FRANCISCO LOPES DOS SANTOS

ESTRATGIA
PASSO-A-PASSO

Portugal/2004

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ESTRATGIA: PASSO-A-PASSO
Coleco: Desafios Autor: FRANCISCO LOPES DOS SANTOS
Direco grfica e paginao: Centro Atlntico Reviso final: Centro Atlntico Capa: Antnio Jos Pedro

Centro Atlntico, Lda., 2004 Av. Dr. Carlos Bacelar, 968 Escr. 1 A 4764-901 V. N. Famalico Rua da Misericrdia, 76 1200-273 Lisboa Portugal Tel. 808 20 22 21 geral@centroatlantico.pt www.centroatlantico.pt

Impresso e acabamento: Inova 1 edio: Outubro de 2004 ISBN: 972-8426-97-6 Depsito legal: 217.451/04

Marcas registadas: Todos os termos mencionados neste livro conhecidos como sendo marcas registadas de produtos e servios foram apropriadamente capitalizados. A utilizao de um termo neste livro no deve ser encarada como afectando a validade de alguma marca registada de produto ou servio. O Editor e o Autor no se responsabilizam por possveis danos morais ou fsicos causados pelas instrues ou referncias contidas no livro. Por essas, ou por quaisquer outras falhas eventualmente existentes neste livro, quer o Editor quer o Autor no assumem qualquer responsabilidade.

NDICE

PARTE I: ELABORAO DA ESTRATGIA E PLANEAMENTO ESTRATGICO. QUESTES CENTRAIS CAPTULO I: A ELABORAO ESTRATGICA
1.1 O Processo e o Planeamento em Estratgia 1.2 O Valor Gerado pelo Processo de Elaborao Estratgica 1.3 A Elaborao Estratgica como um Sistema 1.4 Contedos do Sistema de Elaborao Estratgica 1.5 A Metodologia de Reflexo Estratgica 1.6 Estratgia Planeada e Estratgia Realizada 1.7 Avaliao do Planeamento Estratgico 13 13 15 18 21 29 30 32

CAPTULO II: UMA METODOLOGIA PARTILHADA DE PLANEAMENTO ESTRATGICO

2.1 Os Princpios da Metodologia 2.2 Itinerrio para Elaborao de um Plano Estratgico

37 37 39

PARTE II: A ANLISE ESTRATGICA E O PLANEAMENTO ESTRATGICO CAPTULO III: FUNDAMENTOS DA ANLISE ESTRATGICA. MOTIVAO E INTENO ESTRATGICA 61
3.1 O Papel da Anlise na Elaborao Estratgica 3.2 Anlise das Motivaes 61 63 75 75 76 122 125 128 135

CAPTULO IV: ANLISE DAS CAPACIDADES ESTRATGICAS

4.1 Anlise das Capacidades da Organizao 4.2 Caractersticas da Cadeia de Valor e da Fileira do Negcio 4.3 Nvel de Organizao das Actividades por Processos 4.4 Desenvolvimento do Saber Organizacional 4.5 Anlise Econmico-Financeira 4.6 Painel Balanceado de Avaliao das Capacidades

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CAPTULO V: ANLISE DAS POSSIBILIDADES ESTRATGICAS

5.1 Anlise das Possibilidades para a Organizao 5.2 Anlise do Contexto Global 5.3 Anlise do Contexto Competitivo 5.4 Grupos Estratgicos e Sistemas Concorrenciais 5.5 A Sntese das Oportunidades 5.6 Concluses

139 139 140 143 166 184 191

PARTE III: A ESCOLHA ESTRATGICA E O PLANEAMENTO ESTRATGICO CAPTULO VI: REQUISITOS DA ESCOLHA ESTRATGICA. OS PILARES CENTRAIS DA ARQUITECTURA
6.1 Viso Estratgica 6.2 Misso 6.3 Vocao 6.4 Metas Globais 6.5 Objectivos 6.6 Concluses

195 196 201 204 205 207 208 209 209 215 224 236 240 274

CAPTULO VII: SISTEMATIZAO DAS ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

7.1 Fora Central do Negcio (FCN) 7.2 Estratgias Genricas 7.3 Carteira de Negcios 7.4 Mercados Pertinentes 7.5 Desenvolvimento Organizacional 7.6 Concluses

CAPTULO VIII: AVALIAO DAS ALTERNATIVAS ESTRATGICAS E FORMULAO DA ESTRATGIA

8.1 Critrios para Avaliao das Alternativas Estratgicas 8.2 Critrios de Adequao 8.3 Anlise do Valor Criado 8.4 O Critrio do Painel Balanceado 8.5 Concluses

277 277 279 284 286 287

NDICE DE FIGURAS E TABELAS

Fig. 1.1 Fig. 1.2 Fig. 1.3 Fig. 1.4 Fig. 1.5 Fig. 1.6 Fig. 1.7 Fig. 3.1 Fig. 3.2 Fig. 3.3 Fig. 4.1 Fig. 4.2 Fig. 4.3 Fig. 4.4 Fig. 4.5 Fig. 4.6 Fig. 4.7 Fig. 5.1 Fig. 5.2 Fig. 5.3 Fig. 5.4 Fig. 5.5 Fig. 5.6 Fig. 5.7 Fig. 5.8 Fig. 5.9 Fig. 5.10

Processo de Elaborao Estratgica Valor Gerado pela Elaborao da Estratgia O Sistema de Elaborao Estratgica (VCP) As reas para Reflexo Estratgica Inteno e Realizao Estratgica Planeamento versus Adaptao Painel de Critrios para Avaliao do Planeamento Fases e Desafios na Evoluo das Organizaes Modelo de Negcios Familiares (Gersick e Outros,1997) Opes sobre Fronteiras do Negcio Fileira do Negcio Qualidades das Decises Tecnolgicas Cadeia de Valor Modelo Genrico de Processos e Sistemas Centrais Alternativas para a Criao de Sistemas Indicadores de Performance Econmico-Financeira Grelha da Performance Econmico-Financeira Modelo das Cinco Foras de Michael Porter Exemplo de Grupos Estratgicos Sistemas Concorrenciais Oportunidades quanto Oferta Oportunidades para uma Viagem Estratgica Oportunidades de Cooperao e de Competio Matriz BCG Matriz Arthur D. Little Matriz Mckinsey & Company Exemplo Simulado de Grupos Estratgicos

15 18 20 21 31 32 35 65 69 70 77 79 112 123 128 130 131 143 172 174 185 186 187 187 188 189 190

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Fig. 6.1 Fig. 6.2 Fig. 7.1 Fig. 7.2 Fig. 7.3 Fig. 7.4 Fig. 7.5 Fig. 7.6 Fig. 7.7 Fig. 7.8 Fig. 7.9 Fig. 7.10 Fig. 7.11 Fig. 7.12 Fig. 7.13 Fig. 7.14 Fig. 7.15 Fig. 7.16 Fig. 7.17 Fig. 7.18 Fig. 7.19 Fig. 7.20 Fig. 7.21 Fig. 7.22 Fig. 7.23 Fig. 8.1 Fig. 8.2 Fig. 8.3 Fig. 8.4 Fig. 8.5

Os Componentes da Misso As Oito Dimenses das Metas Estratgicas A Curva em U da Indeciso Estratgica Diversificao versus Valor a Criar Matriz HEC. Prescries da Diversificao Opes Estratgicas A.D.L. Matriz Risco/Controlo na Internacionalizao As Foras de Presso da Pertinncia dos Mercados Factores de Sucesso no First Landing Factores de Sucesso do Go Native Factores de Sucesso na Fase Global mbitos da Deciso Organizacional Cadeia de Valor O Papel Estratgico das Equipas Formais Esquematizao das Equipas Departamentais Esquematizao dos Grupos de Ligao Esquematizao das Equipas de Projecto Esquematizao das Equipas Independentes A Teia Cultural das Organizaes ptica Tradicional versus Emergente GQT Versus RPR nfase da GTQ e da RPR Impacto da Forma de Comunicar Matriz Origem x Uso do Poder Da Dependncia Interdependncia Quadro Resumo da Avaliao das Alternativas A Cultura no Ciclo de Vida Aferio da Exequibilidade das Alternativas Esquematizao do Valor Criado O Painel Balanceado de Avaliao

203 205 222 225 227 229 235 237 238 239 239 241 243 247 248 249 249 250 251 255 258 259 260 261 264 278 281 283 285 286

DEDICATRIA

Cumpre-me dedicar este livro a uma personalidade que durante vrias dcadas tem dedicado a sua actividade a aprofundar a gesto e a inovao e a divulg-la aos gestores Portugueses, de uma forma paulatina, isenta, esforada e exemplar, utilizando as pginas do Expresso para impulsionar a competitividade das organizaes pblicas e privadas Portuguesas. Uma individualidade que , no s recebida pelos principais Gurus internacionais da Gesto, mas ainda mantm com eles uma relao aberta e contnua, dos quais recebe reconhecimentos de competncia claros. O livro de que co-autor Business Minds, que tem a traduo para Portugus com o ttulo Mestres da Gesto, de leitura obrigatria para quem se interessa por esta rea, uma das maiores evidncias da eficcia da sua persistente actividade profissional. Relativamente esquecido em Portugal, o Jorge Nascimento Rodrigues uma individualidade que claramente merecedora de reconhecida homenagem. Por isso e tambm porque a partir de uma relao de trabalho constru com ele uma amizade significativa e, falta de mais poder fazer para lhe mostrar reconhecimento, lhe dedico este livro. Ao Jorge Nascimento Rodrigues

AGRADECIMENTO
Todo o livro existe por causa de um autor: Diro! No o caso deste. Se no tivesse havido a insistncia persistente de Librio Manuel Silva do Centro Atlntico tenho a certeza que este documento no visitaria as prateleiras dos leitores que o adquiriram. Por isso, para ele e para a sua Editora um reconhecido agradecimento.

PARTE I
ELABORAO DA ESTRATGIA E PLANEAMENTO ESTRATGICO Questes centrais

O primeiro captulo pretende debater as questes centrais que condicionam e orientam, quer a elaborao duma estratgia, quer, mais particularmente, o processo de planeamento estratgico. A elaborao estratgica um processo que tem por objectivo criar valor para a organizao. Assim, numa primeira fase, so apresentados os sub processos bsicos deste processo e tambm os aferidores de valor que se devem esperar. Seguidamente introduzida a caracterstica sistmica do processo e os componentes desse sistema. O sistema de elaborao estratgica interrelaciona vrias reas que esto includas nos trs sub processos: anlise estratgica, escolha estratgica e execuo estratgica. A apresentao dessas reas da maior relevncia para o planeamento e constitui uma parte significativa do presente captulo. A reflexo estratgica constitui a metodologia que orienta e d substncia a todo o processo, pelo que se tornou indispensvel caracteriz-la e esquematiz-la. Ainda, debatida a diferena entre estratgia planeada e realizada e discutidas as vias do planeamento racional e do incrementalismo, com vista a encontrar vias adequadas para, caso a caso, responder necessidade de ter uma resposta estratgica.

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Por ltimo introduz-se a questo da avaliao, quer do planeamento, quer do plano estratgico.

O segundo captulo apresenta um itinerrio para a elaborao de uma reflexo e de um plano estratgico numa ptica de processo. O leitor ficar de posse de um ndice de actividades sequenciais descentralizveis que ser de grande utilidade para a aplicao prtica, quer na formulao, quer no seu controlo.

CAPTULO I: A ELABORAO ESTRATGICA

1.1 O PROCESSO E O PLANEAMENTO EM ESTRATGIA

De uma forma genrica, poder-se- dizer que Estratgia consiste na tomada de opes que determinam a vida subsequente de uma organizao ou de um indivduo. Em consequncia dessas opes deve resultar um conjunto articulado de orientaes prticas para as vrias aces, as quais visam garantir a coerncia e a consistncia com essa escolha estratgica. Essas orientaes constituem o planeamento estratgico. O ciclo completa-se com a realizao prtica do planeado, estdio em que o estratgico e o operacional se misturam e, por vezes, se confundem. Estas trs fases escolha, planeamento e execuo estratgicas que constituiro a Gesto Estratgica podem estar, ou no, claramente separadas no tempo e quanto aos actores que as protagonizam. Esta questo divide, alis, a opinio de vrios autores, devido, especialmente, ao contexto de turbulncia, de rapidez e de imprevisibilidade que caracterizam os tempos actuais. Se atendermos s obras e metodologias de autores de escolas prestigiadas como sejam Harvard, nos EUA, ou o HEC, em Frana, a sua predileco vai claramente para o reconhecimento de que as trs fases so e devem ser distintas. Ao invs, autores mais audazes, como Quinn, Tom Peters, Mintzberg, Seryeux e outros defendem a necessidade de uma escolha estratgica permanente e de um planeamento e de uma execuo estratgica incrementalistas. Todavia, apesar destas duas correntes, h uma unanimidade quanto importncia crescente da reflexo estratgica e a necessidade de a sobrepor deciso e gesto operacionais, o que significa o primado da escolha estratgica, independentemente da periodicidade com que seja feita.

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De facto, logo a escolha estratgica o culminar de um processo de reflexo, o qual pode e deve ser contnuo. Esta reflexo passa por uma fase de anlise e uma fase de sistematizao, sendo que esta poder ter a forma de cenrios ou apenas de meras orientaes alternativas. Do que foi exposto, interessa reter para as finalidades a que nos propomos, o seguinte: No pode haver planeamento estratgico sem que previamente exista uma escolha/opo estratgica; Para que esta opo seja, de facto, estratgica, torna-se necessria uma profunda reflexo com esse cariz, que atinja um ponto de sistematizao de alternativas; Contudo, esta reflexo estratgica pode ser permanente e colectiva, embora as opes tenham momentos e actores prprios para a sua realizao; Ao planeamento estratgico seguir-se- a execuo estratgica e operacional da opo estratgica, a qual ter de ser continuamente avaliada e controlada, pelo que o prprio planeamento estratgico, para estar completo, necessita de conter os sistemas e as metodologias de avaliao e controlo da execuo estratgica. A elaborao de uma estratgia , assim, um processo constitudo por vrios subprocessos, orientados pelo mtodo da reflexo estratgica. Os trs sub processos so, ento, a anlise estratgica, a escolha estratgica e a execuo estratgica. Para que cada um destes trs sub processos seja elaborado com sucesso imprescindvel que se baseiem numa exemplar reflexo estratgica sobre pontos e reas que lhes so especficos. Contudo, a reflexo estratgica dever, tambm, ser mais ampla e abrangente cobrindo e promovendo a integrao de todo o processo, garantindo assim a coerncia e a consistncia entre os sub processos. A reflexo estratgica deve ser uma atitude e uma metodologia horizontal a todo o processo e estar presente em todos os sub processos.

CAPTULO 1: A ELABORAO ESTRATGICA

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I
ANLISE ESTRATGICA

II
ESCOLHA ESTRATGICA

III
EXECUO ESTRATGICA

REFLEXO ESTRATGICA

REFLEXO ESTRATGICA

FIG 1.1 PROCESSO DE ELABORAO ESTRATGICA

1.2 O VALOR GERADO PELO PROCESSO DE ELABORAO ESTRATGICA

O processo de elaborao estratgica tem justificao pelo valor que gera para uma organizao, em consequncia das decises que determina. Esse valor , em linhas gerais, criado a partir de alguns princpios estruturais. So eles: Eficcia. Definio e delimitao do negcio, estabelecendo o campo de actividades em que uma organizao mais eficaz;

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Proactividade. Sistematizao de orientaes sobre a evoluo futura do negcio e da actividade consequente da organizao; Objectividade. Determinao de desafios e avanos objectivos que garantam o cumprimento da finalidade da organizao; Prioridade. Sistematizao da hierarquizao dos interesses e dos meios envolvidos no processo organizacional; Eficincia. Estabelecimento dos meios, dos sistemas e dos processos que, de forma integrada, permitem optimizar o efeito da actividade da organizao, minimizando o seu esforo; Identidade. Distino clara, quer no campo externo, quer no meio interno, da singularidade e centralidade da organizao; Avaliao. Princpios, mtodos e padres de aferio da actividade da organizao, que permitem o controlo e a contnua reflexo estratgica.

Desta EPOPEIA (Eficcia, Proactividade, Objectividade, Prioridade, Eficincia, Identidade e Avaliao) devero resultar dois tipos de contributos para o valor da organizao: Um, em consequncia da anulao do incorrecto, do desnecessrio e do redundante, evitando que se faa aquilo que no deve ou no necessrio ser feito; Outro, vindo das novas fontes de resultados que podem surgir em consequncia do sentido de oportunidade estratgica, da inovao e da criatividade que cada organizao tenha capacidade de pr em prtica. Se considerarmos que qualquer actividade se centra na gesto do binmio efeito vs. esforo (proveitos vs. consumos na realidade empresarial), entendidos em sentido amplo e no apenas economicista e numa perspectiva de prazo longo, a elaborao estratgica visa actuar sobre ambos, aumentando o primeiro e reduzindo o segundo. Um possvel mapeamento das contribuies para o valor de cada um dos princpios apresentados, numa ptica da dicotomia efeito vs. esforo, encontra-se no quadro que constitui a fig.1.2.

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