Influncia da Cultura Organizacional sobre a Satisfao e as Respostas Comportamentais

1 . Cultura Organizacional

1.1 . O Conceito de Cultura Organizacional

O interesse pelo estudo da cultura organizacional surge nos anos 70, ainda que o seu apogeu tenha ocorrido durante a dcada de 80. Exemplo disso so as numerosas publicaes acadmicas e a quantidade de investigadores que se debruaram sobre o assunto. No meio empresarial o tema tambm suscitou grande interesse, j que se associou o sucesso (econmico) de algumas empresas sua cultura organizacional, nomeadamente pela presumvel influncia da cultura organizacional sobre algumas variveis organizacionais, designadamente a eficcia e produtividade. Esta ideia foi acentuada por Barney (1986) ao identificar algumas caractersticas culturais inerentes a determinadas organizaes e que seriam a base da sua vantagem competitiva, e assim, por implicao, a causa de um elevado desenvolvimento econmico. Desta forma, seria possvel diferenciar as empresas de sucesso das empresas com menos sucesso, com base nos seus valores, tradies, histrias, smbolos, pressupostos, etc., que se sobreponham aos factores tradicionalmente considerados como determinantes da vantagem competitiva das empresas - os factores econmicos. Este conceito, ainda que obtido atravs da Antropologia Cultural, tem vindo a ser sucessivamente aplicado ao estudo das organizaes. De acordo com um estudo realizado por Kroeber e Kluckhohn, citados por Vala et al. (1994), em 1952 foram identificadas j 164 definies diferentes do conceito de cultura, da que no se verifique unanimidade na sua definio. De forma idntica, a definio do conceito de cultura no estudo organizacional, tem suscitado tambm uma elevada falta de consenso, proliferando uma grande quantidade de definies e que, segundo Smircich (1983), podero resultar ... from differences in the basic assumptions that researchers make about both organization and culture. (p. 339) De forma semelhante, Gomes (1994) aponta tambm algumas razes para a quantidade de definies do conceito e que podem advir do ponto de vista metodolgico do ... modo como o investigador conceptualiza o objecto de estudo e aos objectivos que prossegue. (p. 291)
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Relativamente quantidade de concepes sobre o conceito de cultura organizacional, podemos identificar na literatura diversas definies, ainda que uma das mais referenciadas sobre o tema seja a de Schein (1985), que procura clarificar o conceito de cultura organizacional. Assim:

A Cultura Organizacional o modelo dos pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e uma vez que os pressupostos tenham funcionado o suficientemente bem para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correcta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas. (1985, p.3)

De acordo, com a sua definio de cultura organizacional, possvel distinguir trs nveis fundamentais nos quais a cultura se manifesta: os artefactos observveis, os valores e os pressupostos bsicos. O nvel 1 refere-se aos elementos que so mais visveis mas que so frequentemente indecifrveis sem acesso ou compreenso dos pressupostos profundos das culturas de grupo. Estes elementos ou artefactos podem ir desde a disposio fsica, o modo de vestir, a forma como as pessoas se dirigem umas s outras, a sua intensidade emocional, as manifestaes como as recordaes da empresa, os produtos, a sua filosofia e os relatrios anuais. Os artefactos so palpveis, mas so difceis de decifrar correctamente, j que as pessoas reagem a eles de forma diferente. O nvel 2 refere-se aos valores e normas que so frequentemente conscientes e explicitamente articulados e servem muitas vezes como veculos de conduta normativa do comportamento dos membros em certas situaes chave. medida que os valores vo ficando reforados, estes passam para o nvel das crenas, assumindo-se como pressupostos considerados como certos e verdadeiros. O nvel 3 refere-se s bases fundamentais dos pressupostos ou sistema de significados de uma cultura onde o que era meramente um valor passou a ser visto como uma realidade fundamental, inconsciente, considerada como certa e que determina as percepes, os processos de pensamento, os sentimentos e comportamento.
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Atravs da figura 1 possvel observar cada um dos nveis culturais analisados por Schein e a maneira como eles interagem.

ARTEFACTOS E CRIAES * Tecnologia * Arte * Padres de comportamento visveis e audveis Visveis mas nem sempre decifrveis

VALORES

Maior nvel de conscincia

PRESSUPOSTOS BSICOS * Relao com o ambiente * Natureza da realidade, tempo e espao * Natureza da natureza humana * Natureza da actividade humana * Natureza dos relacionamentos humanos Tidos como certos, invisveis, pr-conscientes

Figura 1 - Nveis da Cultura e suas interaces (adaptado de Schein, 1984)

Sendo a cultura organizacional objecto de diferentes definies e conceptualizaes, encontram-se alguns pontos no consensuais na literatura relativamente sua definio. A saber: a organizao tem ou uma cultura? (cultura como varivel ou como metfora); devemos falar em cultura ou subculturas organizacionais? (cultura unitria ou cultura plural); ser possvel mudar a cultura organizacional? (cultura como elemento rgido ou malevel).

1.1.1 . Cultura organizacional como metfora ou como varivel Gomes (1994) entende a cultura como uma metfora que permite, por um lado, a construo de modelos capazes de apreender a realidade organizacional e, por outro,
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decifrar vrios fenmenos organizacionais, permitindo assim aos seus actores sociais, interpretar a realidade, e que segundo o autor, a metfora da cultura representa algo de inovador, vindo chamar a ateno para a natureza simblica da organizao, que se manifesta, nomeadamente, atravs da existncia de um sistema de significados comuns, a partir do qual a vida organizacional se desenvolve, se mantm e se modifica. (Gomes, 1994, p. 286) Gomes entende a cultura como uma metfora, que assenta em alguns paradigmas paradigma funcionalista e paradigma interpretativo, pois estes procuram perceber as diversas formas atravs das quais a cultura de uma organizao se manifesta e clarificar o significado dos comportamentos resultantes do contedo e do processo cultural inerente s organizaes. Ou seja, o primeiro paradigma procura salientar a importncia que os smbolos culturais podem desempenhar na manuteno da cultura de que fazem parte e dos sistemas que representam, de forma a mante-los em desenvolvimento. O segundo paradigma procura perceber a forma atravs da qual os sistemas culturais so criados e mantidos, salientando o papel fundamental que os smbolos, transmitidos atravs da comunicao, podem exercer como forma de criar e interpretar a cultura, e permitindo, assim, uma constante construo e reconstruo da mesma dentro das organizaes. Neste sentido, a organizao uma cultura, pois dentro dela que todo o processo cultural ... se vai construindo, se expressa e representa, como se organiza. (Gomes, 1994, p. 288)

A cultura entendida como uma varivel interveniente no processo organizacional enquadra-se no paradigma positivista. Assim, a cultura encarada como um subsistema interno da organizao que, juntamente com outras variveis do sistema organizacional (tecnolgica e financeira), procura facilitar a evoluo da organizao na sua globalidade e auxiliar os seus membros nos processos de adaptao aos meios internos e externos da organizao. Ferreira et al. (1996), tambm entendem a cultura como uma varivel organizacional independente e susceptvel de ser tratada como causa, no sentido em que o fundador da empresa ou o contexto social podem ser o motor de criao, desenvolvimento e manuteno da cultura organizacional; como efeito, no sentido em que a cultura organizacional pode funcionar como uma mais valia no alcance de
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resultados e do desempenho organizacional; ou como varivel moderadora, no sentido em que as prticas organizacionais ou estilos de administrao, influnciadas pelas orientaes culturais, podem conduzir a uma maior eficcia organizacional. Esta concepo da cultura organizacional decorre ainda ... de uma viso objectiva da realidade organizacional: a organizao perspectivada como uma entidade, sendo nela salientada a sua natureza concreta. (Gomes, 1996, p. 374) De acordo com as distines apresentadas anteriormente, podemos estabelecer um paralelismo entre as diferenas existentes nas orientaes da cultura centradas no contedo, e que perspectivam a cultura como uma varivel do contexto organizacional, em que se procura descreve-la, para a par com outras variveis, gerir a organizao de forma a que ela evolua e alcance os seus objectivos de adaptao interna e externa; e as orientaes da cultura centradas no processo, e que perspectivam a cultura como uma metfora, enfatizando o sentido simblico do contexto organizacional, atravs do qual os indivduos apreendem, analisam e interpretam a realidade que os rodeia. Ou seja, atravs de processos simblicos que so percepcionados e vividos pelos seus membros, que a organizao se vai construindo, se expressa, representa e organiza. De acordo com o exposto, ser pertinente refutar o pensamento que considera a cultura organizacional como moda e com um efeito efmero no contexto da literatura organizacional, para passar a consider-la como algo capaz de abordar de forma inovadora dimenses da vida organizacional ainda no abordadas ou repensar prticas e modelos de organizao e gesto j antes abordados. Neste sentido, ... trata-se de uma metfora que vem possibilitar uma reinterpretao fundadora, no sentido em que funda um novo e mais amplo horizonte terico e epistemolgico, no contexto das cincias que fazem das organizaes e da aco de organizar o seu objecto de estudo. (Gomes,1996, p.373)

1.1.2 . Cultura organizacional una ou plural Relativamente questo da existncia de uma ou vrias culturas, ser legtimo considerar as duas possibilidades. Se por um lado, pensarmos na organizao como detentora de uma cultura individualizada e diferenciada que afirma a sua prpria imagem e identidade, enquanto entidade nica, por outro lado, tambm podemos pensar na organizao como
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possuidora de vrias subculturas, j que esta constituda por vrios grupos e em cada uma das unidades que compem a organizao poderiam emergir as suas prprias culturas. De acordo com Gomes (1996), esta questo, da existncia de cultura das organizaes (em que a unidade de anlise a organizao e, portanto, a cultura entendida como nica ou corporate culture) ou cultura nas organizaes (em que a unidade de anlise so os grupos que compem a organizao e, portanto, a cultura entendida como plural, falando-se de subculturas), est na origem do confronto de trs orientaes distintas: a perspectiva integradora (paradigma da integrao), a perspectiva diferenciadora (paradigma da diferenciao) e a perspectiva fragmentadora (paradigma da

fragmentao). A perspectiva integradora defende a homogeneidade cultural apelando para a necessidade da existncia de uma cultura consensual, consistente e nica da cultura organizacional. Vai privilegiar a concordncia entre valores, prticas e normas entre todos os membros da organizao (Hofstede, 1987, Jesuno, 1986, citados por Ferreira et al., 1996). A perspectiva diferenciadora, privilegia a formao de subculturas, que podem ou no ser convergentes, acentuando a heterogeneidade e pluralidade inerentes s organizaes. Faz ento sentido, falar de autonomia individual ou grupal onde cada agente social cria a sua prpria cultura, sendo a partilha de significados e interpretaes realizada apenas dentro de cada subcultura. Inserida nesta perspectiva de destacar Sainsaulieu (1987, citado por Gomes, 1996) que, na sequncia do seu pressuposto de ser a organizao um local de aprendizagem cultural, afirma que haver lugar no apenas para o consumo e / ou utilizao de cultura, mas tambm para a sua produo. Logo, a existncia de produtores de culturas na sequncia de processos de aprendizagem conduz-nos a uma concepo plural de cultura organizacional. Ainda no que se refere a esta perspectiva, surge, por vezes, a referncia ao aparecimento de contra-culturas no seio das organizaes. Assim, da mesma forma que podemos conceber a existncia de subculturas organizacionais pertencentes a diferentes grupos dentro de uma organizao com base em critrios como posio hierrquica e grupo profissional (Lopes e Reto, 1990), ser igualmente possvel conceptualizar a existncia de contra culturas que desafiam ou se opem cultura da
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organizao que, apesar de ser dominante no nica (Martin e Siehl, 1983, citados por Gomes, 1996). A perspectiva fragmentadora afasta-se das definies tradicionais de cultura organizacional na medida em que assenta na ideia da existncia de ambiguidade e falta de consenso (Martin 1991, Meyerson, 1991, citadas por Gomes, 1996). Faz sentido falar de cultura no plural quando o centro de anlise passou da organizao para os grupos situados no seu interior, sendo a localizao da cultura muito variada (um departamento, uma categoria scio-profissional, um grupo identificado ou os membros da organizao individualmente considerados). Vala et al. (1994) acentua esta questo, ao afirmar que as organizaes so contextos diversificados de interaco social, e a partir dos quais so construdas as realidades organizacionais, e so, por isso, geradoras potenciais de mltiplas culturas. Da que quando se fala de cultura referenciando-se os grupos, alude-se especificamente a subculturas ou culturas organizacionais ou ainda cultura nas organizaes, acentuando a sua heterogeneidade. O termo cultura das organizaes alude cultura enquanto anlise das organizaes. Esta tem origem no topo, atravs da figura do lder ou fundador, tendo uma percepo da realidade una e homognea, o que permite que a cultura e a sua identidade se tornarem inteligveis, da ser possvel efectuar comparaes entre organizaes, salientando os seus contrastes ou evidenciando a sua identidade prpria. Exemplo disso so os trabalhos de Neves e Jesuno (1994) que tentam explicitar diferenas entre organizaes ou de Buono et al. (1985) que se centram sobre as fuses e aquisies. Para explicitar melhor estas perspectivas, Ferreira et al. (1996), estabeleceram uma comparao, de forma a salientar as caractersticas inerentes a cada uma das perspectivas da cultura (no singular - una ou no plural - heterognea), conforme se pode ver na figura 2. Enquanto que a perspectiva integradora procura uma forte integrao social, atravs de uma cultura nica e singular que exerce uma funo de controlo do comportamento dos indivduos, a perspectiva fragmentadora, assenta no modelo das subculturas, procura igualmente uma integrao social mas com base nas caractersticas de cada um dos grupos existentes na organizao (subculturas profissionais), o que implica o ajustamento e a negociao dos interesses e identidades das vrias partes.
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Homogeneidade cultural

Heterogeneidade cultural

Carcter singular da cultura

Carcter plural da cultura

Cultura una

Subculturas e diversidade

Integrao

Diferenciao

Controlo (indivduo executor)

Ordem negociada (indivduo actor)

Figura 2 - Paradigmas conceptuais da cultura organizacional (adaptado de Ferreira et al., 1996)

1.1.3 . Cultura organizacional como elemento rgido ou malevel Relativamente ao ltimo ponto por ns identificado como no consensual em termos de literatura, diz respeito h possibilidade de mudar a cultura organizacional ou antes, e pelo contrrio, esta ser um elemento rgido no contexto organizacional. Ou seja, se por um lado, h quem defenda a ocorrncia de alteraes espontneas e graduais na cultura de uma organizao, por outro lado, temos posies que se situam ao nvel da possibilidade de operar mudanas deliberadas e planeadas na cultura de uma organizao. Segundo Dorson (1971, citado por Trice e Beyer, 1993) no h qualquer possibilidade de actuar ao nvel da mudana da cultura organizacional, uma vez que esta emerge espontaneamente das interaces informais e, como tal, todas as alteraes devero ser igualmente espontneas. Com uma posio contrria, surgem Martin e Siehl (1983, citados por Trice e Beyer, op.cit.), que admitem a possibilidade de uma mudana programada ao nvel da cultura organizacional, ainda que em reduzida dimenso e com dificuldades. Com uma posio idntica surge Schein (1990), ao conceptualizar a mudana da cultura organizacional como um processo bastante difcil que implica a alterao dos processos de aprendizagem social. Na base de uma possvel explicao para a dificuldade de tal processo, podem invocar-se diferentes ordens de factores: dimenso implcita, escondida e no assumida da cultura organizacional, que inviabiliza qualquer mudana planeada; exigncia de tcnicas e competncias muito elaboradas e prolongadas, em termos de concretizao; a
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existncia de subculturas no seio das organizaes que podem actuar como factor bloqueador de uma mudana coordenada e consentnea; a cultura organizacional est enraizada em pressupostos bsicos que j demonstraram ser eficazes sendo, como tal, considerados de sucesso e consequentemente difceis de alterar (Uttal, 1983, Schwartz e Davis, 1981, Barley e Louis, 1983, Beyer, 1981, citados por Trice e Beyer, 1993; Schein, 1990). Com um ponto de vista mais distante, aparece-nos Deal e Kennedy (1982, citado por Trice e Beyer, 1993, p. 18) a afirmar que ... o sucesso de um gestor depende, em ltima anlise e em grande medida, de uma percepo correcta, fiel e rigorosa, da cultura organizacional e da sua capacidade em ajustar e moldar a cultura evoluo das necessidades do meio envolvente. Assim, poderemos afirmar que a cultura organizacional poder ser gerida e alterada atravs de aces directas, dirigidas e intencionalmente programadas para tal. Outros autores, com uma posio intermdia, afirmam que existe alguma resistncia mudana da cultura organizacional, especialmente quando a iniciativa no provm do prprio grupo organizacional em questo (Trice e Beyer, 1993). Esta resistncia mudana, poder mesmo revestir-se de uma conotao positiva na medida em que um excesso de maleabilidade e permeabilidade mudana no permitiria a manuteno de alguma continuidade e certeza que constituem elementos essenciais em termos de sistemas de referncia e significao para os indivduos. Paralelamente, possvel assistir-se a mudanas resultantes de intervenes planeadas. Inserida nesta problemtica sobre rigidez / maleabilidade da cultura organizacional, Wilkins e Dyer (1988), procuraram desenvolver um modelo que ajudasse a explicar o processo de mudana da cultura organizacional e o que que determina que algumas culturas organizacionais sejam mais resistentes que outras mudana. Assim, consideram como elementos intervenientes num processo de mudana de cultura, a percepo que os indivduos tm de existirem realidades sociais alternativas, diferentes e mais eficazes que aquela que caracteriza a identidade social da sua organizao; o grau em que os elementos da organizao esto implicados com a estrutura corrente da organizao; e a instabilidade da estrutura corrente, ou seja, em que medida a organizao est orientada para a mudana ou orientada para a estabilidade. E verificaram que uma organizao
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tenderia para a mudana organizacional quanto mais eficazes forem as estruturas alternativas para os membros da organizao, quanto menor for a sua implicao para com a estrutura corrente e quanto maior a orientao da organizao para a mudana. De forma semelhante, quanto menos instvel a estrutura da organizao, quanto mais elevado o grau de implicao com a estrutura corrente e quanto menor a eficcia das estruturas alternativas, a propenso para a rigidez tender a ser maior.

1.2 . Formao e Manuteno da Cultura Organizacional

Alguns autores tm mencionado a importncia das culturas nacionais em influenciar e determinar as culturas organizacionais. Por exemplo, os estudos realizados por Hofstede et al. (1990) confirmam a influncia que as culturas nacionais exercem sobre as culturas organizacionais. Sobre esta questo Jesuno (1986) faz referncia aos estudos realizados por McClelland (1961) sobre a importncia do factor cultural inerente a diversas nacionalidades em influenciar os padres motivacionais de gestores de diversos pases, entre os quais Portugal. De forma idntica, Meschi e Roger (1994) no estudo realizado com um conjunto de empresas internacionais implantadas na Hungria, procuraram avaliar a influncia da cultura no grau de envolvimento das pessoas e no clima de trabalho. Constataram que o cruzamento de culturas em organizaes internacionais, designando este aspecto de cross-culture, quando percepcionado como distante, pode conduzir a comportamentos improdutivos e diminuio da eficcia organizacional. Os autores afirmaram que ..., no contexto de organizaes internacionais, as dimenses da cultura nacional tm um impacto maior no comportamento dos empregados do que as dimenses meramente organizacionais. (...), as especificidades nacionais continuam a constituir um factor importante de explicao sobre o que se passa nas organizaes. (p. 211) Com uma posio que, a nosso ver, nos parece um pouco radical, Wilkins e Ouchi (1983) consideram mesmo que as organizaes no apresentam culturas distintas ou diferenciadas da cultura das unidades sociais mais vastas em que esto inseridas. Outros autores, associam a cultura da empresa a outras caractersticas. Se no vejamos. De acordo com Schein (1990) a formao da cultura organizacional pode ter origem em
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dois aspectos distintos. Uma forma de criar cultura, incide sobre a formao de normas resultantes de circunstncias crticas, ou seja, atravs dos grupos pode ver-se como que as normas e valores surgem de acordo com a forma como os membros respondem a episdios crticos. Assim, se um indivduo atacar verbalmente o lder e os restantes membros do grupo assistirem a essa situao, vo ser os comportamentos imediatamente subsequentes que tendero a criar uma norma. Se por sua vez o lder contra-atacar e o indivduo responder com silncio ou aprovao, referindo a aceitao do seu erro, criarse- a norma de que no se deve atacar o lder; a sua autoridade sagrada. Esta norma pode tornar-se eventualmente num valor e depois um pressuposto se a mesma situao voltar a ocorrer. Se o lder ou os membros do grupo responderem de forma diferente aos ataques, uma norma diferente surgir. Ento, se nos basearmos nos episdios crticos de um grupo e como que os membros lidam com eles, podemos obter uma boa indicao dos elementos culturais importantes nesse grupo. Outra forma de criar cultura, incide sobre a identificao com os lideres, ou seja, possvel para os membros de um grupo, atravs da figura do lder, interiorizar os seus valores e pressupostos. Assim, quando os grupos se formam, normalmente h figuras dominantes em que as suas crenas, valores e pressupostos so percepcionadas pelo grupo e aprendidas ao longo da sua experincia. esta juno de percepes que gradualmente cria os pressupostos partilhados, que, por sua vez, vo sendo preservados pelos lideres subsequentes, que procuram difundir o seu ponto de vista de como as coisas devem ser feitas. Se tiverem poder suficiente, iro continuar a ter um papel dominante na cultura emergente. Vala et al. (1994) acentuam a importncia que as cognies sociais podem exercer em termos de construo das realidades organizacionais, ou seja, os indivduos atravs do pensamento social processam informao, assim como constroem valores ou ideologias sobre os objectos sociais, e pensam e argumentam com base nesses valores. Ser atravs dos processos de influncia social que os indivduos sero impelidos a adoptar determinadas normas e atitudes colectivas em contexto organizacional. Nesta linha de pensamento, poderemos afirmar que a identificao de uma cultura organizacional especfica, ou seja, a identificao das cognies sociais, ir contribuir para a identificao das relaes que se estabelecem entre grupos e que tipo de influncia
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praticam uns sobre os outros. Assim, para Vala et al. (1994, p.21), ... a influncia social no se processa entre indivduos isolados ou num vazio social, antes se refere s redes de interaco social construdas na base das identidades, a que esto associadas relaes de diferenciao e cooperao estratgicas. Para Gomes (1994) a cultura estabelece-se atravs do processo comunicativo. E atravs da comunicao que so criadas e recriadas as estruturas que possibilitam a manuteno da organizao, acentuando a importncia dos aspectos simblicos, que permitem aos seus membros compreender a realidade social e atribuir-lhe sentido. Da que o fenmeno cultural seja gerado atravs do processo interpretativo, ou seja, do estudo da significao social, que ... permite ao actor social categorizar a variedade de informaes de que dispe num nmero limitado de entre elas, proporciona-lhe uma interpretao da sua prpria situao, e, porque partilhada, orienta o seu comportamento e influencia os seus actos e decises (Lemaitre-Rosencweig, 1986, citado por Gomes, 1994, p. 289). Deste modo, no faz sentido falar de cultura, quando dissociada das pessoas, j que atravs destas que os factos, acontecimentos, aces e interaces adquirem sentido, auxiliando as pessoas sobre o que apropriado fazer perante situaes sociais especficas.

1.3 . Identificao da Cultura

Os primeiros estudos que procuraram clarificar as diversas formas culturais capazes de explicar o conjunto de pressupostos que caracterizam as culturas organizacionais, foram desenvolvidos por Trice (1984) citado por Trice e Beyer (1984), atravs do seu trabalho sobre os ritos e cerimoniais na cultura organizacional, onde procuram definir um conjunto de caractersticas inerentes a diversas formas culturais frequentemente incorporadas nos ritos e cerimoniais promovidos pela organizao. Devido notvel falta de uniformidade em rotular as formas culturais, definiram-se diversas designaes culturais com base nas definies usadas frequentemente, como se pode ver no quadro 1.

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Ambiente Fsico:

Aquelas coisas que rodeiam as pessoas fisicamente e lhes fornecem estimulao sensorial imediata para executar actividades culturalmente expressivas.

Artefactos: Cerimnia: Conto Histrias: Gestos: Lenda: Popular:

Objectos materiais fabricados por pessoas para facilitar as actividades culturalmente expressivas. Um sistema de vrios ritos conectados com uma ocasio ou evento particular. Narrativa completamente fictcia. Narrativa baseada em eventos verdadeiros - frequentemente faz uma mistura do verdadeiro com a fico. Movimentos de partes do corpo usados para expressar significados. Transmisso de uma narrativa de algum evento maravilhoso que baseado numa histria, mas tem incorporado alguns detalhes fictcios.

Linguagem:

Uma forma ou maneira particular atravs da qual os membros de um grupo usam sons vocais e sinais escritos para transmitir significados para os outros.

Mito:

Uma narrativa dramtica de eventos imaginados, usada para explicar origens ou transformaes das coisas. Tambm uma crena inquestionvel a respeito de benefcios prticos de certas tcnicas e comportamentos que no so sustentados pela demonstrao dos factos.

Rito:

Relativamente elaborado, dramtico; conjunto de actividades planeadas que consolidam vrias formas de expresses culturais num s evento, executado atravs das interaces sociais, geralmente para o benefcio de uma audincia.

Ritual:

Conjunto detalhado e padronizado de tcnicas e comportamentos que lida com as ansiedades, mas que frequentemente produz consequncias intencionais de importncia prtica.

Saga:

Uma narrativa histrica que descreve as realizaes impares de um grupo e seus lideres geralmente em termos histricos.

Smbolo:

Qualquer objecto, acto, evento, qualidade ou relao que serve de veculo de um significado, geralmente representando uma outra coisa.

Quadro 1 - Definies das formas culturais frequentemente estudadas (adaptado de Trice e Beyer, 1984)

Trice e Beyer (1984) acentuam a importncia dos ritos e cerimoniais como forma de influenciar os comportamentos e significados manifestados pelos membros das organizaes e identificadores dos valores subjacentes a essas organizaes. Assim, desenvolveram uma tipologia de ritos organizacionais capazes de socializar os indivduos, com comportamentos considerados normalizados naquela organizao e facilitadores do relacionamento interindividual, regularizando comportamentos e identificando o que valorizado na organizao e o que no permitido. Assim, no quadro 2 so identificados os principais tipos de ritos, suas consequncias e significados dessas mesmas consequncias e exemplos da actividade organizacional desencadeada para promover ou restringir cada um dos tipos de ritos organizacionais. Conforme se pode ver no quadro, os diversos tipos de ritos podem ser usados para
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facilitar a preservao e continuidade da cultura, assim como, para facilitar a mudana dos valores culturais.
Tipos de ritos
Ritos passagem Ritos degradao Ritos de de de

Consequncias
Facilitam a transio de papel ou estatuto

Significado das consequncias

*minimiza as alteraes na forma como a pessoa desempenha as funes sociais *restabelece o equilbrio das relaes sociais

Exemplos
Promoes, transferncias, formao, etc. Despromoes, despedimentos, etc. Prmios de

Dissolve a identidade organizacional e o seu poder Reala as identidades sociais e o seu poder

*reconhecer publicamente que os problemas existem e discuti-los *Definir os limites do grupo definindo quem lhe pertence * reafirmar a importncia social e o valor de quem est envolvido *espalha as boas notcias na organizao *reconhece publicamente o desempenho individual e motiva outros a fazer o mesmo

reconhecimento

recompensa pelo desempenho conseguido

Ritos renovao Ritos reduo conflito Ritos integrao

de

Reforar a estrutura social e melhorar o seu funcionamento

*sossega os membros de que algo vai ser feito *foca a ateno mais nuns problemas que em outros *refora e existncia de sistemas de poder e autoridade *desvia a ateno dos problemas resolvidos *restabelece o equilbrio nas relaes sociais perturbadas

Actividades mudana organizacional Reunies negcios, etc.

de

de de

Reduzir o conflito e a agresso

de

de

Encoraja sentimentos comuns que unem os membros ao sistema social

*reafirmam a riqueza das normas e costumes em uso *permitem quebrar vrias normas temporariamente

Festas,

almoos,

jantares, etc.

Quadro 2 - Tipos e consequncias dos ritos organizacionais (adaptado de Trice e Beyer, 1984)

Deal & Kennedy (1982) procuram tambm identificar algumas formas que permitam identificar a cultura de determinada organizao. Para isso sugerem dois tipos de anlises. A primeira envolve aspectos que podem ser vistos de fora e que consiste em: * estudar o ambiente fsico, que, embora irrelevante do ponto de vista da conduo dos negcios, comunica o orgulho que as organizaes tm de si prprias. Um exemplo citado o Citicorp Center, localizado numa rea de Manhattan no frequentada por bancos e que emite a mensagem Ns somos importantes e somos diferentes; * ler o que a empresa fala da sua prpria cultura: os relatrios, entrevistas e reportagens fornecem bons indcios a respeito de como a organizao se v. Outros indicadores so as repeties sobre os seus valores e crenas, frases em particular, consistncia nas diversas opinies dos seus membros, etc.;
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* testar como a empresa cumprimenta os estranhos organizao: formal ou informalmente, relaxado ou ocupado, elegante ou no descritvel. A conversa com as recepcionistas uma boa oportunidade de se testar / conhecer respostas ensaiadas, a partir das quais se pode ter diversas indicaes sobre o estilo cultural dominante; * entrevistar as pessoas da empresa sobre a histria, como que foi o seu comeo, porque que a empresa bem sucedida, como explicar o seu crescimento, que tipo de pessoas trabalham nela, quem realmente vai frente, que tipo de lugar aquele para se trabalhar, como um dia normal de trabalho, como que as coisas so feitas, etc.; * observar como as pessoas usam o seu tempo e comparar o que elas dizem com o que elas fazem. O segundo aspecto sugerido relacionado com questes internas, tais como: * entender o sistema de progresso de carreira: o que que faz com que um empregado seja promovido, como que o sistema de recompensas avalia as qualificaes, desempenhos, tempo de servio, lealdade, etc.; * quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo, em especial na administrao intermdia; * dar ateno ao contedo dos discursos e memorandos; * deve ser dada ateno tambm s anedotas e histrias que circulam atravs da rede cultural, como forma de identificar e compreender a cultura organizacional de cada organizao. Algumas caractersticas como o foco em questes internas, foco no curto prazo, baixo moral do grupo, exploses emocionais, fragmentao e inconsistncia, diferentes padres de vestimenta, discursos, ambientes fsicos, hbitos de trabalho e rituais, podem ser identificados como males culturais ou uma no aculturao dos pressupostos inerentes a dada organizao.

1.4 . Tipologias da Cultura Organizacional

A cultura organizacional pode ser visualizada atravs de vrias tipologias. Estas normalmente so identificadas a partir de quadrantes de estruturas dimensionais, e que
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podem resultar da combinao de eixos unipolares e bipolares. Assim, entre as tipologias culturais mencionadas na literatura, so de salientar as tipologias de Deal e Kennedy (1982), de Harrison (1972), de Handy (1987) e de Hampden-Turner (1993), com dimenses unipolares e as tipologias de Denison (1990) e de Quinn (1983), com dimenses bipolares. A escolha centrou-se na tipologia de Quinn e colaboradores, normalmente conhecida pelo modelo dos valores contrastantes, em virtude de ser uma tipologia rica em termos de referncias tericas e metodolgicas. (Neves, 1996, p. 182) Assim, passamos de seguida a explicitar a respectiva tipologia.

O Modelo de Quinn e Rohrbaugh Ao tentarem clarificar o conceito de eficcia, Quinn e Rohrbaugh (1983) desenvolveram o modelo dos valores contrastantes, atravs de um estudo exploratrio, onde se pedia a um grupo de tericos e investigadores para caracterizarem o conceito de eficcia. Os resultados do estudo permitiram identificar os factores de eficcia organizacional em torno de trs eixos ou dimenses. Assim, a dimenso contrastante flexibilidade / controle relaciona-se com a estrutura organizacional e pode variar desde a nfase colocada ao nvel da flexibilidade at nfase colocada ao nvel da estabilidade. Este eixo pode ser entendido como a resposta ao seguinte dilema: orientao para a abertura e a mudana ou para a estabilidade e a autoridade. A dimenso contrastante orientao interna / orientao externa preocupa-se com o bem estar e desenvolvimento das pessoas e requer informao apropriada, valorizando a estabilidade na estrutura do trabalho, em oposio ao desenvolvimento e bem-estar da organizao, ao alcance de objectivos, aquisio de recursos e competio. Esta dimenso pode ser traduzida pelo seguinte dilema: preocupao com o desenvolvimento e o bemestar das pessoas ou com a prpria organizao em termos da sua competitividade. A orientao contrastante meios / fins relaciona-se com a colocao da nfase organizacional ao nvel dos processos (por exemplo: planeamento e definio de objectivos) ou ao nvel dos resultados finais (por exemplo: produtividade). Esta dimenso
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pode ser traduzida pelo seguinte dilema: preocupao com os processos ou com os resultados. Estes trs eixos de plos opostos representam dilemas com que as organizaes se deparam ao longo da sua existncia e caber aos gestores nas organizaes fazer a integrao destas vrias tenses. Esta relao contrastante entre as trs sries de valores e o critrio de eficcia mostrado na figura 3. A integrao destas trs dimenses torna possvel a identificao de quatro modelos bsicos da eficcia organizacional. Assim: o modelo das relaes humanas coloca uma grande nfase na flexibilidade e no foco interno e ir dar importncia aos critrios de coeso e moral (como meios) e desenvolvimento de recursos humanos (com fim). O modelo do sistema aberto coloca uma grande nfase na flexibilidade e no foco externo e ir dar importncia aos critrios de flexibilidade e rapidez (como meios) e crescimento, aquisio de recursos e apoio externo (como fins). O modelo dos objectivos racionais coloca uma grande nfase no controlo e foco externo e ir dar importncia aos critrios de eficcia de planear e alcanar metas (como meios) e produtividade e eficincia (como fins). O modelo dos processos internos coloca uma grande nfase no controlo e no foco interno, e ir dar importncia ao papel de informao da gesto e comunicao (como meios) e estabilidade e controle (como fins).
Modelo das relaes humanas Flexibilidade Meios: coeso, moral Meios: flexibilidade, rapidez Modelo dos sistemas abertos

Fins: desenvolvimento dos recursos humanos Interno Meios: informao da gesto, comunicao Fins: estabilidade, controle Controle Modelo dos processos internos

Fins: crescimento, aquisio de recursos Externo Meios: planeamento, alcance de metas Fins: produtividade, eficincia

Modelo dos objectivos racionais

Figura 3 - Modelo dos valores contrastantes de Quinn e colaboradores 17

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1.6 . O Modelo dos Valores Contrastantes

O modelo centra-se nas tenses e conflitos existentes na vida organizacional, quer a nvel organizacional, quer a nvel humano, entre as dimenses que se opem entre si, da a designao de contrastantes. Se no vejamos: cada um dos quatro modelos tem um polo oposto. O modelo das relaes humanas que valoriza a flexibilidade e a orientao interna, contrasta com o modelo dos objectivos racionais, que valoriza o controle e a orientao externa. O modelo do sistema aberto, caracterizado pela flexibilidade e orientado para o exterior, ope-se ao modelo dos processos internos, que enfatiza o controle e a orientao interna. No entanto, paralelos entre os modelos so tambm importantes. Os modelos das relaes humanas e dos sistemas abertos partilham uma nfase na flexibilidade. Os modelos dos sistemas abertos e dos objectivos racionais partilham uma orientao externa. Os modelos dos objectivos racionais e dos processos internos valorizam o controle. E os modelos dos processos internos e das relaes humanas, partilham uma orientao interna.

A perspectiva do modelo dos valores contrastantes de Quinn acentua no a congruncia das organizaes, mas antes a complexidade, a contradio e o paradoxo que caracterizam as organizaes actuais. Assim, as organizaes so conceptualizadas como entidades em permanente mudana e, como tal, os valores e as dimenses enfatizadas num determinado momento no so estticos sofrendo alteraes ao longo do tempo. Da que se deva encarar as organizaes como estando em constante evoluo e desenvolvimento e no como algo rgido, fixo ou imutvel. pois importante, que se faa uma conjugao do estado de maturidade da organizao com a respectiva fase do ciclo de vida em que ela se encontra, pois os prprios critrios de eficcia variam em funo do estado de maturidade das organizaes. Quinn e Cameron (1983) desenvolveram um modelo de transio aplicado s organizaes recm formadas, e que tendo em conta a evoluo pela qual estas passam, verificou a existncia de quatro estdios ao longo do seu desenvolvimento. So eles: O estdio de organizao (entrepreneurial) caracterizado por inovao, criatividade e mobilidade de recursos, sendo a nfase colocada ao nvel dos critrios de eficcia
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caractersticos do modelo das organizaes como sistemas abertos. Deste modo, o sucesso da organizao tender a estar relacionado com a sua flexibilidade, crescimento, aquisio de recursos, desenvolvimento de apoios externos e capacidade de adaptao. O estdio do colectivismo caracteriza-se pelos critrios associados ao modelo das relaes humanas. Este estdio geralmente, caracterizado pela existncia de um estilo de comunicao e de uma estrutura informal, de uma familiaridade e colaborao entre os vrios membros da organizao, de um elevado grau de envolvimento organizacional e de um estilo de liderana personalizado. O estdio de formalizao e controle pode ser caracterizado pelos seguintes aspectos: estabilidade organizacional, eficcia do processo de produo, definio de regras e procedimentos e uma tendncia para o conservadorismo e a continuidade. A eficcia organizacional tender a ser definida pelos critrios do modelo dos processos internos e do modelo dos objectivos racionais, nomeadamente: definio e alcance de objectivos, produtividade, eficcia, gesto da informao, comunicao, estabilidade e controle. No estdio de elaborao da estrutura frequente verificar-se uma tendncia para a descentralizao, bem como a procura de um equilbrio entre os processos de integrao e diferenciao. A nfase coloca-se ao nvel dos critrios de eficcia organizacional, embora exista uma influncia moderada de todos os modelos, destaca-se o modelo da organizao como um sistema aberto que salienta a flexibilidade, a aquisio de recursos e o crescimento.

1.6.1 . Adaptao do modelo dos valores contrastantes ao estudo da cultura organizacional

O modelo dos valores contrastantes foi posteriormente utilizado para explicar a cultura organizacional (Quinn e Kimberly, 1984). A partir da justaposio das duas dimenses referidas (flexibilidade / controle e orientao interna / orientao externa), surgiram quatro tipos de cultura: a cultura de apoio, a cultura de inovao, a cultura por objectivos e a cultura burocrtica. Cada uma das quatro orientaes de cultura corresponde um dos quatro modelos dos valores contrastantes (ver figura 4).
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A cultura de apoio insere-se no modelo das relaes humanas. Enfatiza a flexibilidade e a orientao interna. Tem como valores centrais a criao e manuteno da coeso grupal, assim como o empenho das pessoas. Os factores motivacionais incluem os sentimentos de pertena, a confiana e a participao. A liderana deve reforar a participao, considerao e apoio e estimular o trabalho em grupo. O critrio de eficcia inclui o desenvolvimento do potencial humano e o envolvimento das pessoas. A cultura de inovao insere-se no modelo do sistema aberto. Enfatiza a flexibilidade e a mudana e uma orientao externa. Tem como valores dominantes o crescimento, aquisio de recursos, criatividade e adaptao ao ambiente externo. Os factores motivacionais incluem a inovao, iniciativa individual e variedade. A liderana deve reforar a vontade de correr riscos e a capacidade de desenvolver uma viso estratgica, assim como facilitar a aquisio de recursos, legitimidade e conseguir visibilidade. O critrio de eficcia inclui crescimento, desenvolvimento de novos mercados e aquisio de recursos. A cultura de objectivos insere-se no modelo dos objectivos racionais. Enfatiza a produtividade, o desempenho, o alcance de objectivos e a realizao. Os seus valores centrais so o prosseguimento e alcance de objectivos bem definidos. Os factores motivacionis incluem a competio e o sucesso no alcance dos fins pr-determinados. A liderana deve ser directiva, orientada para as metas e encorajar a produtividade. O critrio de eficcia inclui o planeamento, produtividade e eficincia no funcionamento. A cultura burocrtica insere-se no modelo dos processos internos. Valoriza a eficincia, uniformidade, coordenao e avaliao para uma estabilidade interna. Os factores

motivacionais incluem segurana, ordem, regras e normas de funcionamento. A liderana tende a ser tradicional e cautelosa, no sentido de assegurar a eficincia, controle e estabilidade como critrios de eficcia.

importante referir que nenhuma empresa possui apenas um tipo de cultura, reunindo antes, as caractersticas pertencentes s diferentes orientaes culturais. Contudo, possvel identificar a existncia de um ou mais padres de cultura predominantes e com uma intensidade superior relativamente aos restantes.
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Modelo das relaes humanas Flexibilidade

Modelo dos sistemas abertos

Cultura de Apoio Interno Cultura Burocrtica

Cultura de Inovao Externo Cultura de Objectivos

Controle Modelo dos processos internos Modelo dos objectivos racionais

Figura 4 - Modelo dos valores contrastantes adaptado cultura organizacional

Sobre esta questo, Quinn et al. (1991), chamam a ateno para o perigo das anlises que tendem a realar apenas as orientaes para os padres culturais de apoio ou inovao, uma vez que considera que a ausncia dos restantes padres culturais podero originar a no deteco de aspectos menos positivos. Assim, acreditam que s atravs da existncia de um equilbrio entre os valores contrastantes poder ser atingida a eficcia organizacional. De acordo com Quinn (1988, p.106) citado por Quinn et al. (1991, p. 128), Talvez a eficcia seja o resultado da manuteno da tenso criativa entre procuras contrastantes no sistema social. Quando a tenso se perde ... os sistemas comeam a perder necessariamente tenses positivas, muitas vezes entrando em crculos viciosos de diminuio de eficcia. Como se pode constatar, os estudos sobre cultura organizacional so recentes e tm sido direccionados, essencialmente, para a anlise de questes de carcter conceptual e metodolgico, como j foi abordado anteriormente. Este facto provocou um menor desenvolvimento de trabalhos empricos sobre o tema. Da que apresentemos de seguida alguns dos trabalhos desenvolvidos com base no modelo dos valores contrastantes e que procuram explicar a influncia que a cultura organizacional pode exercer sobre diversas variveis organizacionais, nomeadamente eficcia organizacional, prticas de gesto de recursos humanos, estratgias a aplicar num processos de mudana, qualidade de vida e satisfao individual.
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