TEMA: Teoria de Taylor na Escola Clssica da Administrao

e Gesto (Taylor) Paulo Agostinho L. Dias 12 de Maio 2004 DESENVOLVIMENTO

Frederick W. Taylor o pai da Organizao Cientfica do Trabalho e a ele se deve a apresentao do primeiro livro que, de forma sistematizada e cientfica, aborda os princpios e a prtica de gesto (publicado em 1911) De acordo com Taylor o principal objectivo das organizaes assegurar ao empregador e a cada empregado a prosperidade mxima. O conceito fundamental do taylorismo, isto , h uma e nica maneira de melhor executar uma tarefa. Com uma base conceptual idntica de Taylor, Henry Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global, sendo os seus princpios, expostos no seu livro Administrao Industrial em Geral publicado em 1916, destinado organizao como um todo. Fayol vai preocupar-se fundamentalmente com a anlise da estrutura hierrquica das organizaes, destacando a linha de comando da qual dependeria todo o bom funcionamento organizacional. Este autor vai identificar seis funes essenciais numa empresa: a tcnica, a comercial, a financeira, a segurana, a contabilidade e a administrativa, dando um especial relevo a esta ltima, que divide em cinco elementos: previso, organizao, comando, coordenao e controlo que estiveram na base do acrstico POSDCORB. Os trabalhos realizados por Taylor e Fayol pretenderam descobrir as regras ideais pelas quais se deveriam reger as organizaes. O trabalho cientfico desenvolvido era orientado no sentido de revelar essas regras que serviriam como normas absolutas a aplicar pelos gestores. Qualquer destas abordagens tentou desenvolver um modelo explicativo do funcionamento das organizaes, assentando a sua conceptualizao num sistema fechado, isolado do meio exterior e centralizado na tecnologia operativa. A lgica dominante a procura da mxima eficincia atravs da optimizao do sistema produtivo.

A transposio para a organizao escolar destas abordagens leva-nos a um conceito de escola como empresa educativa, fechada em si prpria, onde o ensino se torna formal e administrativo, e est organizado sob critrios de uniformidade nas metodologias, nos currculos, na organizao de espaos, nas actividades, na utiliz Resumindo, para Scholtes, liderar sistemas envolve autonomia, liderar propsitos, relacionamentos, equipas de trabalho, uma comunidade fsica e humana, as suas interaces. Liderar ser uma arte para mobilizar os outros a partilhar e trocar ideais, o oposto da viso de gesto de Taylor de baixo para cima e a de Fayol de cima para baixo, em prol de uma viso de conjunto capaz de suster qualquer sistema, sobretudo o educativo. Actualmente contestam-se as teorias de Taylor e Faylor, falando-se j numa dimenso de "leque", de abertura, de alargamento, de novos horizontes e perspectivas! Segundo Chiavenatto h certos traos de personalidade, intelectuais, emocionais e fsicos capazes de caracterizar os lderes, identificando-os de sucesso: habilidade para interpretar objectivos e misses; estabelecer prioridades; planear e programar actividades de equipa; facilidade para solucionar conflitos e problemas, de supervisionar e dirigir pessoas; habilidade para delegar responsabilidades aos outros, caractersticas estas que esto directamente ligadas ao POSDCORB e que so fundamentais na aco dos hipotticos Administradores e Gestores Escolares.

ao de materiais, nas normas de avaliao. A gesto centralizada e exercida segundo critrios de grande rigidez formal e todos devero cumprir criteriosamente as regras estabelecidas. Esta viso da escola no me parece consentnea com a realidade da escola actual e, concretamente, com o papel e a aco que o gestor escolar deve desempenhar. A escola no deve ser encarada como empresa educativa, mas sim, como uma organizao com caractersticas prprias, atenta realidade social onde est inserida, dotada de uma identidade prpria - com normas e valores globalmente assumidos por todos - e gerida de forma participada. A boa administrao e/ou gesto escolar actual s pode ser feita atravs de uma liderana racional, consensual e eficaz, quer ao nvel da escola, quer ao nvel do meio onde ele se insere. O Homem como ser curioso e dinmico, est constantemente em investigao, para compreender e perceber o que o rodeia. Na rea da Administrao vrias foram os estudos e as abordagens com o intuito de perceber e explicar toda a dinmica, que a prpria envolve. Vrios foram os estudiosos, entre os quais Taylor; nos Estados Unidos, e Fayol, na Frana, que nos legaram os seus estudos e as suas abordagens tericas. A partir de trabalhos de Taylor, foi desenvolvida a Escola da Administrao Cientfica. A base da teoria desta escola estava assente no aumento da produtividade da empresa a partir do aumento da eficincia no nvel operacional, ou seja nos operrios. Taylor colocou a sua nfase na anlise e na diviso do trabalho do operrio; a nfase centra-se nas tarefas, sendo esta a principal caracterstica da Administrao Cientfica. A par de Taylor, surge Fayol. Com os seus trabalhos uma corrente a que chamou Teoria Clssica: A sua teoria baseava-se no aumento da eficincia da organizao da empresa, colocando a sua nfase na estrutura e no funcionamento da organizao. Estas teorias tm diferentes abordagens, a teoria de Taylor via a organizao da gesto por baixo, debaixo para cima; e Fayol via a abordagem da gesto por cima, de cima para baixo. A Escola Clssica ou abordagem clssica da administrao pode ser desdobrada em duas concepes, bastante diferentes, mas que se complementam. A par destas teorias surgem outros estudiosos, entre os quais Urwick, para os quais os elementos da administrao constituem a base de uma boa organizao; uma vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas da sua organizao. Para ele a organizao deve estar baseada em princpios que tenham prioridade sobre pessoas e que sejam assentes a longo prazo: Para Luther Gulick (1943), considerado o autor mais erudito de Teoria Clssica, eram sete os elementos da administrao, como as principais funes do administrador. Esses sete elementos formam o acrstico POSDCORB, e Gulick utilizava para melhor memorizar os elementos da administrao:

Nos elementos da administrao (Posdcrob), Gulick enumerava o planeamento, a organizao, o comando e a coordenao, mencionada por Fayol. Se tivermos em conta a poca do aparecimento destes fundamentos, os elementos que constituem o Posdcrob mantm-se actuais. Em qualquer trabalho, em qualquer nvel ou rea, um administrador, deve ser capaz de dirigir e conduzir a empresa. Sendo assim a funes essenciais de um gestor ou administrador devem ser: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A nvel das nossas escolas, o gestor tem de organizar e coordenar todos os recursos, para atingir o planeamento feito. O gestor deve preocupar-se com a coordenao de atitudes e de esforos com o intuito de alcanar a eficincia da escola. Os gestores devem saber transmitir de forma clara as suas intenes, de modo a que todos se apercebam da sua funo de lder. Ou seja, deve existir a transmisso de informaes por parte do gestor, para que se possam estruturar interesses, criaram incentivos e inovaram as prticas. Sem administrao e gesto, as organizaes jamais tero condies de existir. Para Taylor, o homem da gesto cientfica, esta deve basear-se em quatro grandes princpios e, vendo a organizao da gesto, por baixo , de baixo para cima , o primeiro princpio da gesto consiste no desenvolvimento e uso de mtodos cientficos para determinar o meio mais eficiente de trabalhar. Neste princpio encaixa o planeamento e a organizao, porque o objectivo essencial o aumento da eficincia e este desgnio s se consegue se tudo for muito bem planeado, organizado e minuciosamente trabalhado. Para tal, o gestor estabelece objectivos, esboa as estratgias para alcan-los e desenvolve um plano de aco tendo em vista as metas. Esta a sua primeira e mais importante funo e ela servem de base operacionalizao de todas as outras. O segundo princpio o da seleco cientfica e desenvolvimento progressivo das competncias, especializao do operrio. Comando e organizao, so agora as funes do gestor. Seleccionado o trabalhador, o subordinado, ele tem de executar o que deve ser feito. As relaes hierrquicas esto bem definidas e, o grau de participao e de colaborao de cada um, no deixa margens para dvidas. preciso atingir os objectivos definidos. O gestor tem de organizar e coordenar todos os recursos de acordo com o planeamento feito. O terceiro princpio o da reunio da cincia do trabalho com a seleco cientfica e a formao dos trabalhadores. Seleccionado o pessoal, o gestor tem agora de preocuparse com a sua direco, o seu controlo. Exige-se agora o desenho de padres e medidas de desempenho de cada operrio. As atitudes deste so o que mais interessa empresa, organizao. Controlando as actividades, maximizam-se resultados e tudo decorre conforme o estabelecido. O ltimo princpio a constante e ntima cooperao da gesto e do trabalhador. O gestor preocupar-se- agora com a coordenao. O que est em causa a coordenao de atitudes e esforos de todos, numa interaco amigvel entre gestores e funcionrios, sempre em funo da eficincia da organizao. Partindo de baixo para cima, esta eficincia que se procura, o lucro, conseguido este atravs de uma viso racional da gesto e de uma viso mecanicista do homem.

sua principal preocupao, mas sim a estrutura formal, a organizao como um todo. Ao ver de cima para baixo, ele vai preocupar-se essencialmente com a estrutura hierrquica, pondo o acento tnico na linha de comando, da qual depende o bom funcionamento da organizao. Tambm aqui o objectivo a eficincia. Para Fayol, a gesto : - Prever visualizar o futuro e traar o respectivo programa de aco; - Organizar centrar-se na construo do organismo social e material; - Comandar dirigir e orientar o pessoal; - Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os esforos; - Controlar verificar a conformidade s ordens dadas. Estas funes administrativas competem e so da capacidade dos chefes, colocados no topo da hierarquia. Com nfase nas tarefas Taylor, ou com nfase na estrutura da organizao Fayol, vendo a organizao de baixo, ou de cima, estas so duas vises racionais, normativas, prescritivas e pragmticas da gesto, fortemente criticadas pela viso mecnica do homem e das organizaes. Frederick W. Taylor (1856-1915) considerado o fundador da Administrao cientfica. Procura organizar internamente as empresas, de forma a reunirem condies de resposta face ao aumento da concorrncia. Num primeiro momento, Taylor comea por estudar e efectuar um trabalho de anlise dos movimentos de um operrio; desce ao nvel de execuo onde decompe todos os movimentos e processos de trabalho, posteriormente procura o seu aperfeioamento e racionalizao gradual. Vai eliminar os movimentos inteis e dividir as tarefas aumentando a produo atravs da especializao. Num segundo momento da sua obra (1911), Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada com a reestruturao geral da empresa coerente com a aplicao dos principais enunciados na 1. fase da sua obra, definindo princpios aplicveis gesto global. Um dos princpios definidos so os princpios operacionais, de acordo com a organizao cientfica do trabalho, a administrao de uma empresa tem as seguintes responsabilidades: planear, preparar, controlar e executar.

Lyndall Urwick foi o primeiro criador a fazer uma anlise completa das contribuies de Taylor, Fayol e outros autores para a Teoria das organizaes, sendo um dos seus principais pontos de vista os elementos da Administrao. Estes so os propostos por Fayol, apenas desdobrados em sete: investigao, previso, planeamento, organizao, coordenao, comando e controle. Gulick, por seu lado considerava que as funes do Administrador eram sete, a saber: planeamento (planning), organizao (organizing), administrao de pessoal (staffing), direco (directing), coordenao (coordinating), informao (reporting) e oramento (budgeting), as palavras em ingls formam o acrstico POSDCORB. Nestes elementos so enumerados os quatro primeiros mencionados por Fayol, sendo os trs ltimos aparentemente novos. Sheldon desenvolveu uma filosofia de administrao baseada na responsabilidade social da empresa, sendo esta a sua maior contribuio. Por tudo o exposto administrar e gerir so dois conceitos que se complementam, sendo, em nossa opinio, a administrao uma dimenso presente na gesto. Gerir, actualmente, ser articular diferentes vertentes presentes na realidade escolar. O acrstico POSDCORB continua a manter-se actualizado, contudo da atitude dos gestores e do seu envolvimento com os distintos actores presentes no processo educativo depender a valorizao e a dignificao da actividade educativa e consequentemente o alcance do sucesso escolar. Com a revoluo industrial, surgiu a necessidade de gerir os recursos humanos das empresas de maneira a tirar o mximo proveito com o mais baixo custo possvel. Surgem assim, em finais do Sculo XIX vrios modelos de Administrao e Gesto, dos quais h a salientar a Administrao Cientfica de Frederick Taylor e a Administrao Clssica de Henry Fayol. Enquanto Taylor via a organizao da gesto de baixo para cima, isto , pela diviso do trabalho por pessoa, onde o operrio era uma mquina que deveria desempenhar a sua tarefa no menor espao de tempo possvel dando o mximo proveito, Fayol via a organizao da gesto de cima para baixo, isto a estrutura da organizao era a base para alcanar a eficincia, estando a funo administrativa distribuda por todos os nveis hierrquicos. Para Taylor a Administrao planeia e os funcionrios executam. Para Fayol a Administrao planeia, comanda, organiza, controla e coordena. Como natural estas teorias tiveram alguns seguidores, onde h a destacar Henry Ford, que usou a teoria de Fayol para construir o seu imprio, (Veculos Ford) ao padronizar o produto acabado atravs de uma linha de montagem. Mas ao falar destas teorias no podemos esquecer Lyndall Urnick, ingls, o qual adoptou as funes da administrao propostas por Fayol, desdobrando somente o primeiro elemento em trs. (planear-investigar, prever e planear). Mas Luther Gulick props sete elementos principais para uma boa administrao, cujas iniciais formam a sigla: POSDCORB (Planear, organizar, assessorar, dirigir, coordenar, informar e oramentar). Ora actualmente, como alunos deste curso de Gesto Escolar e como actuais ou futuros gestores, tem que pensar na melhor maneira de administrar e gerir as nossas escolas, transpondo para a nossa gesto parte destes modelos aqui apresentados, os positivos, e tentar tirar o mximo proveito de todos os recursos postos nossa disposio.

Para alm das letras que constituem os seus nomes, Taylor e Fayol tm em comum o facto de terem dedicado as suas vidas ao estudo da administrao, desenvolvendo os modelos de Administrao Cientfica e Administrao Clssica, respectivamente. Taylor, consagrado como o pai da administrao cientfica, efetuou os seus estudos a partir da observao e anlise do trabalho do operrio, da se afirmar que v a organizao da gesto por baixo. Considerando que uma boa administrao era aquela que conseguisse o mximo de produtividade ao menor custo, prope a substituio do empirismo por uma atitude metdica, em que tudo na produo planeado cientificamente, com vista a atingir o mximo de eficcia. Este modelo aposta altamente na especializao dos funcionrios, que devem executar uma nica tarefa e utilizar os instrumentos e mtodos considerados mais eficazes, e no estudo de todos os movimentos e tempos, com vista eliminao do desperdcio de esforo humano e economia de tempo. Ainda visando o aumento da produtividade, so introduzidas as remuneraes salariais e melhoradas as condies de trabalho. Assim nasce a organizao racional do trabalho, profundamente satirizada no filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin. Outra novidade da proposta tayloriana reside no facto de a Administrao Cientfica apostar na conjugao entre os interesses do empregado altos salrios e os do empregador mximo de produtividade ao menor custo, em detrimento do antagonismo entre ambos. Ao trabalhador cabe a execuo da tarefa a administrao o planeamento e a superviso. Cinco anos depois da edio da obra de Taylor, Fayol expe a sua teoria no livro Administrao Industrial no Geral concordando que uma abordagem cientfica se poderia traduzir em resultados mais satisfatrios. Ao contrrio do americano, Fayol v a organizao da gesto por cima, ou seja, coloca a tnica na Administrao, a quem atribui funes de previso, organizao, comando, coordenao e controlo. As funes administrativas no so, porm, exclusividade dos nveis superiores hierrquicos da empresa, distribuindo-se sim proporcionalmente por todos. Considera-se, contudo, que a capacidade administrativa aumenta quanto mais se sobe na cadeia hierrquica. A estrutura e a hierarquizao assumem nesta teoria um papel preponderante, e a fim de assegurar o seu bom funcionamento, Fayol estabelece um leque de regras e condies, a que chamou de princpios. O acrstico POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating,

reporting e budgeting) deriva das cinco funes do administrador definidas por Fayol e das alteraes propostas pelos seus seguidores Urwick e Gulick Pela sua natureza predominantemente normativa e dogmtica, as propostas de Taylor e Fayol nunca poderiam, a meu ver, surtir efeitos positivos ao nvel da administrao escolar. Efectivamente, a organizao escolar deve ser caracterizada pela diversidade, respeito pelas caractersticas individuais e quebra da rotina, e no pela mecanizao do trabalho, uniformidade de mtodos, materiais e instrumentos utilizados. Em qualquer escola, a criatividade, o empirismo e a participao de todos devem ser considerados como mais-valias e no como inimigos do bom funcionamento da estrutura. J o acrstico iniciado por Urwick e finalizado por Gulick sumaria, no meu parecer, de forma adequada as funes do Administrador e Gestor da escola actual, embora no atribua a importncia devida necessidade de uma gesto participada, que d voz a todos os que integram a comunidade escolar e considere as contribuies com que cada um pode enriquecer o processo educativo. Uma administrao melhor para um mundo melhor. A frase pode parecer pretensiosa para alguns, mas implica uma ambio verdadeiramente valiosa e sugere que a administrao pode realmente ajudar-nos a persegui-la. A importncia da administrao excelente, ou mesmo da competente, regularmente atribuda queles que vem quando o mundo depende de organizaes produtivas para o seu bem-estar e acreditam que pelo menos parte da eficcia dessas organizaes depende dos administradores. Peter Drucker, por exemplo, diz administrao a funo social central da nossa sociedade. Foi Taylor e Fayol que desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros da administrao, embora existam entre eles diferenas significativas. Quaisquer que tenham sido as suas idiossincrasias, Taylor concentrou-se na administrao e afirmou ser atribuio do administrador planear, organizar dirigir e controlar o trabalho. Fayol procurou outra coisa: foi sua inteno identificar e compartilhar com os outros as chaves da administrao eficaz da organizao como um todo. Fayol despertou a conscincia em relao ao papel da administrao. Os seus esforos por outros autores, que, de vrias formas, colocaram a mesma nfase no trabalho especial do gerente. A equipe Angla Americana de Gulick e Urwick, por ex. criou no anagrama POSDCORB, a sua verso dos processos administrativos ou funes relacionadas com a manuteno da organizao. Devemos acrescentar ainda a figura do operrio excelente, cuja formao era feita na fbrica usando uma metodologia bastante linear e sucinta, tal como Taylor nos demonstra atravs do seguinte dialogo com o trabalhador: Repare no que faz este homemfaa exactamente o que lhe pedir (Taylor 1911). Esta, pedagogia, mais ou menos aliada a poderes polticos totalitrios, repercutiu-se nos sistemas de ensino. Embora se reconhea nos sistemas educativos existentes na Europa at ao incio da dcada de 50 uma estrutura funcionalmente adaptada s necessidades de produo de mo-de-obra da empresa Taylorista, um facto que o aumento da produo, os melhores salrios e o aumento do consumo se traduziram tambm por um aumento da procura social da educao capaz de reforar as tendncias para o desenvolvimento auto sustentado do sistema educativo.

A estrutura dos sistemas educativos manteve-se, no entanto praticamente inaltervel. O seu funcionamento continua a apoiar-se num conjunto de mecanismos de orientao escolar e de auto-excluso, funcionalmente adaptados estrutura da mo-de-obra da empresa Taylorista, onde os alunos interiorizam o seu xito ou fracasso funcionando como uma forma de controlo social, pois remetemo-nos para a ideologia meritocrtica que designa uma hierarquia de postos. Para concluir, em nossa opinio evidente que as diferentes teorias da administrao tiveram influncia no passado e no presente, e conhecida a influencia destes modelos nas polticas educativas, em certas reformas do ensino, na legislao escolar e at mesmo no pensamento pedaggico, sobretudo no caso das pedagogias cientficas e racionalizadoras. Hoje o recrudescimento das tendncias racionalizadoras vo tambm influenciar o sistema e as polticas educativas, nomeadamente numa constrio da escola democrtica e participativa, na reduo de meios e na sua gesto, na normalizao que vai com certeza, cercear a autonomia pedaggica, e nos modelos de administrao adaptados, em que a escola ser entendida como se de qualquer unidade fabril se tratasse. Cabe aqui, em jeito de reflexo, o aviso de Bourdieu: se disser que os polticos, que assinam acordos internacionais reduzindo as obras culturais sorte comum de produtos sem qualidade, relevando das leis que se aplicam ao milho, as bananas ou aos citrinos, contribuem, nem sempre o sabendo, para a descida de nvel da cultura e dos espritos, dir-se- que exagero. (Bourdieu, 2001: a 63). pena que haja muitos administradores e gestores sejam eles escolares ou no, se esqueam de planear, organizar, dirigir, controlar e coordenar a fim de manter a organizao em operao e levar adiante as suas tarefas rumo ao sucesso dos diferentes actores. As perspectivas apresentadas tm em comum um aspecto importante na Administrao e Gesto: "A liderana e o papel do Lder". Embora antagnicas, todas elas, juntamente com outras pesquisadas serviram de suporte para uma viso pessoal sobre o papel que um lder escolar deve ter para o sucesso da sua comunidade educativa. Para Senge (2000), as pessoas confundem a definio de liderana com a de gerncia. Assim o autor quer dizer que as pessoas vem um lder como um gerente conceituado e quando se fala em formar lderes, formar futuros executivos. Estes executivos ou gestores tero como misso gerir um todo que formado por uma parte material e uma parte humana refere-me neste caso especfico ao Gestor e Administrador Escolar.

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Para Chiavenatto (1999), liderana no sinnimo de administrao, pois o administrador responsvel por funes como planear, organizar, dirigir e controlar a aco organizacional para alcanar os objectivos. Um bom administrador deve ser necessariamente um lder, mas um lder nem sempre um administrador: os lderes devem estar presentes nos nveis institucionais, intermdio e operacional das organizaes, as quais precisam deles em todas as reas de actuao. Chiavenatto (1999,p.554-560), define a liderana como uma "influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objectivos especficos". Concordo plenamente que um candidato gesto e liderana de uma escola dever ter este perfil, ser um elo de ligao entre o humano, material e logstico, na comunidade em que est inserido. Poder-se-ia questionar se este modelo se aprende nas especializaes que fazemos? Partilho da ideia de Scholtes (1998 p.423), onde diz que no h frmulas para liderana, pois este acto mais do que as abordagens, capacidades e atributos existentes nas diversas teorias, ou seja: Liderana a presena e o esprito do indivduo que lidera, e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderana d conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser geridas: leva em considerao as habilidades e capacidades dos indivduos com quem o lder compartilha essa liderana. Ela adapta-se ao propsito e necessidades futuras da organizao. A liderana uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domnio de mtodos, e mais, muito mais. E por no podermos esperar que um indivduo herico possua todas essas caractersticas, a liderana, em ltima instncia, precisa de ser um sistema. O lder da prxima dcada e, provavelmente, do prximo sculo e milnio, deve compreender sistemas e deixar que a conscincia de sistemas o informe sobre todos os planos e decises. Resumindo, para Scholtes, liderar sistemas envolve autonomia, liderar propsitos, relacionamentos, equipas de trabalho, uma comunidade fsica e humana, as suas interaces. Liderar ser uma arte para mobilizar os outros a partilhar e trocar ideais, o oposto da viso de gesto de Taylor de baixo para cima e a de Fayol de cima para baixo, em prol de uma viso de conjunto capaz de suster qualquer sistema, sobretudo o educativo. Actualmente contestam-se as teorias de Taylor e Faylor, falando-se j numa dimenso de "leque", de abertura, de alargamento, de novos horizontes e perspectivas! Segundo Chiavenatto h certos traos de personalidade, intelectuais, emocionais e fsicos capazes de caracterizar os lderes, identificando-os de sucesso: habilidade para interpretar objectivos e misses; estabelecer prioridades; planear e programar actividades de equipa; facilidade para solucionar conflitos e problemas, de supervisionar e dirigir pessoas; habilidade para delegar responsabilidades aos outros, caractersticas estas que esto directamente ligadas ao POSDCORB e que so fundamentais na aco dos hipotticos Administradores e Gestores Escolares.

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CONCLUSO Conclumos que falar da gesto cientifica escolar falar de liderana, pois, a liderana no sinnimo de administrao, o administrador responsvel por funes como planear, organizar, dirigir e controlar a aco organizacional para alcanar os objectivos. Um bom administrador deve ser necessariamente um lder, mas um lder nem sempre um administrador: os lderes devem estar presentes nos nveis institucionais, intermdio e operacional das organizaes, as quais precisam deles em todas as reas de actuao. Chiavenatto, define a liderana como uma "influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objectivos especficos". Concordo plenamente que um candidato gesto e liderana de uma escola dever ter este perfil, ser um elo de ligao entre o humano, material e logstico, na comunidade em que est inserido. Liderana a presena e o esprito do indivduo que lidera, e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas.

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