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Taylor (Crticas) Frederick Winslow Taylor, foi iniciador da eficincia industrial sendo chamado, com inteira justia, o PAI

DA ORGANIZAO CIENTFICA. Contribui de forma eficaz para o desenvolvimento industrial do sculo XX. Nascido em Germantown, suburbio da Filadlfia, Estado da Pensilvnia nos Estados Unidos, no dia 20 de maro de 1856. Ainda quando jovem, era muito vivaz sempre atuante nos livros, muito gostava de estudar. No trabalho, este rude pioneiro lutava por suas idias, tanto com os trabalhadores como com os diretores e lderes sindicais. Seu extremado sentido de justia o impulsionavam sem cessar a estabelecer corretas relaes em todo o trabalho. Preferia os trabalhadores aos professores. Sentia pouca atrao pelos dirigentes trabalhistas ou mesmo pelos professores. Passou a sua maior parte de sua vida combatendo tanto uns como outros. No pensava em mimar os trabalhadores. Achava que devia trat-los justamente, e deix-los tratar da prpria vida como quisessem. Acreditava que o dever das empresas era dar aos trabalhadores uma oportunidade de justa para ganhar o mximo possvel, se um trabalhador encrencava ou descuidava de suas obrigaes, havia de deix-los, tratar de sua vida em outra parte. Taylor, no se importava com a vida social. Nunca quis ser decorativo nem divertido, importavam-lhe muito menos as pessoas do que as realizaes. Era um fantico dessas ltimas. Em maro de 1915, quando viajava para Midle West, contraiu uma doena, da qual, logo veio falecer. CONSISTIA Com obra de Taylor, a produo econmica recebe com a base nova, tentar reduzir cada arte manual, ou oficio, a movimentos elementares que pudessem ser exatamente cronometradas, descritos e ensinados a qualquer pessoa. A princpio, cuidava apenas dos processos. Mais tarde, com a Consolidao de seus mtodos, aps os bons resultados obtidos atravs da experimentao chegou a caracterizao dos princpios baseados na preocupao de observao cientfica, dos fatos que durante dele se apresentavam. So eles: Atribuir a cada operrio de produo que se pudesse esperar de um trabalhador hbil de sua caracterizao; Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada que lhe permitissem as aptides; Que cada operrio, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma remunerao adequada, ou seja 30 50 por cento superior mdia dos trabalhadores de sua classe. Como se v, est contida a principal orientao dos trabalhos de Taylor, obteno de mo-deobra econmica, retribuindo, entretanto, com salrios mais elevados. Mais tarde, Taylor evidenciou de forma explicita os seguintes objetivos: Desenvolvimento de uma cincia que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano, em lugar dos velhos mtodos rotineiros. Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, passando em seguida ensin-lo, trein-lo, e form-lo, em lugar do antigo costume de deixar a ele e selecionar-se o seu servio e se formarse, da melhor maneira de forma possvel. Criaram o esprito de profunda cooperao entre a Direo e os trabalhadores, com o objetivo de que as atividades de desenvolvessem de acordo com os princpios a cincia aperfeioada. Diviso do trabalho de quase iguais processos entre a Direo e aos trabalhadores, devendo cada departamento atuar sobre aqueles trabalhos para as quais estivessem melhor preparao, substituindo desta forma as antigas condies as quais todo o trabalho e a maior parte dos trabalhadores caiam sobre aqueles. Alm daqueles princpios, Taylor tambm exps regras tcnicas e normas para o trabalho de usina ou oficina. Para cada tipo de indstria, ou para cada processo, estudar e determinar a tcnica mais conveniente. Analisar, metodicamente, o trabalho do operrio estudando e cronometrando os movimentos elementares. Transmitir, sistematicamente, instrues tcnicas ao operrio. Selecionar cientificamente os operrios. Separar as funes de preparao e execuo, definindo-as com atribuies precisas. Especializar os agentes nas funes de preparao e execuo.

Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhe prmios, quando realizar. Unificar o tipo de ferramentas e utenslios. Distribuir equitativamente por todo o pessoal, as vantagens que decorrerem do aumento de produo. Controlar a execuo do trabalho. Classificar metdicamente as ferramentas, os processos e os produtos. Um dos pontos principais do trabalho de Taylor e a separao entra a funo de preparao e a da execuo. Para que o trabalho industrial se torne eficiente, so necessrios quatro agentes de preparao diretamente ligados aos operrios. So as seguintes: O encerramento d ordem de execuo que acompanha as encomendas, o planejamento de execuo e ou andamento, no s de elementos que vo ser trabalhados, como ainda os que contribuem para o trabalho. O encarregado das fichas de inscrio, que trata das iniciais da execuo, de acordo com os planejamentos. O encarregado do tempo, que registra os tempos, faz a sua apurao e controle, efetua a apurao dos custos e trabalho realizado e chama a ateno dos executantes para a obedincia ficha de inscrio, no que respeita aos assuntos ligados ao tempo abonado e aos salrios serem distribudos. O encarregado da disciplina ou das relaes humanas, que trata da administrao de pessoal, recrutamento, selecionamento, comportamento, dispensa, etc. A finalidade do planejamento caracterizado ao trabalho que deve ser feito, como deve ser feito este trabalho, onde e porque dever ser executado e finalmente quando dever ser feito. No campo de execuo, Taylor passou a usar tambm, quatro encarregados: O encarregado geral, para o preparo geral do trabalho a ser executado; suprimento de matriasprimas, utenslios, etc. O encarregado de fabricao, para controlar o andamento dos trabalhos e aperfeioamento dos trabalhadores. O encarregado da inspeo, para controlar as qualidades dos produtos. O encarregado da conservao, para inspecionar a limpeza, a conservao e a reparao dos equipamentos, mormente mquinas, zelando para que funcionem da melhor forma. Estes resultados obtidos por Taylor no foram acidentais, mas conseqncias de um estudo sistemtico de fatores que afetam um problema em cada momento. A contribuio real de Taylor para a indstria foi seu todo estudo cientfico, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de anlises prvias. Sua atividade crtica e suas constantes investigaes das causas proporcionaram-lhe um lugar previligiado, que mantm como percursor da cincia da direo: foi ao mesmo tempo um descobridor da aplicao da cincia quela da fase de produo que afeta intimamente o trabalhador. Compreendeu que se tratava de problemas humanos, assim como materiais e mecanicas, e, em suas investigaes, teve em conta os aspectos psicolgicos quando estudava o elemento humano. CRITICAS Suas sabedorias cientficas, que durante a sua vida dedicou, e pela fora de vontade que tinha, muitos criticavam-nas de que Taylor, muito se "bitolara" a produtividade, que ento, era seu objetivo apresentar resultados sua empresa. Esquecendo-se, do fator humano. A sua metodologia cientfica, foi aplicada e criada, muitas coisas, em pouco tempo. Pois uma vez que, administrao no existia naquela poca. Muitas coisas ao mesmo tempo, se concentrava. No dera a proporcionalidade de graduao de tempo para a aplicao de seus estudos. Da, resultados de crticas, que por sinal, muito nos deu bases, para ter o que temos. Uma das crticas mais enfocadas, que Taylor atravs de que criou, levou o elemento "humano" ao automatismo. Isto , fator humano ao trabalho automtico. Graas a estas instrues minuciosas, o trabalho torna-se to cmodo e fcil para o operrio, que a primeira vista parece que o sistema tende a convert-lo em mero autmato, em verdadeiro "boneco de madeira". Os operrios observam habitualmente, ao trabalharem pela primeira vez sob o novo sistema. Porque no me permitem pensar ou agir ? H sempre algum intervindo ou azendo por mim.

A Escola Clssica Fayolismo 1. A Obra de Henri Fayol (Crticas) Henri Fayol (1841 - 1925) nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Aos 19 anos formouse em engenharia de minas indo trabalhar em uma indstria de minerao de carvo e ao Compagni Comenantry Four Chambault et Decazeville - onde desenvolveu toda sua carreira. Comeou como engenheiro e terminou como diretor da mesma empresa (1888 a 1918), salvando-a de uma situao difcil. Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios comerciais, industriais e governamentais. Fayol desenvolveu um conjunto de "princpios de administrao geral" que considerava til para toda situao administrativa em qualquer tipo de empresa. No prefcio de seu livro afirma que: "A administrao constitui fator de grande importncia na direo dos negcios: de todos os negcios, grandes ou pequenos, industriais, comerciais, polticos, religiosos ou de qualquer outra ndole. " (Fayol, p.19). Seu livro "Administrao Geral e Industrial" (1916) somente foi publicado quando tinha 70 anos e est dividido em duas partes: a primeira trata da importncia do ensino da administrao e a segunda sobre os princpios e elementos da administrao. A partir da Primeira Guerra Mundial, o Fayolismo adquiriu impulso e popularidade, tornando-se conhecido como "uma escola de chefes". Os outros trabalhos do autor so pouco conhecidos e seus maiores divulgadores so Lyndall Urwick e Luther Gulick. 2. A Administrao como Cincia Assim com Taylor, Fayol dedicou sua vida introduo do mtodo cientfico na administrao das empresas. Entretanto, enquanto Taylor realizou seus estudos partindo das funes do operrio chegando s atribuies da gerncia, Fayol realizou suas pesquisas no sentido inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirmide. Outra diferena entre os dois autores, diz respeito a superviso. Taylor defendia o controle de um operrio por diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa do operrio. J Fayol defendia a conceito de unidade de comando, onde um operrio deve ter apenas um chefe. 3. As Seis Funes Bsicas da Empresa Fayol distinguiu 6 funes empresariais como o conjunto de operaes que toda a empresa possui. 3.1. Funo Tcnica - a funo relacionada com a produo de bens ou servios da empresa (atividade fim). Fayol, no considerava a capacidade tcnica como a funo primordial de uma empresa. 3.2. Funo Comercial - relacionada com a compra, venda e permuta de matria-prima e produtos. "A habilidade comercial, unida sagacidade e deciso, implica profundo conhecimento do mercado e da fora dos concorrentes, grande previso e, nas empresas importantes, aplicao cada vez mais freqente de combinaes." ( Fayol p.24) 3.3. Funo Financeira - a funo que trata da procura e gerncia de capitais. Para Fayol o capital necessrio para toda e qualquer atividade da empresa, pois sem capital no possvel pagar os funcionrios, adquirir matria-prima, etc., sendo condio essencial de xito acompanhar constantemente a situao financeira da empresa. "Nenhuma reforma, nenhuma melhoria possvel sem disponibilidade ou sem crdito" ( Fayol p.24) 3.4. Funo de Segurana - visa proteger os bens e as pessoas de problemas como roubo, inundaes e obstculos de ordem social como greves e atentados. " o olho do patro o co de guarda, numa empresa rudimentar; a polcia e o exrcito, num Estado." ( Fayol p.25) 3.5. Funo de Contabilidade - relacionada com os registros contbeis. Revela a situao econmica da empresa sendo um poderoso instrumento de direo. 3.6. Funo Administrativa - coordena e sincroniza as demais funes. distribuda dentro dos nveis hierrquicos. O ritmo da administrao assegurado pela direo, com o fim de conduzir a empresa. Desta forma, Fayol definiu as Funes da Administrao. Prever: desenhar um programa de ao. O programa deve ter unidade, continuidade, flexibilidade e preciso.

Organizar: construir a estrutura, material e social, da empresa. Comandar: dirigir o pessoal. Cada um dos diversos chefes tem os encargos e a responsabilidade de sua unidade. Coordenar: unir e harmonizar as atividades e esforos. Controlar: assegurar que tudo est em conformidade com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios admitidos. Para o desenvolvimento de cada funo, Fayol considera necessrio um conjunto de qualidades pessoais. Estas qualidades so: ( Fayol p. 27) 1. fsicas: sade, destreza, vigor. 2. intelectuais: aptido para compreender e aprender, discernimento, fora e agilidade intelectual. 3. morais: energia, firmeza, coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa deciso, tato e dignidade. 4. cultura geral: conhecimentos variados. 5. conhecimentos especiais: relativos funo. 6. experincia: conhecimento prtico. A importncia dos elementos constitutivos da capacidade dependem da natureza e a importncia da funo, bem como, do tamanho da empresa. Se nas empresas rudimentares so reduzidas extenso das capacidades, nas grandes empresas so exigidas inmeras capacidades, mas como existe a diviso de funes, cada agente desempenha parte delas. Fayol procurou medir a importncia relativa de cada funo em cada nvel da empresa (nvel hierrquico). Mostrou que a capacidade tcnica a principal capacidade dos chefes inferiores de uma grande empresa e dos chefes das pequenas empresas; e que a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes chefes. Em resumo, a capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica enquanto, a capacidade administrativa domina o topo e, medida que algum se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta enquanto a da capacidade tcnica diminui. "Em todas as classes de empresas, a capacidade essencial dos agentes inferiores a capacidade profissional caracterstica da empresa, e a capacidade essencial dos grandes chefes a capacidade administrativa." (Fayol, p.28) 4. Os Princpios Gerais de Administrao Com o objetivo de delinear a capacidade administrativa, Fayol desenvolveu 14 princpios de administrao, afirmando que eles no significavam uma rigidez sendo ..."pois, maleveis e suscetveis de adaptar-se a todas as necessidades." (Fayol, p. 43) Os chamados "princpios" de Fayol, devem ser considerados como critrios ou prescries genricas. So eles: Diviso do Trabalho - especializao dos trabalhadores e gerentes para aumentar a eficincia; implica na separao dos poderes. Autoridade e Responsabilidade - a autoridade pode ser estatutria, inerente funo, e/ou pessoal, derivada da inteligncia, do saber e da experincia do chefe. A autoridade implica em responsabilidade, devendo haver sano - recompensa ou penalidade - no exerccio do poder. Disciplina - respeito as convenes estabelecidos entre a organizao e seus empregados. Implica em obedincia, assiduidade e no respeito, entre outros. pois indispensvel que haja bons chefes em todos os graus hierrquicos, que as convenes sejam to claras e eqitativas quanto possvel e que as sanes sejam aplicadas. (Fayol, p.47). Unidade de Comando - o empregado deve receber ordens de apenas um superior. H o princpio da autoridade nica, pois considera que a dualidade de comando fonte de conflito. Unidade de Direo - deve haver um s chefe e um s plano para um grupo de atividades que tenha o mesmo objetivo. Subordinao dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais Remunerao do Pessoal - a remunerao deve ser justa e garantir a satisfao para os empregados e para a empresa. Centralizao - concentrao da autoridade. Nos pequenos negcios, em que as ordens do chefe vo diretamente aos agentes inferiores, a centralizao absoluta; nas grandes empresas o chefe est separado dos empregados subalternos por longa hierarquia havendo intermedirios obrigatrios.

Hierarquia ou cadeia escalar - linha de autoridade do escalo superior ao inferior. As comunicaes se do atravs de uma via hierrquica. Ordem material: h um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar em seu lugar. E ordem social: h um lugar para cada pessoa e cada pessoa deve estar em seu lugar. Equidade - justia. Estabilidade e Durao do Pessoal - a rotatividade tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao (empresa). Iniciativa - capacidade de montar um plano e assegurar seu sucesso. ..."manter a iniciativa de todos, dentro dos limites impostos pelo respeito da autoridade e da disciplina" (Fayol, p.62). Unio do Pessoal ou Esprito de Equipe - o bom relacionamento entre as pessoas fortalece a organizao. Entretanto, indispensvel observar a unidade de comando. 5. Crticas Obra de Fayol

As crticas feitas a Fayol dizem respeito a sua pouca originalidade na definio dos princpios gerais da administrao; concepo da organizao com nfase exagerada na estrutura; insistncia pela utilizao da unidade de comando e centralizao da autoridade denotando a influncia das antigas concepes militares e eclesisticas. Ainda com relao a sua obra, podese ressaltar a importncia que o autor d para a hierarquizao, permitindo a iniciativa por parte do funcionrio somente dentro da faixa da pirmide onde ele se insere. Conforme Chiavenato (p.161-168) deve-se ainda considerar: Abordagem simplificada da organizao formal: com princpios contraditrios e normativos (como deve ser). Ausncia de trabalhos experimentais: "... Fayol fundamenta seus conceitos na observao e no senso comum. Seu mtodo emprico e concreto, baseado na experincia direta e no pragmatismo." (Chiavenato p.164) Extremo racionalismo na concepo da administrao: como um conjunto de princpios universalmente aceitos, visando a eficincia mxima da organizao. Abordagem incompleta da organizao: pois no foram consideradas as organizaes informais. Abordagem tpica da teoria da mquina: a organizao era considerada sobre o prisma do comportamento mecnico de uma mquina; o modelo administrativo corresponde a diviso mecnica do trabalho (parcelamento de tarefas) Abordagem da organizao como um sistema fechado.