice de reuniões realizadas por mês durante os
anos de 2004 e 2005:
Índice de Realização de Reuniões
80%
70%
60%
Percentual
50%
2004
40%
2005
30%
20%
10%
0%
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Meses

Gráfico 2: Índice de Realização de Reuniões GEPON
A previsão de reuniões por grupo é uma por mês. O acompanhamento
deste índice é realizado pelo controle de ata de reunião ou relatório mensal
recebidos pelos facilitadores, que por meio também deste controle, fazem o
acompanhamento da freqüência dos circulistas nas reuniões.
Índice de Produtividade dos Grupos
Em 2004, o índice de produtividade foi de 189%, sendo 53 o número de
trabalhos. No ano de 2005, com relação ao número de trabalhos de CCQ

51
implantados no ano, foram desenvolvidas 68 melhorias, equivalente a 234% de
índice de produtividade.
GEPON 2004 2005

No. De trabalhos implantados 53 68
No. De Grupos 28 31
Índice de Produtividade dos Grupos 189% 219%

Quadro 2: Índice de Produtividade dos Grupos
Apesar desse índice estar bastante elevado, se faz necessário uma
análise mais detalhada deste número. As 53 melhorias propostas em 2004 foram
geradas por 24 dos 28 grupos existentes.
Número de
Grupos
Trabalhos
Decisão 10
Desafios 6
M’over 5
TOP 5
Oceanáutica 4
Absoluto 3
Ousados 2
Idéias 2
Outros* 16
*Grupos que apresentaram 1 trabalho

Quadro 3: Número de Trabalhos Implantados por Grupo 2004
E em 2005, os 68 trabalhos são oriundos da contribuição de 18 grupos,
sendo que 40% deles – exatamente 27 trabalhos - foram desenvolvidas por apenas
um grupo de CCQ.
52
Número de
Grupos
Trabalhos
Active Supply 27
Asa 10
World 6
Decisão 5
M’over 4
Super 2
TOP 2
Força e Energia 2
Outros* 10
*Grupos que apresentaram 1 trabalho

Quadro 4: Número de Trabalhos Implantados por Grupo 2005
Apesar do número de melhorias ser maior no ano de 2005, no ano
anterior houve a contribuição de um número maior de grupos. Observa-se que em
2004 os trabalhos estão distribuídos de forma mais igualitária entre os grupos, se
comparado a 2005.
Dos 53 trabalhos implantados em 2004, 21 foram trabalhos selecionados
para apresentação na Convenção de CCQ GEPON 2004. Estes trabalhos
apresentam todo um estudo e análise do problema com o uso do método PDCA e
das ferramentas da qualidade. Os outros 32 trabalhos que não foram selecionados
para a Convenção e os trabalhos de 2005 estão registrados na “Matriz Resumida do
PDCA” (Anexo E) – formulário para registro do trabalho.
Percebe-se com o preenchimento desta matriz, a preocupação de alguns
grupos em apresentarem o maior número possível de trabalhos, sem dar maior
importância à qualidade dos trabalhos e ao nível de aprendizagem adquirido no seu
desenvolvimento. Tal atitude pode ser justificada pela motivação de serem
reconhecidos no projeto “Troféu Grupo do Ano”, que apresenta como um dos itens
de avaliação o número de trabalhos implantados.

53
Fazendo uma análise geral dos dados coletados acima, apesar do índice
de participação em CCQ ser considerado bom, nem todos os grupos têm uma
atuação efetiva na gerência. Mas, aos grupos que realmente aderiram ao movimento
percebe-se uma significante contribuição para resolução de problemas da área – de
acordo com o índice de produtividade. “Número de grupos de CCQ atuantes e
número de projetos implantados por grupo constituem-se importantes indicadores do
moral” (QUEIROGA, 2005).
Independente das melhorias serem de pequeno, médio ou grande
impacto, ressalta-se o esforço do circulista em colaborar para o alcance das metas,
gerando resultados e agregando valor à empresa e aprendizado para si próprio.
6.3.2 Aplicação do Método e Ferramentas
Ao investigar o uso do método e das ferramentas no desenvolvimento dos
21 trabalhos apresentados na Convenção GEPON 20041, percebe-se que os
circulistas possuem o conhecimento sobre a metodologia, adquirido principalmente
pela experiência no desenvolvimento de trabalhos, pois, conforme Campos F.
(2004), o conhecimento, entendimento e a correta aplicação das ferramentas e do
método ocorrem com a prática constante e com o tempo de experiência no
movimento.
Os grupos, na análise e resolução dos problemas, aplicam todos os
passos do método PDCA e comumente as ferramentas mais utilizadas são:
Brainstorming, Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência), Diagrama de Causa e
Efeito, Teste de Hipótese, Teste dos Por Quês, Diagrama de Viabilidade, Plano de
1
Convenção realizada em 2005, referente aos trabalhos implantados em 2004. A Convenção GEPON
2005 ainda será realizada em 2006.
54
Ação. Eles estabelecem metas, evidenciam as ações executadas, comparam os
resultados, analisam os efeitos colaterais e então concluem o trabalho.
No que se refere à utilização das ferramentas, todos os 21 trabalhos
analisados não apresentam variação, fixando-se quase que um “padrão”, “tradição”
ou “mesmice” na elaboração do trabalho. Neste aspecto não há uma evolução dos
grupos para ferramentas mais avançadas ou diversificadas.
Vale ressaltar que o único padrão realmente existente é quanto ao uso da
Metodologia de Análise e Solução de Problemas por meio do PDCA. Ao uso das
ferramentas básicas da qualidade não é obrigatória à utilização de todas elas,
podendo-se acrescentar ou excluir algumas quando necessário para a realização da
resolução do problema (CAMPOS, F., 2004).
Entretanto, a evolução ou melhora dos grupos pode ser percebida, não só
na aplicação da metodologia como na própria apresentação dos trabalhos, quando
estes participam constantemente de convenções, exposições, seminários,
aperfeiçoando-se a cada evento. Isso representa o melhoramento contínuo
absorvido pela repetição sucessiva das ferramentas, proporcionando o treinamento
e autodesenvolvimento dos participantes.
Na etapa de verificação das ações, todos os grupos apresentam os
ganhos tangíveis e intangíveis com a resolução daquele problema. Como ganhos
intangíveis são comuns a todos os trabalhos: satisfação dos empregados envolvidos
no processo; garantia de segurança ou redução de risco; melhoria da qualidade de
vida.
Na etapa de conclusão dos trabalhos os circulistas fazem uma reflexão
sobre o desenvolvimento do trabalho e apontam como maiores aprendizados: o

55
trabalho em equipe; a satisfação por ter alcançado a meta e superado desafios; e o
conhecimento adquirido na resolução de problemas.
Em conversa direta com 20 grupos, eles ressaltaram a importância do
método PDCA e das ferramentas no desenvolvimento dos projetos. Apesar de terem
o conhecimento sobre os processos e seus problemas, reconhecem que a
metodologia serve como um norte, um meio (método) para a detalhada análise e
resolução destes.
No entanto, no dia-a-dia da rotina de trabalho, eles identificam e resolvem
problemas fazendo uso da metodologia meio que instintivamente, ou seja, de uma
forma não sistemática, resultando em algumas interpretações incorretas,
principalmente no que se refere à identificação do real problema – os grupos
geralmente apresentam dificuldade em distinguir causa e problema.
O reconhecimento, por parte dos empregados, de crescimento na
resolução de problemas por meio do método e suas ferramentas é unânime. Os
circulistas agem como verdadeiros cientistas na medida em que eles pesquisam,
estudam e praticam a metodologia. E o CCQ estimula o desenvolvimento dos
participantes quanto à capacitação na resolução de problemas, fazendo com que
eles procurem problemas cada vez mais desafiadores.
6.3.3 Educação e Treinamento
A habilidade de solucionar problemas – entende-se por problema o
resultado indesejado de um processo – requer muito treinamento e educação.
Os facilitadores, na elaboração do Plano de Desenvolvimento do
Empregado (PDE), solicitam anualmente treinamentos voltados para os Grupos de

56
CCQ. Sendo geralmente oferecidos treinamentos sobre o “PDCA e as Sete
Ferramentas da Qualidade”, além de terem disponibilizado pela empresa cursos on-
line - Conduzindo Reuniões, Fazendo Apresentações e Solucionando Problemas.
Para Convenção da Diretoria, realizada em 2005, eles passaram ainda
por um treinamento para técnicas de apresentação teatral, desenvolvendo a
criatividade dos grupos para as apresentações.
Quando da necessidade de treinamentos em CCQ os empregados
contam com apoio dos supervisores e gerentes para a sua realização, liberando-os
das atividades para a realização dos treinamentos.
Segundo Chaves (2003), o investimento inicial da empresa em consultoria
e cursos internos é recuperado em até um ano. Algumas empresas conseguem, no
mesmo prazo, um retorno financeiro de até cinco vezes em relação ao montante
aplicado.
6.3.4 Convenções de CCQ
A Convenção é a oportunidade dos grupos de apresentarem seus
trabalhos e serem reconhecidos. Trata-se de um importante ponto de apoio ao
desenvolvimento das atividades dos Círculos, estratégia fundamental para o
continuo progresso do movimento.
Estes encontros de CCQ desenvolvem a autoconfiança nos circulistas,
que compartilham prazer e orgulho ao relatar as metas alcançadas pelo esforço
cooperativo entre os membros.
Em uma competição saudável os grupos melhoram sua performance de
apresentação a cada convenção. Avanços são observados no manejo do método, na

57
liderança do grupo, nas técnicas de apresentação, na criatividade, na inovação, na
capacidade de geração de idéias. É notório o aperfeiçoamento dos vencedores da
convenção da gerência para concorrerem à convenção da diretoria, com recursos
mais avançados e aplicação da metodologia bem mais intensa.
A participação em convenções faz com que todos tenham um
entendimento mais amplo das atividades de CCQ. Além do domínio na metodologia,
é diferencial dos grupos vencedores a capacidade dos circulistas em criar técnicas
de apresentação para chamar atenção e possibilitar um maior entendimento do
problema (e de todo o projeto) pela platéia e pelos avaliadores. Ou seja, os grupos
possuem a capacidade de apresentarem os projetos de forma clara e objetiva.
Eles utilizam recursos didáticos, fazem animações, encenações,
compõem, cantam, dançam, tudo para tornar a apresentação mais criativa, atrativa e
principalmente compreensível – já que os trabalhos são referentes a problemas
técnicos, específicos de quem atua ou conhece o processo. Tanto os recursos
utilizados quanto a metodologia de solução de problemas expressam uma
impressionante criatividade dos grupos.
A exposição dos trabalhos mostra a competência dos circulistas e o
autodesenvolvimento alcançado pela experiência obtida com o tempo de
convivência nas convenções internas e externas.
A convenção é o ápice do CCQ, relatam os circulistas. É a oportunidade
do empregado “aparecer”, do grupo mostrar seu trabalho e trocar experiências.
De fato o reconhecimento é um dos maiores estímulos aos grupos de
CCQ. A motivação deles está diretamente relacionada ao feedback que recebem dos
supervisores e gerentes. Nota-se que após o evento há uma maior motivação ou
crescimento do grupo, elevando o moral e auto-estima dos circulistas.

58
Com relação à avaliação dos trabalhos apresentados na convenção,
segue-se o padrão de avaliação adotado pela empresa a “Folha de Avaliação de
Trabalhos de CCQ” (Anexo B). Os grupos participantes da Convenção procuram
sempre adaptar os trabalhos aos requisitos existentes na avaliação.
A banca de avaliadores é formada por três profissionais conhecedores da
metodologia e/ou dos processos da empresa - geralmente são convidados
consultores de qualidade e engenheiros que entendam do processo, sendo a banca
totalmente imparcial.
Durante as convenções são realizadas exposições do trabalhos em
stands e após a apresentação do trabalho no palco são escolhidos – por meio da
avaliação – os trabalhos destaques nas categorias Qualidade e Produtividade,
Inovação e Criatividade, Segurança e Saúde Ocupacional, e Meio Ambiente.
Com a realização deste evento os circulistas se preparam para a
apresentação dos trabalhos realizados, desenvolvem a capacidade de comunicação,
acumulam experiências e buscam por atividades cada vez mais desafiadores.
6.3.5 Trabalhos Sociais
As atividades do CCQ se identificam muito ao exercício da cidadania, pois
por meio do CCQ o conhecimento é democratizado, permitindo que as pessoas de
níveis não-gerenciais ampliem a visão sobre a realidade e aprendam a intervir nela
de forma consciente. E se aproxima ainda mais, quando essas atitudes são
estendidas à família e à sociedade.
O CCQ Social é essa extensão do CCQ à comunidade, onde os grupos
miram na resolução de alguns de seus problemas. Mesmo que não resolvam os

59
problemas sociais, as idéias dos grupos de CCQ conseguem ao menos minimizar
efeitos da miséria e contribuem para o aumento da qualidade de vida dos
beneficiados.
Dos 15 trabalhos socias desenvolvidos, no período de 2004 a 2005 pelos
grupos de CCQ da GEPON, nota-se a satisfação dos empregados em contribuírem
para a melhoria da qualidade de vida da comunidade no que tange á saúde,
educação, meio ambiente, saneamento básico e segurança.
Os circulistas conduzem os trabalhos conforme a filosofia e metodologia
do CCQ Social na empresa. A realização ou desenvolvimento dos trabalhos é
registrado por meio de observações antes e depois, com fotos e emissão do relatório
final para a gerência (Anexo F).
Trabalhos dessa intensidade contribuem para o crescimento do
empregado ao promover o sentimento de cidadania e de responsabilidade pelo
crescimento econômico e social de seu país; a sua auto-realização; a satisfação em
fazer o bem comum; e o aprendizado coletivo característico da prática de CCQ.
6.4 Análise do CCQ no Crescimento das Pessoas e da Empresa
Esta etapa da pesquisa concentra-se na análise dos resultados gerados e
valores agregados ao empregado e à empresa por meio do CCQ, contribuindo para
o crescimento de ambos.
Para efeito de investigação foram analisados os ganhos dos trabalhos de
CCQ apresentados em convenção e feita uma análise qualitativa do ambiente ao
qual se desenvolve o CCQ.

60
Para uma melhor visualização da grandiosidade das idéias desenvolvidas
pelos grupos, os anexos G, H, I e J apresentam um resumo dos trabalhos destaques
da Convenção GEPON 2004 nas quatro categorias.
6.4.1 O Crescimento do Ser Humano por meio do CCQ
Com base na análise dos trabalhos, no contado direto com os circulistas,
na avaliação qualitativa do ambiente por meio, principalmente, do acompanhamento
em reuniões e da participação nas convenções, identifica-se que o CCQ proporciona
o crescimento do empregado à medida em que:
a) desenvolve o profissional – além do depoimento dos circulistas que
reconhecem o crescimento por meio do CCQ, observa-se o aumento
na aprendizagem do empregado ao receber constantes treinamentos;
a ampliação da capacidade ou potencial humano no desenvolvimento
de pesquisas e estudos; uma melhor execução de suas tarefas ao
conhecer mais sobres os processos da empresa; ao formar líderes e
dar a oportunidades de crescimento na empresa – confirmado pelos
dados de atualmente 40% dos lideres e supervisores da GEPON
serem ex-circulistas (Dados GEPON, 2005); e ao melhorar os
processos, gerar mudanças, dar resultados e crescer com a empresa;
b) realiza a satisfação pessoal – por meio da satisfação em contribuir
para o alcance das metas da empresa e participar ativamente
influenciando nas decisões; ter seu esforço reconhecido; superar
desafios; desenvolver o sentimento de cidadania e de
responsabilidade pelo crescimento da empresa; elevando o moral dos

61
empregados; no contato com os circulistas percebe-se a satisfação em
ter desenvolvido um trabalho ainda não idealizado e por gerar
mudanças; além de estimular o seu potencial humano.
c) melhora o ambiente de trabalho - melhora as práticas de trabalho
com a redução das dificuldades, riscos, esforços para executar as
suas tarefas; utiliza-se a criatividade para desenvolver um ambiente de
trabalho sadio e ativo;
d) melhora o relacionamento humano - ao estabelecer o trabalho em
equipe o empregado conhece melhor o seu colega de trabalho e
mantém inclusive diálogos com supervisores e gerentes; troca
experiências entre os grupos e as diversas áreas durante as
convenções; e melhora a comunicação entre as pessoas da empresa;
e) amplia a capacidade de administrar – elevando as habilidades de
todas a pessoas para que formulem e resolvam problemas; as técnicas
que se aprende, permitem tomadas de decisão convictas, racionais e
eficazes, com base cientifica não só na realização dos trabalhos, como
na execução e racionalização das tarefas e entendimento dos
processos.
O CCQ demonstrou, ao longo de toda pesquisa teórica e prática, ser um
programa voltado para o crescimento do ser humano por meio da solução de
problemas em equipes. Nota-se que a aprendizagem nas técnicas de soluções de
problemas contribuem significativamente para a melhoria da qualidade do emprego
e da qualidade de vida das pessoas.
Outra vantagem para o empregado é que à medida que ele se torna mais
produtivo, o lucro da empresa aumenta e a sua participação nos resultados também.

62
6.4.2 Crescimento da Empresa por meio do CCQ
Por meio da análise dos trabalhos de CCQ, são benefícios gerados à
empresa e que proporcionam seu crescimento:
a) a melhoria contínua dos processos, gerando melhores resultados;
b) a redução de custos, com a eliminação do desperdício, racionalização
das tarefas e eliminação do custo com mão-de-obra (hora extra) por
redução das paradas no sistema e retrabalhos;
c) aumento da vida útil de máquinas e equipamentos;
d) aumento da produtividade por meio da racionalização dos recursos;
e) melhoria na qualidade dos serviços;
f) aumento da segurança no trabalho e redução de não-conformidades;
g) melhoria no ambiente de trabalho, com a redução do esforço e
dificuldades na realização de tarefas;
h) prestígio da empresa perante a sociedade com a realização dos
trabalhos sociais;
i) quadro de empregados capacitados, competentes e conscientes;
j) empregados motivados e aptos a manter o controle da qualidade;
k) melhoria do relacionamento interpessoal e da comunicação na
empresa;
l) criação de um ambiente participativo, para expor idéias, sugestões e
contribuições dos empregados.
Nos trabalhos desenvolvidos, os ganhos gerados para a empresa que
mais se destacam são a redução de custos, aumento da segurança no trabalho e
redução de paradas no sistema (aumento da produtividade).

63
Além de todos esses ganhos, os Círculos de Controle da Qualidade
proporcionam o desenvolvimento de um profissional que contribui de forma assertiva
na tomada de decisão, melhorando seus processos, o clima organizacional e
formando uma imagem positiva da empresa para a sociedade.
O CCQ é importante para a promoção da prosperidade da empresa, para
a produtividade e realização do empregado, contendo um grande potencial para
contribuir para a transformação social, ao preparar o trabalhador da era do
conhecimento.
64
7 CONCLUSÃO
Diante do exposto com a investigação realizada, constatou-se que o CCQ
é realmente um programa participativo que contribuiu efetivamente para o
crescimento pessoal do empregado e da empresa.
Os empregados aprendem a fazer do seu trabalho um meio para geração
da riqueza própria - o conhecimento, que é utilizado para o crescimento da empresa
e, principalmente, para seu próprio crescimento.
Para a empresa, o CCQ proporciona uma contribuição efetiva no seu
desempenho que, além dos ganhos tangíveis, se beneficiam por ter empregados
mais comprometidos, com conhecimento e autonomia para intervir conscientemente
no processo produtivo do qual fazem parte.
As equipes, formadas por empregados, provocam mudanças, alterando a
cultura das organizações e comprovam que as pessoas podem se sentir felizes ao
mesmo tempo em que trazem resultados. O CCQ representa uma grande mudança
na maneira de preparar as pessoas para a vida produtiva e social.
Um ponto positivo observado na empresa investigada é o incentivo dado
pelos supervisores e gerentes para a participação dos empregados no programa,
contrariando o sentimento de ameaça ao poder e à hierarquia. Vale ressaltar que
embora modifique as relações de trabalho, o CCQ não proporciona mudanças na
hierarquia, mas desenvolve líderes, o que proporciona a oportunidade de
crescimento na carreira - conseqüência da ampliação do conhecimento.
Outro ponto que merece destaque é o fato do método de avaliação dos
trabalhos utilizado pela empresa não contemplar a análise do crescimento do ser
humano a partir do CCQ. Deve-se ter cuidado com a idéia do CCQ ser um
65
instrumento de solução de problemas, para que o objetivo de crescimento do ser
humano por meio da capacitação ao uso dos métodos de controle da qualidade não
seja desvirtuado.
Como melhoria ao programa sugere-se uma maior divulgação do
movimento e do método de solução de problemas, para atingir um número maior de
empregados, empresas e a própria sociedade.
Há a necessidade também da criação de um sistema que contabilize
financeiramente os resultados obtidos com os trabalhos de CCQ, para que o
programa tenha sempre o respaldo quanto ao valor agregado à empresa. Além da
necessidade de estabelecer um padrão ou procedimento contendo as diretrizes para
o programa, pois apesar da existência do regulamento não existe uniformidade nas
atividades entre as gerências.
Para a Célula de Controle da Qualidade, responsável pelo programa na
GEPON, fica a sugestão da criação de um espaço ou momento - independente da
participação na convenção ou durante a própria convenção - para o reconhecimento
de todos os trabalhos desenvolvidos por grupos de CCQ e não apenas aos
“vencedores”. A premiação poderia ficar como critério para o(s) trabalho(s)
destaque(s) na Convenção. Criaria-se assim, um clima de reconhecimento a todos
os grupos, o que poderia estimular a participação e produtividade dos demais.
Além disso, sugere-se treinamentos com novas ferramentas, ainda não
utilizadas pelos grupos, propiciando ainda mais o aumento da capacidade e o uso da
criatividade dos grupos com o conhecimento em novas técnicas.
O domínio dos métodos e das ferramentas, progressivamente mais
complexas, capazes de estimular o uso da inteligência, tornam o empregado cada
vez mais produtivo e realizado.

66
Um modo também interessante de motivar os grupos à participação na
busca de constantes desafios, seria a criação de etapas ou faixas para o CCQ,
como ocorre no Seis Sigma, isso daria um novo impulso ao movimento. Esta ação
inclusive, já está sendo tomada pela empresa, onde os grupos estão passando pelo
treinamento de Yellow Belt .
Os efeitos das atividades do CCQ são visíveis não apenas pelo interesse
que despertam nos empregados, mas também no desempenho operacional que a
empresa passa a apresentar. Este programa de desenvolvimento de equipes, se
bem conduzido, além de desenvolver pessoas nas suas habilidades relativas ao
controle da qualidade, é uma resposta natural à necessidade das empresas e das
pessoas de competitividade, empregabilidade e educação.

67
REFERÊNCIAS
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trabalho – uma fonte de resultados. Trabalho de conclusão de curso. São Luís:
Universidade Estadual do Maranhão, 2002.
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mestrado. Belo Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG, 2004.
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ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004.
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Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG, 1992.
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2003. Disponível em: <http://www.indg.com.br/emc/textos/texto9.asp>. Acesso em
12 nov. 2005.
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

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___________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro:

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2004/2005. Gerência Geral de Operações Portuárias, 2005.
____________. Regulamento do Programa CCQ: Círculos de Controle da

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____________. Disponível em: <www.cvrd.com.br>. Acesso em: 12 de nov. 2005.

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melhoria contínua: círculos de controle da qualidade. Disponível em:
<http://.indg.com.br/emc/area_atuacao.asp>. Acesso em 12 nov. 2005.
NAHUS, Cecília dos Santos; FERREIRA, Lusimar Silva. Manual para normalização
de monografias. 3. ed. São Luís, 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo:

Atlas, 2000.
PESSOA, Gerisval A. Círculos de Controle da Qualidade como instrumento de

gestão participativa e motivacional. (Projeto de Dissertação de Mestrado –
EBAPE/FGV). São Luís: Fundação Getúlio Vargas, 2004.
__________. Curso Ferramentas para a Gestão da Qualidade. São Luís: 2006.
QUEIROGA, João Márcio Rezende. A importância do CCQ nas empresas e o

papel do Núcleo de Promotores na Região Sudeste. Disponível em:
<http://www.indg.com.br/emc/textos/texto5.asp>. Acesso em 12 nov. 2005.
ROSSI, Marcos. O PDCA e as sete ferramentas da qualidade. São Luis: Precisa,

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ROSSATO, Ivete de Fátima. Uma metodologia para análise e solução de

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UNIÃO BRASILEIRA PARA A QUALIDADE. CCQ E UBQ. Disponível em:

<http://www.ubq.org.br/Eventos/ccq_1.htm#DEFINIÇÃO%20DE%20CCQ>. Acesso
em 12 nov. 2005.
69
ANEXOS
70
ANEXO A – Funcionamento dos Grupos de CCQ
GRUPO DE CCQ GERÊNCIA COMO
Eleger líder e -Fazendo eleição

secretário direta na 1a reunião.
Definir nome do -Fazendo

grupo e logotipo brainstorming, votação
e/ou consenso
P
Registrar grupo e
logotipo -Registrando em
planilha própria
Formalizar criação do -Emitindo certificado

grupo de criação do grupo
-Conforme PDCA típico

D Aplicar PDCA
para os grupos de CCQ.
Verificar
-Acompanhando reuniões
C dificuldades
dos grupos.
encontradas pelo
grupo
Corrigir -Treinando membros do

A eventuais grupo.
desvios
71
ANEXO B – Folha de Avaliação dos Trabalhos
FOLHA DE AVALIAÇÃO DE TRABALHOS DE CCQ – ITENS COMUNS

Nome do Grupo:
Título do Trabalho:
Avaliador: Data:
Características a serem Nota
Fatores Pontuação
abordadas R P
METODOLOGIA (PDCA) 40 PONTOS
1- Levantamento dos problemas da área? 0 1
A razão da escolha do problema foi 4
Identificação abrangente? 0 1 2 3
A busca de dados foi sistematizada? 0 1 2
Utilizaram fatos e dados de forma
2- Observação abrangente? 0 1 2 3 6
Foram definidos as metas e cronograma? 0 1
Foi feita análise de causa e efeito ou
método dos por quês? 0 1 2
3- Análise As hipóteses de causas foram analisadas? 0 1 2 3 8
A(s) causa(s) fundamental(is) foi(ram)
descoberta(s)? 0 1 2 3
O grupo elencou propostas de solução? 0 1 2
4- Plano de Análise da viabilidade da possível solução? 0 1 2 3 7
Ação
Planejamento das ações necessárias? 0 1 2
Os próprios circulistas implantaram as
5- Ação medidas planejadas? 0 1 2 2
Identificação de efeitos colaterais? 0 1 2
Percepção de efeitos tangíveis e
6- Verificação intangíveis? 0 1 2 6
Comparação com a meta? 0 1 2
Implantação sistemática de ações de
7- padronização? (Elaboração/correção do 0 1 2 3 4 4
Padronização padrão e treinamento)
Aprendizado que o trabalho permitiu? 0 1
8- Conclusão 3
Definição dos planos para o futuro? 0 1 2
APRESENTAÇÃO 10 pontos
Participação dos circulistas na apresentação? 0 1
Fácil compreensão do trabalho? 0 1 2 3
Criatividade da apresentação? 10
0 1 2 3 4 5
Uso adequado do tempo? 0 1
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS 10 pontos
Utilização adequada das ferramentas da qualidade? 0 2 4 6 8
10
Adequação das ferramentas ao método? 0 1 2
TOTAL PARCIAL 1 60
72
ANEXO B – Folha de Avaliação dos Trabalhos (continuação)
FOLHA DE AVALIAÇÃO DE TRABALHOS DE CCQ – CATEGORIA

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Nome do Grupo:
Avaliador: Data:
Fatores Pontuação
abordadas R P
RESULTADOS 40 PONTOS
1
Impacto nos ICDs da Gerência 0 2 4 6 8
0
Melhoria no prazo de atendimento ou ciclo do processo? 0 1 2 3 4 5
Resultados/retorno financeiros para a empresa/Redução de 1
custos? 0 2 4 6 8
0
Melhoria da qualidade do produto/ serviço ou processos da
área? 0 1 2 3 4 5 40
Satisfação dos clientes internos ou externos 0 1 2 3
Resultados para o processo/produto ou serviço (aumento da
produtividade, otimização de equipamentos, redução de
trabalhos indiretos e eliminação de operações 0 1 2 3 4 5
desnecessárias)?
Trabalho pode ser estendido a outras áreas da empresa? 0 1 2
TOTAL PARCIAL 2 40
TOTAL GERAL 100

INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
Nome do Grupo:
Avaliador: Data:
Fatores Pontuação
abordadas R P
Associação aos ICDs da Gerência 0 1 2 3 4 5
Há possibilidade de geração de patente(já foi solicitado o
pedido de patente?) 0 1 2 3 4 5
Aprimoramento tecnológico 0 1 2 3 4 5
Criatividade na solução adotada (não seja óbvia para um 1
técnico no assunto) 0 2 4 6 8 40
0
Geração de novo negócio ou produto 1
0 2 4 6 8
0
Trabalho pode ser estendido a outras áreas da empresa? 0 1 2 3 4 5
TOTAL PARCIAL 2 40
TOTAL GERAL 100
73
ANEXO B – Folha de Avaliação dos Trabalhos (continuação)

MEIO AMBIENTE
Nome do Grupo:
Avaliador: Data:
Fatores Pontuação
abordadas R P
Impacto nos Objetivos e metas ambientais ou política
ambiental 0 1 2 3 4 5
Redução da poluição ambiental (água, ar ou solo) 1
0 2 4 6 8
0
Redução de não conformidades ambientais 0 1 2 3 4 5
Redução do consumo de insumos (energia elétrica, matéria
prima, etc.) 0 1 2 3 4 5 40
Redução de riscos ambientais/prevenção da poluição 0 1 2 3 4 5
Utilização de material reciclado, tecnologia alternativa ou
reutilização 0 1 2 3
Redução de sucatas ou outros resíduos 0 1 2 3 4 5
Trabalho pode ser estendido a outras áreas da empresa? 0 1 2
TOTAL PARCIAL 2 40
TOTAL GERAL 100

SEGURANÇA DO TRABALHO E SAÚDE OCUPACIONAL
Nome do Grupo:
Avaliador: Data:
Fatores Pontuação
abordadas R P
Impacto nos indicadores de segurança da área 0 1 2 3 4 5
Melhoria nas condições de trabalho 0 1 2 3 4 5
Redução de condições inseguras 1
0 2 4 6 8
0
Redução de atos inseguros 0 1 2 3 4 5 40
Eliminação de não conformidades inspeção CIPA e outros 0 1 2
Eliminação de riscos de perdas materiais e/ou equipamentos 0 1 2 3 4 5
Eliminação de esforços físicos, melhoria na ergonomia ou
eliminação de doença ocupacional 0 1 2 3 4 5
Trabalho pode ser estendido a outras áreas da empresa? 0 1 2 3
74
TOTAL PARCIAL 2 40
TOTAL GERAL 100
ANEXO C – Acompanhamento das Reuniões de CCQ 2004
CÉLULA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL/ SIM
M'OVER SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM 12
WORLD SIM SIM NÃO NÃO SIM NÃO NÃO SIM SIM SIM NÃO NÃO 6
OUSADOS NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO 6
SOLUÇÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO SIM 3
SUPER NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO SIM SIM NÃO 4
QCG NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1
GASP NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO 1
ABSOLUTO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO 2
TOP NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO 4
IDÉIAS NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO 1
MARINES NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO 1
PERFORMANCE NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1
OCEANÁUTICA SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM 12
UNIDOS SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1
DECISÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM 7
SEM LIMITES NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0
SOLAS SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1
GIM NÃO SIM SIM SIM SIM NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM 10
TALENTU'S NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM NÃO NÃO NÃO SIM SIM NÃO 4
DESAFIOS NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO 1
TITÂNIO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM NÃO NÃO 2
ACTIVE SUPPLY NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM 7
ASA NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM NÃO SIM SIM 7
PLATAFORMA NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0
IMPACTO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0
FORÇA & ENERGIA SIM NÃO 1
PRÓ-ATIVOS SIM NÃO NÃO 1
COMUN. DE IDÉIAS SIM NÃO NÃO 1

75
ANEXO D - Acompanhamento das Reuniões de CCQ 2005
CÉLULA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL/ SIM
M'OVER SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM 12
WORLD SIM SIM SIM SIM SIM NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM 11
OUSADOS SIM NÃO SIM SIM SIM NÃO SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO 7
SOLUÇÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM 2
SUPER NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0
QCG NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 4
GASP NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0
ABSOLUTO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO 10
TOP NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO 8
IDÉIAS NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 0
MARINES NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO 7
PERFORMANCE SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO 9
OCEANÁUTICA SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO 9
UNIDOS NÃO NÃO NÃO SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 3
SEM LIMITES NÃO NÃO SIM NÃO SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO 5
EVOLUÇÃO SIM SIM 2
ACTIVE POWER SIM NÃO 1
SOLAS NÃO SIM SIM SIM SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO 6
DECISÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 7
AtuAÇÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1
VISÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1
CAOS SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 1
GIM SIM SIM NÃO SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 5
TALENTU'S NÃO NÃO NÃO SIM SIM NÃO NÃO SIM SIM SIM NÃO NÃO 5
DESAFIOS NÃO SIM NÃO SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO SIM 5
TITÂNIO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM 1
ACTIVE SUPPLY SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NÃO 11
ASA SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO SIM NÃO 5
FORÇA & ENERGIA SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO 5
PRÓ-ATIVOS SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO 2
COMUN. DE IDÉIAS NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM NÃO 1
76
ANEXO E – Matriz Resumida do PDCA
MATRIZ RESUMIDA DO PDCA DO CCQ - FOLHA 01
1- Título do Trabalho: .
.
.
2- Motivando ocorrências de:
( ) Perdas materiais (matéria prima, insumos, produto) ( ) Risco de acidente

Identificação ( ) Perdas de produção ( ) Quebra de equipamento
( ) Danos ao meio ambiente
( ) Outro: .
3- Conhecer o problema
Anexar evidências objetivas do problema, como: fotos, gráficos, relatórios, vídeos, desenhos,
fluxogramas, etc...
4- Descrever como ocorre: .

.
.
Observação .
.
.
.
P 5- Levantamento das causas:

Diagrama de causa e efeito e teste dos “por quês”
Análise
5.1- Causa fundamental identificada: .

.
.
6- Proposta de solução: .
.
.
.
.
77
ANEXO E – Matriz Resumida do PDCA (continuação)
MATRIZ RESUMIDA DO PDCA DO CCQ - FOLHA 02

7- Elaborar plano de ação
a) O que : .
Quem: Quando:
b) O que : .
Plano de Ação Quem: Quando:

c) O que : .
P 5W1H
Quem: Quando:
d) O que : .
Quem: Quando:
- Fazer ou complementar plano em anexos, se necessário
Aprovação do Gerente: Sigla: .
D Ação 8- Executar o Plano de Ação

9- Comparar resultados (antes e depois)
Anexar evidência objetivas da solução do problema, como: fotos, gráficos, relatórios,
vídeos,
desenhos, fluxogramas, etc...
C Verificação 10- O problema foi solucionado?
( ) Sim ( ) Não
OBS: Se não, voltar ao item 5
11- Elaborar padrão
Desenho No: Data de atualização:
PRO No: Data da revisão: .
Padronização Outro: .
12- Há necessidade de treinar pessoas de fora do grupo para cumprir o novo
padrão? ( ) Sim ( ) Não
Se há, propor planejamento e apresentar ao seu gerente imediato para providências.
A
13- Descrever resultados:
Conclusão
14- Custo de Implantação: Mão de obra: Material:
15- Resultado mensurável/não mensurável:
78
ANEXO F – Trabalho de CCQ Social
RELATÓRIO TRABALHO DE CCQ SOCIAL – Nº 13 GEPON
1. Grupo de CCQ: Active Supply
2. Gerência: GAPUN/GEPON
3. Data de início: Novembro/2004
Data de término: Em andamento
4. Local de implementação do trabalho (entidade):
Nome: União de Moradores do Bairro de Vila Nova em São Luís-MA
Cidade: São Luís Estado: MA
5. Relato do problema:
A União de Moradores foi organizada no dia 28 de abril de 1974 com o objetivo de
prestar assistência a seus associados através do apoio dos Órgãos Públicos
Brasileiros, no âmbito da saúde, da educação, do incremento cultural e de
saneamento básico.
Dentre todos os benefícios pleiteados e obtidos pelo esforço e trabalho da União de
Moradores da Vila Nova em parceria com órgãos públicos e patrocinadores, foi
fundada uma Escola a qual já totalizou a matrícula de 6.302 alunos ao longo desses
anos, funcionando com classes de Educação Infantil e Ensino Fundamental.
A Escola apresenta uma proposta de trabalho com diversos projetos para melhoria
do ambiente escolar, buscando sustentar um programa de ação social indispensável
à melhoria da qualidade de vida das famílias da comunidade da Vila Nova.

79
A Escola está precisando de uma reforma em sua estrutura física: pintura,
restauração de banheiros, revisão dos sistemas hidráulicos e de energia elétrica e
cobertura do prédio da Escola e da quadra de esportes, para proteção das crianças
durante as aulas e práticas desportivas, de recreação e de educação física.
Ao lado dessas melhorias ambientais, é fundamental a ampliação do acervo
bibliográfico: livros didáticos, enciclopédias para pesquisa, mapas geográficos,
dicionários, literatura infantil, sem os quais será impossível uma educação
sistemática atualizada e de qualidade.
Segue abaixo fotos da Escola:
6. Proposta de trabalho:
O Grupo pretende:
80
- Realizar instalação elétrica e de rede para a instalação de computadores
recebidos através de doação;
- Buscar apoio e conseguir recursos através de parcerias com outras empresas
e voluntários para construção da sala dos computadores;
- Levantar livros para o acervo da biblioteca da escola.
7. Recursos Utilizados (humanos, materiais, etc):
- Mão de Obra
- Lista de materiais em anexo:
8. Cronograma inicial do trabalho
- Visita ao local;
- Solicitação de doação de material para instalação dos computadores;
- Solicitação de doação por outras empresas;
- Construção e instalação da Sala de Computadores.
9. Resultados obtidos:
Foram conseguidos livros para o acervo da biblioteca;
10. Outras informações:
Esta instituição recebeu a doação dos computadores pelo Banco do Brasil, o qual
fez exigências de reforma da sala para a entrega dos mesmos.

81
ANEXO G – Trabalho Destaque na Categoria Qualidade e Produtividade
Elevado tempo de troca das roldanas das comportas do Repeneiramento
O Repeneiramento é um sistema que faz a
adequação do minério (granulado) às
características exigidas pelo cliente. O
material repeneirado é estocado em duas
pilhas de minério, chamadas de “Pulmões” ,
sobre comportas - funciona como uma
gaveta que abre e fecha de acordo com a quantidade de material que deve ser
embarcado, permitindo a passagem do material para as correias que o levará até os
navios.
Como o processo operacional ocorre em meio agressivo há o desgaste
das roldanas – peças que permitem a movimentação da gaveta da comporta – que
precisam ser periodicamente substituídas. Entretanto só era possível fazer a troca
pelo lado interno do equipamento (comportas) e com a gaveta aberta. Mas para a
abertura da gaveta era necessário que todo o material em cima da comporta fosse
retirado, evitando assim o risco de desmoronamento. O sistema parava então, por
36 horas para que fosse feita a limpeza.
Antes
COMPORTA
GAVETA
PÁTIO
CILINDRO HIDRAULICO
ROLDANAS
82
Além das horas de limpeza, eram necessários mais 36 horas para
manutenção do equipamento (troca das roldanas pelo lado interno). Ou seja, o
sistema parava por 72 horas semestrais, impactando na produção.
O Grupo Desafios, composto por empregados da função manutenção,
desenvolveu um projeto de modificação na fixação das roldanas para a lateral das
comportas possibilitando que a manutenção pudesse ser feita agora pelo lado
externo do equipamento sem precisar parar o sistema.
Depois
COMPORTA
GAVETA
PÁTIO
CILINDRO HIDRAULICO
ROLDANAS
Com este trabalho eles eliminaram a parada semestral de 72 horas, o que
representa um ganho potencial de US$ 1.123.200,00 ao ano (2% do orçamento da
gerência); No quadro abaixo são apresentados os ganhos (tangíveis e intangíveis)
obtidos com a implantação desta melhoria:

83
Antes da Implantação do Projeto Depois da Implantação do Projeto
Aumento da disponibilidade do sistema

Parada de 72 horas semestrais;
em 72 horas semestrais;
Risco de desmoronamento do material
Aumento da segurança na execução da
devido manutenção realizada pelo lado
manutenção pelo lado externo;
interno com a gaveta aberta;
Má condição ergonômica dos
executantes da tarefa por falta de espaço Melhoria na condição ergonômica dos
para a realização da manutenção com a executantes da tarefa;
comporta fechada;
Redução de 50% do homem/hora com
Necessidade de duas pessoas para
apenas uma pessoa realizando o
execução da manutenção.
trabalho.
Após a modificação no desenho da comporta, a idéia foi repassada ao
fabricante do equipamento e solicitado pela CVRD que fosse feita a alteração em
todas as comportas. O fabricante fez a modificação na fixação das roldanas e
instalou as novas comportas (agora com desenho modificado) sem cobrar qualquer
ônus para a empresa. Além disso, após a modificação, foi criado um procedimento
para troca das roldanas e realizado treinamento com todos os empregados
envolvidos na manutenção.
84
ANEXO H – Trabalho Destaque na Categoria Meio Ambiente
Acúmulo de material no retorno do TR 324-01
Durante o embarque de minério para o navio havia um acúmulo de
material lançado ao chão no retorno da correia transportadora, resultando em um
alto consumo de água para sua limpeza, ocasionando o risco de contaminação do
meio ambiente caso o material escoasse para o mar; e desgaste e quebra de
equipamentos (correias e rolos) por acúmulo de material.
ANTES
O Grupo World, formados por empregados da função operação,
analisando o problema do acumulo de material desenvolveu a idéia de colocar
chapas de tela vazada para que o material acumulado escoasse diretamente para
um transportador abaixo do local onde o material de encontrava.
DEPOIS
85
Os resultados obtidos com a idéia do Grupo foram:
-Eliminação do consumo de 5.760.000 litros de água por ano;
-Eliminação dos gastos com a remoção do material – gasto com horas de
mão-de-obra para limpeza, carro pipa e pá mecânica;
-Aumento da vida útil dos equipamentos danificados com o acúmulo;
-Melhoria do ambiente de trabalho; e
-Preservação dos recursos hídricos.

86
ANEXO I – Trabalho Destaque na Categoria Segurança e Saúde Ocupacional
Sinalização Visual na Moega Ferroviária de Soja
Durante as operações de descargas de soja em grãos e farelo de soja,
existia muita dificuldade de comunicação entre técnico de operações ferroviárias
(TOF) - que mantém o contato direto com o maquinista, informando-o quando puxar
ou recuar a composição de locomotivas e vagões – e os funcionários da empresa
contratada responsáveis pela abertura e fechamento dos vagões.
Com a composição de vagões parada esses funcionários posicionam-se
sob os vagões, abrem as comportas, aguardam todo o material escoar e depois as
fecham. Somente com todas as comportas fechadas sinalizam para o TOF que
comunicava ao maquinista a liberação da composição para ser movimentada.
O problema residia na falta de um procedimento para a comunicação
entre eles, permitindo uma interpretação errônea da mensagem, o que ocasionava
uma condição insegura - movimentação da composição com pessoas próximas ou
até mesmo executando a abertura ou fechamento das comportas.
O Grupo Decisão, composto por empregados da função operação de
cargas gerais, analisando o problema propôs a instalação de um sistema de
sinalização visual composto de botoeiras e um semáforo que ao serem acionados
pelo executante da descarga de vagões - que se encontrava do outro lado da
composição - permitissem a comunicação rápida, fácil e eficaz com o TOF,
informando-o que a composição poderia ser movimentada. Em contrapartida o TOF
acionaria o GIROFLEX, sinal luminoso e sonoro que indica a movimentação dos
vagões para os executantes.

87
SEMÁFORO GIROFLEX
Ganhos obtidos com o desenvolvimento do trabalho:
-Redução de condição insegura;
-Minimização do risco de perdas materiais e/ou equipamentos;
-Minimização da possibilidade de ocorrência de acidentes nesta
operação, impactando nos indicadores de SSO da área.
-Aumento da satisfação dos empregados envolvidos na operação com
redução da condição de risco e melhoria da condição de trabalho;
-Redução de possíveis atos inseguros durante a operação de descarga.
-Redução do tempo médio de descarga de soja ou farelo.
-Eliminação da geração de resíduo de soja ou farelo provocado pela
descarga acidental na plataforma de ferro gusa.
ANEXO J – Trabalho Destaque na Categoria Inovação e Criatividade

88
Danos estruturais nas escadas e acesso aos acionamentos do TR 315-05
As escadas de acesso ao transportador eram constantemente
danificadas, quando feita limpeza do material acumulado próximo a elas. O
equipamento utilizado para remover o material (uma espécie de mini pá-mecânica)
colidia com as escadas danificando-as.
O Grupo TOP, formado por empregados da função operação,
desenvolveu um projeto de adequação das escadas para execução de limpeza ou
manutenção – a Escada Condicional Operacional (ECO).
ANTES DEPOIS
Resultados obtidos com a melhoria:
-Eliminação dos gastos de R$ 3.300,00 por manutenção com recuperação
de escadas por danos estruturais;
-Redução do tempo de limpeza;
-Satisfação dos empregados CVRD e Contratadas, envolvidos no
processo de limpeza e manutenção.

Círculos de Controle Da Qualidade (CCQ) Como Fonte de Crescimento Das Pessoas e Da Empresa

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Círculos de Controle Da Qualidade (CCQ) Como Fonte de Crescimento Das Pessoas e Da Empresa

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO

CENTRO DE CIÊNCIAIS SOCIAIS APLICADAS

ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE

ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE

Monografia apresentada ao Curso de

Orientador: Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa

Campos, Roberta Fabiana de Matos

Círculos de controle da qualidade (CCQ) como fonte

1./Qualidade. 2. CCQ. 3. Campos, Roberta Fabiana

ROBERTA FABIANA DE MATOS CAMPOS

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) COMO FONTE DE

Monografia apresentada ao Curso de

Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)

Prof. Antonio José Dias Graça (1º Examinador)

Prof. José Ribeiro da Silva Filho (2º Examinador)

A todos os participantes de Círculos de

capacidade de aprender que me deu.

e dedicação nos momentos de construção deste; meus avós Herculano e Enesita,

confiança e credibilidade que em mim depositaram. Ao meu namorado, pelo amor,

A todos da Célula de Controle e Qualidade da GEPON, pela orientação e

por contribuírem para minha formação profissional. A todos os empregados da

CVRD, em especial todos os circulistas, que direta e indiretamente contribuíram para

a realização do trabalho. E aos amigos que conquistei na empresa.

Ao meu orientador pelo acompanhamento feito durante a realização

deste. A todos os professores e funcionários da Universidade Estadual do Maranhão

do mesmo objetivo – a conclusão deste trabalho.

“O resultado do trabalho de cada ser

(Vicente Falconi Campos)

Influência dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) para o crescimento do ser

humano e das empresas. Apresenta-se a importância das soluções de problemas

em equipes para o controle da qualidade, melhoria dos processos e resultados. Além

do uso da criatividade para melhorias no ambiente de trabalho e na qualidade de

vida das pessoas. Verifica-se o desenvolvimento do potencial humano por meio da

aprendizagem no método de análise e de solução de problemas, feito pelo método

PDCA e pelas ferramentas da qualidade. Uma investigação da prática do CCQ na

Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON) da Companhia Vale do Rio Doce

em São Luís, relata as melhorias implantadas e os resultados, tangíveis e

intangíveis, agregados às pessoas e a empresa que aderiram ao movimento.

Palavras-chave: Qualidade, CCQ, crescimento, método de soluções de problemas,

Managment of Harbor Operations (Gerência Geral de Operações Portuárias -

company whom joined to this program.

Keywords: Quality, Quality Control Circles, Growthy, problems solutions method,

Figura 1 - Ciclo PDCA de controle de processos.................................. 33

Figura 2 - Escolha do problema – Matriz GUT...................................... 35

Figura 3 - Exemplo de Estratificação...,................................................ 35

Figura 4 – Verificação de Ocorrências de Atraso de Pagamento ........ 36

Figura 5 – Diagrama de Pareto ............................................................ 36

Figura 6 – Diagrama de Causa e Efeito .............................................. 37

Figura 7 - Organograma GEPON.......................................................... 41

Gráfico 1 - Número de Grupos de CCQ GEPON.................................. 48

Quadro 1 - Índice de Participação em CCQ GEPON............................ 48

Gráfico 2 - Índice de Realização de Reuniões...................................... 49

Quadro 2 - Índice de Produtividade dos Grupos.................................. 50

Quadro 3 - Número de Trabalhos Implantados por Grupo 2004.......... 50

Quadro 4 - Número de trabalhos Implantados por Grupo 2005........... 51

CCQ – Círculos de Controle da Qualidade

CVRD – Companhia Vale do Rio Doce

EFC – Estrada de Ferro Carajás

GAPEN – Gerência de Operações de Cargas Gerais

GAPON - Gerência de Operações Portuárias

GAPUN – Gerência de Manutenção do Porto