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IDAAM - INSTITUTO DE DADOS DA AMAZNIA UNIVERSIDADE GAMA FILHO CURSO DE PS-GRADUAO EM GESTO EMPRESARIAL

EXERCCIO DE GESTO DA PRODUO

Manaus - AM 2008

Berton Cavalcante Maria de Nazar Bertoldo Mario Antnio Fonseca Nvea Alves Rosalvo Coelho

EXERCCIO DE GESTO DA PRODUO

Exerccio entregue pelos alunos da turma GET04 como nota parcial ao mdulo de Gesto da Produo, ministrado pelo professor Eng. Eraldo Bochat, M.Sc.

Manaus - AM 2008

Trabalho de Produo Definio do negcio. Empresa de manufatura de aparelhos eletro-eletrnicos. 2- Defina JIt, Kanban, poka-yoke, otimizao do processo, lotes econmicos, sistema picking e MRP. Just In Time (JIT) O Just in Time (JIT) surgiu no Japo aproximadamente na dcada de 70, na Toyota Motor Company. Esta empresa procurava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo, com a demanda especfica e com o menor atraso. O JIT considerado uma filosofia, o que inclui aspectos de administrao de material, gesto de qualidade, arranjo fsico, projeto de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos.Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: - produo sem estoques; - eliminao de desperdcios; - manufatura de fluxo contnuo; - esforo contnuo na resoluo de problemas (Kaizen); - melhoria contnua dos processos (Kaizen). O sistema JIT tem como objetivo principal, o aprimoramento contnuo do processo produtivo. A busca desses objetivos alcanada com a reduo dos estoques. Os estoques so utilizados para evitar descontinuidades no processo produtivo, diante de problemas de produo, como: problemas de qualidade: quando se gera uma pea defeituosa, o estoque permite que os processos subseqentes continuem;

- problemas de quebra de mquina: quando uma mquina pra, devido a algum problema, os estoques suprem os estgios posteriores que necessitam de peas dessas mquinas. - problemas de preparao de mquinas: mquinas que demandam muito tempo de preparao (setup) produzem lotes em grandes quantidades, a fim de diluir o valor gasto na preparao da mquina, no valor unitrio da pea. O objetivo da filosofia JIT reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visveis e possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados. O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua dos desperdcios. As metas colocadas pelo JIT com relao aos problemas de produo so: - zero defeito; - tempo de preparao zero; - estoque zero; - movimentao zero; - quebra zero; - lead-time zero. Kanban Kanban um termo japons que pode significar carto, e cuja traduo mais correta seria de "registro visvel". Este carto age como disparador da produo de centros produtivos, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. O sistema de Kanban mais utilizado o sistema de dois cartes, utilizado inicialmente na fbrica da Toyota no Japo. Este sistema consiste na utilizao de dois cartes, um deles denominado kanban de produo e o outro de kanban de transporte. O kanban de produo dispara a produo de um pequeno lote de peas de determinado tipo, em um determinado centro de produo da fbrica. Este carto

contm em geral as seguintes informaes: numero da pea, descrio da pea, tamanho do lote a ser produzido e colocado no container padronizado, centro de produo responsvel e local de armazenagem. O kanban de transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica, do centro de produo que produz determinado componente para o centro de produo que consome este componente. Este carto contm em geral, as seguintes informaes: numero da pea, descrio da pea, tamanho do lote de movimentao (igual ao lote do kanban de produo), centro de produo de origem e centro de produo de destino. Kaizen Kaizen uma palavra japonesa que significa mudana para melhor ou aprimoramento contnuo e que permeia toda a Administrao Japonesa. Kaizen pode ento, at servir de sinnimo de Administrao Japonesa. E a chamada Administrao Japonesa de hoje, na realidade, toda uma tradio de educao de bero do japons, complementada por conhecimentos do management norte-americano a partir dos Anos 50. Em outras palavras, valores humanos japoneses complementados por conhecimentos tcnicos em Administrao norte-americanos, e aplicados em empresas japonesas. Essa interao comeou a acontecer a partir de 1950, no s em funo de sua derrota frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adeso dos japoneses s prticas de negcios dos norte-americanos. Tanto que em julho de 1950, W. E. Deming foi convidado a ir ao Japo e ensinar o controle estatstico da qualidade em um seminrio de oito dias, organizado pela JUSE [1]. JUSE a Japanese Union of Scientists and Engineeers, que juntamente com uma srie de outras instituies em consonncia com o governo e o povo japons, promoveram a ascenso da economia japonesa. Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administrao do Controle da Qualidade segundo Masaaki Imai, Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado a partir da perspectiva da administrao total2.

Os japoneses se maravilharam com as idias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam com o seu tradicional esprito de consenso de grupo, que remonta desde a poca dos samurais: 1o. Para Juran, gerenciamento estratgico da qualidade uma abordagem sistemtica para o estabelecimento e obteno de metas de qualidade por toda a empresa3. Isto , qualidade responsabilidade de todos em uma empresa, no s de um departamento especfico de qualidade. 2o. Para Deming, O objetivo do administrador do sistema o de otimizar o sistema como um todo. Sem uma administrao do sistema visto como um todo, subotimizaes certamente iro ocorrer. Subotimizaes geram perdas4. Isto , qualidade a empresa como um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que o famoso PDCA Plan-Do-Check-Act ou PlanejarExecutar-Comparar-Tomar Providncias.

Poka yoke Uma das maneiras de se construir a qualidade dentro do processo atravs da utilizao de dispositivos prova de bobeira, chamados de pokayoke. Poka-yoke ( prova de defeitos): dispositivo ou mecanismo simples que instalado na mquina ou no posto de trabalho faz com que se evite a ocorrncia de erros, isto , mesmo que se queira fazer errado o poka-yoke no permite. Situaes em que o poka-yoke tem melhor utilizao e contribuio: Operaes manuais que requerem ateno constante do operador; Onde possa ocorrer o mau posicionamento de pea; Onde for necessrio o ajuste; Onde atributos e no medidas forem importantes; Onde causas especiais puderem reincidir; Onde o custo de treinamento e rotatividade for alto; Em linha onde diversos modelos estiverem em produo; Onde o custo de falhas externas superar em muito o custo de falhas internas. Regras para implementao de poka-yoke:

Tomar um processo piloto e fazer uma lista dos problemas mais comuns: Priorizar os erros por ordem de freqncia; Priorizar os erros em ordem de importncia; Projetar dispositivos poka-yoke para impedir erros mais importantes das duas listas; Sempre que economicamente vivel, preferir a aplicao dos dispositivos poka-yoke em substituio a outros mtodos de inspeo. Ao detectar qualquer anomalia o operador deve informar imediatamente ao seu superior. Na Toyota h um ditado: o trabalho do operador o de parar a linha, isto , eles esto habituados a parar a linha e informar ao superior quando encontram anomalia na produo. No obstante no se deve parar a linha imediatamente como a mquina faz, deve-se primeiro alertar que vai parar e s depois de um tempo determinado (tempo takt) que deve parar, isto ajuda a no deixar a operao pela metade. Para executar essa sistemtica foi idealizado o sistema de parada em posio determinada. OPT (Optimized Production Technology) OPT uma tcnica de gesto de produo criada por um grupo de pesquisadores israelenses e que apesar de seu significado (Tecnologia de Produo Otimizada), o OPT no uma tcnica otimizante no sentido correto da palavra, pois a tcnica baseada em diversos procedimentos que devem ser efetuados corretamente para se atingir tal otimizao. Segundo a OPT, o objetivo das empresas ganhar dinheiro, considerando que a manufatura deve contribuir com tal objetivo atravs da sua ao sobre trs elementos: Fluxo (throughput): a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro atravs da venda de seus produtos. Deve-se notar que fluxo refere-se ao fluxo de produtos vendidos. Os produtos feitos, mas no vendidos ainda so classificados como estoques, Estoque (inventoty): quantificado pelo dinheiro que a empresa empregou nos bens que pretende vender. Refere-se ao valor apenas das matrias-primas

envolvidas. No se inclui o "valor adicionado" ou o "contedo do trabalho". O tradicional "valor adicionado" pelo trabalho se inclui nas despesas operacionais. Despesas operacionais (operating expenses): o dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque em fluxo. Ento, segundo a tcnica OPT, para que uma empresa passe a ganhar mais dinheiro, preciso aumentar o fluxo e simultaneamente se diminuam os estoques e as despesas operacionais dentro da mesma. Para o OPT, existem alguns tpicos que so de vital importncia para se aumentar a produtividade dentro de um sistema produtivo. A tcnica divide primeiramente os recursos disponveis na empresa em dois grupos: os recursosgargalos e os no-gargalos, que podem se referir a qualquer elemento necessrio produo de um produto, como pessoas, equipamentos, dispositivos, instrumentos de medio, espao etc. Os recursos-gargalos so aqueles cuja disponibilidade de uso ser totalmente ocupada pela produo, enquanto que os recursos-no gargalos por outro lado possuem janelas no tempo de disponibilidade, pois as suas demandas no ocupam o tempo total disponvel Dentro da filosofia do OPT, vrias interaes podem ocorrer entre os recursos quanto ao seu gerenciamento dentro da produo, como conseqncia destas interaes, foram definidos alguns princpios bsicos para OPT:

Balanceie o fluxo e no a capacidade. A utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua

disponibilidade, mas por alguma outra restrio do sistema (por exemplo, um gargalo). A utilizao do recurso no-gargalo deve ser determinada por alguma das restries do sistema. Em situaes onde exista uma dependncia na demanda de produtos, a utilizao dos no-gargalos deveria ser determinada pela utilizao do recurso-gargalo. J no caso de existir uma demanda independente, esta

deveria ser determinada pela demanda do mercado, que a restrio relevante daquele sistema. Isto leva a outro principio:

Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos.

Ativar um recurso no implica na contribuio ao atingimento dos objetivos, por isto no pode ser chamada de "utilizao" do recurso; apenas a sua "ativao". Lotes econmicos Os sistemas de produo, segundo HAX & CANDEA (1984), podem ser classificados conforme o fluxo de produo em trs classes: i) produo em massa; ii) produo intermitente; iii) produo unitria. No primeiro grupo, tem-se uma linha de produo dedicada produo em larga escala de um mesmo produto. Tanto as operaes como o fluxo de materiais bastante previsvel, sendo o ritmo de produo definido pela velocidade da linha. Como exemplo, podemos citar as linhas de montagem de bens de consumo como automveis e eletrodomsticos (produo seqencial) e a produo industrial qumica e siderrgica (produo contnua). No outro extremo, tem-se a produo unitria, onde a gerncia da produo assemelha-se gerncia de projetos. Neste caso, o processo de produtivo est direcionado para produo de um nico ou muito poucos produtos simultaneamente. As atividades e o fluxo de produo so bastante diversificados e variveis ao longo do tempo. Como exemplo, podemos citar a indstria aeronutica e a construo civil. Entre estes dois extremos situa-se a produo intermitente (produo em lotes). Neste caso, o volume de produo no justifica a implantao de uma linha dedicada (produo em massa) e, tampouco, a organizao da produo semelhante produo unitria (gerncia de projetos). A produo ocorre em lotes de diferentes produtos que compartilham os mesmos recursos. O sistema de produo deve ser flexvel o bastante para permitir mudanas de produtos/lotes sem perda de eficincia. As atividades de produo so caracterizadas por ordens de produo, onde se especificam quantidades, operaes (roteiros de produo) e materiais necessrios. Dada a intermitncia do fluxo, surge o problema de

seqenciamento das ordens nos centros de produo e a necessidade de controlar o fluxo de materiais e o uso de outros recursos (humano, ferramentas, etc.) para manuteno do fluxo de produo. Do ponto de vista do atendimento da demanda, conveniente diferenciar os sistemas de produo intermitente em "sob encomenda" e "repetitiva" (estoques). VOLLMANN (1997) utiliza a classificao "make-to-order" (MTO), "make-to-stock" (MTS) e "assemble-to-order" (ATO), para caracterizar os diferentes ambientes de produo. Nesta classificao, a montagem sob encomenda seria uma composio das anteriores, onde componentes comuns seriam fabricados baseados em previses de demanda e as montagens dos produtos finais, envolvendo pequenas diferenciaes, seriam feitas apenas sob encomenda dos clientes. Sistemas de Picking Para entendermos a atividade de picking (separao e preparao de pedidos) importante apresentarmos sua insero entre as principais atividades de armazenagem. De uma maneira simples, todos os tipos de armazns possuem as seguintes funes:

recebimento de produtos armazenagem dos produtos at que seja necessrio coleta de produtos de acordo com pedidos dos clientes preparao dos produtos para entrega no cliente.

A atividade de picking pode ser definida como a atividade responsvel pela coleta do mix correto de produtos , em suas quantidades corretas da rea de armazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor. Dessa forma, estaremos focando a atividade de coleta do pedido, conhecido como order picking, ou simplesmente picking, como passaremos a nos referir daqui em diante. Tal atividade dentro de um armazm considerada como uma das mais crticas. Dependendo do tipo de armazem, 30% a 40% do custo de mo-de-obra est associado atividade de picking. Aliado ao custo, o tempo dessa atividade

influi de maneira substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, o tempo entre a recepo de um pedido do cliente e a entrega correta dos produtos. O aumento progressivo das necessidades (e exigncias) dos consumidores e da competio trouxe diversas conseqncias para a atividade de armazenagem. Tais conseqncias podem ser traduzidas em tendncias gerais que podem ser observadas em diversos setores:

Profilerao do nmero de SKUs: as maiores exigncias dos clientes

aumentaram os nmeros de produtos que as empresas trabalham atualmente.

Aumento do Nmero de Pedidos: os clientes passaram a trabalhar

cada vez mais em filosofias de ressuprimento contnuo, com o objetivo de diminuir seus nveis de estoque. As menores quantidades de lote implicam em um aumento no nmero de pedidos ao longo do tempo.

Concentrao em Grandes Armazns: o paradigma da presena

local comea a deixar de existir. As empresas comeam a adotar uma operao com menor nmero de depsitos e pontos de venda, concentrando estoques e obtendo redues de custo com consolidao de carga.

Entrega para o dia seguinte: com uma exigncia cada vez maior pela

diminuio do tempo de ressuprimento para os clientes. Alm dessas tendncias, as empresas perceberam a importncia da utilizao do servio como diferencial de valor agregado em seus produtos. A qualidade do produto passa a ser um pr-requisito e servios como entrega em domiclio e vendas pela internet aumentaram o nvel de exigncia e produtividade das atividades de armazenagem e transporte. Dessa forma, a atividade de picking deve ser flexvel para assegurar uma operao dentro das necessidades determinadas pelo cliente, utilizando sistemas de controle e monitoramento que suportem os nveis de servio e qualidade diagnosticados.

MRP MRP a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais. O MRP usa uma filosofia de planejamento. A nfase est na elaborao de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fbrica de forma esttica, praticamente imutvel. Assim, o MRP como hoje o conhecemos s se viabilizou com o advento do computador. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados alguns deles chegando a custar mais de um milho de dlares. A lista de materiais ou BOM (bill of material), um subproduto do MRP, um software que ir processar todos os dados, consolidando os itens comuns a vrios produtos, verificando se h disponibilidade nos estoques e, quando for o caso, emitindo lista de itens faltantes. Os softwares com maiores capacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas de manufacturing resources planning, que pode ser traduzido por planejamento dos recursos de manufatura. 3- Dificuldades logstica que a empresa enfrenta: A dificuldade de logstica que empresa tem so muita, pois grande parte da matria-prima proveniente do sudeste, bem como o mercado consumidor tambm se concentra em sua maioria, naquela regio. Entre os principais problemas esto os seguintes: sistema rodovirio precrio:situao agravada pela geografia da regio; estrutura aeroporturia precria: sem muitos avies cargueiros, e terminais saturados; estrutura hidroviria ineficiente: falta de entrepostos multimodais, baixa oferta e alto tempo de percurso, ineficincia dos portos; burocracia (receita federal): refletida na falta de agilidade que atrapalha os processos de importao de insumos e matria-prima, alm do que, como toda a matria-prima deve passar por So Paulo (alfndega), se houver problema, a resoluo difcil e lenta devido distncia, o que obriga as empresas a terem um estoque muito maior, elevando os custos logsticos. telecomunicaes: esses problemas dizem respeito s comunicaes de voz e dados entre Manaus e o resto do pas, que so crticas, j que os centros de deciso das empresas

encontram-se, geralmente fora da regio. A grande distncia dos plos consumidores, localizados no sudeste do pas, a falta de estradas ou as condies em que elas se encontram e a falta de incentivos oferece maior dificuldade logstica para o escoamento da produo.

Manaus servido por trs portos principais, o lder o Super Terminais que responde por 60% das cargas, contra 30% do porto pblico e 10% do porto de Chibato, inaugurado em julho de 2003. Tendo em vista os resultados da operao Rio Nilo, os portos Super Terminais e Chibato foram desativados, com previso para reabertura depois que a Suframa reestruturar a fiscalizao. So nos dois portos que se encontram as principais cargas embarcadas e desembarcadas, como a bicicleta, ferro, ao, ligas, cassiteritas, plsticos, aparelhos eletrnicos e granis lquidos e, as principais cargas importadas, como os aparelhos eletrnicos, bicicletas, motocicletas, plsticos, resinas, veculos e acessrios, maquinaria, produtos qumicos, fitas magnticas, leite, produtos alimentcios, Rodovias A BR-174, de Manaus segue para Roraima e ali serviria de sada para o Caribe se no fossem os 250 Km sem asfalto, intransitveis em perodos de chuva, alm do servio precrio da alfndega na fronteira com a Venezuela. A BR-163 Aberta pelo exrcito brasileiro nos anos 70, visava a integrao nacional, a expanso da fronteira agrcola e a explorao dos recursos naturais da Amaznia. A Cuiab-Santarem est pavimentada, mas, em condies precrias em Mato Grosso no trecho Cuiab-Guarant do Norte (715Km). Dos 1050 Km abertos no Estado do Par, em meio selva amaznica, apenas 98 Km entre Rurpolis e Santarm foram asfaltados, nesses ltimos 30 anos, os restantes, esto abandonados, sem sinalizao e em pssimas condies de rodagem. papel, ferro, ao, petrleo e fertilizantes.

41 1 2 3 4 5 6 7 8 2 1.050 950 300 500 250 500 300 150 600 450 1.050 3 4 5 6 7 8