Instituto Tecnolgico De Chetumal Ingeniera Gestin Empresarial Periodo: Enero- Junio 2012 Grupo.T.

A Asignatura: HABILIDADES DIRECTIVAS 11 Alumnas: Plasencia Baxin Alejandra Sandra Nallely Forbes canche cristina Alejandra MANEJO DE CONFLICTO

MANEJO DE ESTRS
La nocin de conflicto es clave y eje central del pensamiento de la Psicologa Social. El conflicto es inherente a la interaccin humana. Conflicto designa al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse simultneamente. El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su inters propio. Los conflictos existen en todo lugar donde exista contacto entre las personas. Los conflictos tienen una indicacin negativa para muchas personas, pero no todos los conflictos son iguales, varan en diversos aspectos, existiendo conflictos en todo nivel. Los conflictos son raramente resueltos con facilidad. Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cada integrante del mismo, mientras que otro individuo sentir tensin al estar sujeto a dos o ms fuerzas que se excluyen entre s. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: Verbal: por ejemplo, alguien que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender. Simblico: cuando se dan dos ideas contradictorias. Emotivo: una impresin fuerte causa reacciones corporales incompatibles con la digestin. Tipos de Conflicto Conflicto Latente: Existen pero no se manifiestan claramente Conflictos Interpersonales: Se relacionan con los valores, cultura y circunstancias de la persona Conflictos Internos de Grupo: entre equipos o departamentos Conflictos nter organizacionales: Se presenta dentro de la organizacin

Origen del Conflicto

Diferenciacin Diferencias en las orientaciones de las subunidades Inconsistencia en el Estatus

Relaciones de Tareas Superposicin de la autoridad Interdependencias de tareas Sistemas incompatibles de evaluacin

Escasez de Recursos Distribucin de Recursos

Nivel de Conflicto

ETAPAS DEL CONFLICTO Cada una de las situaciones conflictivas por la que podemos pasar atraviesan por determinados niveles o etapas en la que debemos conocer sus conflictos relevantes, para as poder identificar si realmente estamos frente a un conflicto que requiere su solucin. Etapas de evolucin dinmica del conflicto Fase preconflictual: implica el anlisis de los factores antecedentes que son entro otros: a) Factores individuales: caractersticas de las personas tales como frustraciones, predisposiciones etc. b) Factores grupales: particularidades del grupo de sus tradiciones etc. c) Factores sociales: particularidades del grupo de sus tradiciones etc. Generalmente estos factores estn en lnea con las siguientes fuentes que la ocasionan. Diferencias de inters y posiciones Incomprensiones al escucha o al comunicarnos con los dems Temores infundados, subjetivos y objetivos, naturales en el hombre ante lo desacostumbrado etc. Resistencia al cambio

FASES DEL CONFLICTO LATENTE Cuando las tensiones que estos determinados factores generan en los individuos y grupos, permite el proceso de conceptualizacin de la situacin Identificacin de los objetivos que son motivo de relacin conflictiva Identificacin del campo de tensiones de cada participante. Una vez conceptualizado el conflicto los efectos son los siguientes: Orientacin conductual Formulacin o concepcin de objetivos estratgicos Conductos tcticos Asumir medios de presin Fases del desencadenamiento del conflicto.

Donde se dan las relaciones correspondientes que deben producirse entre las caractersticas del conflicto y las situaciones concretas para este estalle Fase del conflicto manifiesto Cuando sus participantes adoptan diversas acciones defensivas u ofensivas, elegidas previamente y en cuya eleccin influyen la distribucin de poder, los acontecimientos exteriores etc. Que les permite intercambiar entre s a travs de actos. (Que puede ser conciliadores ,hostiles o por acontecimientos favorables del conflicto) y poder discutir y resolver los verdaderos temas que afectan a la parte implicadas MECANISMOS PARA LA RESOLUCIN DECONFLICTOS Existen algunos mecanismos que se utilizan comnmente para resolverlos. La manera en que un conflicto ser resuelto tendr un impacto significativo en el xito o fracaso de una APP. La meta final es resolver cualesquiera dificultades rpidamente, en privado, sin interrumpir el servicio para el usuario final y de manera que se abran canales de comunicacin y se reduzcan las disputas que puedan surgir ms adelante durante la vigencia de la APP. Existen muchas alternativas para la resolucin de un conflicto. La decisin sobre le tipo de mecanismo de disputa que se utilizar depender de una variedad de factores que incluyen: la naturaleza de la disputa; la relacin entre los dos socios; la sensibilidad de los problemas pertinentes; y el resultado probable y el costo del litigio. Cuando estos factores son considerados, la mediacin y/o el arbitraje son las opciones ms escogidas

LA NEGOCIACION La negociacin ofrece la mejor opcin y oportunidad de lograr una resolucin pacfica en un conflicto. Cuando se manejan adecuadamente, los conflictos pueden profundizar las relaciones y fortalecer a la comunidad local o global. Las reglas bsicas de la resolucin de disputas son engaosamente simples: Jugar limpio: Aplique las reglas doradas y los principios de igualdad, justicia y honestidad. Si una de las partes insiste en cambiar las metas y las reglas del juego, la otra parte eventualmente se quejar y abandonar el juego .Escuchar atentamente y de forma pro-activa: Intente comprender las presunciones, ideas e intenciones de cada cual. Respetarse mutuamente: El respeto es la clave para mantener el dilogo. No se insulten, mientan o empiecen a culparse. Encontrar un terreno comn: Concntrense en las similitudes y en los intereses comunes. Debe haber claridad acerca del objetivo: Cuando una de las partes no es clara sobre su objetivo, es difcil llegar a un acuerdo. Sea receptivo y escuche otras alternativas y est preparado a explorar esas alternativas para poder encontrar una solucin exitosa. Hay que concentrarse en los hechos: Separe los hechos de la ficcin y de las emociones. Defina el grupo de realidades bsicas que son relevantes en el conflicto. Utilizar la razn: Resuelva las disputas pidiendo que se aclare el significado de las cosas, resolviendo los problemas, recurriendo a la mediacin o el arbitraje. Sencillamente haga lo que es razonable segn un observador racional y objetivo. Resistir a la tentacin de utilizar la fuerza: Cuando hay diferencias de poder, el ms fuerte puede querer resolver las diferencias utilizando la fuerza o las amenazas. Cudese de obtener una victoria injusta por fuerza superior porque siempre hay efectos secundarios negativos. Aceptar y tolerar las diferencias: Es normal que una persona tenga convicciones muy profundas sobre sus propias creencias y valores, pero eso no le da el derecho de atacar a los que tienen otras creencias, no importa cun ofensivas puedan ser sus opiniones. Aprender a coexistir: Cuando hay diferencias irreconciliables, entonces la nica solucin es convenir en (a) partir cada uno por su lado o (b) vivir aparte en paz. Perdn mutuo: Ambas partes deben dejar atrs agravios o problemas anteriores y perdonarse mutuamente para poder reparar su relacin. Hay que estar preparado para hacer concesiones: Tiene que haber algn tipo de dando y dando para ambas partes. Es posible que una persona haga concesiones sin tener que sacrificar sus principios.

Negociacin Competitiva Cada parte busca el mximo beneficio posible Solo se cede en lo imprescindible No se interesa por la relacin de las partes en el futuro No hay flexibilidad La probabilidad de que la negociacin fracase es alta Dificulta las relaciones a futuro de las partes Negociacin Cooperativa El criterio son los intereses no las posiciones Se espera que las partes estn dispuestas a ganar y perder algo Fijar principios externos

BASES PARA LA NEGOCIACIN Si bien no existen reglas exactas a seguir a la hora de negociar, se requiere el conocimiento de ciertas tcnicas que ayuden a planificar, tener una buena informacin sobre el tema a negociar y dominar tcticas que permitan lograr un manejo efectivo de las diferencias. En una negociacin con xito, ambas partes deben ganar. Los objetivos generales, deben estar relacionados con las necesidades de las dos partes participantes Ante situaciones de conflicto es importante poder detectarlos y anticiparse, antes que se manifiesten y entonces la situacin sea difcil de revertir. Para asegurar el xito a su favor, es fundamental recabar informacin previa al inicio de la negociacin y as poder contar con elementos de juicio. La experiencia de vida, la edad, los grupos de pertenencia y la ideologa, determinarn en gran medida la percepcin para evaluar los conflictos que se presenten, la forma de juzgar y de encarar la situacin. Por otro lado, la forma de acercarte y contactar (educacin, formas, cultura, costumbres, etc.) condicionar la empata que logrars con la otra parte y la buena o no comunicacin entre ambos.

COMO COMUNICARSE EFICAZMENTE EN UNA NEGOCIACIN. Ser capaz de comunicarse eficazmente con otros requiere ciertas habilidades las mas esenciales son: 1. Comprender las personas La gente no slo viene en todas formas y tamaos, pero vienen con diferentes tipos de personalidad tambin. Es posible que desee repasar cmo comunicarse con los cuatro tipos principales de personalidad mediante la lectura de este artculo. Las personas son los individuos, con tantas similitudes de una persona a otra como con muchas diferencias. Para comunicarse con mayor eficacia y obtener de esa forma las habilidades para ser capaz de comunicarse eficazmente, cada una requerir que usted se comunique con ellas en su propio estilo o preferencia individual, usando su lenguaje, sus gestos corporales, y su ritmo y entonacin. Entonces, cmo encontrar la mejor manera de comunicarse con alguien? Pase tiempo con ellos! No espere encontrar a alguien en la calle y hablar ntimamente con l en un minuto. Comprender un asunto toma tiempo - sea dicho asunto uno acadmico u otro ser humano. 2. Expresando sus pensamientos y sentimientos con claridad Nuestro cerebro slo puede realizar acciones de informacin solo por un momento dado. Nos bombardean con mensajes cada segundo del da, as que para competir con el aluvin de "ruido" que una persona enfrenta, su mensaje ha de ser claro, conciso y al grano. Es que vale la pena tomarse el tiempo para planificar su comunicacin - no importa el mtodo en que se entrega - para asegurarse de que se est tomando al menos la cantidad de tiempo para expresar el nivel correcto de pensar de la manera ms sencilla receptivamente. 3. Hablando cuando sus necesidades no se estn cumpliendo De igual importancia tanto en las relaciones comerciales como en las nacionales, hablando para garantizar que sus necesidades sean satisfechas es una parte fundamental de cualquier relacin. Es posible que desee leer este artculo en firme, no agresivo, la comunicacin, pero en pocas palabras hay seis formas diferentes que puede ser asertivo y no agresivo en su comunicacin: ensayando su comportamiento antes de la comunicacin; mediante la repeticin de su comunicacin ("tcnica del disco

rayado"); nebulizacin; pidiendo una opinin negativa; acuerdo tentativo con votos negativos, y crear un compromiso viable. La asertividad es una herramienta de comunicacin til. Su aplicacin es contextual y no es apropiado para ser asertivo en todas las situaciones. Recuerde, su uso repentino de la asertividad puede ser percibido como un acto de agresin por otros. 4. Pedir la opinin de otros y dar retroalimentacin de calidad a cambio Junto a las tcnicas de asertividad, dar y recibir retroalimentacin de la comunicacin es una habilidad clave que debe ser aprendida si desea tener alguna esperanza de desarrollar relaciones comerciales a largo plazo .. Una tcnica de retroalimentacin til y revisin crtica - en primer lugar dar un elogio sincero, siguiendo esto con todas las sugerencias prcticas para la mejora, entonces terminar con ms sincero elogio. Se le conoce como "CRC" o "Encomindate, recomendar, Encomindate, un modelo de tres pasos para la excelencia en dar retroalimentacin de calidad. Recuerde, tambin, que la veracidad es una opinin subjetiva. Lo que se puede considerar de mal gusto en una persona pueden ser igualmente deseable desde otro punto de vista. Segn me enter, al vivir a travs de una serie de atrocidades del IRA en Inglaterra y los EE.UU. viendo las reacciones de polticos y medios de comunicacin, un terrorista para otros es un luchador por la libertad. 5. Influir en cmo los dems piensan y actan Todos tenemos la oportunidad de influir en cmo otros piensan y actan. Todo el camino desde los principios de la persuasin de Cialdini hasta la simple violencia (de una naturaleza verbal o fsica), diariamente somos capaces de definir los pensamientos y acciones de quienes nos rodean. Desde algo tan simple como sonrer y decir: "Hola!" como una forma de influir en el estado de nimo de alguien, predicando con el ejemplo durante un intenso perodo de cambios, hay muchas maneras en que cualquiera puede llevarlos a cabo, el formar a otros individuos requiere ciertos comportamientos y actitudes. Recuerde que una actitud conduce a una emocin, que a su vez conduce a una accin. Forme las actitudes y tendr una forma ms fiable de prediccin de las acciones. 6. Traer los conflictos a la superficie y hacer que sean resueltos

Sus grupo de trabajo podra estar albergando resentimientos secretos de usted, y a menos que usted descifre cuales son, y traer esos "oscuros secretos" a la luz del da, nunca va a ser capaz de lidiar con con ellos y tener xito. Es vergonzoso, potencialmente humillante y requiere un alto nivel de paciencia, no para lanzarse directamente en un modo defensivo, pero dando a la gente la oportunidad de expresar sus preocupaciones, decepciones y rabia, cara a cara, le da tremenda oportunidad para arreglar las cosas, o ayudarlos a ver donde sus pensamientos y sentimientos estn fuera de lugar. 7. Colaborar con otros en vez de hacer las cosas por ti mismo Aprender a delegar y compartir ha sido fundamental para hacer crecer mi propio negocio. La forma ms rpida de enterrarse a si mismo en el exceso de detalles y carga de trabajo es tratar de hacer todo usted mismo. Sin embargo, compartir la carga de trabajo puede ser la cosa ms inteligente que har en su vida. He aqu por qu: Apalancamiento. El apalancamiento es tomar sus habilidades y capacidades y permitir a otros para ampliar su capacidad de trabajo. Usted le ensear a hacer lo queusted haces y hace otra cosa. Un albail puede poner slo un cierto nmero de ladrillos en una hora, pero ese mismo albail puede entrenar a 15 compaeros para poner ladrillos y de repente esos 15 albailes estn construyendo monumentos, mientras que el primero est fuera obteneiendo ms trabajo para ellos. Mientras que los 15 estn poniendo ladrillos, el albail original puede aprender a realizar trabajos de albailera avanzada, o aprender estrategias de ventas, o aprender habilidades de supervisin. La leccin es simple: trate de hacerlo todo usted mismo y el 'todo' le enterrara, ensee a otros a hacer lo que hace y construir un monumento. Jess ense a 11 hombres a hacer lo que hizo. Luego se fue y les deleg mientras se mova a otras cosas. Desde el simple acto de un solo hombre ensearle a otros 11, una iglesia, y el ms grande y ms influyente movimiento religioso que el mundo jams a conocido, naci. 8. Cambiando de marcha cuando las relaciones estn improductivas

A veces es necesario alejarse. A veces es necesario deshacerse de la carga no saludable. Y a veces es necesario tomar medidas drsticas para recuperar el equilibrio y el impulso. 'Cambiar la marcha ' puede ser tan sencillo como cambiar el lugar de celebracin de su reunin de supervisin de un despacho a oscuras a un caf cercano. A veces puede estar avanzando la reunin desde justo despus de almuerzo a primera hora la siguiente maana, cuando mentes mas claras podran prevalecer. A veces, tambin puede significar el aumento del nivel de asertividad con el fin de asegurar que el punto que usted est haciendo claro est siendo recibido. A veces puede significar traer a otros a la reunin para que la otra persona entienda las consecuencias de sus actitudes o acciones. Y a veces puede significar ayudarlos a encontrar un papel ms significativo y satisfactorio fuera de su esfera de influencia. A veces el cambio de cultura slo puede efectuarse de una manera rpida al traer un nuevo equipo y tirar toda la madera muerta. Pero slo como ltimo recurso. PROCESO PARA LA NEGOCIACIN EXITOSA. La Negociacin es un medio bsico para conseguir lo que deseamos de los dems. En la conversacin que hace a la Negociacin, dos o ms partes tratan de llegar a un acuerdo que sea beneficioso, utilizando los siguientes pasos: Debe tener la capacidad de tomar cierta distancia para pensar: por qu estoy aqu? Esto brindar una mayor perspectiva y lo ayudar a mantener la serenidad necesaria para tomar cualquier tipo de decisin. Ir a la "terraza mental" quiere decir observar la negociacin desde arriba. No se eliminan las reacciones, slo se toma una pausa. Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo esperado por la otra parte. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en su lugar. La posicin se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses son motivaciones subyacentes (necesidades, deseos, miedos y preocupaciones). En la negociacin deben existir las preguntas: por qu?, para qu?, por qu no? y frases como: "Aydeme a entender sus necesidades... qu lograra usted con esto?", tanto unas como otras permiten ver otras opciones: "No rechace, redireccione". La creatividad es un recurso que debe desarrollarse a diario y es de gran importancia para la negociacin. El mayor obstculo a la invencin y

creatividad es la voz interior que dice: "Eso no se puede". Hay que dar rienda suelta a las "brainstorms" mientras se lleva adelante el proceso. La equidad debe ser parte de la negociacin. Los criterios que utilizan los negociadores ms hbiles son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, las leyes y la eficiencia, hasta aspectos como la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio cientfico, entre muchos otros. Un buen negociador debe conocer cul es el mejor camino a seguir en el caso de no llegar a un acuerdo. O dicho en una pregunta: "Qu hacer si fracasa la negociacin?". Delimitar lo mnimo que se aceptara es tan fundamental como tener otras alternativas.

LA MEDIACIN Tcnica o procedimiento encaminado a la resolucin de conflictos que cuenta con la intervencin de un tercero imparcial, que no decide sobre el fondo del conflicto ni sobre las soluciones que convengan a las partes. Busca que las partes diseen las posibles soluciones de manera conjunta Establece y vigila las reglas del procedimiento Flexibilidad en el proceso Encuentra los puntos problemticos (manifiestos y encubiertos) Encuentra puntos de consenso y formula compromisos duraderos Mediacin Empresarial y Laboral Mtodo Tradicional
Trabajadores y empresarios consideran tener intereses incompatibles El trabajador es un sujeto pasivo

Mediacin
Mejora Comunicacin entre empresarios ytrabajadores El trabajador tiene participacin activa en la empresa Incremento de la

Retrasos por conflictos Pago de litigios Anteposicin de los intereses de la organizacin a la de los trabajadores

Productividad Se evitan litigios Reduccin de la autonoma de los sindicatos

EL ARBITRAJE. El arbitraje difiere significativamente de la mediacin. El rbitro es una parte neutral, cada participante de la alianza pblico-privada defiende su caso en la disputa, en vez de trabajar juntos para llegar a una solucin, como en el caso de la mediacin. El rbitro entonces presenta una decisin final obligatoria con respecto a la solucin de la disputa (a menos que los socios hayan decidido lo contrario con anterioridad). Adems de ahorrar tiempo y dinero, las ventajas de utilizar uno de estos mtodos incluyen: confidencialidad las discusiones para remediar la disputa se realizan en privado, frente a un mediador o un rbitro, no en un tribunal pblico; La relacin comercial, la cual podra perderse en la atmsfera custica de una sala de justicia, puede ser preservada; La disputa puede ser resuelta en privado y utilizando trminos que ambos socios han acordado de antemano; Los hechos complicados pueden ser considerados por las partes en conflicto, con la asesora de expertos externos del respectivo campo si es necesario, en vez de que la decisin sea tomada por un juez o jurado compuesto de personas laicas; y Se minimizan las distracciones que surgen entre empleados durante un litigio.

FORMAS EFICIENTES DEL MANEJO DEL CONFLICTO. Las formas eficientes de manejo de conflictos, estarn brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero ( mediador o rbitro), las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuacin:

Cul es el problema y de qu manera lo perciben? Qu hace la otra persona que contribuye al problema? Qu quieres o necesitas de la otra persona? Qu es lo que hacemos que est contribuyendo al problema?

Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una organizacin se presentan debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe" a. Analice la situacin existente:

Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas. Analizar el comportamiento de los miembros implicados.

Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte concerniente( segn lo discutido en la seccin anterior). Encontrar soluciones frente a conflictos similares. a. Facilite la comunicacin

Aumente la comunicacin. Abra las lneas para la libre discusin e implique a todos los miembros o anime a la comunicacin yretroalimentacin para las negociaciones depender de una buena comunicacin. Escuchar y plantear preguntas Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos. Proveer informacin y datos. Mantener un nivel objetivo ( no emocional) Mantenerse en los asuntos, no en la gente. Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.

Otras formas eficientes se enfocaran bajo " Los principios del dilogo" del esquema. ( Accin- Reflexin- Aprendizaje), que son los siguientes: a) Escuchar activamente. b) Permitir la expresin racional, pero igualmente la manifestacin emocional de cada integrante. c) Evitar el juicio en la medida que limita la interaccin centrada en la expresin misma.; limitando la creatividad y participacin equilibrada. d) Permitir una conversacin sistemtica; evitando la linealidad de la conversacin. e) Hacer pausas de silencio sobra las intervenciones; lo cual facilita el proceso de discernimiento. f) Generar un aprendizaje colectivo; elaborado en la expresin del otro que regale al otro los pensamientos; como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera que una idea se la "ganadora".

LA NEGOCIACIN EN DIFERENTES CONTEXTOS SOCIALES.

FALTA

PLAN DE TRABAJO