UNIDAD I ESTUDIO DEL TRABAJO I INTRODUCCIN Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas

as tcnicas y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras. Estudio de mtodos: Es el registro y examen critico sistemtico de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras. Teniendo claros conceptos tales como estos podremos empezar a realizar estudios y anlisis que nos permitirn efectuar una mejora dentro de nuestros procesos de produccin. Poniendo en practica todos los estudios realizados por los precursores y as obtener una alta productividad.

La implementacin de un nuevo sistema de trabajo o de una mejora es un serio problema con el cual se enfrenta constantemente un ingeniero de mtodos ya que el xito de tal proyecto depende de la aceptacin y el empeo que ponga el subordinado para desarrollarlo por lo cual en este trabajo tratamos de dar una visin amplia de las causas y el efecto que tiene la resistencia al cambio, la relacin que tienen los departamentos con el de ingeniera y tocar los estudios que se realizaron para llegar a estas definiciones. OBJETIVOS El principal objetivo de este trabajo es aprobar la materia de Estudio de Trabajo I y tambin de reafirmar los conocimientos adquiridos en el aula. Comprender y tener mas claros y concretos los temas tratados durante el curso, tambin de aclarar situaciones en las cuales haba dudas. Conocer acerca de todas las situaciones que se pueden presentar en el rea laboral y como es que se le puede buscar una solucin adecuada.

RESISTENCIA AL CAMBIO Douglas Smith asegura: la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en si misma. La resistencia al cambio es un sntoma natural. Cules son los motivos que pueden ocasionarla?:

NO CONOCER La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio: se resiste al cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleva a cabo y cual es su impacto en trminos personales. La visin demasiado parcializada del cambio: las personas juzgan negativamente el cambio por lo que sucede en su mbito, sin considerar los mbitos globales que obtiene la empresa.

NO PODER El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error. La falta de capacidad individual que limita el accionar concreto. Las dificultades para el trabajo en equipo necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio. La percepcin de la falta de recursos ya sea financieros o humanos. La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse

NO QUERER El desacuerdo: las personas pueden estar en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. La incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por la falta de confianza en los resultados. La perdida de identidad: las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. Los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas. La necesidad de trabajar mas: se percibe que deben de encararse dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y de la iniciacin de las nuevas rutinas.

MTODOS QUE SE SUGIEREN PARA MINIMIZAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO Explicar convincentemente la necesidad del cambio. Explicar detalladamente la naturaleza del cambio. Estimular la participacin, o cuando menos la sensacin de participacin.

Introduzca con tacto su proposicin, vigile sus palabras y acciones, y sobre todo, evite las crticas o todo lo que pudiera interpretarse como tal. Sea oportuno al proporcionar su idea. En el caso de cambios importantes, de ser posible introdzcalos por etapas. Al intentar ganar la aceptacin del cambio, trate de capitalizar las caractersticas que proporcionan el mayor beneficio personal a quien usted trata de convencer. Por medio de las preguntas adecuadas, es posible hacer que quien pueda rechazar la idea, la medite determinadamente y la haga suya. Demuestre un inters personal en el bienestar de la persona afectada directamente por el cambio. Siempre que sea posible, haga que los cambios los anuncie e introduzca el supervisor inmediato del personal afectado.

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE METODOS El departamento de ingeniera es un departamento de servicio y que debe recomendar mas que ordenar. El xito del departamento en ser aceptado como tal y de las soluciones a los problemas que el ofrezca, dependen de la actitud general del personal de produccin hacia el departamento. Deben contar con la cooperacin de los otros departamentos de ingeniera; cooperacin que puede tomar la forma de consejos, datos, alteraciones de especificaciones, etc. Por lo cual es muy importante lograr y mantener buenas relaciones con el resto de los departamentos de ingeniera.

RELACION CON LOS DEMAS DEPARTAMENTOS RELACION CON LA GERENCIA GENERAL: la satisfaccin de la gerencia con los logros tcnicos del departamento, es necesaria, para mantener una actitud individual, armoniosa y de simpata de parte de los altos ejecutivos hacia el departamento y su personal, cualquier aversin personal de los altos ejecutivos, puede dar al traste con lo que en realidad es una excelente funcin del departamento. RELACIONES CON OTRAS ESPECIALIDADES DE LA INGENIERIA: los ingenieros de producto, de manufactura, de distribucin de la planta, de manejo de materiales y de la propia planta, establecen un numero enorme de especificaciones que se convierten en restricciones para el ingeniero de mtodos. Si no es favorable la relacin entre la ingeniera de mtodos y las otras especialidades que imponen estas restricciones, es probable que el ingeniero de mtodos reciba una respuesta arbitraria y evasiva cuando intente revocar las especificaciones, las otras especialidades toman un gran numero de decisiones relacionadas con el producto y el proceso de manufactura.

RELACIONES CON LOS SEPERVISORES DE PRODUCCIN: la confianza, cooperacin, respaldo, e ingerencias del personal de supervisin, son importantes ya que los supervisores colaboran con el ingeniero de mtodos en muchas formas. 1.- El supervisor puede llamar la atencin del ingeniero de mtodos. 2.- El supervisor puede proporcionar un cmulo de informacin. 3.- El supervisor puede contribuir con muchas ideas valiosas. 4.- El supervisor puede lograr que la solucin a un problema de manufactura sea mejorada con buen xito. 5.- El supervisor es la persona mejor indicada, para inculcar a los trabajadores una actitud favorable hacia la compaa y sus representantes.

6.- El supervisor puede, llevar a feliz termino o al fracaso, los programas para establecer estndares. El supervisor es una figura clave en una situacin importante en lo que respecta a la calidad final de la estructura de los tiempos estndar. RELACIN CON LOS TRABAJADORES: Ser muy til como una fuente de informacin e ideas, juega un papel muy importante en el mejoramiento de los nuevos mtodos y puede equiparse y estimularse para que participe en la introduccin de mejores mtodos de trabajo. Adems de darle un buen trato de tomar en consideracin su punto de vista, la actitud y respuesta del trabajador pueden mejorarse considerablemente si uno se toma la molestia de familiarizarlo con los objetivos y prcticas de la ingeniera de mtodos. RELACINES CON EL SINDICATO: Esta es otra relacin muy importante ya que los sindicatos no se caracterizan por la cooperacin, sino que se caracterizan por resistir, protestar y, en ocasiones controlar las actividades y resultados que obtiene la ingeniera de mtodos. Vale la pena dedicar una atencin considerable a evitar un clima de antagonismo en las relaciones obrero-patronales; las siguientes son medidas que pueden ser tiles: 1.- Intntese familiarizar al personal del sindicato con los objetivos y procedimientos. 2.- Establzcanse clara y explcitamente las polticas de la compaa en esta rea. 3.- Manifieste su inters de ser equitativo y de estar dispuesto a ser el primero en hacer concesiones. 4.- Consltese a los representantes del sindicato antes de hacer o aun antes de anunciar, cambios que sean de su incumbencia. 5.- Intntese condicionar gradualmente al sindicato. 6.- Mantngase abierto un canal de comunicacin.

7.- Trate de prever la reaccin del sindicato, antes de decidir anunciar o implantar cambios de mtodos o cargas de trabajo, procedimientos, polticas y otras cuestiones que conciernen al sindicato.

FREDERICK W. TAYLOR. A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos. Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de tarea. En l, Taylor propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabaj de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos. Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-White de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales.

FRANK B. GILBRETH. Naci el 7 de julio de 1868 en Fairfield, Maine. A la edad universitaria quiso entrar al Instituto de Tecnologa de Massachusetts; el presupuesto familiar ya estaba comprometido con la educacin de su hermana mayor , as que en vez de ello tomo un empleo como ayudante de albail. Tena una actitud inquisitiva acerca de su trabajo. La albailera era un arte en desarrollo y bajo un anlisis detallado antes de llegar a la edad de 30 aos era propietario de una compaa constructora muy rentable con oficinas en todo el mundo. Se cas con Lillian Moller Gilbreth una graduada en psicologa de la Universidad de California. Para Frank Gilbreth era de particular inters el anlisis de los movimientos fundamentales de la actividad humana. Clasifico a los movimientos bsicos en lo que denomino TERBLIGHS. Us cmaras cinematogrficas industriales en una tcnica que denomin estudio de micromovientos en una junta de la ASME en 1912. Tambin estudi los movimientos de partes del cuerpo humano, tpicamente las manos. Film una luz sujeta a un punto del cuerpo en un cuarto obscuro. La foto producida mediante esta tcnica se denomina un ciclgrafo. Al agregar indicaciones visuales en la trayectoria de la luz a intervalos fijos de tiempo, logr agregar una dimensin de tiempo a la fotografa. La fotografa as producida se llamo un cronociclgrafo. Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de micro movimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin en accin lenta, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad. Para 1924 Gilbreth se haba hecho internacionalmente famoso por sus aportaciones. Muri 3 das antes de emprender el viaje invitado a presentar disertaciones en la Conferencia Mundial de la Energa en Inglaterra y la Conferencia Internacional de Administracin en Checoslovaquia.

THERBLIGS De acuerdo con la ASME el propsito de estudiarlos es eliminar o reducir los tiempos no efectivos y facilitar y acelerar los efectivos.

Los Gilbreth concluyeron que todo trabajo, productivo o no, se realiza usando una combinacin de 17 movimientos bsicos, los cuales son:

Nombre therblig

del

Abreviatura

Nombre del therblig Demora inevitable Sostener Soltar carga Colocar

Abreviatura

Buscar

Sh

UD

Seleccionar Asir

St G

H RL

Transportar de vaco Transportar con carga Inspeccionar

TE

TL

Precolocar

PP

Demora evitable Planear Descansar por fatiga

AD

Unir Desunir

A DA

Pn R

Usar

Segn la ASME: Therbligs efectivos

Therblig Alcanzar

Smbolo AL

Descripcin Movimiento con la mano vaca desde y hacia el objeto; el tiempo depende de la distancia; en general precede a soltar y va seguido de tomar.

Mover

Movimiento con la mano llena; el tiempo de pende de la distancia, el peso y el tipo de movimiento; en general precedida por tomar y seguida de soltar o posicionar Cerrar los dedos alrededor de un objeto; inicia cuando los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando se logra el control. Dejar el control de un objeto Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior. Manipular una herramienta al usarla para lo que fue hecha. Unir dos partes que van juntas. Opuesto al ensamble, separacin de partes que estn juntas.

Tomar

Soltar Preposicionar

S PP

Usar

Ensamblar Desensamblar

E DE

Therbligs no efectivos. Therbligs Smbolo Descripcin

Buscar Seleccionar Posicionar Inspeccionar

B SE P I

Ojos o manos que deben encontrar un objeto. Elegir un articulo entre varios. Orientar un objeto durante el trabajo. Comparar un objeto con un estndar.

Planear

PL

Hacer una pausa para determinar la siguiente accin.

Retraso inevitable

RI

Mas all del control del operario debido a la naturaleza de la operacin.

Retraso evitable

RE

Solo el operario es responsable del tiempo ocioso.

Descanso para contrarrestar la fatiga

Aparecen en forma peridica, no en todos los ciclos, depende de la carga de trabajo fsico.

Sostener

SO

Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso.

Therbligs segn Ralph M. Barnes Nombre del smbolo Smbolo del therblig B S C Explicacin sugerida. Color.

Buscar Seleccionar Coger

Un ojo girando en busca de algo. Dirigirse al objeto. Una mano abierta para asir el objeto Una mano vaca Una mano llevando algo. Un imn sosteniendo una barra de hierro.

Negro Gris claro Rojo claro

Transporte en vaco Transporte con carga Sostener

TV TC So

Verde oliva. Verde Ocre dorado

Dejar la carga

Dc

Dejar caer el objeto que se lleva en la mano. Un objeto colocado con la mano. Las piezas de los juegos de bolos que se colocan antes de tirar. Una lente de aumento. Diversas cosas montadas. Una parte del conjunto quitada. Emplear. Un hombre cado hacia adelante, involuntariamente. Un hombre acostado voluntariamente sobre su trabajo. Disear. Un hombre sentado para descansar.

Rojo carmn

Poner en posicin Dejar en posicin

PP DP

Azul Azul cielo

Inspeccionar Montar Desmontar Utilizar Espera inevitable

I M D U EI

Ocre tostado Violeta oscuro Violeta claro Morado Ocre amarillo

Espera evitable

EE

Amarillo limn

Planear Descanso para superar la fatiga.

PI DF

Marrn Naranja

CONCLUSIONES Al estudiar a los precursores tales como Taylor y los Gilbreth pude darme cuenta que desde entonces se estaba en busca de obtener una buena calidad sin explotar al trabajador, ni poner en riesgo la estructura de nuestra empresa, siempre buscando el equilibrio y la satisfaccin de los involucrados dentro de un proceso de produccin. Tales estudios me han llevado a darme cuenta que la comunicacin es elemental asi como la buena colaboracin con cada uno de los departamentos con los cuales se tiene colaboracin.

UNIDAD II ESTUDIO DEL TRABAJO I INTRODUCCIN En un mundo tan globalizado y competitivo, donde las empresas e industrias solo piensan en ganar-ganar, es necesario que se use la iniciativa y el ingenio para desarrollar tcnicas y herramientas eficientes, relacionadas entre el trabajador y la maquina, y estaciones de trabajo para crear los productos de calidad que el cliente demande. Por esto es necesario llevar un riguroso registro y anlisis de cada uno de nuestros procesos, para llevar a cabo una mejora. Para todo esto es para lo que nos ayudan los diagramas para descubrir si dentro de un proceso hay alguna falla o algn tiempo improductivo. OBJETIVO El objetivo principal de este trabajo es conocer y saber construir cada uno de los seis diagramas que nos ayudan en el anlisis de los procesos de produccin. Y tambin aprender a tener un registro detallado de cada uno los procesos y observaciones que hagamos. Y adems ampliar mas el punto de vista respecto a cada uno de estos diagramas. DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIN DEFINICIN: Muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. Describe la entrada de todas las componentes y subensambles al ensamble terminado. Muestra detalles de diseo como ajustes, tolerancias y especificaciones, el diagrama de proceso de la operacin proporciona detalles de manufactura o de negocios a simple vista. COMO SE CONSTRUYE Un diagrama de proceso de la operacin se construye usando dos smbolos: un circulo que denota una operacin y un cuadrado que denota una inspeccin. En la construccin del diagrama el analista lo identifica con un titulo, diagrama de proceso de la operacin y otra informacin como numero de parte, nmero de dibujo, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que hace el diagrama. Las lneas verticales indican el flujo general de proceso al realizar el trabajo, las horizontales que llegan a las lneas de flujo verticales indican los materiales que se usan en el proceso.

 El diagrama de proceso de la operacin se construye de manera que no se crucen las lneas verticales y las horizontales. Si es necesario un cruce se usa la practica convencional para mostrar que no hay unin; se dibuja un pequeo semicrculo en la lnea horizontal en el punto de interseccin con la lnea vertical. Se asignan a cada operacin e inspeccin los valores del tiempo, basados en estimaciones o en mediciones reales. Este diagrama ayuda al analista a visualizar el mtodo actual, para que pueda desarrollar procedimientos nuevos y mejores.

DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO DEFINICIN: Se usa para cada componente de un ensamble o de un sistema para obtener el mximo ahorro en la manufactura, o en procedimientos aplicables a una componente o secuencia de trabajo especifica. Es valioso al registrar costos ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una ves z detectados estos periodos no productivos, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos. COMO SE CONSTRUYE Los diagramas de flujo de proceso requieren smbolos adicionales a los usados en los diagramas de proceso de la operacin. Una pequea flecha significa un transporte, una D mayscula indica una demora, un tringulo equiltero sobre un vrtice significa un almacenamiento. Los diagramas de flujo del proceso son de dos tipos: de producto o material y operativos o de persona. Este diagrama se identifica con un titulo, diagrama de flujo de proceso, y se acompaa de informacin que incluye numero de parte, nmero de dibujo, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, y el nombre de la persona que lo realiza. Otros como planta, edificio o departamento, numero de diagrama, cantidad y costo pueden ser valiosos para identificar por completo el trabajo al que se refiere el diagrama. El analista asienta su descripcin, marca el smbolo adecuado i indica los tiempos de proceso o demora y distancias de los transportes. Despus conecta los smbolos de los eventos sucesivos con lneas hacia abajo. Esta tcnica facilita la eliminacin o reduccin de costos ocultos de una componente. Debido a que muestra con claridad los transportes, demoras y almacenamientos, la informacin que proporciona puede conducir a la reduccin tanto en cantidad como en duracin de estos elementos.

DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO DEFINICIN: Muestra el plano del recorrido que un material o materia prima desde que se encuentra en el almacn hasta llegar al departamento en el que va a ser utilizado. Es til visualizar reas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo. La mejor manera es tomar un plano existente de las reas de la planta que se estudian y trazar las lneas del flujo que indican el movimiento del material de una actividad a la siguiente. COMO SE CONSTRUYE Al construir un diagrama de recorrido, debe de identificarse cada actividad con el smbolo y nmero correspondiente al que aparece en el diagrama de flujo de proceso. La direccin del flujo se indica con pequeas flechas sobre las lneas. Se pueden usar varios colores para indicar distintos flujos. El diagrama de proceso de recorrido es un complemento til del diagrama de flujo del proceso, ya que indica cmo regresar y las posibles reas congestionadas, adems facilita el desarrollo de una distribucin de planta ideal.

DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MAQUINA Se usa para estudiar, analizar y mejorar una estacin de trabajo a la vez. Este muestra la relacin de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de una persona y el de la maquina. Muchas maquinas son automticas o semiautomticas, con este tipo de instalaciones, a menudo el operador est ocioso una parte del ciclo. La utilizacin de este tiempo ocioso puede incrementar el salario del trabajador y mejorar la eficiencia de la produccin. La costumbre de que un empleado opere mas de una maquina se conoce como acoplamiento de mquinas. El acoplamiento de maquinas aumenta el porcentaje de tiempo de esfuerzo, durante el ciclo de la operacin, es posible ofrecer mayor salario. Los salarios bases suelen ser mas altos cuando se practica el acoplamiento de maquinas, pues el operario tiene mayor responsabilidad y puede realizar un mayor esfuerzo fsico y mental. COMO SE CONSTRUYE El analista primero debe de identificarlo con un titulo como diagrama de proceso hombre-mquina. La informacin adicional incluye: nmero de parte, nmero de dibujo, descripcin de la operacin, mtodo presente o propuesto, fecha y nombre de la persona que lo realiza. Siempre se hacen a escala, entonces el analista elige la distancia en pulgadas que representa una unidad de tiempo, de manera que el diagrama sea claro. Mientras mas largo sea el ciclo de la operacin, ms corta ser la distancia por dcimo de minuto. El lado izquierdo muestra las operaciones y el tiempo que usa el trabajador; a la derecha se colocan los tiempos de trabajo y ociosos de la (s) mquina(s). Una lnea continua vertical representa el tiempo de trabajo del empleado. Una discontinuidad en esta lnea significa tiempo ocioso. De manera similar, una lnea continua bajo el nombre de cada mquina indica tiempo de operacin las discontinuidades designan tiempo ocioso de la maquina. El diagrama de proceso hombre-maquina terminado muestra con claridad las reas de ocurrencia de tiempo ocioso de la maquina y el trabajador.

DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO Es una adaptacin del diagrama hombre-maquina. Ayuda a determinar el nmero ms econmico de mquinas que un trabajador puede operar. Algunos procesos e instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un trabajador opere varias maquinas, se requieren varios trabajadores para operar una maquina con efectividad. El diagrama de proceso de grupo muestra la relacin exacta entre los ciclos de operacin y ociosos de la maquina y los tiempos de operacin y ociosos por ciclo de los trabajadores que la atienden. El diagrama revela la posibilidad de mejoramiento si se reducen ambos tiempos ociosos.

DIAGRAMA BIMANUAL. Tambin llamado diagrama de proceso del operario es una herramienta del estudio de movimientos. Este diagrama muestra todos los movimientos y retrasos realizados por las manos, derecha e izquierda, y las relaciones entre las divisiones bsicas de los logros desempeados por las manos. El propsito del diagrama de proceso bimanual es presentar una operacin dada con suficiente detalle para analizar y mejorar la operacin. Este diagrama facilita cambiar un mtodo de manera que se logre una operacin con dos manos balanceada y que los movimientos ineficientes se reduzcan o eliminen. El resultado es un ciclo ms suave, con mas ritmo que mantiene al mnimo tanto los retrasos como la fatiga del operario. COMO SE CONSTRUYE El analista da un nombre al diagrama de proceso bimanual y agrega toda la informacin necesaria, como numero de parte, numero de dibujo, descripcin de la operacin o proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y el nombre de la persona que realiza el diagrama. Justo debajo de la informacin de identificacin, el analista hace un bosquejo de la estacin de trabajo. Despus de identificar la operacin por completo y hacer un bosquejo de la estacin de trabajo con las relaciones dimensionales, inicia la construccin del diagrama de proceso bimanual. Se observa la duracin del ciclo para determinar el tiempo que debe representar cada centmetro de espacio vertical en el diagrama. Es menos confuso graficar todas las actividades de una mano y despus las divisiones bsicas de logro realizado por la otra mano. Todos los elementos deben durar suficiente tiempo para poder medirlos, ya que en la mayora de los casos no es posible medir cada therblig individual. En resumen, los diagramas de proceso bimanuales son una herramienta efectiva para: 1.- Balancear los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga. 2.- Reducir o eliminar los movimientos no productivos. 3.- Disminuir la duracin de los movimientos productivos. 4.- Capacitar a los nuevos operarios en el mtodo ideal. 5.- Vender el mtodo propuesto.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS Los principios de la economa de los movimientos se agrupan en tres divisiones: 1) uso del cuerpo humano, 2) arreglo del rea de trabajo, 3) diseo de herramientas y equipo. El analista de mtodos debe de estar familiarizado con los principios visuales de la economa de movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas del mtodo seguido, con una rpida inspeccin del sitio de trabajo y de la operacin.

USO DEL CUERPO HUMANO 1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. 2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. 3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. 4. Son, preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. 5. Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: a) Movimientos de dedos. b) Movimientos de dedos y mueca. c) Movimientos de dedos; mueca y antebrazo. d) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. e).Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. 6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos de pies y manos son difciles de realizar. 7. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. 8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. 9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. 10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano.

ARREGLO DEL REA DE TRABAJO 1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar.

 2.-Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. 3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. 4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. 5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. 6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de fijacin de la vista. 7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. DISEO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPO 1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). 2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. 3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. 4. investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc. CONCLUSIONES Durante la elaboracin de este trabajo me pude dar cuenta de las situaciones en las cuales es necesario utilizar cada una de las tcnicas de registro. Y de lo necesarias que son estas para poder hacer un anlisis detallado y poder hacer una buena propuesta de mejora. Me di cuenta que al realizarlas no se debe de perder ningn detalle es anlisis demasiado minucioso.

BIBLIOGRAFIA www.emagister.com www.rincondelvago.com www.monografias.com www.wikipedia.com www.mitecnologico.com Ralph m. Barnes. Estudio de movimientos y tiempo 9 edicin Editorial McGraw-Hill Niebel y Freivalds. Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. 11 edicin Editorial Trillas William Voris. Control de la Produccin 13 edicin Philip E. Hicks. Ingeniera Industrial y Administracin 8 edicin.