Come Gestire Il Call Center

CHIARA MUNZI
COME GESTIRE IL CALL CENTER
Tecniche Efficaci di Gestione per Ottenere il Massimo Risultato

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Tutti i Diritti Riservati Vietata qualsiasi duplicazione del presente ebook
Titolo COME GESTIRE IL CALL CENTER
Autore Chiara Munzi
Editore Bruno Editore
Sito internet www.brunoeditore.it
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Sommario
Introduzione Step 1: Come funziona un call center? Step 2: Come si organizza il lavoro? Step 3: Come selezionare loperatore ideale Step 4: La formazione delloperatore Step 5: Come valutare e monitorare un operatore Step 6: Come creare lo spirito di squadra Step 7: Come gestire e reagire allo stress Conclusione Appendice: D. Lgs. 626/94
pag. 5 pag. 9 pag. 24 pag. 37 pag. 83 pag. 95 pag. 109 pag. 118 pag. 193 pag. 201
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Introduzione
Il lavoro nei call center ormai diventato una grande realt, non solo in Italia, ma in tutto il mondo. Nella maggior parte dei casi si inizia a far parte di questa grande famiglia un po per gioco, un po per necessit, oppure in attesa di trovare un altro tipo di lavoro, magari quello per cui abbiamo studiato. Alcune volte, per, le cose non vanno cos e questo diventa il lavoro della nostra vita.
La maggior parte delle persone che lavorano in un call center e che crescono, a livello professionale, allinterno di queste strutture non hanno n la formazione adeguata per coordinare, gestire e motivare un gruppo di persone n per risolvere in modo corretto tutte le problematiche dei clienti. Questo manuale consente a tutti di conoscere in modo veloce e pratico come un call center organizzato e, soprattutto, che cosa necessario fare affinch riesca nel suo obiettivo principale: essere efficiente.
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In ogni organizzazione c un elemento cruciale e fondamentale ma, soprattutto, ricorrente: le risorse umane. Ed proprio da qui che dobbiamo partire per costruire, e soprattutto per far crescere, un call center. Nella mia ormai decennale esperienza personale allinterno di tanti call center, anche molto diversi tra loro, la cui differenza reciproca non certo determinata dal capitale sociale dellorganizzazione oppure dai sistemi informatici impiegati o dal prodotto che si vende. La vera differenza sta nelle persone che lavorano in una struttura e, soprattutto, dalle persone che coordinano il gruppo.
Conoscete il detto che spesso si utilizza in famiglia: Tale padre , tale figlio? Il gruppo di lavoro, proprio come un figlio, prender le sembianze delle persone che lo coordinano e lambiente prender lo spirito e laspetto delle persone che vi lavorano. Non certamente facile trovare delle persone adeguate a cui affidare la gestione del personale, la motivazione e la formazione dello stesso.
In questi ambienti spesso si incontrano persone che si trovano, come gi ho scritto, a lavorare l per caso o per necessit. Spesso
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si tratta di ragazzi e studenti che, grazie ad un lavoro part time e strutturato su turni, riescono a mantenersi gli studi. Altre volte ci si trova davanti a persone che hanno perso la propria precedente occupazione e che si rimettono in gioco in piccole e medie realt lavorative. Spesso queste persone si trovano davanti ad una vita lavorativa molto dura da affrontare. In un call center ci si scontra con la monotonia, con il lavoro sedentario, ma soprattutto con il continuo e costante contatto con il cliente al telefono. Gli stipendi, nella maggior parte dei casi, non sono adeguati allattivit svolta e i contratti sono irregolari e poco duraturi Ma perch sto facendo un lungo elenco di aspetti negativi?
Perch tutto questo pu causare demotivazione e stress. Ma la demotivazione e lo stress si possono combattere migliorando lambiente lavorativo, creando una job rotation adeguata e, soprattutto, curando le risorse umane nei minimi dettagli. La giusta motivazione, un ambiente sereno e soprattutto il giusto spirito influenzano notevolmente la produttivit sul lavoro. Non forse vero che quando siamo tranquilli e sereni riusciamo ad affrontare tutto con un altro spirito?
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Questo il concetto che vorrei trasmettere: lobiettivo principale di chi gestisce un call center dovrebbe essere quello di curare e porre attenzione alle risorse umane con cui collabora, alle loro necessit e alle loro esigenze, che devono essere comunque allineate sempre alla mission e alla vision dellazienda, ma anche al rispetto del gruppo con cui si lavora.
La maggior parte dei call center lavora su script prestabiliti, nel senso che ci sono dei piani di comunicazione gi confezionati in modo tale da guidare la chiamata delloperatore, in particolar modo del neoassunto. Ogni piano di comunicazione che si rispetti inizia con una parola: sorridere! Riuscire a creare questo ambiente e questo clima la parte pi difficile e faticosa da portare avanti per qualsiasi responsabile, ma lunico obiettivo vero da centrare, e quello a cui sopratutto credo. Un ambiente allegro e sereno produce un ambiente produttivo. Laugurio ai lettori quello di riuscire in questa missione.
Buona lettura a tutti! Chiara Munzi
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STEP 1: Come funziona un call center?
Buongiorno, sono Maria. Come posso aiutarla? Non forse
questa la frase che ormai siamo abituati a sentire nel momento in cui chiamiamo un qualsiasi numero per avere informazioni o per sporgere un reclamo? Questo accade, per essere pi precisi, ogniqualvolta chiamiamo un call center, ovvero un centro di contatto. Ma quando nascono i call center e perch ormai sono diventati essenziali tanto per i consumatori quanto per le aziende? Quali sono le caratteristiche che li rendono efficaci e, soprattutto, efficienti?
Il call center nasce agli inizi degli anni 60 con la funzione di centralino telefonico, prima per gli enti pubblici e poi per quelli privati. Loperatore aveva una funzione estremamente semplice: quella di instradatore, ossia smistava le telefonate agli uffici di competenza; unattivit sostanzialmente molto semplice ma anche piuttosto ripetitiva.
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Gi negli anni 80 lo scenario cambia: le telefonate iniziano a essere instradate agli operatori e non pi agli uffici di competenza, anche se lattenzione al cliente e i mezzi tecnici a disposizione per loperatore sono pressoch nulli, quindi la difficolt del lavoro cresce ma la specializzazione e lattenzione per il cliente non aumenta.
Negli anni 90 la situazione cambia di nuovo, grazie anche allapporto dellinformatica e delle nuove tecnologie. C quindi unevoluzione verso una maggiore specializzazione: ora
loperatore per essere efficace ed efficiente deve avere capacit di ascolto e di problem solving, un adeguata formazione e dei piani di comunicazione che siano davvero validi.
Da questo momento in poi il call center diventa un luogo di ascolto e di comunicazione con il cliente, di promozione dei propri prodotti e dei servizi, assumendo tutte le caratteristiche di un vero e proprio customer service. In questultimo caso la competenza sui prodotti e sui servizi offerti dallazienda, oltre alla tecnologia impiegata, hanno un ruolo fondamentale per fornire un servizio efficace alla propria clientela.
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SEGRETO n. 1: il call center il centro di contatto del cliente con lazienda; curarlo significa curare i rapporti con la propria clientela e riuscire a fidelizzarla.
Ma quali sono i motivi per cui un cliente chiama un call center? Quanti tipi di call center esistono? Un cliente chiama il call center per acquisire delle informazioni e per usufruire di alcuni servizi. Quindi sostanzialmente possiamo dividere i call center in due grandi categorie: quelli che possono essere raggruppati sotto la denominazione di customer service (orientati a fornire
informazioni sui prodotti e sui servizi) e quelli di customer care (nati per fidelizzare la clientela), dove il flusso di chiamate che arriva alloperatore pu essere di tipo inbound o outbound. Nel primo caso le chiamate sono in entrata, e quindi il cliente che chiama il call center per avere informazioni: nel secondo caso loperatore che contatta il cliente (o il potenziale tale) per proporgli un servizio o un prodotto.
Proviamo a fare degli esempi concreti. Quando parliamo di call center di inbound parliamo di tutti quei call center che rispondono ai cosiddetti numeri verdi. Quindi contatteremo un call center di
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inbound se vogliamo chiamare la nostra compagnia telefonica e comunicare un guasto alla linea. Chiamiamo anche un call center di inbound se vogliamo comunicare la lettura del nostro contatore alla societ erogatrice di gas, e quando chiamiamo un call center di prenotazione della compagnia di bandiera per prenotare un volo. Insomma: nel caso di un call center di inbound lutente ha un numero di riferimento (a pagamento o gratuito) a cui rivolgersi per chiedere informazioni, fare pagamenti o semplicemente ordinare qualcosa.
Quando parliamo di un call center di outbound, ci riferiamo esattamente dellattivit opposta. In questo caso non lutente finale che chiama, bens lui a essere contattato da un call center: loperatore, detto anche in gergo tecnico agent, contatta dei potenziali clienti a cui vendere o proporre qualcosa che pu essere sia un prodotto sia un servizio. Generalmente egli lavora a percentuale, e quindi solo nel caso in cui riesce a proporre qualcosa e la vendita/proposta va a buon fine, lagent matura la propria percentuale e quindi il proprio stipendio.
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Il cliente spesso viene chiamato o da unazienda di cui gi cliente (per esempio, dalla compagnia telefonica per aderire a una nuova campagna promozionale) o da unazienda con cui non mai entrato in contatto. Che tipo di chiamate riceviamo e, soprattutto, che cosa si tenta di vendere al telefono? La risposta esatta : tutto. Ossia: ogni giorno riceviamo delle chiamate da parte di operatori e di call center che ci propongono di tutto: dagli elettrodomestici, al corso di lingua, ma anche prodotti alimentari o cosmetici. Che cosa ci fa decidere se acquistare un prodotto o aderire a un servizio? Sicuramente il bisogno ma anche e soprattutto la comunicazione delloperatore che ci ha chiamato: lui che fa la differenza.
Avete mai riflettuto, dopo aver chiuso il telefono, sulla cortesia o sulla scortesia di un operatore, oppure sulla professionalit nel presentare il prodotto o servizio o sullincompetenza nel caso le sue risposte alle vostre domande non siano state esaurienti? Sicuramente lo avete fatto, perch quelloperatore, sia per il ritmo, sia per le parole usate o per il tono della voce ci ha in qualche modo convinto o colpito in senso favorevole o sfavorevole, a seconda dei casi.
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Ma qual la vera funzione di un operatore allinterno di un call center? E quali caratteristiche necessario possedere per svolgere questa attivit? Per rispondere alla prima domanda
fondamentale dire che oggi loperatore ha acquisito la funzione di interpretare le esigenze del cliente, di conoscere perfettamente i prodotti e i servizi dellazienda e di riuscire quindi a proporre il prodotto o il servizio giusto e nel modo migliore al cliente.
Facciamo qualche esempio. Un operatore ha una semplicissima lista di nomi, in gergo detta anche lista fredda, non sa chi sta chiamando e non sa neanche se il nome che scritto sul foglio o nella schermata del pc corrisponde alle persone che
concretamente risponderanno al telefono. Cosa necessario quindi capire? Sicuramente chi abbiamo di fronte, quali sono le sue necessit, i suoi interessi e, soprattutto, se quello che stiamo proponendo pu soddisfare una sua necessit o creare interesse.
Se vendiamo pacchetti telefonici, dobbiamo capire quanto la persona che abbiamo al telefono usa questo servizio e come. Lo usa per chiamare i parenti che risiedono in unaltra citt, quindi fa molte interurbane? Oppure chiama spesso cellulari di diversi
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operatori, oppure usa la linea telefonica per navigare su internet e per lavorare da casa? Forse sono troppe domande da fare a un potenziale cliente, ma sapere quali sono le sue abitudini e capire cosa gli pu essere utile o no, fondamentale per fare leva sui suoi bisogni e indurlo a far diventare questi bisogni necessit, al fine di convincerlo ad acquistare ci che gli stiamo proponendo.
Vediamo ora quali sono le principali figure che operano allinterno di un call center oltre quelle delloperatore, e quali sono le loro funzioni principali. bene sottolineare innanzitutto che tutte le figure professionali che operano allinterno del gruppo devono avere come obiettivo comune quello di riuscire a fidelizzare il cliente. possibile individuare allinterno di strutture di medie e grandi dimensioni sei figure fondamentali (di seguito vi riporto un organigramma-tipo) ma importante sottolineare che, a seconda delle dimensioni del call center, ci possono essere delle figure in outsourcing, soprattutto per quanto riguarda il reparto di information tecnology, o IT:
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Call Center Manager
Supervisore
Responsabile IT
Responsabile di progetto
Team Leader
Team Leader
Team Leader Back office
Operatori di primo livello
Operatori di primo livello
Operatori di secondo livello
Figura 1. Organigramma del call center-tipo.
SEGRETO n. 2: esistono sei figure chiave allinterno di un call center: il call center manager, il supervisore, il team leader, il responsabile di progetto, il responsabile IT e gli operatori di primo e secondo livello.
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importante sottolineare che la struttura di un call center cambia notevolmente a seconda delle sue dimensioni. Esistono infatti call center di grandi dimensioni che possono raggiungere anche le cinquecento position; ovviamente questi call center devono essere molto organizzati per poter essere efficienti.
ovvio che allinterno di call center di queste dimensioni il personale deve essere necessariamente interno e deve essere altamente specializzato. A supporto di questo concetto vi faccio qualche esempio. In caso di un blocco ai server, ai pc o al sistema informatico, in generale un call center di queste dimensioni potrebbe anche collassare. Pensiamo a un call center composto da quattrocento position che vende pacchetti turistici al telefono con un fatturato medio di 30.000 euro/ora: un blocco dei pc e dei sistemi di prenotazione per dieci minuti provocherebbe una perdita di fatturato pari 5000 euro.
Un call center di queste dimensioni e con questi numeri necessariamente deve essere supportato da personale interno specializzato in grado di far fronte a tutte le esigenze legate a un simile tipo di problematiche. Situazione ben diversa invece
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quella che riguarda i call center di piccole o medie dimensioni: in questo caso non sarebbe possibile, in primo luogo per i costi, avere delle persone dedite solo alla gestione dei problemi hardware e software del call center; ed per questo motivo che spesso in piccole realt queste figure sono in outsourcing. Dunque ricapitoliamo prima di andare avanti: call center grande/personale interno e altamente specializzato; call center piccoli o medi/personale specializzato esterno.
A seconda se il call center sia di outbound o inbound si avranno dei diversi indicatori da tenere in considerazione per verificarne lefficienza, indicatori che vanno dal numero medio di chiamate giornaliere, al tempo medio di attesa alla risposta, fino a considerare il tempo di durata medio di conversazione per i call center di inbound. Per loutbound, invece, dovr essere considerato il numero di contatti effettuati, il numero di contatti utili e la redemption, nonch il fatturato prodotto da ciascun operatore. Conoscere questi indici e farli conoscere anche ai nostri operatori significa renderli partecipi del loro miglioramento e del miglioramento aziendale: solo credendoci che possiamo raggiungere i risultati che vogliamo!
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SEGRETO n. 3: essere efficienti significa conoscere e individuare chiaramente gli indicatori di controllo, tanto per i call center di inbound quanto per quelli di outbound.
Parlare di un call center senza parlare anche della sua organizzazione spaziale abbastanza riduttivo, principalmente perch allinterno dei call center, soprattutto, in quelli di grandi dimensioni, possiamo trovare oltre cento postazioni su cui si avvicendano altrettanti operatori in diversi turni. necessario quindi costruire la struttura in modo tale da garantire, per quanto possibile, lisolamento delloperatore dal rumore della sala (tramite lutilizzo di pannelli divisori) e lutilizzo di cassettiere e armadi nomadi, che possano cio essere spostati insieme agli operatori stessi.
Ma perch gli operatori dovrebbero essere spostati e, soprattutto, perch spesso nei call center assistiamo continuamente a degli spostamenti di postazioni, di reparto e di settore? I principali motivi sono tre: 1. il turnover; 2. lanzianit di servizio delloperatore;
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3. le campagne.
Partiamo dal primo punto. Una caratteristica dei call center, soprattutto di quelli che lavorano in outsourcing, lalto tasso di turnover, ossia un elevato ricambio di personale. In un call center di questo tipo, sia per le tipologie contrattuali esistenti, sia per il tipo di attivit svolta, le persone spesso si dimettono e questo comporta una forza lavoro con una bassa anzianit, ma anche una qualit del servizio e una fidelizzazione molto bassa.
Vi starete chiedendo che cosa centra il turnover con gli spostamenti. La risposta semplice: spesso gli operatori nuovi vengono inseriti in una position vicino ai team leaders o al supervisore, o magari vicino a un operatore con maggiore esperienza che li possa seguire durante la giornata. Questo comporta che spesso tutto il gruppo di operatori si sposti di continuo per poter permettere gli affiancamenti necessari alla formazione completa del neoassunto.
Le persone che maturano unanzianit di servizio importante spesso vengono spostate da un reparto allaltro per dare supporto,
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magari anche durante i corsi di formazione ai neoassunti, o anche solo per permettere loro una crescita interna. Ultimo punto, non meno importante, quello costituito dalle campagne: spesso vengono inseriti in un call center degli operatori nuovi per delle nuove campagne promozionali, oppure degli operatori per necessit organizzative possono essere spostati da una campagna allaltra a seconda dei picchi di lavoro. Insomma: spesso loperatore si sposta e tutto lufficio deve essere mobile.
inoltre fondamentale dedicare una sala al reparto di information tecnology e una agli operatori di back office (per isolarli dal resto degli operatori) ma anche una sala riunioni dove effettuare corsi e tutti gli incontri necessari al fine di tenere costantemente aggiornati gli operatori sullazienda, sui prodotti e sulle promozioni.
SEGRETO n. 4: necessario avere un ambiente che consenta alloperatore di essere isolato dal resto della sala e che allo stesso tempo consenta ai team leaders e ai supervisori di poter effettuare delle riunioni costanti e dei corsi di aggiornamento.
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Bagni
Sala Riunioni
Ufficio IT
Postazioni lavorative
Sala Break
Back Office
Figura 2. Gli ambienti necessari a un call center efficiente.
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RIEPILOGO DELLO STEP 1: SEGRETO n. 1: il call center il centro di contatto del cliente con lazienda; curarlo significa curare i rapporti con la propria clientela e riuscire a fidelizzarla. SEGRETO n. 2: esistono sei figure chiave allinterno di un call center: il call center manager, il supervisore, il team leader, il responsabile di progetto, il responsabile IT e gli operatori di primo e secondo livello. SEGRETO n. 3: essere efficienti significa conoscere e individuare chiaramente gli indicatori di controllo, tanto per i call center di inbound quanto per quelli di outbound. SEGRETO n. 4: necessario avere un ambiente che consenta alloperatore di essere isolato dal resto della sala e che allo stesso tempo consenta ai team leaders e ai supervisori di poter effettuare delle riunioni costanti e dei corsi di aggiornamento.
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STEP 2: Come si organizza il lavoro?
Quanti di voi sanno cosa significhi esattamente il termine organizzazione? Partiamo dalla definizione che ci fornisce il dizionario Zanichelli secondo il quale organizzare significa: Impostazione dellattivit aziendale e relativo assetto
organizzativo sulla base di alcuni principi fondamentali e di un complesso di norme, procedure e modalit specifiche. Ma come possiamo applicare questo termine in ambito lavorativo e, soprattutto, perch lorganizzazione cos importante in un call center?
Vi faccio un esempio lontano, ma per certi versi molto calzante. Pensiamo al pi famoso dei fast food esistente: McDonalds. Il suo successo non forse dovuto alla sua efficientissima organizzazione? Ogni ristorante della catena riesce a garantire un servizio praticamente impeccabile in tutte le ore del giorno e della notte. Come ci riesce? Garantendo lapprovvigionamento costante
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e continuo delle materie prime con cui prepara le proprie pietanze, standardizzando le metodologie e i tempi di preparazione, la divisione del lavoro e i turni del personale. Ecco perch lorganizzazione fondamentale e lo maggiormente in un call center dove si alternano ogni giorno molte persone e, soprattutto, dove ogni giorno vengono convogliate un gran numero di richieste e problematiche diverse.
Il primo elemento da prendere in considerazione sicuramente il numero degli addetti: sia nel caso di un call center di inbound o di outbound fondamentale aumentare il livello di organizzazione allaumentare del numero degli addetti. Esistono infatti call center che svolgono la propria attivit durante lintero arco della giornata, quindi 24 ore su 24: se il numero delle postazioni non fosse sufficiente per effettuare o ricevere il numero di chiamate in entrata o in uscita, e se i turni di lavoro non fossero organizzati in modo corretto per garantire il livello di servizio, il call center potrebbe trovarsi in estrema difficolt.
necessario considerare che il flusso di lavoro in un call center non determinato solo dal personale che risponde fisicamente
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al telefono ma anche da tutte quelle persone che lavorano con loro e a loro supporto, ossia i responsabili e gli addetti al back office, nonch coloro che fanno parte dellIT e che possono essere personale interno o esterno allazienda. Abbiamo messo nel calderone un po di informazioni, che forse per chi conosce bene il mondo del call center non sono di certo una novit. Quello che importante sapere, soprattutto per chi vuole raggiungere un elevato grado di efficienza in un call center di inbound che lanalisi del flusso delle chiamate e la costruzione dei turni degli agenti un lavoro molto complicato e vi spiego subito il perch.
In genere, le chiamate arrivano in un centralino in modo non omogeneo: questo significa che in ogni call center gli agenti vivono delle fasi alterne, con picchi di chiamate alternate a fasi di completo stallo. Questo significa che in certi momenti della giornata lavorativa dovr essere presenti un maggior numero di operatori rispetto ad altre fasce orarie.
Facciamo un esempio pratico: ipotizziamo che un call center svolga un servizio di assistenza clienti per lutilizzo delladsl e che per svolgere questo servizio sia attivo 24 ore su 24.
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presumibile che in questo tipo di call center il picco delle chiamate, e quindi dei flussi di lavoro, sia concentrato negli orari in cui la maggior parte delle persone in casa: quindi ci saranno moltissime chiamate nelle prime ore del mattino, che andranno a calare nel prosieguo della mattinata per poi intensificarsi nuovamente nel tardo pomeriggio fino a raggiungere il picco pi alto in serata e praticamente sparire di notte.
Quindi un call center di questo tipo avr la necessit di strutturarsi in modo tale da avere il maggior numero di operatori possibili nel momento di maggior flusso lavorativo, mentre per quelle fasce orarie dove il flusso minore o scarso avr bisogno di un numero molto minore di operatori. Per tali motivi, oltre a organizzare la struttura per poter far fronte a eventuali picchi di lavoro, si deve anche ottimizzare al meglio le risorse umane a disposizione.
Ma a che cosa serve sapere il flusso di chiamate e soprattutto perch un call center manager deve riuscire a gestire questo flusso in modo corretto? Principalmente per due motivi: 1. evitare lattesa del cliente; 2. evitare una cattiva gestione del cliente.
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Analizziamo il primo punto. Vi mai capitato di rimanere in attesa diversi minuti al telefono prima di riuscire a parlare con il primo operatore disponibile? In quel momento cosa avete pensato? Cosa avete detto alloperatore quando vi ha risposto al telefono? Eravate pi aggressivi? Lasciare un cliente in attesa al telefono significa fornire a quel cliente un disservizio, anche piuttosto importante. Ricorda: evitare tempi di attesa molto lunghi significa offrire un servizio migliore.
Analizziamo il secondo punto. Un operatore che gestisce tantissime chiamate al minuto sar mediamente un operatore meno efficiente perch dovr mantenere un ritmo e unattivazione costante per poter rispondere ai clienti. Quindi, se non si organizzano bene i turni e, soprattutto, se non abbiamo gli agenti sufficienti per rispondere alla chiamate in arrivo, rischiamo di fornire un servizio poco efficiente e di scarsa qualit. Ovviamente questo discorso non pu essere fatto per i call center di outbound, che seguono logiche completamente diverse.
A questo punto dobbiamo focalizzare la nostra attenzione sulle figure che ruotano allinterno di un call center. Quali sono? E
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quali sono le loro job description? Rispondiamo a queste due domande e potremmo iniziare a capire come organizzare il lavoro in un call center.
Le principali figure che ruotano allinterno di un call center sono principalmente sei: 1. 2. 3. 4. call center manager; supervisor (o supervisore); team leader; figure tecniche (responsabile delle tecnologie e della centrale operativa IT); 5. 6. responsabili di progetto; operatori telefonici di primo e secondo livello.
SEGRETO n. 5: sei sono le figure fondamentali in un call center: il call center manager, il supervisore, i team leaders, i responsabili del reparto IT e gli operatori di primo e secondo livello.
Partiamo dalla categoria principale ossia quella dei call center manager, che hanno il compito di gestire il call center,
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coordinando tanto le figure che guidano gli operatori telefonici quanto le figure che lavorano nel back office e nel reparto IT. Nei call center di piccole dimensioni, e in particolare in quelli di outsourcing, il call center manager ha anche il compito di gestire tutti i rapporti con i clienti interni e esterni, ossia curare tutti gli aspetti contrattuali e di business (dato che nella maggior parte dei casi questa figura coincide con quella dellimprenditore).
Nei call center di grandi dimensioni, invece, il call center manager ha il compito di coordinare il personale interno e, contemporaneamente, di far crescere il reparto con lazienda in cui opera. Ovviamente, lorganigramma di un call center di grandi dimensioni e quello di uno di piccole dimensioni saranno completamente diversi.
Altra figura molto importante e che ha un ruolo fondamentale per garantire lefficienza di un call center sicuramente quella del supervisor, il cui principale compito quello di coordinare la gestione delle risorse umane, e in particolar modo i team leaders che gestiscono (soprattutto a livello di performance) gli operatori. Il supervisor risponder direttamente al call center manager per
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gli obiettivi commerciali riguardanti i team leader. Ovviamente, essendo questa una figura chiave, dovr anche occuparsi di tutto il processo di selezione e formazione del personale. fondamentale sottolineare come la divisione dei compiti e dei ruoli allinterno di un call center sia la condizione necessaria che permette al call center di essere efficiente.
Come abbiamo visto, il supervisor risponde direttamente al call center manager. Parliamo invece ora delle figure che si interfacciano direttamente con gli operatori, ossia i team leaders. Di cosa si occupano queste figure chiave? Principalmente della gestione delloperatore per e, quanto ovviamente, riguarda esse la sua
produttivit/performance
rispondono
direttamente al supervisore del call center.
bene, affinch il team leader riesca a svolgere la propria attivit, stabilire il numero di operatori che deve coordinare. Affinch la gestione sia efficiente, e impensabile infatti che il team leader gestisca pi di dodici operatori alla volta. Lattivit del team leader viene svolta a stretto contatto con gli operatori, che devono essere affiancati, monitorati, motivati e aiutati per tutto il turno
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lavorativo. proprio su queste figure che spesso di realizzano i cosiddetti colli di bottiglia, dato che spesso esse sono oberate tanto dal lavoro di back office, quanto da quello amministrativo (pianificazione ferie, permessi, malattia, creazione dei turni ecc.), tutte mansioni sicuramente molto importanti, ma che non consentono ai team leaders di seguire gli operatori durante tutto il loro turno lavorativo.
Parliamo ora degli operatori che vengono suddivisi in due macrocategorie: 1. 2. quelli di primo livello; quelli di secondo livello.
Quali funzioni svolge un gruppo e quali funzioni svolge laltro? La differenza fondamentale sta nel fatto che gli operatori di primo livello sono quelli che entrano subito in contatto con il cliente, perch sono loro a effettuare la chiamata (in caso di call center di outbound) oppure sono loro a ricevere la chiamata (in caso di call center di inbound).
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SEGRETO n. 6: un operatore di primo livello, detto anche di front end, loperatore che fisicamente fa o riceve la telefonata a un cliente o di un cliente.
Allinterno di un call center di medie e grandi dimensioni esiste un reparto fondamentale che gestisce tutte quelle problematiche che in gergo vengono definite di back office. Appartengono a questo reparto tutti gli operatori che sono denominati di secondo livello. Quando parliamo di back office ci riferiamo a tutte quelle attivit necessarie a garantire lefficienza di un call center, ossia levasione di tutte quelle richieste che non possono essere risolte in real time con il cliente al telefono.
SEGRETO n. 7: un operatore di secondo livello, o di back end, un operatore che gestisce tutti quei controlli e quei caricamenti (per esempio: pagamenti, fatture, ricezione reclami ecc.) che non possono essere gestiti al telefono con il cliente.
Scendiamo nel dettaglio e vediamo alcuni esempi. Parlare di back office in un call center di telefonia significa parlare, per esempio,
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del controllo dei pagamenti che vengono effettuati dai clienti. In un call center di prenotazione vacanze, parlare del back office significa, ad esempio, emettere i biglietti aerei o marittimi e protocollare tutti i pagamenti che arrivano dai clienti, nonch emettere i voucher per la partenza.
Ma quale peso specifico ha il reparto di front end di un call center e quello di back end? Sono entrambi importanti allo stesso modo, dato che senza il buon funzionamento di uno non ci pu essere il buon funzionamento dellaltro. Se, per esempio, il call center di un tour operator non comunica con il cliente in modo adeguato (per esempio, comunicando dove inviare il pagamento e limporto esatto da versare) il reparto back office avr dei seri problemi a controllare i documenti e ad emettere i voucher di soggiorno per permettere ai propri clienti di partire.
Un reparto non potrebbe produrre un buon servizio senza laltro, quindi il primo passo da fare per avere un call center efficiente non solo quello di creare questi due reparti ma, soprattutto, di fare in modo che questi due reparti dialoghino tra loro. Attenzione! Pu sembrare banale ma spesso la comunicazione
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difficile anche tra reparti che occupano lo stesso piano! fondamentale impegnarsi affinch la comunicazione sia fluida e, soprattutto, efficace. Tutto dipende da noi!
SEGRETO n. 8: il call center manager coordina il supervisore, che ha il compito di gestire i team leaders; a questi ultimi spetta il compito di motivare e di affiancare tutti gli operatori.
Ultima figura non meno importante quella delle figure tecniche, in particolare del reparto IT. A questo settore demandato il compito di coordinare e assistere il call center nel suo funzionamento, e quindi di monitorare il funzionamento dei server, delle linee telefoniche e dei sistemi informatici. Anche qui fondamentale sottolineare che in un call center di piccole e medie dimensioni il reparto IT non interno, ma demandato alla societ erogatrice delle linee telefoniche e del sistema informatico utilizzato dagli operatori, mentre in un call center di medie e grandi dimensioni il reparto ovviamente interno e integrato al resto dei reparti.
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RIEPILOGO DELLO STEP 2: SEGRETO n. 5: sei sono le figure fondamentali in un call center: il call center manager, il supervisore, i team leaders, i responsabili del reparto IT e gli operatori di primo e secondo livello. SEGRETO n. 6: un operatore di primo livello, detto anche di front end, loperatore che fisicamente fa o riceve la telefonata a un cliente o di un cliente. SEGRETO n. 7: un operatore di secondo livello, o di back end, un operatore che gestisce tutti quei controlli e quei caricamenti (per esempio: pagamenti, fatture, ricezione reclami ecc.) che non possono essere gestiti al telefono con il cliente. SEGRETO n. 8: il call center manager coordina il supervisore, che ha il compito di gestire i team leaders; a questi ultimi spetta il compito di motivare e di affiancare tutti gli operatori.
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STEP 3: Come selezionare loperatore ideale
La maggior parte dei call center ha un problema in comune, siano essi di piccole o grandi dimensioni: il turnover. Che cosa intendiamo con questa parola? Il turnover indica la velocit con cui le aziende perdono o incrementano le proprie risorse interne. Quali sono i principali motivi che causano il turnover? In un call center sono principalmente: 1. 2. 3. 4. 5. la selezione non adeguata delloperatore; le tipologie contrattuali applicate; gli orari di lavoro; lassenza di una job rotation; limpossibilit/possibilit di crescita.
Il primo punto sar quello che tratteremo in questo Step. Una buona fase di selezione significa assicurarsi non solo delle risorse che siano adeguate a svolgere il proprio compito ma, soprattutto, significa acquisire professionalit elevate che riescano a essere
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integrate con quelle gi inserite allinterno dellorganico. Questo potrebbe sembrare un problema di poco conto; in realt non lo , dato che inserire allinterno di una struttura del personale non adeguato a svolgere quella specifica mansione significa compromettere lambiente che si creato.
Occorre prima di tutto effettuare unaccurata analisi su quelle che sono le necessit tecnico-organizzative, quindi capire di quante risorse abbiamo bisogno e per quanto tempo. Esistono dei call center che hanno dei picchi legati alla stagionalit: in questi casi, ovviamente, le selezioni e la successiva formazione delloperatore sar concentrata in un determinato arco di tempo.
Dobbiamo quindi effettuare unattenta analisi dei flussi telefonici perch potremmo anche decidere di affidare la selezione e la formazione del personale a una societ esterna che si occupi della gestione del personale anche a livello amministrativo. Questa la soluzione pi veloce, anche se anche quella pi costosa, e sicuramente non quello che preferisco fare nel mio call center. Infatti, per quanto riguarda la mia esperienza diretta, la fase di selezione particolarmente importante, dato che qui che si
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comincia a conoscere loperatore, e quindi essa deve essere svolta internamente.
SEGRETO n. 9: fondamentale pianificare con cura tutto il processo di selezione: solo in questo modo riusciremo a selezionare la persona adatta a noi.
Comunque, facendo una piccola analisi, potremmo affidarci a delle societ esterne specializzate nella selezione del personale (come, per esempio, le societ interinali) e, al contempo, potremmo anche decidere di esternalizzare la gestione successiva delle risorse tramite il cosiddetto pay roll (in questo modo tutti gli aspetti organizzativo-amministrativi saranno delegati alla societ interinale).
Questa scelta ovviamente sar notevolmente vincolata dai costi, ma anche dalle skill del personale che abbiamo a disposizione (infatti, non tutto il personale interno potrebbe essere in grado di selezionare e gestire le risorse anche a livello amministrativo). Una selezione accurata composta da diverse fasi, tutte molto importanti:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
creazione dellannuncio; selezione dei canali di pubblicazione dellannuncio; screening dei curricula; preselezione telefonica; assessment; colloqui individuali; formazione; inserimento e affiancamento.
Come potete vedere dai punti precedentemente elencati, selezionare e formare un buon operatore non significa solo effettuare dei colloqui individuali, ma significa strutturare un percorso molto lungo e talvolta complesso che coinvolge diverse risorse interne e che sicuramente importante anche dal punto di vista economico: ed proprio per questo motivo che fondamentale curare la selezione con attenzione per evitare che il turnover sia elevato, e quindi si sprechino energie.
Partiamo dal primo punto. Creare il giusto annuncio significa evitare di ricevere dei curricula che non siano in linea con la posizione ricercata. essenziale
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andare
esplicitare
nellannuncio la figura che cerchiamo, le skill che ricerchiamo, gli anni di esperienza che queste persone devono aver maturato, il tipo di contratto che verr applicato, la zona di lavoro, lorario lavorativo, nonch il tipo di attivit che la persona dovr svolgere. Ovviamente, pubblicare un annuncio dettagliato porter a riceve dei curricula profilati in linea con la posizione che dobbiamo andare a coprire.
Maggiore la specializzazione richiesta, maggiormente dovr essere dettagliato lannuncio. essenziale trovare poi il giusto canale di pubblicazione che deve essere scelto in base a due criteri principali: 1. la diffusione del mezzo, per capire quante persone potrebbero leggere il nostro annuncio contemporaneamente; 2. il costo in rapporto al numero di persone che dobbiamo selezionare.
lampante come questi due punti si influenzino luno con laltro; a seconda del numero di persone che dobbiamo selezionare dobbiamo trovare il canale o i canali giusti per pubblicare il nostro annuncio, per fare in modo che esso raggiunga il maggior
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numero di persone possibili. Dobbiamo anche pianificare il tempo in cui questo annuncio sar pubblicato e rester visibile, visto che il maggior numero di curricula ci perverranno durante i primi tre giorni di pubblicazione degli annunci per scemare notevolmente, sia in termini di quantit che di qualit, nei giorni successivi.
I principali canali attraverso cui pubblicare gli annunci di ricerca di personale attualmente sono principalmente due: 1. 2. i canali on line; i canali off line.
Il primo canale quello che ci consente di raggiungere un buon numero di utenti grazie alla rete, e quindi a internet. Si tratta di un canale facile, veloce, che ci permette di raccogliere i curricula on line raggiungendo un buon numero di utenti, soprattutto di utenti che navigano in internet e che quindi utilizzano il computer. Scegliere il canale on line significa poter anche pubblicare gratis lannuncio.
Esistono oggi diversi portali specializzati, ma anche portali generalisti che ci permettono di pubblicare i nostri annunci.
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importante visitare con attenzione questi siti per capire quali siano gli utenti che li visitano ed evitare in questo modo di ricevere curricula non in linea con il nostro annuncio. inutile pubblicare il nostro annuncio di ricerca di operatori telefonici su un sito che mediamente pubblica annunci di ricerca di manager: il sito, in questo caso, non in target con quello che cerchiamo e pubblicare un annuncio su questo portale significherebbe ricevere pochissimi curricula. Al contrario, pubblicare un annuncio su un portale specializzato nella ricerca di personale di call center significa ricevere un buon numero di curricula, oltretutto profilati.
Laltro canale che abbiamo a disposizione il canale off line, ossia il canale che ci permette di pubblicare gli annunci di lavoro principalmente sulla stampa, su riviste specializzate, quotidiani e free press. Anche in questo caso la scelta del mezzo per la pubblicazione fondamentale per avere un buon ritorno dellinvestimento monetario.
Abbiamo gi detto che importane sapere quante persone dobbiamo selezionare e quali skill queste devono avere. Per selezionare degli operatori e dei team leader potremo anche
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pubblicare un annuncio sulla free press, ma questo canale sarebbe totalmente inutile per la ricerca di supervisori e di call center manager. Improduttivo sarebbe anche pubblicare un annuncio per la ricerca di operatori telefonici su una rivista di economia, semplicemente perch pochi operatori di call center leggono una rivista di questo tipo. Quindi fondamentale scegliere il canale in base al tipo di personale che dobbiamo assumere ma anche in base alla diffusione e al prezzo.
SEGRETO n. 10: fondamentale curare lannuncio e seguire la pubblicazione, perch anche la grafica e la forma parlano della nostra azienda.
Passiamo al secondo punto e quindi allo screening dei curricula, necessario per effettuare una preselezione efficace. In base allannuncio che abbiamo pubblicato importante andare a effettuare una prima scrematura basandoci sulle caratteristiche che stiamo ricercando: let, per esempio, ma anche la zona di residenza, lattuale occupazione e gli anni di esperienza nella posizione che stiamo ricercando. Questa una fase chiave, fondamentale soprattutto per evitare di chiamare tutti i curricula e
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quindi investire del tempo prezioso, magari da utilizzare per una successiva selezione e formazione del personale. Inoltre, totalmente inutile e decisamente controproducente per limmagine aziendale contattare tutti i curricula che ci sono pervenuti, anche quelli che non hanno le caratteristiche che cerchiamo. A questo punto, dopo aver fatto uno screening del curriculum possiamo procedere alla fase successiva: quella della preselezione telefonica, che ci permette di andare a individuare i nostri potenziali operatori telefonici. Ma cosa andiamo a verificare con una selezione telefonica?
Molti sono gli elementi che dobbiamo verificare in questa fase. Prima di tutto necessario ricordare al candidato che stiamo chiamando lannuncio, e quindi lattivit che potrebbe andare a ricoprire: questo perch spesso le persone che sono alla ricerca di un impiego inviano ogni giorno molti curricula e quindi non si ricordano neanche a quale societ lo hanno mandato e per quale posizione. Spesso ci capiter di sentirci rispondere: Ah! Mi dispiace ma non sono interessato a lavorare in un call center!. Quindi, meglio indagare telefonicamente che avere qualche spiacevole inconveniente in fase di assessment!
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SEGRETO n. 11: la selezione telefonica e il colloquio individuale sono degli strumenti molto validi, che da soli per non bastano se non vengono uniti allassessment.
Abbiamo appena detto che fondamentale ricordare al candidato lannuncio che abbiamo pubblicato. Cosa altro dobbiamo verificare in una fase di colloquio telefonico? La prima cosa da verificare la motivazione del nostro potenziale operatore ma anche il tono della sua voce, le inflessioni dialettali e il messaggio che trasmette il verbale e paraverbale. totalmente inutile convocare per un colloquio di gruppo o individuale delle persone che parlano con un dialetto molto spiccato o che hanno un paraverbale poco piacevole!
Al fine di evitare di perdere delle comunicazioni importanti fondamentale creare una scheda, da compilare al momento della preselezione telefonica. La scheda un validissimo supporto perch spesso le selezioni potrebbero essere gestite, per motivi organizzativi, da diverse persone, ed importante non perdere alcuna informazione.
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Questa scheda potr anche essere utilizzata in fase di colloquio ed essere successivamente conservata insieme al curriculum. importante conservare sia i curricula che le schede di selezione dei dipendenti, affinch si abbia sempre un archivio aggiornato. Di seguito trovate un canovaccio che potrete utilizzare tanto per le vostre preselezioni telefoniche quanto per i colloqui individuali.
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Scheda di Selezione Screening telefonico Posizione: Operatore Telefonico Inbound/Outbound IntervistatoreData Intervista
Numero CV Cognome e Nome
Et
Domicilio e/o Residenza
Citt
Provincia Laurea Titolo di studio Diploma Altro Anno di conseguimento
Attuale occupazione
Tipologia contrattuale
Ha gi precedentemente lavorato in un call center
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Per quanto tempo
Da quanti anni lavora in questo settore e che mansioni ha svolto
Disponibilit ad iniziare lattivit
Immediatamente
Non prima di 30 gg
Non prima di 60 gg
Altre informazioni
Valutazione dopo lintervista telefonica
Candidato idoneo per il colloquio individuale Valutazione finale dopo il colloquio
Intervistatore
Data
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Arriviamo al quinto punto del nostro elenco, ed entriamo nella fase cruciale, ossia nel cuore della selezione e parliamo dellassessment: cosa ? Quali sono le fasi che lo caratterizzano e perch cos importante? Lassessment una procedura formale che ci permette di valutare se le persone che abbiamo di fronte posseggono oppure no determinate capacit, e se quindi siano idonee a ricoprire quel determinato ruolo nella nostra azienda e nel nostro gruppo di lavoro. Se il nostro compito e il nostro obiettivo quello di assumere degli operatori telefonici di outbound, che per esempio contattino i vecchi clienti per una nuova campagna promozionale, avremo bisogno di persone che siano propositive, proattive, capaci di rispondere alle obiezioni dei clienti, sorridenti e molto pazienti.
Ovviamente, tutte queste caratteristiche non possono emergere da uno screening telefonico, n a maggior ragione da un singolo colloquio individuale, mentre lassessment certamente mi permette di rilevarlo. Come? Semplicemente attuando in aula delle simulazioni di situazioni organizzative. importante definire subito che le persone che dovranno gestire un assessment dovranno essere opportunamente formate e addestrate a farlo.
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SEGRETO n. 12: lassessment ci permette, attraverso una serie di prove di gruppo, di far emergere la personalit di chi ci di fronte.
Come si organizza un assessment? Intanto banalizzando il concetto potremmo dire che lassessment un colloquio di gruppo. Per realizzarlo quindi necessario avere a disposizione unaula che ci permette di disporre i tavoli a ferro di cavallo e che possa contenere da un minimo di dieci a un massimo di quindici persone. Ovviamente, minore sar il gruppo di persone, maggiore sar il numero di prove che potremo far sostenere ai nostri candidati. Quello che importante tenere a mente che, soprattutto per posizioni di basso profilo, bene formare un gruppo di quindici persone; dobbiamo infatti sempre considerare il cosiddetto abbandono fisiologico ossia il fatto che un buon numero di candidati potrebbero non presentarsi al colloquio.
Cosa possibile fare emergere in una giornata di assessment? possibile far emergere le caratteristiche delle persone che abbiamo di fronte? Per rispondere alla prima domanda dobbiamo dire che in una giornata di assessment possiamo veramente
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conoscere da vicino i candidati, ma anche che lorganizzatore deve realizzare una serie di prove di gruppo e individuali da sottoporre ai candidati stessi.
In che cosa consistono queste prove? Intanto le prove sono delle semplici simulazioni di gruppo che possono essere cooperative o competitive a ruoli liberi o a ruoli assegnati, e che ci permettono di sondare il comportamento dei partecipanti. Per fare in modo che lassessment sia efficace dobbiamo avere a disposizione almeno una giornata: pensate che per selezionare alcune figure chiave in unazienda a volte se ne prevedono anche due ma questo non sicuramente il caso di un call center. Facciamo degli esempi concreti: abbiamo parlato di prove di gruppo a ruoli assegnati e a ruoli liberi. In che cosa consistono?
Nel primo caso i candidati dovranno, per esempio, prendere delle decisioni riguardo lazienda in cui lavorano e decidere senza avere un ruolo preciso.
Per esempio,
dovranno decidere se il direttore generale visto landamento aziendale debba o no essere licenziato, oppure se la campagna promozionale che stata fatta sia stata pi o meno efficace. Ma come dovranno prendere questa decisione? Ovviamente, lo
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faranno discutendo insieme e arrivando a una conclusione che soddisfi tutti i candidati.
Che cosa pu emergere da una prova di questo tipo? Tante, tantissime informazioni! Chi non ha mai partecipato a un assessment non pu neanche immaginare quante innumerevoli informazioni emergano da una prova di questo tipo. Le persone parlano, parlano sempre e non solo con le parole; ci sono poi persone che restano totalmente mute durante queste esercitazioni e persone che invece guidano tutto il gruppo (sottolineiamo che sono persone che non si conoscono neanche) e che lo conducono alla conclusione della giornata.
Esiste anche unaltra prova a cui possiamo sottoporre ai candidati, la cosiddetta prova a ruoli assegnati. Che cosa significa? In questo caso il gruppo deve risolvere un problema assegnato: decidere come investire il budget pubblicitario, ad esempio; ogni persona ha un ruolo ben preciso: il capo di un reparto azienda (per esempio: responsabile marketing, oppure direttore generale o laddetto alla tesoreria). Assegnati i ruoli, ognuno deve portare avanti la propria idea di investimento, e il gruppo dovr decidere
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di portare avanti e quindi di approvare lidea migliore. Anche questa prova molto interessate e anche in questo caso le caratteristiche delle persone emergono in modo chiaro. Anche in questo caso ci saranno delle persone che proporranno idee poco originali, altre persone che libereranno la propria creativit e proporranno al gruppo degli investimenti eccezionali. In questa prova ci saranno delle personalit remissive che non saranno capaci di presentare al pubblico la propria idea, altre persone che invece lo faranno con grande grinta e grande coraggio.
Di seguito vi propongo un esempio delle prove, a ruoli assegnati e a ruoli liberi, che dovrebbero essere svolti in una giornata di assessment:
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Esercitazione A
Dinamica a ruoli liberi
Questo un compito di gruppo. Vi sono di seguito sei situazioni che devono essere analizzate Il vostro compito quello di giungere, per ogni situazione, a una valutazione di gruppo sulla responsabilit di una specificata persona in essa coinvolta. Avete dieci minuti per leggere individualmente le situazioni e farvi unidea della responsabilit implicata. Al termine dei dieci minuti potete iniziare la discussione di gruppo. Il tempo ulteriore a disposizione per arrivare alla conclusione concordata di gruppo di trenta minuti. La responsabilit va valutata sui seguenti quattro gradi, che troverete indicati.
1 = MOLTO 3 = POCO
2 = ABBASTANZA 4 = PER NIENTE
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1. Un operaio addetto al montaggio durante la propria giornata lavorativa assembla mediamente quindici pezzi in pi rispetto ai propri colleghi; spesso per il caporeparto si accorge che i pezzi che assembla questo operaio non sempre sono tutti montati in maniera perfetta: secondo voi loperaio potrebbe essere considerato un ottimo lavoratore?
2. La rete-vendita dellazienda nellultimo semestre non ha raggiunto i propri obiettivi di vendita. Lazienda durante questo semestre non ha investito lo stesso budget in pubblicit e benefit per i propri dipendenti e collaboratori: secondo voi, quanto la rete vendita colpevole del decremento di fatturato prodotto?
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3. A seguito di numerose lamentele relative allorganizzazione del lavoro e alla distribuzione dei compiti nellufficio marketing, il responsabile di reparto viene rimosso dallincarico: secondo voi in questo caso il capo del personale ha fatto la scelta giusta?
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4. Il responsabile del reparto IT (information tecnology) ordina al proprio caporeparto (il quale ubbidisce per non perdere il lavoro) di ordinare dei computer scadenti per il reparto di prenotazioni on line. Dopo alcuni mesi i computer vanno in blocco, non permettendo agli utenti di effettuare prenotazioni on line, con un conseguente calo di fatturato. Il capo reparto responsabile rispetto al danno economico?
5. A seguito di un annuncio per la ricerca di personale un candidato, supera la fase di selezione, ma dopo il termine del periodo di prova non riesce ad inserirsi e, soprattutto, non risulta idoneo a quel tipo di attivit: secondo voi il responsabile delle risorse umane quanto responsabile?
Ed ecco, invece, un esempio di dinamica a ruoli assegnati:
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Esercitazione B Dinamica ad assegnati
Distribuzione del budget aziendale Ognuno di voi responsabile di un reparto allinterno di unazienda che produce mobili e complementi darredo. Il Consiglio di amministrazione dellazienda ha deciso utilizzare parte del budget aziendale per aumentare il flusso di clienti allinterno dei punti vendita, ma anche dei clienti che visitano il sito ogni giorno, per aumentare le vendite on line.
Lobiettivo di ciascuno di voi quello di proporre a tutto il gruppo di responsabili come investire il budget messo a disposizione dellazienda. Avete trenta minuti di tempo per definire una decisione comunemente approvata, considerando che solo due idee potranno essere attuate. La scelta dovr essere basata, ovviamente, su argomentazioni che contribuiscano in modo significativo ad aumentare il profitto. Qualora la vostra proposta venisse scartata, dovrete esprimere il vostro parere sulle altre ancora in via di valutazione.
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Ma quali sono le regole per svolgere un assessment? Quella fondamentale che losservatore (o gli osservatori) presenti in aula non dovr in alcun modo interferire con le decisioni dei singoli e del gruppo, ma dovr annotare tutto lo svolgimento della giornata. In sostanza: dovr essere come un osservatore invisibile.
importante annotare tutti i particolari, perch questi dati dovranno essere analizzati insieme a quelli precedentemente raccolti in fase di screening telefonico e durante il colloquio individuale. Ed bene realizzare durante la stessa giornata diverse prove per avere la conferma di quanto osservato: spesso le persone pi timide riescono a emergere nel corso della giornata, e allo stesso tempo potremmo smascherare le persone meno sincere e che riescono a camuffare la propria personalit.
Il suggerimento quello di iniziare la giornata di assessment con una prima prova, quella dellauto-presentazione: ogni candidato avr a disposizione qualche minuto per raccontarsi. Da questi pochi minuti possibile gi capire molto della persona che avete davanti. Rimarrete senza parole: spesso le persone che si presentano in giacca e cravatta e con un curriculum eccezionale
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non riescono neanche a presentarsi! La regola della selezione di gruppo gestire il meno possibile la selezione stessa: lasciate che siano i candidati a scegliere lordine di presentazione, ma date un tempo entro cui farlo! Altrimenti correrete il rischio di assistere a monologhi o a presentazioni effetto telegramma!
Noterete come spesso le persone timide daranno pochissime informazioni su di s e sulla propria vita personale, limitandosi a ripetere a voce il proprio curriculum. In altri casi le persone pi espansive o con unesperienza maggiore aggiungeranno anche delle informazioni sulla propria vita personale o sulle proprie passioni: questo molto importante!
Tutto ci che viene annotato durante lauto-presentazione e le prove di gruppo ovviamente ci sar davvero utile in fase di colloquio individuale, perch ci fornir un quadro molto dettagliato del nostro interlocutore. C unulteriore esercitazione che propongo, sempre in fase di colloquio, e che molto utile quando vogliamo selezionare degli operatori sia inbound che outbound: il teatrino di vendita. Si tratta di una prova molto efficace, che in genere riservo sempre alla fine, quando il gruppo
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ha avuto modo di sciogliersi e di conoscersi, quindi di rompere il ghiaccio. Vi faccio un rapido esempio: a ognuno di loro chiedo di pensare a un oggetto, che pu essere sia reale che di fantasia (qualsiasi cosa va bene) e di simulare una telefonata di vendita. Insomma: io sono la cliente al telefono e loro i venditori!
Quando presenterete questa prova i pi timidi si agiteranno notevolmente, qualcun altro invece si lancer nella simulazione immediatamente. Non importante che cosa presentano ma, ovviamente, come lo presentano e, soprattutto, come rispondono alle mie obiezioni. Una volta un ragazzo in fase di colloquio simul di essere loperatore di unagenzia di viaggi che mi voleva proporre un viaggio a New York. Alla mia risposta: Non posso prendere giorni di ferie in questo periodo mi rispose: Non si preoccupi! Grazie ai nuovi accordi tra Italia e Stati Uniti ora la nostra compagnia di bandiera pu viaggiare sulla rotta degli shuttle e raggiungere lAmerica in sole due ore!. Come non accettare unofferta cos? Questa una prova in cui lunica regola che deve valere ; utilizzare la fantasia.
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Passiamo adesso allultima fase della nostra selezione: il colloquio individuale. Lo sosteneva il famoso psicologo svizzero Jean Piaget: il colloquio individuale una vera e propria arte che permette allascoltatore di conoscere e scoprire le tendenze spontanee. Si tratta di un apporto molto importante nella pi complessa selezione del personale, perch permette di entrare in in modo immediato in stretto contatto con le persone, di interagire con loro e soprattutto di approfondire tutti quegli aspetti che sono emersi durante la fase del colloquio di gruppo.
importante che il colloquio individuale venga svolto nella stessa giornata dei colloqui di gruppo, sia per ottimizzare i tempi sia per non perdere tutte le preziose informazioni che abbiamo raccolto sui candidati. Al termine del colloquio fondamentale che il valutatore esprima sulla carta il proprio pensiero attraverso una serie di informazioni che risulteranno preziose per una conferma o una smentita; in questo modo si ha inoltre la possibilit di riesaminare il caso, magari anche con i propri responsabili, avendo chiare quelle che sono state le peculiarit emerse in fase di colloquio.
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Vi ricordate la scheda che vi ho proposto precedentemente? Lultima parte di questa scheda deve essere compilata dopo il colloquio individuale ed importantissimo farlo! Ribadisco ancora una volta che necessario raccogliere tutti i dati. Spesso infatti, soprattutto se dobbiamo inserire molti operatori, potremmo arrivare a incontrare anche venti persone al giorno ed impossibile ricordare tutto con numeri cos importanti!
I giudizi nati dal colloquio individuale andranno poi confrontati con quelli ottenuti in fase di dinamica di gruppo. I risultati ottenuti dal colloquio individuale e dal colloquio di gruppo, insieme al curriculum del nostro candidato, formano il primo tassello di informazioni che riguardano il nostro futuro dipendente.
Teniamo presente che fondamentale avere un archivio, pi o meno strutturato, dei curricula delle nostre risorse per capire il tipo di formazione di cui hanno bisogno e dei corsi di aggiornamento che dovrebbero fare, ma anche delle mansioni che potrebbero andare a ricoprire in azienda qualora ne avessimo la necessit. In piccole realt aziendali di norma questo archivio non
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esiste, ma veramente importante averlo e tenerlo sempre aggiornato: da questo archivio possiamo avere sempre delle informazioni aggiornate su tutti i nostri collaboratori.
La fase di formazione e quella di inserimento e di affiancamento sono due fasi che rientrano sempre nella selezione delloperatore perch in genere avvengono durante il periodo di prova previsto dal contratto, o comunque nella fase iniziale dellattivit lavorativa. Sono due fasi estremamente delicate che verranno dettagliatamente affrontate nello Step successivo.
Prima di passare a trattare la fase successiva, ossia quella della formazione, vorrei spendere qualche parola sulla comunicazione, ponendovi questa domanda: a che cosa pensate appena arriva un candidato? O meglio: siete colpiti da come si presenta o da come si presentato? Quello che voglio dirvi che quando selezioniamo un candidato (come quando conosciamo una persona) in realt non lo facciamo guardando il suo curriculum o ascoltando quello che ha da dire sulla propria esperienza, ma osservando soprattutto la sua comunicazione non verbale e paraverbale. Partiamo da un concetto fondamentale che ogni buon
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selezionatore dovrebbe conoscere: esistono tre livelli di comunicazione. Essi sono: 1. 2. 3. la comunicazione verbale; la comunicazione non verbale; la comunicazione paraverbale.
Ma che cosa intendiamo esattamente con questi tre concetti? La comunicazione verbale la comunicazione alla quale noi tutti prestiamo molta attenzione; la comunicazione basata sulle parole, quella composta da aggettivi, sostantivi verbi insomma: quella che diventa nostra dopo qualche anno di vita e, soprattutto, di pratica.
La comunicazione non verbale la comunicazione basata sui gesti, sulle posture, sulle espressioni del volto ed quella che pi di tutti pu portarci a fraintendimenti. Pensate a una cosa: in qualsiasi parte del mondo ci troviamo, in qualsiasi Paese siamo, le persone esprimono i sentimenti di rabbia, stupore e felicit tutte nello stesso modo. Non fantastico? Possiamo non parlare la stessa lingua, non credere nello stesso dio e non aver mai
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calpestato la stessa terra, eppure certi sentimenti li esprimiamo tutti nello stesso modo.
Figura 3. Come esprimiamo i nostri sentimenti (disegno di Martina Tontini).
Facciamo qualche esempio. Pensate ad un bambino che non appena viene chiamato dalla mamma si chiude la bocca con le mani: che cosa ci trasmette questo gesto? Paura? Oppure sorpresa?
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Figura 4. Le espressioni nei bambini (disegno di Martina Tontini).
In realt, quando un bambino fa un gesto del genere probabilmente ha fatto qualcosa che non doveva fare oppure ha detto una bugia, e probabilmente questo la mamma lo ha gi capito. Sapete che questo succede anche negli adulti? I bambini non hanno freni inibitori e quindi fanno tutto con maggior naturalezza. Alcuni gesti permangono per anche negli adulti, seppur in modo molto pi lieve. Spesso, quando un adulto mente o si trova in una situazione imbarazzante tende a toccarsi o
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sfiorarsi la zona della bocca e del naso; lo fa velocemente e inconsapevolmente, ma lo fa.
Figura 5. Il gesto di sfiorarsi la bocca (disegno di Martina Tontini).
Vi ricordate la frase: Non dire le bugie che ti cresce il naso come Pinocchio? Bene: non poi cos sbagliata Pensate: ci tocchiamo il naso e la zona della bocca perch quando diciamo le bugie abbiamo come limpressione che il nostro naso, anche se in modo impercettibile, cresca. Volete la prova del nove? Vi ricordate il famoso scandalo che vide coinvolto Bill Clinton nella Sala Ovale della Casa Bianca? Quando lex presidente degli Stati Uniti veniva intervistato su questo tema e mentiva con maggior
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frequenza, si toccava il naso e la zona della bocca; quando invece non gli venivano poste delle domande imbarazzanti o non mentiva, si toccava con meno frequenza questa zona.
Vi faccio un altro esempio: secondo voi, se state comunicando a un vostro collaboratore che non apprezzate alcuni suoi atteggiamenti ed egli vi ascolta con le braccia incrociate, che cosa vi sta comunicando? Probabilmente che non daccordo con voi. E se lo fa mentre sorride? Che non daccordo ma cerca di non farvelo capire.
Ovviamente dobbiamo stare bene attenti a interpretare questi messaggi, nel senso che tenere le braccia incrociate non vuol dire solo non essere daccordo ma anche, se siamo fuori in inverno, che si ha freddo, oppure, se siamo seduti su una sedia senza braccioli, che non si sta comodi: ogni gesto deve essere contestualizzato.
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Figura 6. Che cosa significa incrociare le braccia (disegno di Martina Tontini).
Guardiamo questimmagine con attenzione: vi sembra che il ragazzo abbia freddo? O che invece abbia un atteggiamento di chiusura? Sicuramente non sembra che abbia freddo, ma che invece, al contrario, abbia un atteggiamento negativo nei confronti della situazione o dellinterlocutore: questo emerge chiaramente anche dallespressione del viso, decisamente contrariata.
La figura successiva, invece ci mostra come questa ragazza non abbia solo le braccia incrociate ma anche le gambe: anche in
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questo caso lespressione del viso ci fa capire il suo atteggiamento negativo nel confronti del contesto o dellinterlocutore.
Figura 7. Che cosa significa incrociare le braccia e le gambe (disegno di Martina Tontini).
Vorrei anche sottolineare che spesso, proprio perch persone adulte e mature, noi cerchiamo di mascherare il pi possibile i nostri sentimenti agli altri quando lesprimerli apertamente ci potrebbe creare dei problemi. Guardiamo con attenzione limmagine che segue:
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Figura 8. Incongruenza comunicativa (disegno di Martina Tontini).
Questa donna sta sorridendo, ha un viso molto dolce, ma dalle posizione delle sue mani (incrociate) forse ci sta dicendo altro. Se, per esempio, sta conversando con noi, probabilmente ci sta suggerendo che non daccordo con quello che stiamo dicendo: pi sono poste in alto le mani, maggiore il dissenso nei confronti dellinterlocutore!
Adesso analizziamo una postura che, al contrario delle precedenti, indica un atteggiamento di apertura e disponibilit. Guardate questuomo: che cosa vi comunica?
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Figura 9. Che cosa vogliamo trasmettere con i palmi delle mani rivolti verso lalto (disegno di Martina Tontini).
La risposta semplice: disponibilit! Apertura! Tenete presente che tenere il palmo delle mani rivolto verso lalto indica, in generale, correttezza. In chiesa il sacerdote recita cos la messa e si giura con il palmo delle mani rivolto verso lalto. Ci sarebbero tante altre immagini da mostrarvi ma non possiamo farlo, visto che il tema del libro non lo studio delle posture del corpo, ma come costruire e come far crescere un call center! Ovviamente, tutte le immagini fin qui proposte vogliono solo sottolineare un concetto molto importante: quando ci troviamo davanti a una persona che non conosciamo molto bene possiamo riuscire
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comunque a ottenere dal suo corpo e dalla sua voce una serie importante di messaggi.
Una persona durante una selezione, per esempio, cerca di dire delle frasi a effetto e di presentare tutte le esperienze lavorative nel miglior modo possibile, ma alcune volte possiamo riuscire a smascherare qualche imbroglione dalla sua postura. Quello che voglio dirvi, senza entrare troppo nel dettaglio, che il nostro corpo parla in ogni momento anche pi delle parole, e che dobbiamo essere attenti a cogliere gesti ed espressioni, perch questi, pi che le parole, ci dicono la verit.
In fase di assessment la persona, per esempio, tender a guardare maggiormente il selezionatore piuttosto che tutte le altre persone che, come lei, sono sedute per sostenere il colloquio: questo ci sta a indicare che forse questa persona non si sente a proprio agio o che vuole istituire solo un contatto con noi, che in quel momento lo stiamo selezionando.
Ultimo punto non meno importante da trattare quello che in PNL, e cio Programmazione Neuro-Linguistica, viene definito
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L.E.M., ossia: Lateral Eyes Movements. In poche parole: la Programmazione Neuro-Linguistica una neuroscienza che, tra le altre cose, ci spiega che osservando il movimento degli occhi di una persona possiamo capire se in quel momento essa sta pensando a oggetti, suoni o sensazioni vissute, oppure immaginate e quindi non note.
La PNL ci dice che se una persona parla guardando verso lalto, essa sta pensando a delle immagini; se ha lo sguardo allaltezza delle orecchie sta pensando a dei suoni; ogni volta che guarda verso il basso significa che sta pensando a sensazioni, sentimenti. La PNL ci dice anche che se lo sguardo rivolto a sinistra, essa sta pensando a qualcosa che gi conosce, quindi a unimmagine che ha gi visto, a una sensazione che ha gi provato o a un suono che ha gi sentito. Se invece lo sguardo rivolto verso destra, ci vuol dire che quella persona sta costruendo qualcosa che non ha vissuto.
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Visuale costruito Visuale ricordato
Uditivo costruito
Uditivo ricordato
Cinestetico costruito
Cinestetico ricordato
Figura 10. Lateral eyes movements.
Vi faccio qualche esempio per essere pi chiara possibile. Se chiediamo a una persona di descrivere un elefante rosa, animale che nella realt essa non pu aver mai incontrato, per descriverlo questa persona dovr fare uno sforzo creativo e quindi guarder in alto a destra per costruire questa immagine che non ha nella propria memoria. Se per le chiediamo di descrivere la spiaggia che ha appena visitato guarder in alto a sinistra, poich quellimmagine lha vista personalmente. Ma in un colloquio
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tutto questo che cosa centra? In genere si dice che chi guarda verso destra per rispondere a una domanda diretta stia mentendo Quindi: leggete bene i curriculum delle persone che avete davanti, fate delle domande e otterrete la risposta esatta guardandole negli occhi!
SEGRETO n. 13: durante una selezione importante pensare non solo a cosa dicono i candidati ma anche a come lo dicono! Impariamo a osservare le posture di chi ci sta di fronte.
Passiamo allultimo livello di comunicazione quella paraverbale, ossia la comunicazione che passa attraverso il tono, il volume e la velocit della nostra voce. Ma quanto importante la voce? E quanto importante curare questa comunicazione per un operatore telefonico? Quando selezioniamo una persona che deve svolgere una mansione telefonica necessario osservare proprio questo tipo di comunicazione. Vi faccio qualche esempio: sapete quando efficace fare una pausa quando si parla? O quando si vende qualcosa? O quando si vuole attirare lattenzione? Vediamo
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Avete mai sostenuto un esame alluniversit? Tornate indietro con la mente e pensate a quando il professore vi poneva una domanda: secondo voi era pi efficace rimanere qualche minuto in silenzio prima di rispondere oppure iniziare con una serie di: Dunque vediamo mah potremmo dire? Non pensateci molto a lungo! Rimanere qualche attimo in silenzio prima di rispondere segnala al nostro interlocutore che stiamo raccogliendo le idee e che siamo pronti a rispondere. Attenzione per: qualche secondo e non qualche minuto!
Avete mai ascoltato i discorsi di qualche leader politico? Avete contato le loro pause? Vi assicuro che ce ne sono, e che sono anche tante. Le pause catturano lattenzione. Ad esempio, se siamo di fronte a un uditorio rumoroso potremmo per un attimo rimanere in silenzio: automaticamente tutti coloro che ci stanno ascoltando lo farebbero, se non altro per capire come mai non parliamo pi!
Il silenzio anche unottima leva per vendere o per calmare un cliente nervoso al telefono. Pensiamo ad un cliente che ci chiama arrabbiatissimo per un disservizio che la nostra societ gli ha
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volontariamente o involontariamente causato: egli ci chiamer al telefono molto alterato, probabilmente urler. Che cosa possiamo fare per calmarlo? Se non ascolter quello che gli diciamo e continuer a parlare abbiamo solo una soluzione: rimanere in silenzio! Immediatamente egli abbasser il volume e il tono della propria voce e inizier ad ascoltarci.
Il tono, il ritmo e il volume della voce sono fondamentali per poter comunicare efficacemente al telefono, e teniamo a mente che un buon operatore telefonico deve modulare la propria voce su quella del cliente per riuscire a entrare in sintonia con lui! Quello che voglio dire che le persone sono molto diverse tra di loro, ma che in fase di selezione anche importante capire se esistono nelle persone che abbiamo davanti le capacit di saper parlare con tutti, di riuscire a coinvolgere, di saper ascoltare ma anche di riuscire a condurre la comunicazione.
Concludo ponendovi una domanda: secondo voi quanto peso hanno nel processo comunicativo i tre livelli della
comunicazione? La risposta ve la fornisco con questo grafico, che
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molto pi eloquente di qualsiasi altra parola. Guardatelo con attenzione e pensate a tutto quello che abbiamo detto sino a ora!
55% 7%
38%
Verbale
Paraverbale
Non verbale
Forse prima di leggere questo ebook pensavate che la cosa pi importante fossero le parole, ma in realt non cos! Con questo non voglio dirvi che non sia importante curare il linguaggio ma che in ogni momento, in ogni conversazione anche in ogni incontro che facciamo il non verbale e il paraverbale importantissimo. Avete presente quando raccontiamo a un nostro amico di aver conosciuto una persona (con cui abbiamo magari scambiato solo poche parole) e gli diciamo che a pelle non ci
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piaciuta? Quello che ci ha colpito negativamente in quel momento di quella persona stato il suo non verbale e il suo paraverbale.
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RIEPILOGO DELLO STEP 3: SEGRETO n. 9: fondamentale pianificare con cura tutto il processo di selezione: solo in questo modo riusciremo a selezionare la persona adatta a noi. SEGRETO n. 10: fondamentale curare lannuncio e seguire la pubblicazione, perch anche la grafica e la forma parlano della nostra azienda. SEGRETO n. 11: la selezione telefonica e il colloquio individuale sono degli strumenti molto validi, che da soli per non bastano se non vengono uniti allassessment. SEGRETO n. 12: lassessment ci permette, attraverso una serie di prove di gruppo, di far emergere la personalit di chi ci di fronte. SEGRETO n. 13: durante una selezione importante pensare non solo a cosa dicono i candidati ma anche a come lo dicono! Impariamo a osservare le posture di chi ci sta di fronte.
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STEP 4: La formazione delloperatore
Questo un punto fondamentale: formare non significa solo trasmettere delle semplici informazioni, ma significa soprattutto permettere alle risorse che abbiamo di crescere. La formazione sicuramente un investimento importante da parte delle aziende, ed tale perch coinvolge: 1. 2. 3. tempo; risorse; denaro.
per questo che spesso la formazione, soprattutto nei piccoli call center, non particolarmente curata. In questo tipo di aziende gli operatori, dopo un primo e veloce briefing sullazienda, sul prodotto da vendere e sul sistema informatico, iniziano la propria attivit, magari con laffiancamento del team leader o di un operatore senior, partecipando cos a una sorte di selezione naturale: solo i migliori continuano a lavorare.
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Se pensiamo questo automaticamente sprechiamo il tempo e il lavoro delle risorse che hanno partecipato al processo di selezione e formazione del personale. Ci porta a un turnover molto alto per necessit: le persone non si sentono seguite, vivono una sorta di abbandono, non riescono a superare le proprie difficolt e quindi si sentono frustrate, e non continuano il proprio percorso lavorativo.
Molto spesso si perdono le risorse migliori solo perch non stata rivolta loro la giusta attenzione o non siamo riusciti a capire come potevamo aiutarli. Ovviamente perdere delle risorse significa far sentire anche i team leaders, e conseguentemente i supervisori, poco motivati rispetto alla propria attivit.
SEGRETO n. 14: la formazione un momento essenziale per ogni azienda e per ogni risorsa, sia per la crescita lavorativa che per quella personale.
Se la fase di selezione stata curata nel dettaglio, se abbiamo percorso tutte le fasi di cui abbiamo parlato, avremo la certezza che pochissime saranno le persone che abbandoneranno.
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Dobbiamo ricordarci che costruire un team un processo lento e faticoso ma che, se ben impostato, non solo sar vincente, ma sopratutto duraturo e ci porter ad avere tantissime soddisfazioni. Come si costruisce un percorso formativo? Intanto dobbiamo costruire il processo di formazione in base al numero di persone che dobbiamo formare e quindi decidere se costruire un percorso di gruppo o un percorso individuale; totalmente diverso costruire luno o laltro, perch il percorso formativo di gruppo sar pi lungo e coinvolger pi docenti allinterno dellaula.
Ovviamente, la scelta del percorso (di gruppo o individuale) dipender notevolmente anche dalla struttura che possediamo e quindi dalle aule che abbiamo a disposizione per effettuare il corso di formazione. Teniamo presente che affinch la classe sia abbastanza interattiva dovrebbe essere formata da almeno dodici risorse. Dobbiamo tenere sempre presente che la formazione dovr essere sempre attiva in modo tale da mantenere viva lattenzione dei partecipanti. fondamentale considerare che: 1. la distribuzione dei banchi deve essere sempre a ferro di cavallo in modo tale da riuscire sempre a comunicare con tutte le risorse presenti;
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2.
nella spiegazione dobbiamo alternare lutilizzo della lavagna a fogli mobili, alle slide di PowerPoint;
3.
fondamentale, soprattutto quando si effettuano dei corsi di comunicazione e tecniche di vendita, ma anche
comunicazione telefonica, rafforzare i concetti chiave anche con dei filmati e con del materiale audiovisivo (film, video musicali, interviste ecc.); 4. necessario effettuare dei test di verifica e delle esercitazioni pratiche per valutare come i partecipanti stanno assimilando le informazioni e i concetti chiave; 5. utile effettuare un questionario di fine corso per valutare i partecipanti; in questo modo potremmo anche riuscire a migliorare le edizioni successive.
Altra variabile da tenere in considerazione riguarda il livello di preparazione e lesperienza delle risorse coinvolte: in questo caso progettare ed erogare un percorso formativo sar molto pi facile. Ma come deve essere costruito un percorso formativo e, soprattutto, quali argomenti deve trattare? Partiamo dalla prima domanda.
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Un percorso formativo ha come obiettivo quello di trasmettere alle risorse coinvolte tutte le informazioni necessarie sullazienda (organigramma e funzionamento) ma anche tutte le conoscenze tecniche per poter vendere o fornire al cliente lassistenza necessaria per utilizzare il prodotto. In sostanza, al termine di un corso di formazione la risorsa deve essere in grado di rispondere al telefono, oppure di chiamare il cliente e iniziare a proporre le offerte e i servizi dellazienda per cui si lavora. Quindi, ricapitolando: sia per i call center di inbound che outbound necessario: 1. conoscere lazienda e la sua organizzazione (organigramma, sedi, caratteristiche, target di riferimento, competitors); 2. conoscere i prodotti o i servizi che lazienda propone al mercato e, in modo particolare, quelli che loperatore utilizzer nel momento in cui svolger la sua attivit telefonica; 3. conoscere le basi di comunicazione, le tecniche di comunicazione telefonica e di vendita.
Quello che deve essere chiaro che il percorso formativo non pu essere basato esclusivamente sulla teoria, ma anche e soprattutto
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sulla pratica. E laula deve essere interattiva e costruita in modo tale da creare interesse nelle persone che abbiamo di fronte e, soprattutto, da permettere loro di esercitasi continuamente proprio in aula, ancor prima di iniziare lattivit.
SEGRETO n. 15: la formazione deve essere attentamente pianificata ed organizzata per essere efficace.
Parte integrante del percorso formativo tanto lascolto passivo quanto laffiancamento. Che cosa intendiamo con ascolto passivo e affiancamento? Con lascolto passivo il neoassunto ascolta in doppia cuffia loperatore senior che risponde al telefono, quindi non solo sente il cliente ma anche le risposte che loperatore fornisce al proprio interlocutore.
Questa attivit molto utile perch nel tempo di una o due giornate il neoassunto ascolter tutte le tipologie di chiamate che arrivano al call center; e, ovviamente, sentir anche la risposta corretta che deve essere fornita. importante che questa fase sia gestita solo da operatori esperti, altrimenti formeremo il neoassunto gi con dei vizi.
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Quando parliamo di affiancamento intendiamo invece dire che il neoassunto inizia a rispondere al telefono con un operatore senior che lo ascolta in doppia cuffia: in questo modo si sentir pi al sicuro e riuscir a gestire in modo corretto le chiamate. quindi necessario prevedere delle giornate dedicate a questa attivit per tre motivi: 1. integrare la risorsa allinterno del call center, soprattutto con gli operatori pi esperti; 2. conoscere lattivit e, conseguentemente, attivare la risorsa anche in aula. Alternare degli ascolti passivi a delle giornate in aula permette infatti ai futuri operatori di poter osservare il sistema informatico e sentire le obiezioni del cliente al telefono e, successivamente, avere la possibilit di chiarire tutti i dubbi prima di diventare autonomi; 3. fondamentale chiarire tutti i dubbi del neoassunto per evitare di trasmettere i suoi dubbi e le sue incertezze al cliente.
SEGRETO n. 16: il percorso formativo deve essere completo e deve essere composto tanto da momenti di aula quanto da momenti di ascolto e formazione sul campo.
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Pensiamo a un call center di assistenza clienti, un classico call center in cui i clienti chiamano per avere informazioni sulla propria linea telefonica, sulle promozioni attivabili, sulla propria bolletta: come potrebbe essere costruito un percorso formativo per un gruppo di neoassunti? Di seguito abbiamo riportato in una tabella quello che dovrebbe essere un percorso formativo-tipo:
Luned mattina
Marted mattina
Mercoled Mattina
Gioved mattina
Venerd mattina
Presentazione Azienda
Prodotti
Affiancamento passivo
Sistema informatico
Affiancamento passivo
Luned pomeriggio
Marted pomeriggio
Mercoled Pomeriggio
Gioved pomeriggio
Comunicazione
Tecniche vendita
di
Ascolto Passivo
Chiarimenti
Figura 11. La macroprogettazione di un corso di formazione per operatori di call center.
La durata del percorso formativo dipende dalla quantit e dalla complessit dellazienda e dei prodotti o servizi che loperatore
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dovr conoscere. Questo significa che la tabella solo illustrativa e che le giornate potrebbero essere aumentate o diminuite. Il percorso formativo ha anche unaltra funzione molto importante ossia quella di allineare loperatore al resto del call center. Tutti infatti devono avere lo stesso livello di preparazione/formazione, e questo presuppone che tutti gli operatori, anche quelli gi in forza, vengano costantemente formati.
SEGRETO n. 17: essenziale far affiancare le nuove risorse da operatori senior che le possano assistere e aiutare durante il loro start up.
Lultima fase di certo la pi importante e delicata, perch linserimento e laffiancamento non possono essere casuali. Come prima cosa il supervisore dovr decidere in quale gruppo di lavoro loperatore dovr essere inserito e a quale team leader risponder. Successivamente sar il team leader di riferimento a curare linserimento del neoassunto. Le ipotesi da considerare sono due: laffiancamento deve essere fatto dalla stessa persona? Oppure sar necessaria una rotazione?
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Non posso fornirvi una risposta univoca per queste domande: tutto infatti dipende dalla filosofia e dalle abitudini aziendali. certo che laffiancamento a un operatore fisso comporta dei vizi di forma sul nuovo, nel senso che il neoassunto prender tutti i pregi e i difetti delloperatore che ascolta. Con la rotazione, invece, il neoassunto potr cogliere da ciascun operatore la parte migliore di ognuno e riuscir a integrarsi con tutto il resto del gruppo.
Inserimento e affiancamento sono due facce della stessa medaglia. Un buon inserimento, gi a partire dalla fase di selezione e della formazione, contribuisce alla maggiore soddisfazione della risorsa e allabbattimento del turnover della struttura: spesso, infatti, gli operatori non proseguono lattivit perch non riescono a integrarsi.
Laffiancamento il momento in cui ci che stato visto in aula viene messo in pratica. il momento in cui il neoassunto si integra con il gruppo e si fidelizza allazienda. Un ultimo consiglio molto importante: ogni azienda, indipendentemente dal tipo di contratto che adotta e dalla lunghezza dello stesso, deve
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certificare la formazione che viene erogata in aula, deve creare una scheda che attesti, la partecipazione di ciascun aspirante operatore alle giornate di selezione e di affiancamento, e questo per due motivi fondamentali: 1. 2. fornire importanza al corso e, conseguentemente, allazienda; certificare la formazione interna.
Il secondo punto particolarmente importante. Infatti, in caso di contratti di inserimento e/o apprendistato il datore di lavoro vincolato a programmare ore di formazione che dovranno essere erogate tanto internamente quanto esternamente allazienda stessa.
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RIEPILOGO DELLO STEP 4: SEGRETO n. 14: la formazione un momento essenziale per ogni azienda e per ogni risorsa, sia per la crescita lavorativa che per quella personale. SEGRETO n. 15: la formazione deve essere attentamente pianificata ed organizzata per essere efficace. SEGRETO n. 16: il percorso formativo deve essere completo e deve essere composto tanto da momenti di aula quanto da momenti di ascolto e formazione sul campo. SEGRETO n. 17: essenziale far affiancare le nuove risorse da operatori senior che le possano assistere e aiutare durante il loro start up.
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STEP 5: Come valutare e monitorare un operatore
Possiamo allora ipotizzare di costruire quella che in linguaggio tecnico viene chiamata balanced scorecard, ossia scheda di valutazione bilanciata, ovvero un sistema di misurazione della performance del call center di tipo integrato che tenga conto di tutte le dimensioni accennate: 1. 2. 3. 4. la dimensione-clienti; la dimensione-risorse umane; la dimensione-tecnologica; la dimensione-economica.
Valutare un call center a livello statistico significa anche effettuare unanalisi che riesca a parlare dei clienti, che riesca a registrare la tipologia dei clienti che chiamano ma anche il loro livello di soddisfazione per il servizio che viene erogato. Ovviamente, conoscere questi dati significa costruire un servizio efficiente. La prima distinzione che dobbiamo fare quella tra
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attivit inbound, outbound e back office, perch a seconda del tipo di telefonate che vengono effettuate bisogna tenere in considerazione e valutare diversi parametri, che saranno ovviamente indicativi per valutare sia lefficienza dei call center che quella delloperatore.
SEGRETO n. 18: esistono diversi indici che devono essere tenuti in considerazione per valutare lefficacia e lefficienza di un call center e di un operatore.
Ma quali sono gli indicatori che devono essere tenuti in considerazione per un call center di inbound? Qui di seguito ve ne elenco alcuni: 1. 2. 3. 4. 5. numero medio di chiamate in entrata al giorno; durata media del contatto (quindi della chiamata); chiamate in attesa (clienti che sono in attesa di risposta); tempo medio di attesa alla risposta; tasso di abbandono (clienti che, vista lattesa, chiudono la chiamata); 6. 7. tempo trascorso al telefono sul totale del tempo di login; tempo medio di attesa delle chiamate abbandonate/abbattute;
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tempo medio delle chiamate evase; rapporto percentuale tra impegno e risposta;
10. numero di squilli alla risposta; 11. numero di chiamate evase; 12. numero di telefonate allora; 13. numero di contatti utili sul totale dei contatti; 14. numero di chiamate gestite; 15. numero di chiamate non accodate prima della chiusura delle code; 16. numero di chiamate in coda.
Lelenco molto lungo perch lattivit di inbound nel call center, forse quella pi impegnativa da un punto di vista della valutazione delle performance. Come facciamo infatti a capire se siamo stati efficaci con il cliente? Siamo stati bravi se il cliente ci richiama oppure se non ci chiama pi? Oppure, se ci saluta con cortesia ringraziandoci? Ogni azienda misura le performance con metodologie diverse, anche a seconda del volume del traffico che transita. ovvio che a seconda della grandezza del call center, del flusso di chiamate e del numero di operatori cambiano sia i parametri di valutazione che i mezzi a disposizione per effettuare
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delle statistiche del caso. Lanalisi dei dati una fase molto importante, che impegna ogni giorno molto tempo e che fondamentale per tutte le risorse coinvolte.
Per il call center manager effettuare unanalisi dei dati significa capire landamento del call center e, soprattutto, aggiustare il tiro, quindi aumentare il numero degli operatori, diminuirlo, gestire in modo diverso i turni di lavoro modificando per esempio il numero delle risorse in determinate fasce orarie. Analizzare in modo corretto i dati significa anche pianificare le campagne
pubblicitarie per aumentare, per esempio, il numero delle chiamate in entrata.
Il supervisore, invece, analizzer i dati per organizzare i team leaders e gli operatori in modo ottimale, aumentando le performance dei gruppi e dei singoli. Lanalisi dei dati deve essere effettuata ogni giorno per attuare delle iniziative commerciali e organizzare laffiancamento e la formazione interna.
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Variabili
Andamento delle attivit
Indicatori numero di contatti potenziali; numero di contatti effettuati; numero delle chiamate a buon fine su numero totale dei contatti; tempo medio delle chiamate a buon fine; tempo di conversazione; tempo di attesa tra le chiamate; tempo di assegnazione dellesito; totale ore disposizione; totale ore effettive.
Ovviamente, non tutti gli operatori avranno gli stessi livelli di performance ma necessario che tutti si allineino sul livello medio del gruppo e del call center. E come possibile far crescere un operatore? Prima di tutto necessario capire quali sono i suoi punti di forza e quelli di debolezza e pianificare una formazione ad hoc.
A volte basta apportare delle piccole modifiche al piano di comunicazione per ottenere grandi risultati e grandi
miglioramenti. fondamentale che loperatore sia costantemente seguito e motivato. Poche pagine sopra abbiamo elencato tutti i parametri che devono essere verificati in un call center di
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inbound per garantire un alto livello di efficienza. Ma quali sono i parametri che dipendono strettamente dalloperatore e dalla sua attivit? Eccoli: 1. numero di chiamate gestite; 2. numero di chiamate messe in attesa; 3. tempo medio della chiamata; 4. tempo trascorso al telefono sul totale; 5. tempo medio delle chiamate evase; 6. numero di squilli alla risposta; 7. numeri di contatti utili sul totale dei contatti da gestire; 8. tempo di assegnazione dellesito; 9. tempo medio di conversazione; 10. numero medio di chiamate andate a buon fine sul totale delle ricevute.
SEGRETO n. 19: in un call center di inbound gli indicatori fondamentali sono quelli legati al numero di chiamate in entrata, al numero di chiamate gestite e al numero di chiamate in attesa e abbandonate.
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Tutti questi elementi devono essere tenuti in considerazione per effettuare una valutazione completa delloperatore. Ovviamente, non tutti gli operatori saranno carenti o performanti allo stesso modo per tutti gli indici ma importante, lo ribadiamo, analizzarli, e questo perch eventuali correzioni nella gestione del lavoro (pause, turni ecc.) o nel piano di comunicazione al telefono comportano sicuramente un miglioramento della performance. Ricordiamoci che tutto dipende dalla nostra volont e dal nostro impegno!
Alcune volte loperatore ha dei difetti che facilmente possono essere corretti. Ci sono, ad esempio, operatori che non prestano attenzione alle obiezioni o alle richieste del cliente, altri che per risolvere dei problemi si mettono in pausa (diminuendo mostruosamente il proprio tempo di login); ci sono poi operatori che dedicano al cliente troppo tempo, riuscendo a gestire in questo modo troppe poche chiamate. Basta osservare attentamente gli indici per risolvere i problemi. teniamo presente che laiuto dei team leaders in questo caso fondamentale ed per questo che importante costruire dei team motivati e dei team leaders attenti alla gestione del gruppo.
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I call center che fanno attivit outbound saranno diversi da quelli che abbiamo visto precedentemente e quindi saranno diversi anche gli operatori che svolgono questo tipo di attivit. Nei call center di vendita la motivazione fondamentale: lobiettivo quello di vendere, oppure di fissare degli appuntamenti per la rete vendita. Gli operatori che lavorano in questa tipologia di call center in genere percepiscono una parte variabile, basata sulle vendite effettuate (o sui contratti chiusi o sugli appuntamenti presi). essenziale quindi tenere sempre alto il loro livello di motivazione e di competizione interna.
Ecco quali sono i parametri che sono strettamente legati allattivit svolta dagli operatori: 1. 2. 3. numero di contatti potenziali; numero di contatti effettuati; numero di chiamate andate a buon fine sul totale (la cosiddetta redemption); 4. 5. 6. 7. tempo medio delle chiamate andate a buon fine; tempo medio di conversazione; tempo di attesa tra le chiamate; tempo di assegnazione dellesito;
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totale ore a disposizione; totale ore effettive.
Il numero delle chiamate andate a buon fine sul totale, il tempo di assegnazione dellesito e il tempo di conversazione ci indicano chiaramente come un operatore di outbound gestisce il proprio tempo al telefono e, soprattutto, quanto lo fa fruttare.
SEGRETO n. 20: in un call center di outbound gli indicatori fondamentali sono quelli che quantificano il numero di telefonate effettuate, quelle andate a buon fine sul totale, il tempo di gestione e il fatturato prodotto.
Unaltra attivit fondamentale per il call center quella di back office. Con questo termine, come gi detto, si intende tutte quelle attivit svolte dal personale a supporto degli operatori di front end. Il back office riguarda una dimensione molto importante del call center, in quanto investe una serie di rapporti, successivi alla telefonata, che solo un operatore esperto pu gestire. Si tratta quindi di unattivit complessa e diversificata, successiva al contatto con il cliente.
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Per valutare e monitorare lefficacia e lefficienza di questo settore possibile utilizzare degli indicatori che guardano alla quantit di interventi fatti e al tempo impiegato a farli. Tali grandezze possono essere personalizzate in base al tipo di attivit svolta dal call center; di seguito ne indichiamo alcune: 1. 2. 3. 4. numero di richieste evase; tempo per levasione; totale ore lavorate; totale ore dedicate ad altri tipi di attivit.
Di tutti questi indicatori sarebbe opportuna una rilevazione giornaliera articolata in fasce orarie al fine di monitorare landamento del livello nellarco delle 24 ore (in caso di call center di assistenza che lavorano con questi orari).
SEGRETO n. 21: in un call center di back office lattenzione sar concentrata sul numero di problematiche arrivate e gestite e, soprattutto, sul tempo di gestione.
Tutti questi indici non sono verificabili in real time, ossia possono essere prodotti dai sistemi di monitoraggio il giorno dopo per
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quello precedente. Esistono per degli indici e dei controlli che possono essere effettuati in real time, ossia durante la giornata lavorativa. In genere possiamo verificare, tempi di login e tempi di pausa delloperatore, le telefonate ricevute e quelle effettuate, gli ordini effettuati, gli appuntamenti presi e il fatturato prodotto per singolo operatore e complessivamente. Questo, ovviamente, essenziale per monitorare anche quotidianamente loperatore e la sua attivit.
certo che la performance di un qualsiasi operatore dipende notevolmente dalla soddisfazione del personale. Ma come possibile valutare e misurare questo dato? Fino a ora abbiamo parlato di quantit ore, adesso invece dobbiamo misurare e monitorare il clima e lo stato danimo ma come possiamo fare? fondamentale tenere sempre in considerazione tre indici: 1. 2. 3. turnover; tasso di assenteismo; analisi del clima.
Il primo punto lo abbiamo gi analizzato in relazione alla selezione e formazione del personale. Qui ribadiamo che
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allinterno di un call center, sia esso di inbound che outbound, quando c un continuo ricambio di operatori (quindi un elevato numero di dimissionari) vuol dire che abbiamo sbagliato qualcosa.
SEGRETO n. 22: un elemento che deve essere tenuto in considerazione lanalisi del clima che si respira in un call center, effettuata analizzando e monitorando il livello motivazionale delle risorse che ruotano al suo interno; questo tipo di analisi sicuramente quella pi difficile da compiere.
Probabilmente non selezioniamo bene il personale, non lo formiamo adeguatamente, non lo motiviamo, oppure i turni di lavoro e la retribuzione non sono soddisfacenti. necessario fare una valutazione approfondita delle cause perch il processo di selezione e formazione, nonch laffiancamento, lungo e dispendioso; inoltre, anche il supervisore e i team leaders potrebbero perdere la propria motivazione. Il tasso di assenteismo indica la percentuale mensile o annuale delle persone che sono state in malattia: un alto indice di assenteismo significa un alto indice di demotivazione delle nostre risorse.
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Considerate che avere spesso un gran numero di operatori in malattia significa avere un esborso economico importante, dato che non soltanto continuiamo a pagare quella persona ma che, soprattutto, la paghiamo con un monte ore giornaliero inferiore a disposizione. Se abbiamo delle persone che spesso ricorrono alla malattia non potremo concedere giorni di ferie o permesso agli altri operatori, generando cos in loro insoddisfazione.
Lanalisi del clima significa valutare anche direttamente con gli operatori questi elementi e individuare con loro tutte le cause di insoddisfazione che sono presenti allinterno dellambiente lavorativo. Il confronto paga sempre, anche se spesso molto faticoso ma come sempre tutto dipende dalla nostra volont e dal nostro impegno! Spesso anche dei sistemi di incentivazione mal costruiti e delle decisioni prese a livello organizzativo che non siano condivise possono essere causa di insoddisfazione. necessario tenere presente che quando gestiamo le risorse umane la comunicazione lelemento fondamentale. Comunicare significa capire e scambiare pareri e idee.
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RIEPILOGO DELLO STEP 5: SEGRETO n. 18: esistono diversi indici che devono essere tenuti in considerazione per valutare lefficacia e lefficienza di un call center e di un operatore. SEGRETO n. 19: in un call center di inbound gli indicatori fondamentali sono quelli legati al numero di chiamate in entrata, al numero di chiamate gestite e al numero di chiamate in attesa e abbandonate. SEGRETO n. 20: in un call center di outbound gli indicatori fondamentali sono quelli che quantificano il numero di telefonate effettuate, quelle andate a buon fine sul totale, il tempo di gestione e il fatturato prodotto. SEGRETO n. 21: in un call center di back office lattenzione sar concentrata sul numero di problematiche arrivate e gestite e, soprattutto, sul tempo di gestione. SEGRETO n. 22: un elemento che deve essere tenuto in considerazione lanalisi del clima che si respira in un call center, effettuata analizzando e monitorando il livello motivazionale delle risorse che ruotano al suo interno; questo tipo di analisi sicuramente quella pi difficile da compiere.
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STEP 6: Come creare lo spirito di squadra
Un call center non solo un insieme di individui ma deve essere considerato come una squadra in cui il lavoro di ogni singolo operatore un tassello che serve al raggiungimento dellobiettivo comune, ossia lefficienza la produzione e la qualit che lazienda chiede di conseguire. Ragionare in questi termini fondamentale: nella maggior parte dei casi gli operatori non si considerano come parte di un gruppo perch spesso, soprattutto nei call center attivi 24 ore su 24, gli operatori si incontrano raramente e non hanno la possibilit di comunicare fra di loro.
Occorre innanzitutto creare lambiente strutturale giusto: necessario che gli operatori abbiano gli spazi in cui, insieme ai propri responsabili, possano effettuare delle riunioni, ma anche degli spazi dedicati alla pausa caff e alle pause pranzo. Gi solo in questo modo potremo favorire la conoscenza tra gli operatori e iniziare a creare lo spirito di gruppo. Ma come possibile creare
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una
squadra
contemporaneamente
mantenere
viva
la
competizione? Nei precedenti Step abbiamo visto quali sono le figure che animano un call center; una figura centrale per il raggiungimento di questo obiettivo sicuramente quella del team leader, che coordina e gestisce gli operatori direttamente sul campo. Intanto, necessario che ogni team leader gestisca un gruppo composto da non pi di dodici operatori: solo in questo modo egli potr seguirli veramente tutti da vicino.
SEGRETO n. 23: allinterno dei call center spesso ruotano tanti operatori su tanti turni di lavoro; affinch lattivit sia produttiva necessario creare uno spirito di squadra.
inoltre necessario che il gruppo sia, nei limiti del possibile, fisso: solo in questo modo sar possibile iniziare a sviluppare un senso di appartenenza. Ogni gruppo con a capo un team leader deve avere un nome di fantasia oppure no, e un logo che sia scelto, creato e condiviso da tutti i membri del gruppo di comune accordo. Sembra banale, ma essenziale che le gare e le reportistiche vengano personalizzate: in questo modo leffetto, anche visivo, sar di sicuro completamente diverso.
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Certo, tutto quello che abbiamo detto fino a questo punto contribuisce a creare lo spirito di gruppo, ma molto altro deve essere aggiunto. In un call center dobbiamo fare i conti soprattutto con la monotonia dellattivit lavorativa, che non solo ripetitiva ma la maggior parte delle volte anche stressante. Gli operatori non sono soddisfatti della propria attivit, ed per questo che hanno bisogno di essere motivati anche con delle gare.
Ogni giorno si devono avere degli obiettivi di efficienza o di produzione da raggiungere ed essere soprattutto incentivati a farlo. Non tuttavia sempre possibile organizzare delle gare o stanziare dei premi per muovere dei grandi volumi di vendite. Tanto per un call center di inbound quanto per uno di outbound necessario istituire delle gare mensili che possano premiare tanto i singoli quanto il lavoro del gruppo.
SEGRETO n. 24: per creare lo spirito di gruppo, gli operatori devono avere anche degli spazi fisici dove potersi incontrare e, soprattutto, dove poter fare riunioni e corsi di aggiornamento insieme ai propri team leaders.
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Come potrebbe essere costruito un piano di incentivazione? Il primo passo analizzare i dati del call center e capire in quali punti esso sia poco performante. Per esempio: se in un call center di inbound nonostante ci sia un buon numero di operatori ci sono troppe telefonate in coda (quindi in attesa di avere risposta) allora significa che il tempo medio di conversazione troppo alto. Per ovviare a questo problema e aumentare le performance potremmo istituire un premio per il gruppo o per i singoli che hanno la pi alta redemption tra le chiamate e le pratiche evase con un tempo medio di x minuti.
In questo modo, per tutti, lobiettivo diventa quello di tenere il cliente il minor tempo possibile al telefono, pur risolvendo le problematiche per cui quello aveva chiamato. Eviteremo cos che gli operatori per chiudere velocemente la telefonata non ascoltino il cliente e non risolvano tutti i loro problemi.
Quale gara potrebbe essere elaborata per un call center di outbound? Sicuramente se ne potrebbe elaborare una sul numero di appuntamenti presi andati a buon fine, per evitare di premiare anche quegli operatori che producono ordini falsi. Oppure basare
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la gara sul fatturato prodotto. Soprattutto nei call center di outbound, dove lo stress notevolmente pi elevato, si potrebbero a seconda delle necessit organizzare anche delle piccole gare giornaliere per spingere la vendita di un particolare prodotto. In questo modo elimineremo le scorte in magazzino e aumenteremo anche il fatturato. Queste gare occasionali potrebbero avere come premio non necessariamente del danaro ma anche dei buoni pasto o dei buoni benzina (deducibili a livello fiscale) ,oppure la possibilit di prendere dei giorni di ferie anche in periodi in cui lazienda di norma non le concede.
SEGRETO n. 25: necessario tenere sempre alta la motivazione dei propri collaboratori, anche istituendo dei premi produzione.
bene sottolineare che necessario premiare i gruppi (per creare lo spirito di squadra) ma anche i singoli che sono emersi per le loro performance. Capiter senzaltro che vinca un gruppo, ma anche che ci siano delle persone non appartenenti al gruppo vincente che si sono differenziate rispetto alle altre per quello che hanno prodotto; sarebbe necessario infatti premiare anche loro,
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ottimizzando il budget che abbiamo a disposizione. Detto questo, anche importante dire unaltra cosa: a fine anno commerciale dovrebbe essere previsto un ulteriore premio, da distribuire a tutti gli operatori. In questo modo tutti, gruppi e singoli, lavoreranno insieme per raggiungere anche quellobiettivo finale, importante tanto per loro quanto per lazienda. importante che i premi degli operatori, dei team leaders e dei supervisori siano tutti orientati verso lo stesso obiettivo!
I premi o gli incentivi sono fondamentali in tutte le categorie e in tutti i lavori: necessario studiarli e pianificarli anche con la collaborazione del supervisore e dei team leaders che lavorano a stretto contatto con gli operatori e ne conoscono problematiche e difficolt. Limportante che lobiettivo sia raggiungibile, qualificabile e quantificabile: le persone devono sapere che cosa devono raggiungere, che ce la possono fare, che non impossibile arrivare alla meta ma anche in quanto tempo devono arrivare a quel risultato.
SEGRETO n. 26: qualsiasi sia il premio questo deve essere sempre qualificato, quantificato
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e tempificato; ovvero
dobbiamo sapere sempre in che cosa consiste, come raggiungerlo e in quanto tempo raggiungerlo.
Non sempre necessario istituire dei premi in danaro, come abbiamo gi detto, ma si possono pensare anche altre soluzioni, come ad esempio a dei buoni pasto, dei buoni benzina, vacanze e giorni di ferie. Per quanto concerne la mia esperienza, in alcuni casi consigliabile legare il premio anche alla presenza. Spesso la categoria dei lavoratori che opera in un call center ha contratti a progetto che non vincolano a essere sempre presente in azienda, e questo porta spesso a degli scompensi nel monte ore, a volte anche importanti.
Quindi, se allinterno della nostra struttura abbiamo un tasso di assenteismo molto alto (oltre il 3%) potremmo anche tenere in considerazione questa soluzione. Dobbiamo per riflettere attentamente e verificare che lalto tasso di assenteismo non sia legato al clima aziendale, oppure allo stress lavorativo o alla distribuzione dei turni.
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SEGRETO n. 27: istituire dei premi non significa sempre da parte dellazienda investire denaro; a volte, anzi, pu anche significare risparmiare: un lavoratore motivato e soddisfatto produce molto di pi di un lavoratore demotivato.
Abbiamo parlato degli operatori, ma dobbiamo anche considerare listituzione dei premi per i team leaders e per i supervisori, i cui premi saranno ovviamente legati alla performance del proprio gruppo per i primi, e del call center per i secondi. Ci che vorrei sottolineare che spesso tanto i team leaders quanto i supervisori non hanno dei premi, o se li hanno non sono strettamente legati a quelli degli operatori.
Quello su cui dobbiamo fare particolare attenzione la direzione della barca: lavorare in un call center significa lavorare in gruppo e significa lavorare in sincronia. Non possiamo pensare di creare dei premi per i team leaders o per i supervisori che siano totalmente diversi e slegati da quelli dei propri operatori. anche vero che il premio per questa categoria di lavoratori dovr avere un grado di complessit maggiore e dovr, per esempio, essere erogato non mensilmente ma semestralmente.
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RIEPILOGO DELLO STEP 6: SEGRETO n. 23: allinterno dei call center spesso ruotano tanti operatori su tanti turni di lavoro; affinch lattivit sia produttiva necessario creare uno spirito di squadra. SEGRETO n. 24: per creare lo spirito di gruppo, gli operatori devono avere anche degli spazi fisici dove potersi incontrare e, soprattutto, dove poter fare riunioni e corsi di aggiornamento insieme ai propri team leaders. SEGRETO n. 25: necessario tenere sempre alta la motivazione dei propri collaboratori, anche istituendo dei premi produzione. SEGRETO n. 26: qualsiasi sia il premio questo deve essere sempre qualificato, quantificato e tempificato; ovvero dobbiamo sapere sempre in che cosa consiste, come raggiungerlo e in quanto tempo raggiungerlo. SEGRETO n. 27: istituire dei premi non significa sempre da parte dellazienda investire denaro; a volte, anzi, pu anche significare risparmiare: un lavoratore motivato e soddisfatto produce molto di pi di un lavoratore demotivato.
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STEP 7: Come gestire e reagire allo stress
Gli studi sullo stress sono cominciati negli anni Trenta del secolo scorso con le ricerche del dott. Hans Saley (endocrinologo di origine austriaca) presso il dipartimento di biochimica della McGill University di Montreal. Il primo articolo sulla scoperta stato pubblicato nel luglio del 1936 sulla rivista scientifica Nature, con il titolo (qui tradotto in italiano) Una sindrome prodotta da diversi agenti nocivi. Il problema era quello di trovare un nome a questa sindrome; in un primo tempo Salye la chiam sindrome generale di adattamento, dato che con essa lorganismo si adatta e organizza le difese come contro ogni agente estraneo. Successivamente, invece, coni la definizione: sindrome da stress biologico.
Ma sappiamo che cosa significa esattamente la parola stress? Questa parola significa pressione, sollecitazione, insomma una spinta a reagire. Nel libro a cura di Giuseppe Favretto, Stress e
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nuove tecnologie, si arriva ad una precisa definizione dei fenomeni coinvolti: Stress la risposta sensoriale di adattamento a fronte di qualsiasi richiesta proveniente dallambiente, mentre stressor quellagente stimolazionale (di natura a volte molto complessa, extra- e intra-psichica) in grado di indurre la risposta fisiologica di stress.
I processi fisiologici pi importanti che si attivano nella condizione di stress sono stati chiaramente individuati e si trovano alla base della risposta aspecifica, ovvero la reazione dellorganismo tipica di questa condizione e che opera per due vie: quella nervosa e quella endocrina. Con lattivazione della via nervosa, ossia quella parte che non dipende dalla nostra volont, e con la conseguente liberazione di sostanze quali ladrenalina e la noradrenalina, viene suscitata una risposta cosiddetta ergotropa, tale cio da farci affrontare levento in modo rapido e valido.
Questo, detto in termini dotti, quello che avviene allinterno del nostro organismo. Vediamo ora che cosa succede nello specifico. Pensate a quando vi siete trovati in una situazione di forte stress per un colloquio di lavoro importante, per un esame alluniversit
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oppure anche per un evento piacevole, un matrimonio, una gara, la nascita di un figlio ci state pensando? Vi ricordate che cosa era successo al vostro fisico? In queste situazioni il cuore accelera i battiti, il sangue affluisce in modo pi veloce al cervello e ai tessuti, il tempo di coagulazione del sangue si riduce per evitare emorragie in caso di ferite, la sudorazione aumenta e si affinano le capacit intellettive. Di solito tutte queste modificazioni, dovute alle sostanze che vengono rilasciate sono di breve durata e cessano nel momento in cui cessa lallarme. I veri e propri problemi iniziano quando lallarme continua nel tempo e diventa praticamente una costante.
La seconda attivazione percorre la via endocrina, che attraverso gli ormoni aiuta lorganismo a far fronte allevento stressante producendo pi zuccheri e pi grassi tramite la stimolazione del fegato. Queste sostanze liberate sono una grande fonte di energia, che tuttavia rischiano, con unattivazione prolungata, di danneggiare lorganismo. Dal punto di vista biologico, quindi lo stress una medaglia a doppia faccia. Fino a un certo livello di attivazione migliora la qualit dellorganismo e della vita: si tratta
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cio di quello che viene chiamato eustress ossia lo stress benefico e positivo.
Pensate: essere stressati, fino a un certo livello produce una sensazione di benessere e migliora il nostro stato di salute complessivo. Daltra parte, il continuo accumularsi di stimoli stressori che porta a unattivazione fisica e psichica eccessiva, detta anche distress o stress negativo, stato che se sopportato per un periodo medio-lungo pu portare a un vero e proprio esaurimento. I disturbi psico-fisici pi frequenti che lo stress pu provocare sono: problemi dermatologici; abbassamento delle difese immunitarie; disturbi a carico dellapparato cardiocircolatorio e senso di oppressione; disturbi a carico dellapparato gastrointestinale; disturbi a carico dellapparato muscolo-scheletrico; disturbi della sfera sessuale; perdita di concentrazione, insonnia ecc.; sindromi ansiose;
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depressione con possibile conseguente abuso di farmaci e/o alcool, fumo, caff; disturbi quali ansia, attacchi di panico, perdita di autostima e altri; alterazioni della personalit.
Fino a ora abbiamo parlato dello stress in senso generale, ossia non in relazione alla situazione lavorativa o al tipo di attivit svolta. Partiamo con ordine e diciamo subito che ovviamente lo stress strettamente legato allorganizzazione in cui si lavora e anche al tipo di attivit svolta. Diciamo anche che quando lo stress presente allinterno dellorganizzazione, ovviamente si ripercuote anche sul tipo di mansione svolta e quindi su tutto il personale.
SEGRETO n. 28: lo stress ormai un fattore-chiave; affinch il nostro call center sia efficiente dobbiamo capire che cosa lo stress e, soprattutto, che cosa pu causare alloperatore.
Le organizzazioni nascono e si sviluppano in relazione al loro obiettivo esterno: una volta noto lobiettivo, tutto il sistema
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dovrebbe muoversi verso quella direzione. In caso contrario, qualora lobiettivo diventi meno chiaro, come sostengono F. Novara e G. Sarchielli in Fondamenti di psicologia del lavoro, lorganizzazione tender a percepire se stessa come un fine e a considerare le altre in funzione di se stessa: lalienazione del mezzo che diventa fine.
In questo tipo di aziende, dove il disagio psicologico pi o meno forte, parleremo di disfunzioni interne o esterne
allorganizzazione. Tale categoria di aziende caratterizzata dai seguenti elementi: incoerenza interna, finalit e valori sono poco chiari e non condivisi da tutti gli organismi interni; disordine e dispersione di energie dovuti alla mancanza di pianificazione sistematica e di lungo periodo; le comunicazioni sono ristrette e inadeguate, dove per inadeguate intendiamo quelle comunicazioni cosiddette verticali, ossia imposte dalla gerarchia dallalto verso il basso, comunicazioni per le quali non c possibilit di replica. In sostanza: io, capo, dico e tu fai!
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il clima dellazienda caratterizzato da passivit e frustrazione dei membri, manca il rispetto e lattenzione per la salute;
si attua una sorta di profezia auto avverante, ossia ci convinciamo che sar sempre cos; non riuscendo a raggiungere gli obiettivi per un lungo periodo si arriva a un senso di frustrazione tale da non poter cambiare in alcun modo gli avvenimenti futuri.
A questo punto ci si trova davanti a un bivio: bisogna cambiare la situazione o lo stato di nevrosi sar destinato a perdurare nel tempo. Insomma: quando arriva lo stress e, in generale, ci si trova in situazioni stressanti, la vera azione che deve essere messa in campo quella di uscire dal cerchio e reagire. Con una terminologia tolta alla Fisica, diremmo che si deve applicare una forza uguale e contraria per opporsi a questa situazione. Esistono tre elementi chiave nellorganizzazione che hanno il potere di evitare delle condizioni di forte disagio psicologico: la leadership; il conflitto; la paura del cambiamento.
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La leadership fondamentale. Una leadership eccessivamente rigida non crea dialogo, innovazione e idee. Il conflitto interno tra reparti, aree e dirigenti provocano resistenza ai cambiamenti fino ad arrivare a dei veri e propri sabotaggi. Infine: la paura del cambiamento, che una paura del tutto naturale e presente in tutti gli individui. Ma perch sia ha paura di cambiare? Perch ognuno di noi vive in una sorta di culla che conosce e che gli d sicurezza: in questa culla noi abbiamo tutti i nostri punti di riferimento, buoni o cattivi che siano, ma pur sempre punti di riferimento. Quando cambiamo abitudini non li abbiamo pi, e quindi tutto pu cambiare.
Vi faccio degli esempi concreti. Partiamo dallinfanzia. Se facciamo addormentare un bambino nella camera dei genitori e successivamente, appena si addormentato, lo mettiamo nel suo lettino e nella sua camera, ogni mattina questo bambino avr un piccolo trauma perch ha perso il proprio punto di riferimento, ossia il letto dei genitori, e perch stato spostato mentre lui dormiva: come addormentarsi a Roma e svegliarsi
improvvisamente a Firenze! Come ci si pu sentire?
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Ecco che cosa intendo per culla. Lesempio che vi ho fatto abbastanza ampio e soprattutto non legato allambiente lavorativo, ma credo sia abbastanza calzante. Le nostre abitudini sono le nostre certezze: cambiarle ci provoca stress. Tornando quindi alla parola cambiamento, bene sottolineare che esso pu essere di primo e di secondo livello: il primo pi facile da accettare, il secondo pi doloroso e difficile.
Ma quali sono i sentimenti che provocano stress allinterno delle organizzazioni? Un esempio classico di stress provocato dal cambiamento delle abitudini allinterno delle organizzazioni costituito dalle cosiddette ri-definizioni dei ruoli, con conseguente aumento di dubbi e incertezze sul lavoro e sul futuro dei singoli operatori (a tutti i livelli).
Se prediamo in considerazione il rapporto uomo- macchina cos come si venuto a configurare nel tempo e come cambiato con lingresso nellattuale societ industriale, si pu osservare come la tecnologia si sia sostituita allindividuo in modo sempre pi complesso. Infatti, come sostiene Favretto in Stress e nuove tecnologie Via via che si passati, nella evoluzione tecnologica
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della
produzione
industriale,
dalla
macchinizzazione
allautomazione e alla robotica, luomo al lavoro ha mantenuto per s funzioni via via pi specializzate e sofisticate, caratterizzabili sul piano sensoriale e su quello di opzioni a esclusivo contenuto cognitivo progettuale. Alla macchina, invece, stato sempre delegato il compito di fungere da protesi, divenuta con il tempo pi sofisticata e complessa; nel contempo, luomo ha continuato a assumere una funzione di controllo, monitoraggio e decisioni strategiche. In alcuni casi, in presenza di sistemi completamente robotizzati, lunico compito delluomo rimane solo la componente decisionale e strategica.
In un sistema basato sullinterazione delluomo con la macchina lo stress pu manifestarsi in vari modi e a vari livelli, ma strettamente legato al flusso dellinformazione in entrata e in uscita fra il sistema umano e il sistema-macchina. Lo stress in queste condizioni quindi connesso alle incertezze derivate dal numero di informazioni: proprio per questo fondamentale formare il personale in modo adeguato affinch queste informazioni possano essere non solo apprese ma anche metabolizzate.
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In questo flusso di informazioni entranti e uscenti, luomo deve essere considerato come un canale: lentrata sar costituita dallinput sensoriale e luscita dalle operazioni emesse, quali output, dalluomo stesso. Sempre Favretto in Stress e nuove tecnologie sostiene che linformazione sar costituita da una variazione imprevedibile nella costellazione dellinput sensoriale provvisto alluomo dal contesto ambientale o dai segali che gli saranno provvisti dalla macchina.
Ogni messaggio per essere trasmesso dovr essere fornito da un codice, che attraverso un canale sar inviato al ricevente che dovr essere a sua volta in grado di decifrare il messaggio. Nel caso delle macchine linput sensoriale sar realizzato da tutti quegli stimoli interni ed esterni che raggiungono luomo.
Gli stimoli sensoriali vengono sottoposti a unanalisi attraverso dei confronti e semplificati, in modo da essere assimilati a ci che gi conosciuto. Quando a causa delladattamento sensoriale, della monotonia e della privazione di stimoli non ci sono abbastanza input, lindividuo provvede ad aumentare le
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probabilit di variazioni accentuando, di conseguenza, i processi attentivi. Come si attua in concreto questo processo?
semplice: nel momento in cui un uomo effettua un compito con lausilio di una macchina attua dei metodi routinari, cio metodi ripetitivi che comportano dei feedback, ossia delle risposte, assolutamente prevedibili che forniranno un numero molto limitato di informazioni. Lo stress interviene nel momento in cui si verifica levento inatteso: a questo punto dovranno essere attivate tutte le capacit e le conoscenze delluomo per far fronte al nuovo stimolo e alla nuova situazione. Tanto maggiore sar lincertezza e latipicit del segnale, tanto maggiore dovr essere la risposta delluomo e quindi larousal, termine inglese per eccitazione.
Le parole del futurologo americano Alvin Toffler, scritte nel libro Lo choc del futuro, descrivono in modo suggestivo lavanzata di quella che viene definita la rivoluzione informatica, ossia quella terza ondata di civilt nella storia delluomo preceduta dalla prima ondata, lagricoltura, e dalla seconda, la rivoluzione industriale: Unondata gigantesca di nuove trasformazioni si scatenata sul
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nostro pianeta: le nostre macchine si stanno evolvendo a ritmo vertiginoso e anche noi stiamo cambiando. Stiamo creando una nuova giovane civilt e ne stiamo uccidendo una ormai vecchia..
Toffler parla anche di un vero e proprio choc da futuro per il rapido mutamento della societ: in sostanza, le persone non sarebbero pi in grado di sostenere lo stress a livello psicologico, in particolare quello derivato dai continui cambiamenti. Altri ritengono che i cambiamenti che noi oggi viviamo non sono poi cos diversi dagli epocali cambiamenti che hanno investito le generazioni dei nostri genitori e dei nostri nonni. Herbert Simon, Premio Nobel per lEconomia nel 1978, sostiene infatti che probabilmente oggi i cambiamenti sono continui e tanti sono i vantaggi, come pure gli svantaggi che i nostri tempi apportano, anche sul lavoro.
Il dibattito su questi temi vasto, ma la sostanza che oggi i nostri uffici hanno sicuramente assunto delle particolari caratteristiche. Nei moderni uffici, oggi, sempre presente un centro di calcolo, ossia un reparto che utilizza un calcolatore
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centrale a cui collegata tutta lazienda per mezzo di terminali scriventi e terminali a video.
In questo ebook stiamo analizzando i call center, e anche questi sono strettamene legati a dei centri di calcolo che influenzano notevolmente tutta la loro attivit. Chi lavora in un call center sta gi pensando a quando e come una macchina ha influenzato notevolmente la sua attivit lavorativa Ma facciamo qualche esempio per chi invece non conosce questa realt. Innanzitutto in un call center di inbound tutta lattivit di un operatore strettamente legata a quella macchina: come facciamo a fornire tutte le informazioni che il cliente ci chiede se non con una macchina? Se ha pagato la bolletta oppure se abbiamo ricevuto il suo reclamo? Come facciamo a fare un ordinativo di qualsiasi tipo senza il nostro bel software? E se i sistemi sono particolarmente rallentati per dei problemi legati alla connessione, quanto tempo impiegheremo a svolgere ogni pratica? Quanto tempo dovr aspettare il cliente al telefono?
SEGRETO n. 29: dal momento in cui luomo si relaziona con la macchina e con il suo funzionamento lo stress aumenta
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principalmente per due motivi : il primo perch la macchina limitante, nel senso che il nostro lavoro dipende da lei; il secondo perch se, non si conosce perfettamente la macchina, la nostra attivit si rallenta.
Accanto a questi reparti scompare la figura dellimpiegato tradizionale. Molta parte del lavoro pi monotono e ripetitivo oggi limpiegato non lo svolge pi da solo, ma in compagnia del computer. Da un certo punto di vista, il lavoro alleggerito; tuttavia lintroduzione della macchina nello svolgimento del lavoro ha comportato e comporta ancora oggi non pochi problemi.
Il primo problema, forse quello cronologicamente pi vecchio tra quelli legati allintroduzione delle macchine nel lavoro il problema relativo alla percentuale di disoccupazione: le macchine in generale, e i computer oggi, sono accusati di essere dei job killers, ossia di sopprimere un elevato numero di posti di lavoro, (soprattutto in alcuni settori) e di non creare al contempo alcun tipo di occupazione. Quante persone servono oggi per stampare un libro e quante ne servivano solo venti anni fa? La risposta abbastanza semplice ma anche un po triste. Favretto in Stress e
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nuove tecnologie fa un esempio molto calzante: Nel 1980 i colletti bianchi erano venticinquemila, ora sono meno di ventimila.
Le previsioni sul futuro non sono rosee, anche se non mancano visioni ottimistiche da parte di Herbert Simon, il quale afferma che le risorse umane della societ saranno integralmente e sostanzialmente occupate. O le affermazioni di Margulies che protegge la tecnologia dallaccusa di job killing per dire invece come loccupazione sia legata a fattori economici e non a un rallentamento tecnologico.
Lutilizzo sistematico del videoterminale porta non poche trasformazioni nello svolgimento del lavoro quotidiano da parte dellimpiegato. Il primo problema riguarda ladattamento al cambiamento. Mantovani afferma che le abilit che vengono sviluppate in precedenza sono molto difficili da cambiare, mentre quando si in presenza di uninnovazione tecnologica gli utenti sono obbligati a cambiare abitudini e conoscenze.
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Nel momento in cui sono introdotti dei sistemi informatici diventa essenziale per lutente avere la possibilit di conoscere il funzionamento e il malfunzionamento della macchina che ha davanti; allo stesso tempo sarebbe fondamentale che gli strumenti informatici siano adattabili alluomo. La causa maggiore di riluttanza alla tecnologia limpreparazione dellutente
nellutilizzo della macchina.
La formazione delloperatore nellutilizzo delle macchine dovrebbe essere il primo obiettivo dellorganizzazione. In Il posto di lavoro ergonomico per operatore di terminale-video, E. Tintori Pisano afferma: Gli operatori restano estranei agli automatismi della macchina, inseriscono i dati, ne vedono loutput ma non conoscono il processo della macchina, quindi sono confinati in un rapporto non interattivo con la macchina.
Tra tutte le figure che nascono con lavvento dellautomazione negli uffici, la figura del videoterminalista quella che occupa la posizione pi bassa, perch nel costante dialogo con la macchina deve ubbidire a delle regole fisse e a delle procedure stabilite in
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alcuni uffici c una tale parcellizzazione da far ricordare gli esperimenti di Taylor.
Il rapporto che luomo ha con il nuovo strumento di lavoro con cui interagisce varia notevolmente a seconda del tipo di mansione che viene svolta e le reazioni psicologiche da lavoro a videoterminale variano notevolmente a seconda: del tipo di lavoro; del modo in cui viene organizzato; del modo in cui esso introdotto; del diverso atteggiamento personale.
Partendo da questa suddivisione inizieremo a parlare dei problemi legati allutilizzo del videoterminale legati a un particolare tipo di lavoro, che quello delloperatore di call center. Di seguito analizzeremo quelli che sono i principali problemi derivati dalluso delle postazioni di lavoro, quindi anche del pc, del telefono e delle cuffie. Vedremo anche la legislazione vigente in materia.
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Ad
oggi
loperatore
del
call
center
deve
relazionarsi
continuamente e costantemente alla macchina, ne quasi totalmente dipendente e subordinato. Due sono i principali motivi di dipendenza da software: il primo riguarda il gran numero di informazioni che dal software derivano e che servono per aiutare loperatore a gestire meglio numerosi problemi; il secondo tipo di dipendenza riguarda invece il controllo costante che loperatore subisce dai supervisori durante la sua attivit.
I call center manager intervistati ricercano prevalentemente pacchetti tecnologico/applicativi il pi possibile integrati, con lobiettivo principale di migliorare la conoscenza sui propri clienti e per cercare di personalizzare maggiormente le relazioni. Ci che difficile riuscire a raccogliere e utilizzare in modo proficuo la grande quantit di informazioni che quotidianamente entrano nel call center. Lo scopo principale non solo quello di migliorare lefficienza e la qualit del servizio al cliente, ma anche quello di essere proattivi nelle decisioni di marketing.
Altro aspetto critico, anche se poco trattato, quello che riguarda lo strettissimo controllo che loperatore subisce nello svolgimento
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della propria attivit e che pu diventare un importante fattore di stress. Insomma: nella maggior parte dei casi quando pensiamo al lavoro nei call center ci immaginiamo unattivit lavorativa monotona ma semplice. In realt non cos.
Parlando dellutilizzo del software nelle aziende dobbiamo subito specificare che secondo la Direttiva 90/270/CEE nessun dispositivo di controllo qualitativo e quantitativo pu essere utilizzato allinsaputa dei lavoratori, anche se poi la direttiva non specifica in alcun modo fino a quale punto questi controlli possono spingersi. In generale, i software che vengono installati nei call center hanno delle funzioni e delle interfacce che sono create in modo tale da favorire il pi possibile il lavoro che loperatore deve svolgere; il monitor il mezzo attraverso cui loutput viene visualizzato dalloperatore.
Di seguito vi riporto delle interfacce con cui loperatore si relaziona giorno dopo giorno: in questo modo sar molto pi facile capire quali sono le difficolt lavorative che si incontrano quotidianamente. Proprio per questo vengono qui presentate una serie di schermate che ogni giorno loperatore e i suoi
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responsabili utilizzano per svolgere la propria attivit lavorativa. Ovviamente, queste schermate sono gli output di software creati da societ specializzate tanto in call center di inbound quanto di outbound. Le schermate e parte del testo sono riprese dal sito: http://www.telmar2000.com.
Ogni operatore per collegarsi deve ricevere labilitazione dallamministratore; una volta abilitato, accede al sistema con il proprio nome e cognome, e uneventuale password:
Figura 12. La prima interfaccia che si presenta alloperatore e che gli consente di logarsi (fonte: http://www.telemar2000.com/oper.htm).
In questo caso ovviamente lattivit giornaliera delloperatore potr essere tracciata e monitorata. Una volta inserita la user e la password, il sistema assegna in automatico (in caso di call center outbound) la campagna di lavoro, ossia i nominativi che
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lagente contatter nel corso della giornata. Ma che cosa significa assegnare in automatico dei nominativi?
molto semplice: il team leder o il supervisore durante le giornate precedenti ha deciso di far contattare dalloperatore x un certo gruppo di nominativi (per esempio: tutti i clienti che hanno disdetto il contratto negli ultimi due mesi, oppure tutti i clienti che hanno esposto un reclamo); in questo modo il sistema automaticamente, appena lagente si loga, gli inizier a passare solo quella tipologia di clienti. Questo che cosa implica? Innanzitutto significa ottimizzare il lavoro, e soprattutto avere una percentuale di successo maggiore se facciamo chiamare dei clienti particolarmente impegnativi e difficili solo agli agenti pi bravi. Ma che cosa vedr a video loperatore? Appena arriva la chiamata in cuffia, loperatore visualizza tutti i dati in possesso dellazienda relativamente a questo cliente. Se siamo in un call center di inbound una volta che loperatore accede al sistema in automatico inizier a ricevere le chiamate dal centralino.
In sostanza, se un operatore lavora in un call center di outbound potr chiamare tanto coloro che sono gi clienti (per proporre loro
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un nuovo abbonamento) oppure i clienti che non acquistano da tempo per proporre loro un prodotto nuovo. Quindi, se noi decidiamo che a inizio turno il nostro operatore contatti solo i clienti che fanno parte di unipotetica lista A, il sistema una volta impostato preveder che, al termine della telefonata e, completate le operazioni di chiusura, loperatore abbia
immediatamente a video il successivo nominativo con gi attivata la chiamata telefonica.
Ovviamente in questo caso e con questo sistema siamo pi efficienti, nel senso che le chiamate sono automatiche e quindi tutto pi veloce. Le chiamate nei call center pi evoluti ed informatizzati sono in genere effettuate in automatico: per terminare una chiamata basta semplicemente pigiare un bottone o cliccare su un tasto della barra. Se invece il sistema basato su una chiamata cosiddetta manuale, sar loperatore che dovr comporre il numero direttamente sulla tastiera del telefono.
Figura 13. La barra degli strumenti delloperatore (fonte: http://www.telmar2000.com/oper.htm#fase1).

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Ma quali sono le funzioni che loperatore ha a disposizione? Prima di tutto, grazie a questa barra degli strumenti, possibile attivare la pausa, quindi bloccare il flusso delle chiamate in entrata e in uscita; gestire lappuntamento telefonico; quindi andare a inserire la reperibilit del cliente. Abbiamo chiamato un cliente che ci chiede di richiamarlo? Perfetto! Basta andare a inserire lorario e il giorno in cui richiamare il cliente, che in automatico il sistema lo richiamer quel giorno a quella stessa ora.
Ovviamente il nostro operatore avr anche modo di misurarsi costantemente, ossia avr la possibilit di controllare la durata del tempo di conversazione con ciascun cliente. anche chiaro che i tasti funzione che vengono visualizzati sulla barra degli strumenti varieranno a seconda del tipo di call center e del tipo di lavoro svolto. In generale sulla barra, o tramite lattivazione di essa, loperatore pu monitorare anche il proprio livello di
performance. Allinterno di molti sistemi loperatore avr anche la possibilit di avere a disposizione gli script telefonici da seguire, magari diversi per ciascun cliente.
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Vi faccio un esempio. Se il nostro operatore sta contattando tutti i clienti che hanno annullato il contratto con la nostra societ, automaticamente potr visualizzare lo script adatto per contattare questo tipo di cliente; allo stesso tempo potr visualizzare tutte le obiezioni che il cliente potrebbe fare durante la conversazione telefonica. In sostanza, quindi, loperatore non solo sa sempre con chi parla, ma anche come deve parlare e soprattutto come deve rispondere al telefono.
Figura 14. Interfaccia a disposizione delloperatore per la compilazione dei questionari (fonte: http://www.telmar2000.com/operint.htm).
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Figura 15. La schermata per il richiamo dei dati (fonte :http://www.telmar2000.com/operric.htm).
Sar il sistema che si incaricher di richiamare in modo del tutto automatico (e questo fondamentale in un call center di medie dimensioni che voglia essere efficiente) il numero e il nominativo che si segnalato. Le richiamate, in base a un set di parametri impostabili dal supervisore, possono essere assegnate o alloperatore che le ha generate, o possono essere riprese da altri operatori.
In sostanza, il supervisore potr gestire tutti le richiamate degli operatori e fare in modo di passarle alloperatore che ha gi
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trattato con quel cliente, oppure agli altri operatori. importante avere questa funzione perch non sempre tutti gli operatori sono presenti tutti i giorni e questo potrebbe generare delle inefficienze. Pensiamo a quale pessimo servizio offriremmo al cliente se non lo richiamiamo il giorno successivo come da accordi, semplicemente perch loperatore non presente al lavoro.
Il supervisore pu dare la possibilit alloperatore stesso di effettuare questa scelta. Qualora loperatore che ha generato i richiami non fosse pi disponibile o impossibilitato a completarli, lamministratore pu destinarli ad altri operatori con una semplice operazione di spostamento. Con questa funzionalit i richiami saranno assegnati a un altro operatore o ad altri operatori, in modo tale da permettere la continuit di comunicazione. In qualsiasi momento loperatore pu aggiornare i dati anagrafici del nominativo, qualora questo fosse incompleto o errato.
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Figura 16. Interfaccia per linserimento delle note sui richiami (fonte: http// www.telmar2000.com/operric.htm#Fase1)
chiaro che nel call center figure come quelle del team leader o del supervisor esercitino un controllo sistematico sulloperatore grazie soprattutto ai sistemi informatici oggi esistenti. Il supervisore ha la possibilit di controllare i richiami inseriti dalloperatore, gli ordini di acquisto fatti, le motivazioni dei richiami segnalati dal cliente ma anche lo svolgimento dellintervista, e soprattutto le performance delloperatore. Volendo pu anche modificare manualmente lattivit
delloperatore. Il supervisore pu ricrearsi a video il call center,

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rispettando la posizione delle workstations cos come sono realmente, o decidere di raggrupparle in base al tipo di mansioni svolte dalle postazioni; ogni postazione pu figurare anche in pi files. In questo modo possibile creare delle stanze virtuali, contenenti anche un solo sottoinsieme di postazioni da monitorare. Ogni postazione viene definita con un nome e un numero di interno, detti anche extension.
Per ogni status possibile definire un tempo oltre il quale viene segnalato un allarme. Gli allarmi sono delle notifiche, come la lettura di una mail, che vengono inviati dal sistema direttamente al supervisore e che segnalano tutti i comportamenti che sono fuori dalla regole, ossia tempi di pausa molto lunghi o tempi di work after call che superano la media.
Ecco che cosa intendiamo con controllo in un call center: come se su un campo da calcio, quando un giocatore si ferma un attimo per prendere fiato o fa unazione scorretta, immediatamente diventa fosforescente e visibile a tutto lo stadio pensate alleffetto? Ecco che cosa succede nei call center: tutti gli agenti sono visibili!
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Figura 17. Il sistema di monitoraggio degli operatori (fonte: http//www.telmar2000.com/ccmita.htm).
Unapposita toolbar permetter di scegliere quale stanza mostrare in primo piano. Per ogni postazione viene visualizzato il nome delloperatore collegato, lo status corrente, da quanto tempo loperatore si trova in tale status, pi leventuale allarme. E in pi: tempi di pausa, di work after call, avvisi di chiamate esterne, di
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ordini,
fatturato
prodotto,
interviste
svolte,
tempo
di
conversazione, promozioni vendute insomma: tutto ci che permette al supervisore di monitorare e valutare loperatore.
Figura 18. Dettagli schermata monitoraggio operatori (fonte: http://www.telmar2000.com/ccmita.htm#fase2).
Il supervisore pu: inviare un messaggio alloperatore; visualizzare il dettaglio della chiamata in corso;
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visualizzare il dettaglio analitico e grafico degli status delloperatore durante larco della giornata con i relativi tempi totali, minimi e massimi e la lista di tutti gli allarmi generati durante la giornata.
Figura 19. Interfaccia che visualizza lo stato di ogni singolo operatore (fonte: http://www.telmar2000.com/ccmita.htm).
Come si vede dalla figura n. 20 nella sezione statistica e tempi, il supervisore visualizza tutti i tempi del singolo operatore nel
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giorno desiderato. La statistica pu essere effettuata anche per mezzo di un supporto grafico e per mezzo della cronologia allarmi. ovvio che queste statistiche servono nellarco della giornata per monitorare loperatore e intervenire, qualora si rendesse necessario, sul suo lavoro, ma anche per storicizzare i dati e quindi avere un quadro completo degli operatore e della sala nel corso del tempo.
In generale, il metodo pi utilizzato per un controllo diretto e immediato sulloperatore, che a mio parere anche il pi invasivo consiste nellascolto in cuffia. Il supervisore, tramite il proprio telefono, si collega alla cuffia delloperatore e ascolta le sue conversazioni, per intervenire qualora fosse necessario.
Loperatore si accorger di essere ascoltato perch comparir un messaggio a video che gli indicher la presenza di un ascoltatore. Con questo sistema, se da una parte si riesce a seguire direttamente loperatore, dallaltra si rischia di causargli un forte carico di stress emotivo.
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Figura 20. Interfaccia per la visualizzazione grafica delle performance delloperatore (fonte: http://www.telmar2000.com/ccmita.htm).
I possibili rischi per la salute delloperatore telefonico derivanti dallutilizzo delle postazioni di videoterminali sono ormai noti.
SEGRETO n. 30: esistono diversi rischi per loperatore che costantemente a contatto con il videoterminale; quindi fondamentale conoscerli per prevenirli, considerando che in ogni call center deve essere seguita e applicata la legge 626.
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In generale, limpiego ai videoterminali nelle pi comuni e generali situazioni lavorative richiede rispetto al tradizionale lavoro un aumento dellimpiego visivo, con conseguente affaticamento dellapparato oculare dovuto al continuo sforzo compiuto.
Un altro tipo di disturbo comunemente accusato dagli operatori ai videoterminali quello a carico del sistema muscolo-scheletrico. Laffaticamento in questo caso si manifesta con sintomatologie dolorifiche soprattutto, ma non solo, a carico del collo, della testa, della schiena e di altre parti del corpo, ed legato fondamentalmente a problemi posturali dovuti alla non corretta progettazione del posto di lavoro, e alla forte sedentariet di questo tipo di attivit.
I rischi a carico dellapparato fisico per loperatore di call center sono anche altri, e derivano fondamentalmente dal particolare tipo di attivit svolta: problemi legati alludito causati dallutilizzo sistematico delle cuffie, ma anche dallambiente lavorativo piuttosto rumoroso, e problemi a carico delle corde vocali e, di conseguenza, della voce.
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ovvio che accanto a questi problemi a livello fisico esistono anche dei problemi a livello psicologico che riguardano non soltanto il singolo lavoratore, ma anche il tipo di mansione svolta e lambiente lavorativo in cui la mansione si svolge. Le informazioni sul disagio fisico verranno rappresentate sul diagramma del disagio nelle diverse parti del corpo. Ma come si effettua una mappatura del disagio fisico? Esistono due metodi principali che possono essere utilizzati.
Figura 21. Mappatura delle parti del corpo in sofferenza (da V. Di Marino e N. Corlett, Organizzazione del lavoro ed ergonomia, Milano 2002, p. 44).
Con il primo metodo a intervalli regolari durante la giornata viene chiesto agli operatori di indicare, su una mappa, la parte del corpo dolorante. Poi viene chiesto di classificare il disagio fisico tramite una scala che va da 5 o 7, con un punto neutro pari a zero (=
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nessun dolore) per arrivare a -5 e -7 (= estrema sofferenza). Al termine di ogni rilevazione questi valori sono riportati sulla zona relativa della mappa e la scala viene suddivisa in mezzi punti per arrivare a comporre una scala di 10 o 14 punti.
Il secondo metodo invece consiste nel chiedere agli operatori di indicare durante larco della giornata sulla mappa i punti di maggiore disagio, in modo discendente. Lessenziale che si presenti la mappa senza numerazioni interne, in modo da permettere al lavoratore di indicare lui stesso in modo discendente i punti maggiormente in sofferenza; in generale difficile che loperatore indichi contemporaneamente pi di cinque o sei punti.
Al termine della rilevazione verr assegnato 0 a quelle parti del corpo che non sono state indicate dalloperatore e le altre verranno indicate in base al loro grado di criticit. Il lavoro da videoterminale sollecita fortemente le funzioni visive, alle quali richiesto di assicurare costantemente ladattamento dellocchio alla luminosit, sempre diversa a seconda degli oggetti osservati, e alla focalizzazione delle immagini. Tutto ci porta a quello che comunemente chiamato affaticamento visivo, che altro non
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che il risultato dello sforzo compiuto per vedere e che dipende da tre fondamentali fattori: lilluminazione; le caratteristiche soggettive della visione; le caratteristiche ottiche delloggetto da vedere.
A seconda di questi parametri lo sforzo per riuscire a vedere meglio porta a allassunzione di posizioni non corrette, ma anche allaffaticamento degli occhi e ad altre forme di comportamento, che alla lunga possono generare vari problemi. Leonardo Petrella in I videoterminali negli ambienti di lavoro sostiene:
Recentemente alcuni ricercatori hanno effettuato unanalisi comparata tra gli operatori che svolgono compiti lavorativi con videoterminali e quelli che li svolgono senza [] mirati a valutare lincidenza dei disturbi a carico dellocchio [] i risultati di questi studi hanno rilevato che gli operatori impegnati con VDT (ossia: videoterminale) lamentano menomazioni visive con unincidenza superiore rispetto agli altri operatori di pari et, e che le differenze sono statisticamente significative.
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I problemi pi significativi per quanto riguarda il visus degli operatori si rilevano superando la soglia delle sei ore al giorno continuative di utilizzo del videoterminale; al di sotto delle quattro ore al giorno, invece, lincidenza dei disturbi si attenua notevolmente. Dobbiamo comunque considerare che linsorgere di problemi alla vista non solo legato allutilizzo del videoterminale.
Bisogna infatti anche correlare laffaticamento visivo alla durata dellimpegno, allet dei soggetti, a precedenti problemi legati alla vista, allutilizzazione degli occhiali, alla posizione del video, ai riflessi prodotti da tutte le sorgenti luminose e, infine, a tutti gli altri parametri che concorrono a influenzare la situazione di benessere/malessere dellindividuo. I disturbi oculari da
videoterminale, quindi, sono causati tanto da fattori soggettivi quanto da fattori ambientali.
Dobbiamo tenere in considerazione il fatto che in un lavoro da videoterminalista locchio chiamato a mettere continuamente a fuoco delle immagini che sono relativamente vicine, e quindi soggetto a un particolare tipo di affaticamento perch gli viene
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richiesto uno sforzo continuo per avere una visione ottimale e un buon grado di accomodamento. ovvio che la capacit di accomodamento dellocchio strettamente legata allet
dellindividuo e in un lavoro di videoterminalista la capacit di accomodamento dellocchio essenziale perch si ha una variazione molto rapida delle distanze.
Altro elemento fondamentale nella visione la luce e, di conseguenza, la sensibilit dellocchio a essa. Ovviamente, la sensibilit dellocchio varia notevolmente a seconda delle condizioni ambientali in cui ci troviamo, quindi dobbiamo considerare se siamo al buio o se siamo alla luce. In condizione di luce locchio sar pi sensibile ai colori che tendono al blu; nella condizione opposta la sensibilit aumenter con il colore rosso.
Ad ogni variazione di luminosit c un adattamento della pupilla e, di conseguenza, una contrazione dei muscoli che
contribuiscono alla sua contrazione/dilatazione. Quando in un ambiente lilluminazione costante la dimensione della pupilla non cambia e si stabilizza; quando, al contrario, lilluminazione cambia frequentemente, aumenta notevolmente e frequentemente
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il lavoro dei muscoli, e le dimensioni della pupilla cambiano. Ovviamente, quando parliamo di illuminazione non parliamo solo dellilluminazione esterna ma anche dellilluminazione delle lampade e degli schermi stessi.
ovvio che questa anche una condizione molto frequente in un call center: i dati tratti dai due questionari sul fattore-luce lo dimostrano. La soluzione al problema sembrerebbe quella di eliminare le variazioni continue di illuminazione, e quindi parte dellaffaticamento visivo, soluzione attuabile tramite: leliminazione delle differenze di luminosit tra le superfici di osservazione; utilizzando degli schermi che riducano al minimo i contrasti luminosi.
bene sottolineare nuovamente come tutti gli elementi che costituiscono lattivit lavorativa di un operatore di call center siano strettamente collegati tra loro. In conclusione: lo schermo, deve essere regolabile per quanto riguarda la luminosit del carattere, il contrasto e la posizione; i caratteri devono essere ben definiti e leggibili e le immagini stabili. inoltre importante
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sottolineare che gli schermi vanno tenuti in buone condizioni di pulizia.
Un altro criterio fondamentale nella prevenzione di patologie consiste nel mantenere una distanza media di 50-70 cm tra lo schermo e loperatore e posizionare lo schermo a unaltezza inferiore rispetto a quella degli occhi. Larticolo 54 del D.L. 626/94 prevede che chi utilizza unattrezzatura munita di VDT in modo sistematico ed abituale per almeno quattro ore consecutive giornaliere, per tutta la settimana lavorativa, deve praticare uninterruzione ogni due ore.
La pausa deve essere di quindici minuti e deve garantire un effettivo riposo dellapparato visivo, delle strutture muscolari e tendinee degli arti superiori impegnati in movimenti ripetitivi, e un cambiamento posturale che consenta di abbandonare la posizione seduta. Questa pausa non necessariamente coincider con un non lavoro: essa potr anche essere una pausa attiva, purch non comporti un impegno in visione ravvicinata continua e movimenti ripetitivi degli arti superiori. utile eseguire durante
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la giornata alcuni esercizi molto semplici che riposino lapparato visivo, come: socchiudere le palpebre per uno o due minuti in modo tale che gli occhi non abbiano limpatto con la luce; ogni tanto guardare verso lalto; qualche volta distogliere lo sguardo dagli oggetti vicini e rivolgerlo verso gli oggetti lontani. (dal sito: http://www.club-cmmc.it/lettura/ambiente.htm).
Rimane lassunto basilare che consiste nella necessit da parte dellorganizzazione di effettuare una visita oculistica a tutti gli addetti per correggere eventuali disturbi oculari preesistenti, e in modo da evitarne il peggioramento. ovvio che questo tipo di disturbi sono in grado di influenzare in modo significativo anche la percezione dellambiente lavorativo da parte dellindividuo.
SEGRETO n. 31: esistono dei rischi a livello dellapparato oculare e, di conseguenza, della vista, decisamente importanti per chi lavora costantemente davanti a un videoterminale.
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Rispetto allufficio tradizionale, un call center si caratterizza per unelevata rumorosit. Oltre infatti al rumore determinato dalluso di macchine quali fotocopiatrici, stampanti, fax, computer e impianto di condizionamento, c soprattutto il rumore di sottofondo, praticamente continuo, causato dallutilizzo
simultaneo di pi apparecchi telefonici e dagli operatori che parlano contemporaneamente al telefono.
La perdita delludito causata dal rumore la patologia professionale pi diffusa in Europa. La diffusione di questa malattia supera i problemi dermatologici e quelli respiratori, e interessa circa un terzo di tutti i casi di patologia professionali riscontrati superando i problemi dermatologici e quelli respiratori. Il dato italiano sembra confermare quello europeo. Infatti, secondo uno studio dellInail nel 2004 colloca al primo posto tra le malattie professionali sordit e ipoacusia. Questa patologia viene solitamente provocata da una prolungata esposizione a rumori intensi. Nel 2003 stata adottata la direttiva 2003/10/CEE del Parlamento Europeo e del Consiglio sulle prescrizioni minime di sicurezza e di salute relative allesposizione dei lavoratori ai rischi derivanti
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dagli agenti fisici (rumore). Questa direttiva doveva essere recepita dalla legislazione nazionale di tutti gli Stati membri prima del 15 febbraio 2006. Secondo larticolo 5, par. 1 della direttiva, tenuto conto del progresso tecnico e della disponibilit di misure per controllare il rischio alla fonte i rischi derivanti dallesposizione al rumore sono eliminati alla fonte o ridotti al minimo. La direttiva definisce anche un nuovo valore limite di esposizione quotidiana di 87 dB(A).
Il primo sintomo della sordit, generalmente, limpossibilit di percepire i suoni di altezza pi elevata. Se non si risolve il problema del rumore eccessivo, ludito delle persone affette dal disturbo tende a peggiorare ulteriormente, fino a provocare difficolt a percepire anche le tonalit pi basse. Questa patologia normalmente a carico di entrambi gli organi uditivi. Il danno procurato dalla perdita delludito causata dal rumore permanente. Inoltre, lesposizione a elevati livelli di rumore di lavoratrici gestanti pu avere effetti negativi sul feto. La direttiva 92/85/CEE sostiene che una prolungata esposizione a rumori intensi pu portare a un aumento della pressione arteriosa e a un senso di spossatezza. Prove sperimentali suggeriscono che la
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prolungata esposizione del feto a rumori intensi durante la gravidanza pu avere effetti negativi sulludito del feto. Le basse frequenze sono potenzialmente pi dannose.
Il rumore interferisce con la comunicazione verbali, disturba le attivit mentali impegnative, e per le mansioni che richiedono concentrazione il rumore pu compromettere le prestazioni. Il rumore nel luogo di lavoro, anche quando non arriva ad un livello tale da produrre la perdita delludito, pu risultare una causa di stress, sebbene il suo impatto sia decisivo solo in concomitanza con altri fattori. Il modo in cui il rumore influenza i livelli di stress percepiti dai lavoratori dipende da una serie di fattori che includono: la natura del rumore, incluso il suo volume, tono e prevedibilit; la complessit delloperazione eseguita dal lavoratore (per esempio: altre persone che parlano possono costituire un fattore di stress quando loperazione in corso richiede estrema concentrazione);
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loccupazione del lavoratore (per esempio: i musicisti possono soffrire di stress sul lavoro a causa del timore causato da una possibile perdita delludito);
il lavoratore stesso (livelli di rumore che in alcune circostanze possono contribuire allo stress, specialmente quando la persona stanca, in altri casi possono risultare innocui).
In sostanza, il rumore contribuisce a creare peggiori condizioni lavorative e stress. Il rischio da rumore a cui sono esposti gli operatori telefonici stato scarsamente considerato anche se, come abbiamo visto, concreto e variegato. In generale, a oggi, le postazioni di lavoro di un operatore di call center sono dotate di solito di cuffie: lutilizzo della cuffia apporta notevoli vantaggi alloperatore telefonico. Vediamo di seguito i principali: lutilizzo della cuffia consente di lavorare con le mani libere e di eseguire cos altre attivit mentre si al telefono; una delle maggiori societ che producono cuffie destinate ai call center, la Plantronics, sostiene che una corretta postura uno dei fattori pi importanti per un ambiente di lavoro. Infatti, indossare una cuffia significa evitare di tenere il
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ricevitore tra il collo e la spalla:si pu ridurre in questo modo fino al 31% la tensione al collo; con entrambe le mani libere la produttivit aumenta sensibilmente, poich si possono prendere appunti o inserire dati in modo pi efficiente e confortevole; i circuiti di elaborazione dei segnali di cui dotata una cuffia professionale migliorano sensibilmente la qualit audio sia per il chiamante che per linterlocutore; il futuro delle comunicazione per le cuffie quello che utilizza il bluetooth, che libera chi lavora su una scrivania da fastidiosi cavi.
In generale, per la rilevazione del rumore allinterno di un ufficio si effettuano delle rilevazioni nellambiente di lavoro in prossimit dellorecchio del soggetto esposto, anche se per analizzare quelli che sono i rischi uditivi delloperatore di call center la rilevazione andrebbe effettuata allinterno dellorecchio. Questo tipo di rilevazione stata effettuata dallquipe di specialisti che hanno condotto uno studio sui rischi da rumore a cui sono esposti gli operatori del centralino della citt di Trento, rilevazione particolare che ha permesso di misurare il rumore che
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giunge in cuffia alloperatore: mentre loperatore svolgeva la propria mansione, a unuscita della postazione di lavoro veniva applicato un manichino dotato di orecchi artificiali, capace quindi di misurare i livelli sonori delle comunicazioni telefoniche delloperatore.
Premessa della misurazione da tener presente che a causa della forma caratteristica dellorecchio, i livelli sonori rilevati allinterno dellorecchio sono pi elevati di quelli riscontrabili allesterno. Mentre lorecchio destro del manichino era dedito alla rilevazione dei rumori che arrivavano direttamente in cuffia, lorecchio sinistro dello stesso era lasciato libero di rilevare i rumori che cerano nella sala, nellambiente intorno a lui. Sono state effettuate 36 misurazioni di 10 minuti ciascuna per un totale complessivo di 6 ore di monitoraggio. I dati vengono riportati dal sito dellAltesys: Sulla base degli spettri rilevati allinterno dellorecchio, sono stati stimati i corrispondenti spettri allesterno dellorecchio e quindi i livelli equivalenti espressi in dB(A). Mediamente questi ultimi sono risultati pari a: 79 dB(A) nel caso della cornetta; 74-84dB(A) nel caso della cuffia;
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80-87 dB(A) nel caso dellauricolare.
Ovviamente, queste rilevazioni sono state fatte durate lattivit lavorativa delloperatore. Considerando i tempi di impiego dei diversi dispositivi [] per gli operatori sussiste un rischio uditivo seppur contenuto..
In sostanza, per avere una breve sintesi potremmo riassumere con il seguente elenco le fonti di rumore a cui sottoposto un operatore nel corso della propria attivit lavorativa: la voce degli interlocutori al telefono, amplificata dal dispositivo di ricezione; la propria voce, che viene definita con il cosiddetto ritorno in cuffia; i segnali telefonici di linea libera, chiamata, occupato, fax o segreteria telefonica; questi segnali telefonici si tramutano in suoni ben precisi, che sono anche la maggior parte delle volte acuti e fastidiosi; il rumore di fondo del locale (dobbiamo tenere presente infatti che il call center un open space in cui lavorano in
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genere
un
buon
numero
di
persone
che
parlano
contemporaneamente).
Allo stesso tempo, ci sono degli elementi strettamente legati al tipo di mansione svolta che caratterizza il lavoro delloperatore telefonico: loperatore telefonico dedica in media molto tempo allascolto dellutente; molto dipende dal tipo di mansione e svolta, ma anche e soprattutto dal tipo di problematica che incontra; ci sono al contempo dei lunghi tempi di attesa, dettati anche da rallentamenti del sistema informatico o dalla necessit di effettuare delle ricerche pi o meno lunghe (pensiamo, ad esempio, a un operatore che deve ricercare degli indirizzi); il volume della voce dellinterlocutore pu variare dalla linea, ma anche dal tipo di conversazione e, infine dallindividuo, che si ha dallaltro capo del telefono (alcune persone hanno un tono di voce molto elevato); in questo caso il problema pu essere arginato o allontanando la cornetta o abbassando il volume della cuffia.
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Loperatore
impegnato
solo
con
un
orecchio
nella
conversazione telefonica, e con laltro ascolta il rumore che lo circonda. In alcuni momenti, anche se il locale trattato con materiali fonoassorbenti, diventa molto faticoso gestire la conversazione telefonica e il rumore tale da influire notevolmente sulla resa dellattivit. Una soluzione al problema potrebbe essere limpiego delle cuffie biauricolari (ossia: con due auricolari) che favoriscono lisolamento e la concentrazione, eliminando il rumore di sottofondo. A usarle di pi sono gli operatori mediamente pi anziani (dal punto di vista lavorativo) ma soprattutto coloro che lavorano nel call center a tempo pieno.
Chi lavora part time sar ovviamente meno sensibile al rumore perch meno esposto di chi lavora full time. Stesso discorso vale per chi ha molta flessibilit nello svolgimento delle mansioni rispetto a chi, al contrario, ha ritmi e pause standardizzate. Infine, possiamo aggiungere che lindice di rumorosit strettamente legato alla considerazione del giudizio del posto di lavoro.
SEGRETO n. 32: i call center sono degli ambienti molto rumorosi, ambienti in
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cui
sono
concentrate
contemporaneamente diverse persone; il rischio di uno stress acustico molto alto ma anche possibile evitare o quantomeno diminuire i livelli di rumorosit.
Unaltra
importante
problematica
legata
al
lavoro
da
videoterminale la fatica e lo stress a carico dellapparato muscolo-scheletrico. La struttura del corpo umano architettata per il movimento. La postazione da videoterminale invece costringe il corpo alla sedentariet. Prestare attenzione al video per molte ore, rispettare esigenze di precisione e scrivere velocemente sulla tastiera impongono alloperatore una posizione rigida della testa, del collo, del tronco, delle mani e una sostanziale limitazione nei movimenti. Mantenere per molte ore la stessa posizione ostacola la circolazione sanguina, favorisce la comparsa di crampi muscolari e costringe lapparato scheletrico a posizioni non sempre corrette.
Il punto forse messo maggiormente alla prova la triade testacollo-schiena: infatti la colonna vertebrale a subire pi di tutte le altre parti del corpo i danni pi gravi a causa della postura. I disagi sono notevolmente maggiori per le persone che compiono
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mansioni pi ripetitive e sono pi frequenti nelle donne rispetto agli uomini. Infine, ovvio che tutto peggiora con il passare dellet.
fondamentale quindi per gli operatori avere la possibilit di variare frequentemente la loro posizione, ma al contempo fondamentale curare larredo e la sistemazione dellambiente lavorativo. Le immagini che seguono riassumono in modo evidente le posizioni corrette da assumere di fronte a un videoterminale e, di conseguenza, le abitudini posturali scorrette che dovrebbero essere abbandonate.
Figura 22. Come sistemare il piano di lavoro (fonte: http://giornaleosteopatia.it/immagini/workstation.gif).

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Innanzitutto, tanto la scrivania quanto la sedia dovrebbero essere regolabili in altezza e, in secondo luogo, la sedia dovrebbe sostenere in modo adeguato soprattutto la parte posteriore della schiena. Per evitare problemi alle gambe e alla circolazione sanguigna bisognerebbe eliminare ogni oggetto che ne contrasta il movimento e dotare ogni scrivania di un supporto.
Per contribuire, invece, a ridurre i problemi che sono legati alla posizione delle braccia e delle mani opportuno sistemare la tastiera e il mouse, o il trackball, alla stessa altezza: a livello del gomito. Sul sito www.sicurweb.it vediamo come gli avambracci devono poter essere rilassati e ricadere comodamente ai lati del corpo. Durante la digitazione bisogna tenere la tastiera in posizione centrale e il mouse o il trackball accanto ad essa; e bisogna inoltre sistemare gli oggetti utilizzati pi frequentemente a portata di mano, per evitare allungamenti.
Durante la digitazione e durante lutilizzo del mouse o del trackball, importante tenere i polsi dritti. Evitare di piegare i polsi verso lalto, verso il basso o lateralmente. Se la tastiera dispone di piedini, utilizzarli se possono aiutare a mantenere
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diritta la posizione dei polsi. Bisogna digitare in modo che le mani e polsi sovrastino la tastiera e poter cos utilizzare lintero braccio per raggiungere i tasti pi distanti, evitando di allungare eccessivamente le dita.
Sistemare la parte superiore dello schermo al livello degli occhi, sistemare il monitor in posizione centrale rispetto a se stessi e dotarsi di un supporto in caso ci fosse la necessit di consultare frequentemente dei documenti: queste regole dovrebbero essere applicate in ogni contesto lavorativo, e quindi anche in ogni call center.
Lincidenza della sindrome del tunnel carpale aumentata negli ultimi anni in modo significativo. Tale patologia determinata da uninfiammazione dei tendini nel polso, con conseguente schiacciamento del nervo mediano, accompagnato da dolore, impotenza funzionale e disestesie alle dita della mano. [] La sindrome del tunnel carpale una patologia di crescente rilievo clinico nellambito della medicina del lavoro e causa frequenti assenze dal lavoro. Pu essere scatenata da movimenti ripetuti del braccio, della mano, delle dita, da posizioni prolungate, da
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malposizioni, da vibrazioni continue e da basse temperature (informazioni tratte dal sito www.siriaonline.com).
Sul sito www.siriaonline.com troviamo in un interessante articolo del professor M. Missere questa affermazione: La sindrome del tunnel carpale professionale , negli Stati Uniti, la causa pi frequente di perdita di giorni lavorativi; da un recente rapporto risultato, infatti, che il 47% dei casi di STC in relazione allattivit lavorativa [] Tale patologia, che colpisce
maggiormente le donne rispetto agli uomini, caratterizzata da formicolio e intorpidimento delle prime tre dita, perdita o calo della forza della mano, che risulta quindi impacciata nei movimenti.
Si pu infine verificare anche una perdita della tonicit dei muscoli, soprattutto di quelli alla base della mano e intorno al pollice. La sindrome del tunnel carpale professionale dovuta allo svolgere di mansioni ripetitive, che prevedono una postura scorretta, lutilizzo di utensili che provocano compressione al palmo, levidenza dei sintomi in corrispondenza temporale con linizio dellattivit lavorativa a rischio.
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Questa sindrome, inoltre, sembra essere correlata a mansioni che richiedono un rapido ed energico uso della mano e del polso. Altri fattori di rischio risultano essere le lavorazioni eseguite a basse temperature, quelle che richiedono lutilizzo di strumenti e utensili che premono fortemente sulla mano, le vibrazioni e luso improprio dei guanti di protezione. La terapia medica appare di scarso aiuto. La terapia chirurgica non garantisce la restituzione ad integrum e pu residuare una perdita di forza della mano, oltre che una cicatrice di grandi dimensioni e a lungo tempo dolorosa. La sindrome del tunnel carpale pu essere quindi guarita, ma le tecniche sino a oggi praticate non sono completamente soddisfacenti.
Appare ovvio, come sempre accade nel campo della medicina del lavoro, rivolgere gli sforzi verso il perfezionamento della prevenzione. E il modo migliore per fare prevenzione ridurre quanto possibile lesposizione di tipo ripetitivo e aumentare la diagnosi precoce. Non si deve infatti dimenticare che le alterazioni muscolo-tendinee descritte portano a quadri sempre evolutivi e difficilmente autolimitanti, con perdita della capacit lavorativa e prolungate assenze dal posto di lavoro.
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Non ultimo, appare interessante la possibilit di seguire nel tempo in modo oggettivo levoluzione della malattia valutando lefficacia della terapia e quindi della ripresa dellattivit da parte del lavoratore; di importanza fondamentale la prevenzione della sindrome, ad esempio per gli utilizzatori cronici di pc necessario ottimizzare le posizioni di lavoro, utilizzare strumenti ergonomici come tastiere e mouse ed infine concedersi delle pause di riposo durante il lavoro.
Parliamo ora della disfonia: Per disfonia si intende un disturbo della fonazione, che pu andare dalla voce semplicemente velata fino alla completa afonia. Sono naturalmente pi soggetti a tali disturbi coloro che, per la loro professione, fanno uso intenso della voce: attori, insegnanti, cantanti, annunciatori alla radio e alla televisione, aste, venditori che operano in ambienti rumorosi (cfr.: http://www.maurouberti.it/vocalita/bottero/disfonie.html). evidente che in questo gruppo di persone rientrano a pieno titolo anche gli operatori di call center.
C da fare una premessa importante: non sicuramente corretto affermare che il lavoro delloperatore di call center causa
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necessariamente una disfonia, ma il tipo di lavoro pu favorire anche un disturbo di questo tipo. Le disfonie possono essere determinate da numerosi fattori, anche molto diversi e lontani tra loro. In sostanza: si verificano una serie di condizioni che portano a una produzione fonatoria di cattiva o non ottimale qualit sonora, spesso in modo continuato nel tempo. Laspetto dello sforzo sembra essere in tutto questo contesto preminente.
Le situazioni in cui potrebbe verificarsi una condizione di questo tipo sono le seguenti: lo sforzo, determinato da un uso improprio della voce causato da uneccessiva pressione sonora, ma anche da un eccessivo uso della voce bisbigliata e da fattori che possono ripetersi nel breve o lungo periodo come mal di gola e tosse ripetuta; il fattore-ambiente, dove polveri e gas, ma anche il rumore di fondo nonch la concorrenza fonatoria contribuiscono al calo della voce; struttura faringea, quindi la forma delle faringe e di tutte le strutture ad essa connesse; la costituzione dellindividuo;
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le esigenze lavorative che costringono lindividuo a utilizzare la voce , spesso in modo improprio e con un continuo sforzo.
Il problema dello sforzo vocale e delle disfonie inizia a essere studiato dopo la Seconda Guerra Mondiale. Nel contesto di questo ebook diventa particolarmente importante se lo analizziamo, come fa Franois Le Huche, per relazionarlo al comportamento posturale dellindividuo. Questo studioso afferma infatti che nel momento in cui, per una serie di ragioni ambientali, non si riesce a far sentire la propria voce, si adatter il proprio corpo a questa situazione modificando la propria postura. Questo studio pare essere particolarmente interessante se rapportato alle condizioni ambientali, peraltro gi analizzate, delloperatore telefonico.
In sostanza, lo sforzo vocale creerebbe un circolo vizioso. Quando si tenta di alzare il tono della voce, di urlare anche solo per un secondo, o di parlare continuativamente si avranno i seguenti effetti: alterazione della postura generale rappresentata dalla perdita di verticalizzazione, tensioni, flessione della parte superiore del torace;
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comparsa di sensazioni soggettive particolari che possono andare da un senso di affaticamento generale a impressione di carenza e inefficacia, dolori faringei e generale alterazione vocale.
Nel caso delloperatore di call center ci sono dei fattori che favorirebbero linsorgenza di questo circolo vizioso e, di conseguenza, della disfonia. Questi sarebbero principalmente gli obblighi professionali ma anche una tecnica vocale difettosa, laria condizionata e, in generale, il lavorare in ambienti rumorosi. Dobbiamo anche pensare che il nostro corpo comunque comunica sempre qualcosa e dobbiamo tenerlo bene in mente quando siamo in un call center. Spesso infatti gli ambienti sono molto ampi e non sempre possibile ascoltare la voce delloperatore per capire se la telefonata che sta facendo complicata e difficile da gestire; possiamo per osservare il suo corpo, le sue posture e di conseguenza capire qualcosa in pi. Ma come?
Pensate di essere in un call center di grandi dimensioni e di vedere degli operatori che parlano in piedi: che cosa pensereste? Si potrebbe pensare che sono stanchi di stare seduti oppure che
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stanno gestendo una telefonata molto complicata e difficile e che forse hanno bisogno di aiuto. Se invece notiamo un operatore che sta parlando proteso verso il video probabile che il cliente non lo stia ascoltando, oppure che la linea sia disturbata. Insomma: osservare significa capire.
Chiudendo questo breve excursus, torniamo a quel di cui stavamo scrivendo prima e parliamo del rumore, ridurre drasticamente il quale sarebbe molto importante dato che, in generale, nella quotidianit sociale il rumore di fondo non quasi mai inferiore ai 65-70 dB. Tale inquinamento acustico da riportarsi a una sorta di non attenzione per: la produzione acustica; lassorbimento acustico; lisolamento acustico delle strutture.
Questi dati e questi elementi diventano essenziali per chi quotidianamente e per lunghe ore vive in un ambiente rumoroso: abbassare la soglia del rumore significa abbassare il tono della voce. La prevenzione del rumore, e quindi il conseguente calo dello sforzo nellutilizzo della voce, essenziale poich lazione
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di terapie mediche, chirurgiche o logopediche non sempre portano a dei risultati.
Nei paragrafi precedenti sono stati analizzati i principali fattori di stress che un operatore di call center incontra quotidianamente nel proprio lavoro, fattori che sono principalmente legati allambiente fisico in cui avviene lattivit lavorativa. Esiste per anche unaltra componente molto importante che apporta un notevole carico di stress nellattivit lavorativa di un operatore di call center: la gestione del cliente. Da diversi studi a livello internazionale infatti risulta che le professioni legate allattivit del call center sono ad alto rischio di stress a causa della variabilit e dellimprevedibilit delle richieste del cliente e delle relative risposte da fornire.
Gli operatori devono sviluppare in tempi brevissimi spiccate capacit di gestione dellimprevisto, problem solving, flessibilit e adattamento a casi sempre nuovi. Allopposto, nei call center pi tradizionali le attivit degli operatori sono ancora routinarie e meccaniche: in questi casi lorigine dello stress la ripetitivit
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delle attivit, la frammentariet, la degradazione del lavoro e il sotto-carico cognitivo.
Chi nel call center vende, e ha quindi maggiori responsabilit e obiettivi commerciali da raggiungere, ha in generale anche una percezione pi negativa del proprio ambiente di lavoro. Queste situazioni richiedono grande capacit di controllo, stabilit emotiva, equilibrio psicologico. Unaltra fonte di stress risiede nel fatto che gli operatori, per svolgere al meglio il proprio lavoro, devono quotidianamente accedere a unenorme quantit di informazioni, che per non riescono a tenere a mente. La conoscenza di cui essi necessitano conoscenza distribuita allinterno dellambiente di lavoro. Il rischio quindi quello di un sovraccarico cognitivo, che pu contribuire a elevare il livello di stress cui normalmente sono sottoposti gli operatori.
Ancora: i meccanismi di sorveglianza e monitoraggio continuo contribuiscono ad aumentare lo stress allinterno dei call center, dal momento che gli operatori si sentono costantemente sotto pressione e sono sottoposti a una vera e propria invasione del proprio spazio vitale intimo e personale. ovvio che un
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monitoraggio cos attivo da parte dei supervisori crei non pochi problemi agli operatori, che spesso non vivono questo momento come un momento di crescita ma come un momento di controllo serrato. Infine: il layout spaziale di lavoro pu contribuire a innalzare lesposizione al rischio di stress favorendo il senso di isolamento degli operatori.
SEGRETO n. 33: il monitoraggio delloperatore di sicuro fondamentale, ma i responsabili devono essere coscienti del fatto che questa attivit un importante fattore di stress per gli operatori stessi, elemento che non deve essere
sottovalutato.
Ancora in molte realt gli operatori di call center sono privi di qualsiasi riconoscimento sociale e professionale, con prospettive di carriera spesso nulle. Questo accade perch le attivit del call center non vengono ancora considerate strategiche per il business aziendale. Ad aggravare la situazione si aggiunge il fatto che nei call center la maggior parte dei lavoratori ha contratti di lavoro a termine: ci contribuisce ad aumentare la percezione di precariet degli operatori e rende ancora pi difficile il processo
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di
socializzazione
di
integrazione
con
il
resto
dellorganizzazione.
La maggior parte degli studi e delle ricerche che riguardano i call center per lo pi volta a identificare le caratteristiche che possono indurre stress e gli interventi utili per prevenire tali situazioni, piuttosto che gli effetti sulla salute fisica e psichica degli addetti che vi lavorano. In generale, i sintomi correlati stress che si manifestano allinterno dei call center sono imputabili al fatto che spesso i lavoratori non sono dotati degli strumenti emotivi e cognitivi adatti a fronteggiare la complessit delle situazioni e le tensioni che inevitabilmente ne derivano.
Una ricerca condotta recentemente negli Stati Uniti e pubblicata sul sito www.simili2005.org ha rilevato che la maggior parte degli addetti al call center riferisce elevati livelli di stress e che tale situazione ha degli effetti negativi sullo stato di salute e sul rendimento lavorativo. Le manifestazioni fisiche dichiarate sono molteplici e comprendono stanchezza, irritabilit, mal di testa, dolori/disturbi muscolo-scheletrici, aumento della pressione arteriosa, disturbi respiratori. I disturbi segnalati sono, inoltre,
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acuiti dalle caratteristiche stesse del lavoro, che prevede poche pause allinterno di unattivit condotta quasi esclusivamente di fronte a un videoterminale, con un elevato controllo dei superiori.
Tra gli altri sintomi frequentemente lamentati dagli addetti ai call center ci sono anche disturbi psicosomatici, disturbi dansia, disturbi dellumore, disturbi somatoformi. stato inoltre rilevato che, per problemi di salute e stress correlati, negli Stati Uniti gli addetti ai call center perdono, in media, cinque giorni di lavoro nellarco di un anno. Caratteristica peculiare del lavoro nei call center sembra essere la variazione del turno di lavoro, cosa che, se da una parte si adatta perfettamente alle pi moderne esigenze di flessibilit lavorative, dallaltra causa non pochi problemi agli operatori telefonici.
A tal proposito, riporto qui di seguito alcune note interessanti tratte da: http://www.liguria.cgil.it/Categorie/Fp/documenti/gaslini/gaslini_ 2009/Gaslini01_Gennaio09.pdf.
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ampiamente documentato come il lavoro a turni, e in particolare quello notturno, costituisca unoggettiva condizione di stress in quanto pu avere un impatto negativo sulla salute e sul benessere dei lavoratori interferendo in particolare su quatto sfere: biologica, connessa alla perturbazione dei normali ritmi circadiani delle funzioni psico-fisiologiche, a partire dal ciclo sonno/veglia; lavorativa, in relazione a fluttuazioni nella performance e nellefficienza lavorativa nellarco delle 24 ore, con conseguenti errori e incidenti; sociale, dovuta alle difficolt nel mantenere le consuete relazioni sia a livello familiare che sociale, con conseguenti influenze negative sulle relazioni matrimoniali, sulla cura dei figli e sui contatti sociali; sanitaria, concernente il deterioramento delle condizioni di benessere e di salute, che pu manifestarsi soprattutto con disturbi del sonno e delle abitudini alimentari e, a lungo andare, con pi gravi patologie che si manifestano prevalentemente a livello gastrointestinale, neuropsichico e cardiovascolare.
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Per quanto riguarda il primo aspetto, soprattutto nel caso di lavoro notturno, il lavoratore costretto a invertire il normale ciclo sonno-veglia, con conseguente spostamento di fase dei ritmi biologici, che tanto maggiore quanto pi elevato il numero dei turni notturni consecutivi. In relazione a ci i turnisti lamentano in maniera pi o meno marcata una serie di sintomi comunemente conosciuti come sindrome da jet lag, caratterizzata da senso generale di malessere e affaticamento, sonnolenza e insonnia, disturbi dispeptici e dellalvo, riduzione dei livelli di vigilanza e di performance.
La riduzione circadiana dei livelli di attenzione e vigilanza nelle ore notturne, in associazione al deficit, sia quantitativo che qualitativo, di sonno, oltre a indurre un maggiore senso di affaticamento, riduce anche lefficienza lavorativa e aumenta la possibilit di errori e infortuni, che si eleva ulteriormente in relazione al numero di notti consecutive e alla durata del turno.
Quali effetti sulla salute, i turnisti presentano una prevalenza di disturbi e malattie a prevalente genesi psicosomatica, che si manifestano a carico dell'apparato gastroenterico, del sistema
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neuropsichico
anche
di
quello
cardiocircolatorio
con
conseguente maggior assenteismo e ricorso a cure mediche. Per quanto riguarda le donne in particolare, molti studi segnalano una prevalenza di irregolarit e disturbi del ciclo mestruale, una frequenza minore di gravidanze e di parti regolari.
Lentit di tali effetti dipende dalla contemporanea influenza di numerosi fattori concernenti sia la sfera individuale che il contesto lavorativo e sociale. Alcuni di essi hanno un maggior peso sulla genesi dello stress, quali ad esempio lorganizzazione del lavoro e dei turni, altri svolgono una maggiore influenza nel condizionare le risposte dell'organismo, quali ad esempio le caratteristiche personali e le condizioni sociali.
Occorre quindi considerare che le interferenze negative del lavoro a turni possono pesare in maniera diversa sulle persone coinvolte. stato infatti rilevato come alcune persone siano costrette ad abbandonare il lavoro notturno nel giro di breve tempo a causa della comparsa di importanti disturbi di carattere cronobiologico, neuropsichico e/o digestivo, mentre per altre persone il lavoro a
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turni e notturno non costituisca alcun problema, anzi venga in alcuni casi scelto espressamente.
Per la maggior parte delle persone, tuttavia, il lavoro a turni rappresenta un fattore di disagio e di stress tale da ingenerare diversi gradi di intolleranza, che possono divenire manifesti in tempi e con intensit diverse in relazione a numerosi fattori, sia di carattere individuale che lavorativo e sociale. Per quanto riguarda le caratteristiche individuali, alcuni fattori cronobiologici e comportamentali appaiono avere una certa importanza, quali ad es. let, il genere, la mattutinit/serotinit, la
rigidit/flessibilit negli orari di sonno e capacit di vincere la sonnolenza, i livelli di nevroticismo.
Dal punto di vista organizzativo sia il carico di lavoro che la strutturazione dei turni (es. lunghezza del ciclo, direzione della rotazione, orari di inizio e fine turno) assumono una notevole importanza, mentre, tra i fattori di carattere sociale occorre ricordare l'importanza alle condizioni abitative e le interferenze con lorganizzazione della vita familiare e delle attivit sociali. Comunque come mostra il lavoro su turni condiziona in modo
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significamene negativa la percezione soggettiva del proprio posto di lavoro.
190
RIEPILOGO DELLO STEP 7: SEGRETO n. 28: lo stress ormai un fattore-chiave; affinch il nostro call center sia efficiente dobbiamo capire che cosa lo stress e, soprattutto, che cosa pu causare alloperatore. SEGRETO n. 29: dal momento in cui luomo si relaziona con la macchina e con il suo funzionamento lo stress aumenta principalmente per due motivi : il primo perch la macchina limitante, nel senso che il nostro lavoro dipende da lei; il secondo perch se, non si conosce perfettamente la macchina, la nostra attivit si rallenta. SEGRETO n. 30: esistono diversi rischi per loperatore che costantemente a contatto con il videoterminale; quindi fondamentale conoscerli per prevenirli, considerando che in ogni call center deve essere seguita e applicata la legge 626. SEGRETO n. 31: esistono dei rischi a livello dellapparato oculare e, di conseguenza, della vista, decisamente importanti per chi lavora costantemente davanti a un videoterminale. SEGRETO n. 32: i call center sono degli ambienti molto rumorosi, ambienti in cui sono concentrate
contemporaneamente diverse persone; il rischio di uno stress
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acustico molto alto ma anche possibile evitare o quantomeno diminuire i livelli di rumorosit. SEGRETO n. 33: il monitoraggio delloperatore di sicuro fondamentale, ma i responsabili devono essere coscienti del fatto che questa attivit un importante fattore di stress per gli operatori stessi, elemento che non deve essere
sottovalutato.
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Conclusione
Siamo arrivati alle conclusioni e la prima cosa che a questo punto mi chiedo se tutto quello che avete letto lo avete trovato interessante. Ci sono tante altre cose che dovrebbero essere aggiunte, tante nozioni che mancano e tante informazioni che invece non potranno mai essere trasmesse dai libri perch derivano sempre e solo dallesperienza.
Dopo tanti anni di esperienza in un call center, posso dire che il vero e proprio segreto solo uno, anzi tanti: le risorse umane. Sembra la solita frase fatta, ma in realt non lo affatto. La gestione delle risorse umane la parte pi importante in ogni attivit e forse anche la cosa pi complicata da fare, ma anche quella che in assoluto pu dare maggiori soddisfazioni.
Ma perch cos importante saper gestire le risorse umane in un call center? Intanto, un call center un luogo in cui, generalmente, lavorano tante persone: quindi, se gestiamo un call center gestiamo tante risorse, che hanno tutte delle caratteristiche
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molto diverse tra loro ma che, per motivi di lavoro, devono convivere, e soprattutto vivere in armonia. Il secondo motivo risiede nel fatto che, sia che si tratti di un call center di inbound che di outbound, la vera differenza di servizio e di qualit la fanno solo e soltanto le persone. S, vero: incidono i sistemi informatici, i programmi utilizzati ma niente come le persone. Capire questo, e soprattutto lavorare giorno dopo giorno per arrivare alla qualit e allefficienza significa lavorare sulla professionalit e sulla motivazione delle persone. Ripassiamo velocemente quanto abbiamo visto nei sette Step.
Nel primo Step ho cercato di fissare quelle che sono le caratteristiche dei call center. La differenza fondamentale, come abbiamo visto, tra call center di inbound e call center di outbound. La differenza tra luno laltro sostanziale, e non sempre chi lavora in un tipo di call center ha le caratteristiche per lavorare anche nellaltro.
Partiamo dalle definizioni: chi lavora in un call center di inbound lavora in un call center in cui le chiamate sono in entrata. In sostanza, sar il cliente a chiamare loperatore per avere
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assistenza, informazioni, supporto di ogni genere. Pensate al Telefono Azzurro, o ai numeri nati recentemente contro la violenza sulle donne: anche questi sono call center di inbound. Chi lavora in questo tipo di call center deve saper essere un ottimo ascoltatore, deve essere paziente, deve avere capacit organizzativa e deve avere una spiccata capacit di problem solving. Insomma: questi operatori devono avere tante
caratteristiche, ma non devono comportarsi come venditori.
Ovviamente, in questo tipo di call center costruire un clima sereno abbastanza semplice, molto meno complicato rispetto al call center di outbound. Qui, infatti, non ci sono clienti che chiamano, ma solo operatori che compongono il numero e che tutto il giorno non fanno altro che contattare clienti veri o potenziali per proporre qualcosa ma che cosa? Un servizio, un prodotto, un viaggio, una promozione e tanto altro.
Di certo, lavorare e gestire un call center di questo tipo molto complicato. Gli operatori che dobbiamo selezionare e coltivare devono essere pazienti, devono saper ascoltare ma soprattutto
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devono essere reattivi e proattivi. Insomma: devono essere dei venditori.
Parlare di questa suddivisione di base solo il punto di partenza. Se andiamo avanti, come abbiamo fatto in questo ebook, dobbiamo aggiungere tante altre informazioni. Intanto la cosa pi complicata da fare quella di organizzare un call center. In genere in un call center abbiamo tante persone e tanti operatori che lavorano simultaneamente, e dobbiamo organizzarne i turni, gli straordinari, le ferie, supplire alle malattie e organizzare la formazione: insomma, non abbiamo certo tanto tempo! Quello che sicuramente non deve mancare la capacit organizzativa.
Dobbiamo fare in modo che in ogni fascia oraria ci sia il numero di operatori sufficiente affinch i clienti non rimangano troppo in attesa, e dobbiamo anche fare in modo di raggiungere gli obiettivi di vendita che ogni giorno ci proponiamo di raggiungere. Questo lo dobbiamo tenere sempre in mente, perch avere un obiettivo chiaro, definito ma soprattutto condiviso importantissimo! Dobbiamo condividere tutto con i nostri operatori e con i responsabili, perch solo condividendo possiamo raggiungere le
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mete che ci prefiggiamo. Una cosa che ho imparato con gli anni che tutti possono insegnarci qualcosa, che importantissimo scambiarsi delle idee e ascoltare gli altri, perch insieme ad essi possiamo migliorare non solo lattivit lavorativa ma anche il clima del call center. Condividere significa dare fiducia, e ascoltare significa dare importanza agli altri. Le persone vanno ascoltate!
Arriviamo ad unaltra fase molto importante: quella della selezione. Quando selezioniamo poniamo le fondamenta del nostro call center. Ci non sempre facile, e alcune volte incorreremo in qualche errore: fa parte del gioco e
dellesperienza. La prima regola capire chi stiamo cercando, ossia le caratteristiche che gli operatori devono avere. Dopo aver fatto questo possiamo andare avanti: costruire lannuncio e scegliere il canale per la sua pubblicazione.
fondamentale effettuare una preselezione telefonica e, soprattutto, costruire una giornata di selezione lunga, abbastanza lunga per capire chi abbiamo di fronte. Vi ho parlato dellassessment, ossia della necessit di costruire una serie di
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prove per il nostro candidato (di gruppo o individuali) per metterlo alla prova e far emergere la sua vera indole. Ricordiamoci inoltre che non esistono solo dei comportamenti manifesti ma anche tutta una serie di segnali, non verbali e paraverbali, che ci danno tante informazioni sulle persone: capirli e osservarli significa capire gli altri.
Una volta costruito il gruppo dobbiamo monitorarlo. ossia osservarlo non solo per giudicare un operatore ma anche per capire come migliorare la sua attivit e come aiutarlo. Che cosa significa? Che in ogni call center esistono dei parametri di vendita e di efficienza che sono fissati e noti. Ogni giorno dobbiamo fare in modo che le persone raggiungano quegli obiettivi: questo il compito dei responsabili e, ovviamente, un responsabile dovrebbe essere giudicato proprio dallattivit dei singoli.
Monitorare significa osservare i risultati, ma anche ascoltare loperatore e aiutarlo nel piano di comunicazione, in come gestisce il rapporto con il cliente, in come propone un prodotto o un servizio. Dobbiamo anche considerare che fondamentale creare lo spirito di squadra ma anche di sana competizione (il mix
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perfetto), e fare in modo di erogare dei premi che riconoscano i migliori operatori. I premi non necessariamente devono essere solo un aumento in busta paga, ma possono essere costituiti anche da viaggi, telefoni cellulari, benefit o qualsiasi altra cosa che possa far piacere ai nostri operatori.
Ultimo tema, ma non per questo meno importante da considerare, quello dello stress. Lavorare in un call center significa essere sottoposti a grandi stress, fisici ed emotivi. Lavorare sempre seduti, in piccoli spazi, davanti a un computer per sei/sette ore al giorno molto faticoso. Ascoltare le richieste di un cliente o cercare di vendere lo ancora di pi. per questo motivo che in un call center il turnover sempre molto alto: conoscere lo stress significa in parte prevenirlo.
Ho deciso di inserire nellebook diverse parti del testo della legge 626, che regola anche lattivit di videoterminale e quella del call center. Lho inserita perch una legge che chi lavora in un call center e gestisce delle persone deve necessariamente conoscere, anche perch ci si pu incontrare o scontrare anche con le rappresentanze sindacali. Credo di avervi detto oramai tutto.
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fondamentale credere in quello che si fa e fermarsi sempre a riflettere su come si sta lavorando. Dobbiamo credere nelle nostre possibilit e in quelle degli altri, ricordandoci che la partecipazione il primo step per creare una grande squadra.
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Appendice D. Lgs 626/94

[]
Art. 2 Definizioni Agli effetti delle disposizioni di cui al presente decreto si intendono per: a) lavoratore: persona che presta il proprio lavoro alle dipendenze di un datore di lavoro, esclusi gli addetti ai servizi domestici e familiari, con rapporto di lavoro subordinato anche speciale []; b) datore di lavoro: qualsiasi persona fisica o giuridica o soggetto pubblico che titolare del rapporto di lavoro con il lavoratore e abbia la responsabilit dellimpresa ovvero dello stabilimento; c) servizio di prevenzione e protezione dai rischi: insieme delle persone, sistemi e mezzi esterni o interni allazienda finalizzati allattivit di prevenzione e protezione dai rischi professionali nellazienda, ovvero unit produttiva;
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d) medico competente []; e) responsabile del servizio di prevenzione e protezione: persona designata dal datore di lavoro in possesso di attitudini e capacit adeguate; f) rappresentante dei lavoratori per la sicurezza: persona, ovvero persone, elette o designate per rappresentare i lavoratori per quanto concerne gli aspetti della salute e sicurezza durante il lavoro; g) prevenzione: il complesso delle disposizioni o misure adottate o previste in tutte le fasi dellattivit lavorativa per evitare o diminuire i rischi professionali nel rispetto della salute della popolazione e dellintegrit dellambiente esterno; h) agente: lagente chimico, fisico o biologico, presente durante il lavoro e potenzialmente dannoso per la salute.
Art. 3 Misure generali di tutela 1. Le misure generali per la protezione della salute e per la sicurezza dei lavoratori sono: a) valutazione dei rischi per la salute e la sicurezza;
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b) eliminazione dei rischi in relazione alle conoscenze acquisite in base al progresso tecnico e, ove ci non possibile, loro riduzione al minimo; c) riduzione dei rischi alla fonte; d) programmazione della prevenzione mirando ad un complesso che integra in modo coerente nella prevenzione le condizioni tecniche produttive ed organizzative dellazienda nonch linfluenza dei fattori dellambiente di lavoro; e) sostituzione di ci che pericoloso con ci che non lo , o meno pericoloso; f) rispetto dei principi ergonomici nella concezione dei posti di lavoro, nella scelta delle attrezzature e nella definizione dei metodi di lavoro e produzione, anche per attenuare il lavoro monotono e quello ripetitivo; g) priorit delle misure di protezione collettiva rispetto alle misure di protezione individuale; h) limitazione al minimo del numero dei lavoratori che sono, o che possono essere, esposti al rischio; i) utilizzo limitato degli agenti chimici, fisici e biologici, sui luoghi di lavoro;
203
l)
controllo sanitario dei lavoratori in funzione dei rischi specifici;
m) allontanamento del lavoratore dallesposizione a rischio, per motivi sanitari inerenti alla sua persona; n) misure igieniche; o) misure di protezione collettiva ed individuale; p) misure di emergenza da attuare in caso di pronto soccorso, di lotta antincendio, di evacuazione dei lavoratori e di pericolo grave ed immediato; q) uso di segnali di avvertimento e di sicurezza; r) regolare manutenzione di ambienti, attrezzature, macchine ed impianti, con particolare riguardo ai dispositivi di sicurezza in conformit alla indicazione dei fabbricanti; s) informazione, formazione, consultazione e partecipazione dei lavoratori ovvero dei loro rappresentanti, sulle questioni riguardanti la sicurezza e la salute sul luogo di lavoro; t) istruzioni adeguate ai lavoratori.
2. Le misure relative alla sicurezza, alligiene ed alla salute durante il lavoro non devono in nessun caso comportare oneri finanziari per i lavoratori.
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Art. 4 Obblighi del datore di lavoro, del dirigente e del preposto 1. Il datore di lavoro tenuto allosservanza delle misure generali di tutela previste dallart. 3 e, in relazione alla natura dellattivit dellazienda ovvero dellunit produttiva, deve valutare, nella scelta delle attrezzature di lavoro e delle sostanze o dei preparati chimici impiegati, nonch nella sistemazione dei luoghi di lavoro, i rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori, ivi compresi quelli riguardanti i gruppi di lavoratori esposti a rischi particolari.
2. Allesito della valutazione di cui al comma 1, il datore di lavoro elabora un documento contenente: a) una relazione sulla valutazione dei rischi per la sicurezza e la salute durante il lavoro, nella quale sono specificati i criteri adottati per la valutazione stessa; b) lindividuazione delle misure di prevenzione e di protezione attuate in conseguenza della valutazione di cui alla lettera a), nonch delle attrezzature di protezione utilizzate; c) il programma di attuazione delle misure di cui alla lettera b).
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3. Il documento custodito presso lazienda ovvero unit produttiva.
4. Il datore di lavoro designa gli addetti al servizio di prevenzione e protezione ed il relativo responsabile o incarica persone o servizi esterni allazienda, e nomina, nei casi previsti dallart. 16, il medico competente.
5. Il datore di lavoro, il dirigente e il preposto che esercitano, dirigono o sovraintendono le attivit indicate allart. 1, nellambito delle rispettive attribuzioni e competenze, adottano le misure necessarie per la sicurezza e la salute dei lavoratori, ed in particolare: a) designano i lavoratori incaricati dellattuazione delle misure di prevenzione incendi, di evacuazione dei lavoratori in caso di pericolo grave ed immediato e di pronto soccorso; b) aggiornano le misure di prevenzione in relazione ai mutamenti organizzativi e produttivi che hanno rilevanza ai fini della salute e della sicurezza del lavoro, ovvero in relazione al grado di evoluzione della tecnica, della prevenzione e della protezione;
206
c) nellaffidare i compiti ai lavoratori tengono conto delle capacit e delle condizioni degli stessi in rapporto alla loro salute e alla sicurezza; d) forniscono ai lavoratori i necessari ed idonei mezzi di protezione; e) prendono le misure appropriate affinch soltanto i lavoratori che hanno ricevuto adeguate istruzioni accedano alle zone che li espongono ad un rischio grave e specifico; f) richiedono losservanza da parte dei singoli lavoratori delle norme e delle disposizioni aziendali in materia di sicurezza e di uso dei mezzi di protezione collettivi ed individuali messi a loro disposizione; g) richiedono losservanza da parte del medico competente degli obblighi previsti dal presente decreto, informandolo sui processi e sui rischi connessi allattivit produttiva; h) adottano le misure per il controllo per le situazioni di rischio in caso di emergenza e danno istruzioni affinch i lavoratori, in caso di pericolo grave, immediato ed inevitabile, abbandonino il posto di lavoro o la zona pericolosa;
207
i)
informano il pi presto possibile i lavoratori esposti al rischio di un pericolo grave ed immediato circa il rischio stesso e le disposizioni prese o da prendere in materia di protezione;
l)
si astengono, salvo eccezioni debitamente motivate, dal richiedere ai lavoratori di riprendere la loro attivit in una situazione di lavoro in cui persiste un pericolo grave ed immediato;
m) permettono
ai
lavoratori
di
verificare,
mediante
il
rappresentante per la sicurezza, lapplicazione delle misure di sicurezza e di protezione della salute; n) prendono appropriati provvedimenti per evitare che le misure tecniche adottate possono causare rischi per la salute della popolazione o deteriorare lambiente esterno; o) tengono un registro nel quale sono annotati cronologicamente gli infortuni sul lavoro che comportano unassenza dal lavoro superiore a tre giorni, compreso quello dellevento. Nel registro sono annotati il nome, il cognome, la qualifica professionale dellinfortunato, le cause e le circostanze dellinfortunio, nonch la data di abbandono e di ripresa del lavoro. Il registro sul luogo di lavoro tenuto conformemente al modello approvato con decreto del Ministro del lavoro e
208
della previdenza sociale, sentita la commissione consultiva permanente di cui allarticolo 394 del decreto del Presidente della Repubblica 27 aprile 1955, n. 547, ed conservato sul luogo di lavoro, a disposizione dellorgano di vigilanza; p) consultano il rappresentante per la sicurezza nei casi previsti dallarticolo 19, comma 1, lettere b), c) e d); q) adottano le misure necessarie ai fini della prevenzione incendi e dellevacuazione dei lavoratori, nonch per il caso di pericolo grave ed immediato. Tali misure devono essere adeguate alla natura dellattivit, alle dimensioni dellazienda ovvero dellunit produttiva, e al numero delle persone presenti.
6. Il datore di lavoro effettua la valutazione di cui al comma 1 ed elabora il documento di cui al comma 2 in collaborazione con il responsabile del servizio di prevenzione e protezione e con il medico competente, previa consultazione del rappresentante per la sicurezza.
7. La valutazione di cui al comma 1 ed il documento di cui al comma 2 sono rielaborati in occasione di modifiche del processo
209
produttivo significative ai fini della sicurezza e della salute dei lavoratori.
8. Al momento della risoluzione del rapporto di lavoro, il datore di lavoro consegna al lavoratore copia della cartella sanitaria e di rischio.
9. Per le piccole e medie aziende, con decreto dei Ministri del lavoro e della previdenza sociale, dellindustria, del commercio e dellartigianato e della sanit, sentita la Commissione consultiva permanente per la prevenzione degli infortuni e per ligiene del lavoro, in relazione alla natura dellattivit e alle dimensioni dellazienda, ad eccezione delle attivit industriali di cui allart. 1 del decreto del Presidente della Repubblica del 17 maggio 1988, n. 175, delle centrali termoelettriche, degli impianti e laboratori nucleari, delle aziende estrattive e altre attivit minerarie, delle aziende per la fabbricazione e il deposito separato di esplosivi, polveri e munizioni, sono definiti: a) procedure standardizzate per gli adempimenti documentali di cui al presente articolo;
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b) i casi, relativi ad ipotesi di scarsa pericolosit, nei quali possibile lo svolgimento diretto dei compiti di prevenzione e protezione oltre i limiti di addetti di cui allallegato I; c) i casi in cui possibile la riduzione ad una sola volta allanno della visita, di cui allart. 17, lettera h), degli ambienti di lavoro da parte del medico competente, ferma restando lobbligatoriet di visite ulteriori, allorch si modificano le situazioni di rischio.
10. Il decreto di cui al comma 9 deve essere emanato entro otto mesi dalla data di entrata in vigore del presente decreto.
Art. 5 Obblighi dei lavoratori 1. Ciascun lavoratore deve prendersi cura della propria sicurezza e della propria salute e di quella delle altre persone presenti sul luogo di lavoro, su cui possono ricadere gli effetti delle sue azioni o omissioni, conformemente alla sua formazione ed alle istruzioni e ai mezzi forniti dal datore di lavoro.
2. In particolare i lavoratori:
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a) osservano le disposizioni e le istruzioni impartite dal datore di lavoro, dai dirigenti e dai preposti, ai fini della protezione collettiva ed individuale; b) utilizzano correttamente i macchinari, le apparecchiature, gli utensili, le sostanze e i preparati pericolosi, i mezzi di trasporto e le altre attrezzature di lavoro, nonch i dispositivi di sicurezza; c) utilizzano in modo appropriato i dispositivi di protezione messi a loro disposizione; d) segnalano immediatamente al datore di lavoro, al dirigente o al preposto le deficienze dei mezzi e dispositivi di cui alle lettere b) e c), nonch le altre eventuali condizioni di pericolo di cui vengono a conoscenza, adoperandosi direttamente, in caso di urgenza, nellambito delle loro competenze e possibilit, per eliminare o ridurre tali deficienze o pericoli, dandone notizia al rappresentante dei lavoratori per la sicurezza; e) non rimuovono o modificano senza autorizzazione i dispositivi di sicurezza o di segnalazione o di controllo;
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f)
non compiono di propria iniziativa operazioni o manovre che non sono di loro competenza ovvero che possono compromettere la sicurezza propria o di altri lavoratori;
g) si sottopongono ai controlli sanitari previsti nei loro confronti; h) contribuiscono, insieme al datore di lavoro, ai dirigenti e ai preposti, alladempimento di tutti gli obblighi imposti dallautorit competente o comunque necessari per tutelare la sicurezza e la salute dei lavoratori durante il lavoro.
Art. 6 Obblighi dei progettisti, dei fabbricanti, dei fornitori e degli installatori 1. I progettisti dei luoghi o posti di lavoro e degli impianti rispettano i principi generali di prevenzione in materia di sicurezza e di salute al momento delle scelte progettuali e tecniche e scelgono macchine nonch dispositivi di protezione rispondenti ai requisiti essenziali di sicurezza previsti nella legislazione vigente.
213
2. Sono vietati la vendita, il noleggio, la concessione in uso e la locazione finanziaria di macchine, attrezzature di lavoro e di impianti non rispondenti alla legislazione vigente.
3. Gli installatori e montatori di impianti, macchine o altri mezzi tecnici devono attenersi alle norme di sicurezza e di igiene del lavoro, nonch alle istruzioni fornite dai rispettivi fabbricanti dei macchinari e degli altri mezzi tecnici per la parte di loro competenza.
[]
Art. 8 Servizio di prevenzione e protezione 1. Salvo quanto previsto dallart. 10, il datore di lavoro organizza allinterno dellazienda, ovvero dellunit produttiva, il servizio di prevenzione e protezione, o incarica persone o servizi esterni allazienda, secondo le regole di cui al presente articolo.
2. Il datore di lavoro designa allinterno dellazienda ovvero dellunit produttiva, una o pi persone da lui dipendenti per lespletamento dei compiti di cui allarticolo 9, tra cui il
214
responsabile del servizio in possesso di attitudini e capacit adeguate, previa consultazione del rappresentante per la sicurezza.
3. I dipendenti di cui al comma 2 devono essere in numero sufficiente, possedere le capacit necessarie e disporre di mezzi e di tempo adeguati per lo svolgimento dei compiti loro assegnati. Essi non possono subire pregiudizio a causa dellattivit svolta nellespletamento del proprio incarico.
4. Il datore di lavoro pu avvalersi di persone esterne allazienda in possesso delle conoscenze professionali necessarie per integrare lazione di prevenzione e protezione.
5. Lorganizzazione del servizio di prevenzione e protezione allinterno dellazienda, ovvero dellunit produttiva, comunque obbligatoria []
10. Qualora il datore di lavoro ricorra a persone o servizi esterni egli non per questo liberato dalla propria responsabilit in materia.
215
11. Il datore di lavoro comunica allispettorato del lavoro e alle unit sanitarie locali territorialmente competenti il nominativo della persona designata come responsabile del servizio di prevenzione e protezione interno ovvero esterno allazienda.
[]
Art. 9 Compiti del servizio di prevenzione e protezione 1. Il servizio di prevenzione e protezione dai rischi professionali provvede: a) allindividuazione dei fattori di rischio, alla valutazione dei rischi e allindividuazione delle misure per la sicurezza e la salubrit degli ambienti di lavoro, nel rispetto della normativa vigente sulla base della specifica conoscenza
dellorganizzazione aziendale; b) ad elaborare, per quanto di competenza, le misure preventive e protettive e i sistemi di cui allart. 4, comma 2, lettera b) e i sistemi di controllo di tali misure; c) ad elaborare le procedure di sicurezza per le varie attivit aziendali;
216
d) a proporre i programmi di informazione e formazione dei lavoratori; e) a partecipare alle consultazioni in materia di tutela della salute e di sicurezza di cui allart. 11; f) a fornire ai lavoratori le informazioni di cui allart. 21.
2. Il datore di lavoro fornisce ai servizi di prevenzione e protezione informazioni in merito a: a) la natura dei rischi; b) lorganizzazione del lavoro, la programmazione e
lattuazione delle misure preventive e protettive; c) la descrizione degli impianti e dei processi produttivi; d) i dati del registro degli infortuni e delle malattie professionali; e) le prescrizioni degli organi di vigilanza.
3. I componenti del servizio di prevenzione e protezione e i rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza sono tenuti al segreto in ordine ai processi lavorativi di cui vengono a conoscenza nellesercizio delle funzioni di cui al presente decreto.
217
4. Il servizio di prevenzione e protezione utilizzato dal datore di lavoro.
[]
Art. 16 Contenuto della sorveglianza sanitaria 1. La sorveglianza sanitaria effettuata nei casi previsti dalla normativa vigente.
2. La sorveglianza di cui al comma 1 effettuata dal medico competente e comprende: a) accertamenti preventivi intesi a constatare lassenza di controindicazioni al lavoro cui i lavoratori sono destinati, ai fini della valutazione della loro idoneit alla mansione specifica; b) accertamenti periodici per controllare lo stato di salute dei lavoratori ed esprimere il giudizio di idoneit alla mansione specifica.
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3. Gli accertamenti di cui al comma 2 comprendono esami clinici e biologici e indagini diagnostiche mirati al rischio ritenuti necessari dal medico competente.
Art. 17 Il medico competente 1. Il medico competente: a) collabora con il datore di lavoro e con il servizio di prevenzione e protezione di cui allart. 8, sulla base della specifica conoscenza dellorganizzazione dellazienda ovvero dellunit produttiva e delle situazioni di rischio, alla predisposizione dellattuazione delle misure per la tutela della salute e dellintegrit psico-fisica dei lavoratori; b) effettua gli accertamenti sanitari di cui allart. 16; c) esprime i giudizi di idoneit alla mansione specifica al lavoro, di cui allart. 16; d) istituisce ed aggiorna, sotto la propria responsabilit, per ogni lavoratore sottoposto a sorveglianza sanitaria, una cartella sanitaria e di rischio da custodire presso il datore di lavoro con salvaguardia del segreto professionale; e) fornisce informazioni ai lavoratori sul significato degli accertamenti sanitari cui sono sottoposti e, nel caso di
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esposizione ad agenti con effetti a lungo termine, sulla necessit di sottoporsi ad accertamenti sanitari anche dopo la cessazione dellattivit che comporta lesposizione a tali agenti. Fornisce altres, a richiesta, informazioni analoghe ai rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza; f) informa ogni lavoratore interessato dei risultati degli accertamenti sanitari di cui alla lettera b) e, a richiesta dello stesso, gli rilascia copia della documentazione sanitaria; g) comunica, in occasione delle riunioni di cui allart. 11, ai rappresentanti per la sicurezza, i risultati anonimi collettivi degli accertamenti clinici e strumentali effettuati e fornisce indicazioni sul significato di detti risultati; h) congiuntamente al responsabile del servizio di prevenzione e protezione dai rischi, visita gli ambienti di lavoro almeno due volte allanno e partecipa alla programmazione del controllo dellesposizione dei lavoratori i cui risultati gli sono forniti con tempestivit ai fini delle valutazioni e dei pareri di competenza; i) fatti salvi i controlli sanitari di cui alla lettera b), effettua le visite mediche richieste dal lavoratore qualora tale richiesta sia correlata ai rischi professionali;
220
l)
collabora con il datore di lavoro alla predisposizione del servizio di pronto soccorso di cui allart. 15;
m) collabora allattivit di formazione e informazione di cui al capo VI.
2. Il medico competente pu avvalersi, per motivate ragioni, della collaborazione di medici specialisti scelti dal datore di lavoro che ne sopporta gli oneri.
3. Qualora il medico competente, a seguito degli accertamenti di cui allart. 16, comma 1, lettera b), esprima un giudizio sullinidoneit parziale o temporanea o totale del lavoratore, ne informa per iscritto il datore di lavoro e il lavoratore.
4. Avverso il giudizio di cui al comma 3 ammesso ricorso, entro 30 giorni dalla data di comunicazione del giudizio medesimo, allorgano di vigilanza territorialmente competente che dispone, dopo eventuali ulteriori accertamenti, la conferma o la modifica o la revoca del giudizio stesso.
5. Il medico competente svolge la propria opera in qualit di:

221
a) dipendente da una struttura esterna pubblica o privata convenzionata con limprenditore per lo svolgimento dei compiti di cui al presente capo; b) libero professionista; c) dipendente del datore di lavoro.
6. Qualora il medico competente sia dipendente del datore di lavoro, questi gli fornisce i mezzi e gli assicura le condizioni necessarie per lo svolgimento dei suoi compiti.
7. Il dipendente di una struttura pubblica non pu svolgere lattivit di medico competente ai sensi del comma 5, lettera a), qualora esplichi attivit di vigilanza.
[]
Art. 21 Informazione dei lavoratori 1. Il datore di lavoro provvede affinch ciascun lavoratore riceva unadeguata informazione su: a) i rischi per la sicurezza e la salute connessi allattivit dellimpresa in generale;
222
b) le misure e le attivit di protezione e prevenzione adottate; c) i rischi specifici cui esposto in relazione allattivit svolta, le normative di sicurezza e le disposizioni aziendali in materia; d) i pericoli connessi alluso delle sostanze e dei preparati pericolosi sulla base delle schede dei dati di sicurezza previste dalla normativa vigente e dalle norme di buona tecnica; e) le procedure che riguardano il pronto soccorso, la lotta antincendio, levacuazione dei lavoratori; f) il responsabile del servizio di prevenzione e protezione e il medico competente; g) i nominativi dei lavoratori incaricati di applicare le misure di cui agli articoli 12 e 15.
2. Il datore di lavoro fornisce le informazioni di cui al comma 1, lettere a), b), c), anche ai lavoratori di cui allart. 1, comma 3.
Art. 22 Formazione dei lavoratori 1. Il datore di lavoro, i dirigenti e i preposti, nellambito delle rispettive attribuzioni e competenze, assicurano che ciascun
223
lavoratore, ivi compresi i lavoratori di cui allart. 1, comma 3, ricevano una formazione sufficiente ed adeguata in materia di sicurezza e di salute, con particolare riferimento al proprio posto di lavoro e alle proprie mansioni.
2. La formazione deve avvenire in occasione: a) dellassunzione; b) del trasferimento o cambiamento di mansioni; c) dellintroduzione di nuove attrezzature di lavoro o di nuove tecnologie, di nuove sostanze e preparati pericolosi.
3. La formazione deve essere periodicamente ripetuta in relazione allevoluzione dei rischi ovvero allinsorgenza di nuovi rischi.
4. Il rappresentante per la sicurezza ha diritto a una formazione particolare in materia di salute e sicurezza, concernente la normativa in materia di sicurezza e salute e i rischi specifici esistenti nel proprio ambito di rappresentanza, tale da assicurargli adeguate nozioni sulle principali tecniche di controllo e prevenzione dei rischi stessi.
224
5. Il lavoratore incaricato dellattivit di pronto soccorso, di lotta antincendio e di evacuazione dei lavoratori deve essere adeguatamente formato.
6. La formazione dei lavoratori e quella dei loro rappresentanti di cui al comma 4 deve avvenire, in collaborazione con gli organismi paritetici di cui allart. 20, durante lorario di lavoro e non pu comportare oneri economici a carico dei lavoratori.
7. I Ministri del lavoro e della previdenza sociale e della sanit, sentita la commissione consultiva permanente, possono stabilire i contenuti minimi della formazione dei lavoratori, dei
rappresentanti per la sicurezza e dei datori di lavoro di cui allart. 10, comma 3, tenendo anche conto delle dimensioni e della tipologia delle imprese.
[]
Art.. 50 Campo di applicazione 1. Le norme del presente titolo si applicano alle attivit lavorative che comportano luso di attrezzature munite di videoterminali.
225
2. Le norme del presente titolo si applicano ai lavoratori addetti: a) ai posti di guida di veicoli o macchine; b) ai sistemi informatici montati a bordo di un mezzo di trasporto; c) ai sistemi informatici destinati in modo prioritario
allutilizzazione da parte del pubblico; d) ai sistemi denominati portatili ove non siano oggetto di utilizzazione prolungata in un posto di lavoro; e) alle macchine calcolatrici, ai registratori di cassa e a tutte le attrezzature munite di un piccolo dispositivo di
visualizzazione dei dati o delle misure, necessario alluso diretto di tale attrezzatura; f) alle macchine di videoscrittura senza schermo separato.
ART. 51 Definizioni 1. Ai fini del presente titolo si intende per: a) videoterminale: uno schermo alfanumerico o grafico a prescindere dal tipo di procedimento di visualizzazione utilizzato; b) posto di lavoro: linsieme che comprende le attrezzature munite di videoterminale, eventualmente con tastiera ovvero
226
altro sistema di immissione dati, ovvero software per linterfaccia uomo-macchina, gli accessori opzionali, le apparecchiature connesse, comprendenti lunit a dischi, il telefono, il modem, la stampante, il supporto per i documenti, la sedia, il piano di lavoro, nonch lambiente di lavoro immediatamente circostante; c) lavoratore: il lavoratore che utilizza unattrezzatura munita di videoterminale in modo sistematico e abituale, per almeno quattro ore consecutive giornaliere, dedotte le pause di cui allart. 54, per tutta la settimana lavorativa.
Art. 52 Obblighi del datore di lavoro 1. Il datore di lavoro, allatto della valutazione del rischio di cui allart. 4, comma 1, analizza i posti di lavoro con particolare riguardo: a) ai rischi per la vista e per gli occhi; b) ai problemi legati alla postura e allaffaticamento fisico o mentale; c) alle condizioni ergonomiche e di igiene ambientale.
227
2. Il datore di lavoro adotta le misure appropriate per ovviare ai rischi riscontrati in base alle valutazioni di cui al comma 1, tenendo conto della somma ovvero della combinazione
dellincidenza dei rischi riscontrati.
Art. 53 Organizzazione del lavoro 1. Il datore di lavoro assegna le mansioni e i compiti lavorativi comportanti luso dei videoterminali anche secondo una distribuzione del lavoro che consenta di evitare il pi possibile la ripetitivit e la monotonia delle operazioni.
Art. 54 Svolgimento quotidiano del lavoro 1. Il lavoratore, qualora svolga la sua attivit per almeno quattro ore consecutive, ha diritto a uninterruzione della sua attivit mediante pause ovvero cambiamento di attivit.
2. Le modalit di tali interruzioni sono stabilite dalla contrattazione collettiva anche aziendale.
3. In assenza di una disposizione contrattuale riguardante linterruzione di cui al comma 1 il lavoratore comunque ha diritto
228
a una pausa di 15 minuti ogni 120 minuti di applicazione continuativa al videoterminale.
4. Le modalit e la durata delle interruzioni possono essere stabilite temporaneamente a livello individuale ove il medico competente ne evidenzi la necessit.
5. comunque esclusa la cumulabilit delle interruzioni allinizio e al termine dellorario di lavoro.
6. Nel computo dei tempi di interruzione non sono compresi i tempi di attesa della risposta da parte del sistema elettronico, che sono considerati, a tutti gli effetti, tempo di lavoro, ove il lavoratore non possa abbandonare il posto di lavoro.
7. La pausa considerata a tutti gli effetti parte integrante dellorario di lavoro e, come tale, non riassorbibile allinterno di accordi che prevedano la riduzione dellorario complessivo di lavoro.
Art. 55 Sorveglianza sanitaria

229
1. I lavoratori di cui allart. 54, prima di essere addetti alle attivit di cui al presente titolo, sono sottoposti a una visita medica per evidenziare eventuali malformazioni strutturali e ad un esame degli occhi e della vista effettuato dal medico competente. Qualora lesito della visita medica ne evidenzi la necessit, il lavoratore sottoposto ad esami specialistici.
2. In base alle risultanze degli accertamenti di cui al comma 1 i lavoratori vengono classificati in: a) idonei, con o senza prescrizioni; b) non idonei.
3. I lavoratori classificati come idonei con prescrizioni ed i lavoratori che abbiano compiuto il 45 anno di et sono sottoposti a visita di controllo con periodicit almeno biennale.
4. Il lavoratore sottoposto a controllo oftalmologico a sua richiesta, ogni qualvolta sospetti di una sopravvenuta alterazione della funzione visiva, confermata dal medico competente.
230
5. La spesa relativa alla dotazione di dispositivi speciali di correzione in funzione dellattivit svolta a carico del datore di lavoro.
Art. 56 Informazione e formazione 1. Il datore di lavoro fornisce ai lavoratori informazioni, in particolare per quanto riguarda: a) le misure applicabili al posto di lavoro, in base allanalisi dello stesso di cui allart. 52; b) le modalit di svolgimento dellattivit; c) la protezione degli occhi e della vista.
2. Il datore di lavoro assicura ai lavoratori una formazione adeguata in particolare in ordine a quanto indicato al comma 1.
3. Il Ministro del lavoro e della previdenza sociale, di concerto con il ministro della sanit, stabilisce con decreto una guida duso dei videoterminali.
231
ART. 56 Consultazione e partecipazione 1. Il datore di lavoro informa preventivamente i lavoratori e il rappresentante per la sicurezza dei cambiamenti tecnologici che comportano mutamenti nellorganizzazione del lavoro, in riferimento alle attivit di cui al presente titolo.
Art. 58 Adeguamento alle norme 1. I posti di lavoro utilizzati successivamente alla data di entrata in vigore del presente decreto devono essere conformi alle prescrizioni dellallegato VII.
2. I posti di lavoro utilizzati anteriormente alla data di entrata in vigore del presente decreto devono essere adeguati a quanto prescritto al comma 1 entro il 1 gennaio 1996.
Art. 59 Caratteristiche tecniche 1. Con decreto dei Ministri del lavoro e della previdenza sociale, della sanit e dellindustria, del commercio e dellartigianato, sentita la commissione consultiva permanente, sono disposti, anche in recepimento di direttive comunitarie, gli adattamenti di carattere tecnico allallegato VII in funzione del progresso
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tecnico,
dellevoluzione
delle
normative
specifiche
internazionali oppure delle conoscenze nel settore delle attrezzature dotate di videoterminali.
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CHIARA MUNZI

COME GESTIRE IL CALL CENTER

Tecniche Efficaci di Gestione per Ottenere il Massimo Risultato

Titolo COME GESTIRE IL CALL CENTER

Autore Chiara Munzi

Editore Bruno Editore

Sito internet www.brunoeditore.it

Buona lettura a tutti! Chiara Munzi

STEP 1: Come funziona un call center?

Buongiorno, sono Maria. Come posso aiutarla? Non forse

Call Center Manager

Team Leader Back office

Operatori di primo livello

Operatori di primo livello

Operatori di secondo livello

Figura 1. Organigramma del call center-tipo.

Figura 2. Gli ambienti necessari a un call center efficiente.

STEP 2: Come si organizza il lavoro?

direttamente al supervisore del call center.

STEP 3: Come selezionare loperatore ideale

comincia a conoscere loperatore, e quindi essa deve essere svolta internamente.

Domicilio e/o Residenza

Provincia Laurea Titolo di studio Diploma Altro Anno di conseguimento

Ha gi precedentemente lavorato in un call center

Per quanto tempo

Da quanti anni lavora in questo settore e che mansioni ha svolto

Disponibilit ad iniziare lattivit

Valutazione dopo lintervista telefonica

Candidato idoneo per il colloquio individuale Valutazione finale dopo il colloquio

Dinamica a ruoli liberi

2 = ABBASTANZA 4 = PER NIENTE

Ed ecco, invece, un esempio di dinamica a ruoli assegnati:

Esercitazione B Dinamica ad assegnati

Figura 3. Come esprimiamo i nostri sentimenti (disegno di Martina Tontini).

Figura 4. Le espressioni nei bambini (disegno di Martina Tontini).

sfiorarsi la zona della bocca e del naso; lo fa velocemente e inconsapevolmente, ma lo fa.

Figura 5. Il gesto di sfiorarsi la bocca (disegno di Martina Tontini).

Figura 6. Che cosa significa incrociare le braccia (disegno di Martina Tontini).

Figura 8. Incongruenza comunicativa (disegno di Martina Tontini).

Visuale costruito Visuale ricordato

Figura 10. Lateral eyes movements.

comunicazione? La risposta ve la fornisco con questo grafico, che

STEP 4: La formazione delloperatore

Figura 11. La macroprogettazione di un corso di formazione per operatori di call center.

STEP 5: Come valutare e monitorare un operatore

pubblicitarie per aumentare, per esempio, il numero delle chiamate in entrata.

Andamento delle attivit

totale ore a disposizione; totale ore effettive.

STEP 6: Come creare lo spirito di squadra

STEP 7: Come gestire e reagire allo stress

improvvisamente a Firenze! Come ci si pu sentire?

nellutilizzo della macchina.

immediatamente a video il successivo nominativo con gi attivata la chiamata telefonica.

Figura 13. La barra degli strumenti delloperatore (fonte: http://www.telmar2000.com/oper.htm#fase1).

Figura 15. La schermata per il richiamo dei dati (fonte :http://www.telmar2000.com/operric.htm).

delloperatore. Il supervisore pu ricrearsi a video il call center,

Figura 17. Il sistema di monitoraggio degli operatori (fonte: http//www.telmar2000.com/ccmita.htm).

Figura 18. Dettagli schermata monitoraggio operatori (fonte: http://www.telmar2000.com/ccmita.htm#fase2).

sottolineare che gli schermi vanno tenuti in buone condizioni di pulizia.

simultaneo di pi apparecchi telefonici e dagli operatori che parlano contemporaneamente al telefono.

80-87 dB(A) nel caso dellauricolare.

Figura 22. Come sistemare il piano di lavoro (fonte: http://giornaleosteopatia.it/immagini/workstation.gif).

di terapie mediche, chirurgiche o logopediche non sempre portano a dei risultati.

delle attivit, la frammentariet, la degradazione del lavoro e il sotto-carico cognitivo.