Universidad Simn Bolvar

Departamento de Ciencia y Tecnologa del Comportamiento

Desarrollo de Destrezas Intelectuales III (CC-0103)

Ciclo de Iniciacin Universitaria Sartenejas

(Gua de lecturas)

Abril-Julio 2012

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR Vicerrectorado Acadmico

1 .Departamento: Ciencia y Tecnologa del Comportamiento 2. Asignatura: Desarrollo de Destrezas Intelectuales III 3. Cdigo de la asignatura: 0103 No. de unidades-crdito: 3 No. de horas semanales: Teora 3 Prctica Laboratorio

4. Fecha de entrada en vigencia de este programa: Abril 2012 5. OBJETIVOS GENERALES: Facilitar en el estudiante la consolidacin de estrategias para resolver problemas, as como manejar conflictos interpersonales y desarrollar capacidades para la reflexin tica y moral sobre situaciones sociales cotidianas, que contribuyan con el xito en su carrera universitaria. 6. OBJETIVOS ESPECFICOS: al finalizar el curso el estudiante tendr competencias para: 1. Aplicar diferentes estrategias y heursticos generales para la solucin de problemas. 2. Aplicar estrategias para el manejo de conflictos interpersonales en el contexto acadmico y socio-familiar. 3. Analizar dilemas morales cotidianos de su vida personal, reflexionando sobre su responsabilidad social como estudiante universitario. 7. CONTENIDOS: Unidad 1: Resolucin de problemas Definicin de problemas Pasos en la resolucin de problemas Resolucin de problemas y metacognicin Estrategias de resolucin de problemas Unidad 2: Gestin de conflictos La dinmica del conflicto Causas y aparicin de conflictos La prevencin del conflicto Resolucin constructiva del conflicto Unidad 3: Reflexin moral Dilemas morales Niveles de reflexin moral Unidad 1: semanas 1 a 5 Unidad 2: semanas 6 a 9 Unidad 3: semanas 10 a 12

8. ESTRATEGIAS METODOLGICAS, DIDACTICAS O DE DESARROLLO DE LA ASIGNATURA: La asignatura comprende 36 horas de actividades, distribuidas en 3 horas semanales durante 12 semanas. Las estrategias en clase sern la revisin del material asignado y la exposicin participativa durante las sesiones, lo cual requiere de la asistencia y participacin en clase, ya que es parte importante de la evaluacin, debido al carcter terico-prctico de la asignatura. En cada sesin se estimular la bsqueda, revisin, discusin y procesamiento de la informacin. Se promover el proceso de meta-cognicin, la toma de conciencia acerca de los procesos de aprendizaje utilizados y la aplicacin de las diferentes estrategias de aprendizaje. Las actividades se centrarn en las sesiones tipo taller, seminarios, trabajos individuales y en grupo y sesiones de ejercicios y problemas.

9. ESTRATEGIAS DE EVALUACIN: La asignatura contempla una prueba escrita individual de solucin de problemas (40%); trabajo de identificacin y anlisis de dilemas morales personales (30%); trabajo de gestin de conflictos (30%).

10. FUENTES DE INFORMACIN: Barr, E. (1987). El desarrollo moral: una introduccin a la teora de Kohlberg. Revista Latinoamericana de Psicologa 19(1), 7-18., Benfari, R. (1995). Changing your Management Style. London: Lexington Books Cardona, P. Garca-Lombardia, P. (2005). Cmo desarrollar las competencias de liderazgo, Mxico: EUNSA. Gabarro, J. (1987). The development of working relationships. Handbook of Organizational Behaviour. , Englewood Cliffs: Prentice-Hall.. Hersh, R.; Paolitto, D. y Reimer, J. (1997). El crecimiento moral. De Piaget a Kohlberg. Kindler, H. S. (1998). Cmo gestionar los conflictos. Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramn Areces. Mel, D. (2005). Races ticas del liderazgo. Mxico: EUNSA. Rodrguez, J. M. (2005). Relaciones humanas en la empresa. Mxico: Ediciones Internacionales Universitarias. Perlow, L. A. (2003). When You Say Yes But Mean No. New York: Crown Business Book. Ros C., P. (1999). La Aventura de Aprender. Cap. 5. Caracas: Cognitus. Schwartz, R. M. (1994). The Skilled Facilitator. New York: Jossey-Bass. Ware, J.; y Bames, L. B. (1978). Managing Interpersonal Conflict. Boston: Harvard Business School. Wetthen, D. A. y Cameron, K. S. (2005). Desarrollo de habilidades directivas. Madrid: Pearson Educacin.

Madrid: Narcea.

11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: Semana Fecha Actividades y contenido 1 23/04/12 Integracin grupal; Presentacin del programa 2 30/04/2012 Unidad 1: Resolucin de Problemas Definicin de problemas Pasos para la resolucin de problemas 3 07-05-12 Estrategias de resolucin de problemas 4 14-05-12 Resolucin de problemas y metacognicin 5 21-05-12 Actividad evaluativa 6 28-05-12 Unidad 2: Gestin de Conflictos La dinmica del conflicto Causas y aparicin de conflictos 7 04-06-12 La prevencin de conflictos Resolucin constructiva del conflicto 8 11-06-12 Simulacin de manejo de conflictos Actividad evaluativa (trabajo colaborativo en aula) 9 18-06-12 Unidad 3: Reflexin Moral Niveles de reflexin moral 10 25-06-12 Dilemas morales 11 02-07-2012 Actividad evaluativa 12 09-07-2012 Integracin y cierre de la asignatura

Unidad 1 Resolucin de Problemas

Definicin de problemas Pasos en la resolucin de problemas Resolucin de problemas y metacognicin Estrategias de resolucin de problemas

Unidad 2 Gestin de conflictos

La dinmica del conflicto Causas y aparicin de conflictos La prevencin del conflicto Resolucin constructiva del conflicto racional y emocional

Gestin de conflictos
El conflicto como realidad Introduccin. La dinmica del conflicto
Todos tenemos la experiencia de que el conflicto forma parte de la vida. Ya sea en el trabajo, en la familia, en las relaciones de vecindad o de amistad, el conflicto siempre acaba surgiendo. La naturaleza humana parece estar abocada al conflicto. Todos tememos sus posibles consecuencias: compaeros de trabajo que apenas soportan verse, miembros de una misma familia que no se hablan, vecinos que se insultan, amigos que dejan de serlo. Es el conflicto entonces algo negativo? El conflicto puede hacer aumentar el autoconocimiento, la motivacin intrnseca de las personas y su capacidad de aprendizaje. Socilogos como Max Weber o George Simmel sostienen que la diferencia es fundamental en el desarrollo de la cultura, que la expresin de las diferencias conduce a la creatividad y es esencial en el correcto funcionamiento de las relaciones interpersonales. Otros socilogos de nuestros das, como Lewis Coser, defienden la necesidad de un cierto grado de conflicto para el buen funcionamiento de los grupos, que requieren tanto la armona como la falta de armona. Es el conflicto entonces algo positivo? El conflicto puede ser positivo siempre que tenga una base real y se mantenga dentro de ciertos cauces. No es positivo el conflicto gratuito e innecesario. Las discrepancias pueden ser enriquecedoras, pero hay que evitar que desemboquen en confrontacin o en conformidad. El conflicto es una realidad, pero no es una realidad esttica, sino dinmica. Pasa por diferentes fases. Segn cmo gestionemos el conflicto, se derivarn efectos positivos o negativos. Si la situacin se descontrola, los efectos negativos del conflicto tendrn mucho ms peso que los positivos, si es que stos llegan a aflorar. Siendo el conflicto una realidad dinmica, es importante comprender cmo funciona tal dinmica. Para empezar, habra que distinguir dos dimensiones en el conflicto: la racional y la emocional. El conflicto racional se basa en el desacuerdo sobre algn tema objetivo y suele ser explcito. En cambio, el conflicto emocional se caracteriza por afectar al plano personal. Las partes implicadas, al sentirse heridas en su fuero interno, rompen su relacin (aunque sigan vindose). La interaccin de los dos planos, racional y emocional, nos da las siguientes posibilidades: Racional Desacuerdo Emocional Acuerdo Desacuerdo Discrepancia Confrontacin Acuerdo Unidad Conformidad

La unidad, esto es, el acuerdo racional y emocional, no plantea problemas en principio. Parece lgico buscar la unidad en todos los equipos de trabajo. Ahora bien, la discrepancia; esto es, el desacuerdo racional sobre un tema concreto que mantiene la sintona emocional entre las partes, es deseable, porque suele ser productiva y enriquecedora. Las discrepancias pueden favorecer la capacidad para resolver problemas, la creatividad, la motivacin y el esfuerzo integrador. Pero la discrepancia slo es efectiva si nos lleva a generar nuevos puntos de unidad. As pues, la dinmica unidad-discrepanciaunidad es positiva y no debe bloquearse. El problema aparece cuando la discrepancia no se resuelve y se daa la sintona emocional, entrando en una confrontacin. Al personalizar las diferencias, las partes implicadas se colocan en posiciones contrincantes. Esta situacin de desacuerdo racional y emocional es muy estresante y, por ello, no es estable: o se rompe la relacin, o se reconduce la discrepancia, o se pacta una situacin de conformidad. Es decir, para evitar la ruptura de la relacin, o se consigue despersonalizar el conflicto y encauzar de nuevo el tema desde un punto de vista exclusivamente de desacuerdo racional (discrepancia), o se pasar a un aparente acuerdo racional que busca tapar -por hiriente- el desacuerdo emocional entre las partes (conformidad). Es importante, por tanto, tratar de colocar una barrera entre la discrepancia y la confrontacin, procurar no pasar de una a otra, y si se ha pasado, reconducir rpidamente la situacin a discrepancia. Nos quedara por analizar cmo se puede salir de una situacin de conformidad. Debido a que la conformidad esconde en realidad una confrontacin, no puede salirse de ella sin hacerse explcita esa situacin de confrontacin, de ruptura de la relacin. Se ha de pasar a reconocer la ruptura, que sigue existiendo un desacuerdo racional y emocional, para poder entonces tratar de cerrar las heridas emocionales y derivar el tema hacia la discrepancia racional. No parece posible pasar directamente de una situacin de conformidad a una de unidad. En suma, el conflicto es una realidad dinmica que se mueve entre dos planos: racional y emocional. La bsqueda del acuerdo sigue tambin, por tanto, una dinmica. Debido a ello, para dar con las claves de la gestin del conflicto nos ha parecido importante seguir la siguiente estructura: en primer lugar, ahondar en las causas potenciales de la aparicin de conflictos y prevenir, en la medida de lo posible, la aparicin de conflictos intiles; en segundo lugar, ofrecer algunas sugerencias de resolucin constructiva del conflicto racional y, en tercer lugar, detenemos en la resolucin constructiva del conflicto emocional. Causas potenciales de la aparicin de conflictos Entender cules son las fuentes potenciales de la aparicin de conflictos es importante a la hora de gestionar conflictos. Hemos diferenciado tres grandes bloques de causas de aparicin de conflictos:

diferencias personales, tendencias humanas conflictivas y causas contextuales. Tras el diagnstico, propondremos unas sugerencias para el tratamiento o prevencin de conflictos intiles y algunas sugerencias de actitud interna hacia cualquier tipo de conflicto. A) Diferencias personales Los conflictos interpersonales hunden frecuentemente su raz en las diferencias entre individuos, diferencias de todo tipo que hemos englobado en cuatro grandes grupos y que vamos a analizar con un mnimo detalle. 1) Variedad de gnero, creencias, valores, culturas y gustos. En primer lugar, el gnero, masculino o femenino, ya condiciona nuestra manera de percibir la realidad y, en consecuencia, de enfrentamos a ella. Hombre y mujer perciben la realidad de distinta forma. El simptico libro Los hombres vienen de Marte, las mujeres de Venus, ilustra con ejemplos de la vida cotidiana las diferencias psicolgicas hombre-mujer, que hunden sus races en diferencias antropolgicas. En segundo lugar, las creencias, los valores y la cultura condicionan fuertemente nuestra percepcin de la realidad al ser esenciales en la formacin de la personalidad. Suelen anclarse en la educacin y experiencias de los primeros aos de vida. Precisamente porque estn anclados en nuestra personalidad, nos puede ser muy difcil el entendimiento con otras personas de diferentes creencias, valores y culturas. Por ltimo, los gustos no son tan determinantes como el gnero, las creencias, los valores o la cultura, pero la diferencia de gustos puede originar gran irritabilidad entre las personas al hacer referencia normalmente a alguna prctica cotidiana y, por cotidiana, repetidamente fastidiosa para las partes implicadas. 2) Diferente personalidad Hay cuatro grandes tendencias humanas que afectan al enfoque de la realidad y de las relaciones interpersonales, sealadas por la psicologa social: racional, conceptual, sensitiva y emocional. El siguiente grfico nos ayudar a visualizarlo: Sentidos Pensamiento Sentimiento Racional Sensitivo Intuicin Conceptual Emocional

Vamos a pasar a comentar el grfico: El hombre racional}} tiende a fijarse en los datos, en el qu, en la informacin objetiva que le llega procedente de los sentidos. Para tomar una decisin sigue un proceso estrictamente lgico basado en dicha informacin objetiva. El hombre conceptual}} se gua por la intuicin y el pensamiento. Se preocupa por el por qu de las cosas, por la razn ltima, para tomar determinada decisin o accin. Necesita ver el cuadro general, adnde va. El hombre sensitivo se fija en la informacin que le llega procedente de los sentidos y toma sus decisiones en relacin a sentimientos o emociones relacionadas con el entorno. Le preocupa el cmo de las cosas, los detalles y la organizacin. Su sensibilidad le permite apreciar incluso sentimientos ocultos que los dems no ven. El hombre emocional}} intuye y siente, se centra en las personas, en el quin. Es muy comunicativo y poltico. Estas cuatro tendencias no han de llevamos a la simplificacin: nadie se identifica por completo con una sola tendencia, sino que generalmente todos tenemos algo de cada una de ellas y una predominante. No obstante, es fcil deducir que estas diferentes tendencias pueden ser fuente de conflicto. A modo de ejemplo, una persona sensitiva puede llegar a sentirse herida y-no soportar a otra raciona}} porque sus enfoques de la realidad y su modo de relacionarse con el entorno divergen mucho. 3) Diferente formacin y experiencia Una diferente formacin y experiencia pueden ser la causa de que dos personas tengan problemas de comunicacin. Cuando uno habla, o incluso trata de transmitir un mensaje no verbal, da por supuesto que la otra persona capta su sentido, pero es relativamente sencillo que alguien de diferente formacin y experiencia entienda algo distinto. Basta con recordar la habitual falta de entendimiento en la empresa entre el departamento comercial y el de produccin para comprender hasta qu punto estas diferencias en formacin y experiencia pueden llegar a constituir una importante causa de aparicin de conflictos. 4) Diferentes necesidades y recursos Todos tenemos unos determinados objetivos y tareas que cumplir y unas presiones de tiempo, presupuesto y rango. Nuestras necesidades son grandes y nuestros recursos limitados, y en ocasiones tales necesidades y recursos pueden chocar con los de los dems. Siguiendo con el ejemplo anterior, el departamento comercial tiene unas prioridades muy diferentes de las del departamento de produccin, necesitndose mutuamente ambos departamentos, por lo que resulta relativamente fcil que se produzcan algunos enfrentamientos entre ellos. B) Tendencias humanas conflictivas Con este titulo queremos hacer referencia a una serie de importantes limitaciones, comunes entre seres humanos, que entorpecen enormemente la buena comunicacin interpersonal, elemento esencial a la hora de gestionar bien los conflictos y evitar que degeneren en confrontacin. Pasamos a enunciarlos:

1) El orgullo. Es el exceso de estimacin de los propios mritos, que conduce a que uno se crea superior a los dems. Esta limitacin conlleva que, en ocasiones, nos cerremos a entender los puntos de vista de otra persona, al pensar que tenemos la razn. Adems, el orgullo nos puede impedir ser capaces de ceder, al no estar dispuestos a perder. 2) La envidia. Es la tendencia a sentir tristeza por lo bien que le va a otra persona en contraste con cmo nos va a nosotros. La envidia tiene una inmediata repercusin en las percepciones de justicia/injusticia que podamos tener en nuestras relaciones interpersonales. 3) La pereza. Es la repugnancia al trabajo, la lentitud en los actos acompaada de falta de inters. Si no hacemos lo que debemos cuando hay que hacerlo, la repercusin negativa de la no accin o del retraso de la accin puede originar importantes conflictos. 4) La indiferencia. Es el desinters por los dems y puede tener varias explicaciones, como el egosmo personal o una educacin y experiencias en la infancia que conducen a la insensibilidad. 5) La propensin a juzgar. Es la tendencia a etiquetar a una persona conforme a unos cuantos parmetros estticos fijados en nuestro juicio. Los juicios crticas hacia alguien forman una barrera invisible entre esa persona y nosotros. Incluso aunque no le dijramos nunca lo que pensamos, con toda probabilidad lo habr sentido. Al etiquetar a esa persona, obstaculizamos enormemente nuestra capacidad de entendimiento y comunicacin futura con ella. Unida a nuestra propensin a juzgar est tambin nuestra tendencia a la bsqueda de un culpable y a realizar agravios comparativos. 6) El miedo a enfrentarse al conflicto. Es el miedo a enfrentarse a la realidad, por temor a sus consecuencias. Al ser testigos de lo mal que terminan muchos conflictos o haberlo experimentado personalmente, preferimos silenciarlos o/y fingir, incluso interiormente, que no existen o que no son importantes. Adems, podemos sentir aversin a la sensacin de quedar al descubierto si comunicamos nuestros sentimientos, a parecer dbiles o frgiles. Esto hace que no estn todas las cartas sobre la mesa, lo que facilita el incumplimiento de las expectativas mutuas. C) Causas contextuales Vamos a detenemos ahora en algunas causas de la aparicin de conflictos que hunden su raz en las diferentes circunstancias con textuales: 1) La estructura del lugar de trabajo. En la empresa hay diseos estructurales que facilitan el surgimiento de conflictos. La interdependencia entre los diferentes departamentos sera un buen ejemplo. 2) La duracin y diseo de las reuniones. Las reuniones maratonianas, sin pausas, facilitan la aparicin de fatiga e irritabilidad. Del mismo modo, no fijar un orden del da de la reunin o no establecer un sistema claro de exposicin de los asuntos a tratar son factores que favorecen la dispersin y la confusin y, con ello, la posible emergencia de conflictos.

3) La asignacin de tareas y objetivos. Ciertamente, definir con absoluta precisin y nitidez dnde empieza una tarea y dnde termina, y quin es el encargado, puede ser ilusorio. En una empresa, todos los trabajos se relacionan y, en cierta medida, se superponen. Pero hay lmites claros, y cuando no se establecen, es muy difcil obviar el conflicto. La asignacin de tareas y objetivos debera seguir las condiciones MARES, esto es, medibles, asequibles, relevantes, especficas y seguibles. 4) Los estados de nimo. Todos padecemos altibajos psicolgicos, consecuencia del cansancio, el estrs, e las buenas y malas noticias o de frustraciones o xitos personales. Nuestros estados de nimo irradian lujos afectivos alrededor, positivos o negativos. Cuando son negativos, la mecha del conflicto puede arder ms fcilmente. En suma, hay mltiples causas de posible aparicin de conflictos. Conocerlas nos permite prevenir, en la medida de lo posible, el surgimiento de conflictos intiles o gratuitos. Pasaremos ahora a analizarlo. Prevencin de conflictos intiles Las discrepancias son buenas, pero slo si tienen su sentido, no si son gratuitas e intiles. No sera sensato minusvalorar el peligro de la confrontacin. Cundo aparecen las discrepancias intiles? Cuando no se comparten uno o ms elementos de la toma de decisiones: - Los hechos relevantes. - El problema y/o sus causas. - Los criterios de decisin. - Las posibles alternativas. Es importante poner de relieve que estas discrepancias son muy difciles de resolver, porque las partes implicadas no discuten sobre lo mismo, sino que cada uno discute algo distinto. En consecuencia, es ms complejo llegar a un consenso o acuerdo coherente. En orden a disminuir las ocasiones de conflicto innecesario, vamos a proponer una serie de sugerencias: 1) Contar con las diferencias. Hay que asumir que somos diferentes y que vemos las cosas de modo distinto. 2) Escuchar. Slo a travs de una atenta escucha podremos entender por qu los dems piensan y reaccionan como lo hacen. 3) Preguntar. Las preguntas ayudan a la otra parte a definir con mayor precisin sus ideas, lo que redunda asimismo en beneficio del interlocutor. 4) Parafrasear. Es importante repetir en voz alta la exposicin de la otra parte, para asegurarse de que eso es exactamente lo que ha querido comunicar. 5) Adoptar actitudes interiores constructivas. En orden a reaccionar constructivamente ante cualquier conflicto, nos ser de gran utilidad contar con determinadas actitudes interiores:

a) Humildad. La humildad te ayudar a tratar de entender a los dems y a no juzgarles tan critica y rpidamente, a aceptar las limitaciones propias y las ajenas. b) Inters genuino por las personas. Preocpate realmente por ellas, por su desarrollo profesional y humano. c) Diligencia. Haz lo que debes hacer cuando toca y as los dems no se vern perjudicados por lo que has dejado de hacer. d) Bsqueda de perspectiva. En ocasiones es necesario abstraerse, estar a solas con uno mismo, para poner en orden nuestros pensamientos y sentimientos y as recuperar la perspectiva, la visin de conjunto. e) Bsqueda de la mejora continua, no de la primaca. Con ello, nos desprenderemos de buena parte del estrs laboral que, por cierto, agarrota la mente y la capacidad de reaccin, y seremos ms capaces de reaccionar constructivamente ante el conflicto. Tras examinar las causas de aparicin de conflictos y ver algunas sugerencias de prevencin de conflictos intiles, vamos a pasar ahora a conocer las claves de la resolucin del conflicto. Primero nos detendremos en la resolucin del conflicto racional, y a continuacin veremos la resolucin del conflicto emocional. Resolucin constructiva del conflicto racional Hay discrepancias que tienen base real y deben aceptarse como oportunidades para encontrar mejores soluciones a los problemas. Cuando nos encontremos en dicha situacin, habremos de buscar una va de acuerdo de forma constructiva, de manera que la discrepancia pueda resolverse en el plano racional y no se dae el plano emocional. Ofrecemos aqu una pequea gua. 1) Comunicar constructivamente las diferencias y, en su caso, los sentimientos. Las diferencias deben exponerse a partir de informacin y datos objetivos y para buscar finalmente el entendimiento, no la confrontacin. Los sentimientos han de expresarse con serenidad, en lugar de dar que stos afloren en forma de actitud hostil. Puede que contemos con una serie de barreras interiores que nos impidan comunicar constructivamente diferencias y sentimientos: la excesiva rigidez, indecisin, intrusin o frialdad. Es conveniente analizar las posibles barreras dominantes para procurar corregirlas. 2) Abrir un espacio entre deseable y aceptable. Nuestra tendencia natural es pensar en trminos de deseable. Sin embargo, ante cualquier discrepancia, deberamos analizar qu nos podra resultar aceptable, aunque no fuese para nosotros lo ptimo o deseable. Es importante saber explicar tanto nuestra opcin deseable como qu nos resultara aceptable y qu no, y por qu no. Si la otra parte hace lo mismo, posiblemente pueda encontrarse un terreno comn de aceptabilidad. Si tras hacer dicho esfuerzo no se encuentra tal terreno, deber pasarse a la negociacin. La Figura 1 nos ayudar a visualizar lo comentado:

3) Negociar. La negociacin consiste bsicamente en buscar conjuntamente acuerdos a travs de cesiones mutuas. Hay diferentes combinaciones: a) Ganar/ganar. Esta combinacin trata de encontrar una manera creativa de resolver el problema en el que ambas partes salen beneficiadas. Por ello, es la tendencia nata hacia la que se dirige la negociacin. No obstante, no siempre es fcil o posible encontrar esta solucin creativa. b) Ganar/perder. Esta combinacin tiene sentido cuando tu posicin de autoridad te obliga a asumir la responsabilidad de una decisin, pensando incluso en el bien de la otra parte. La combinacin ganarperder es propia de las relaciones jefe-subordinado, ya que, en ocasiones, la opinin del jefe debe prevalecer. c) Perder/ganar. Esta combinacin lleva a considerar el sacrificio como una ganancia a largo plazo que refuerza la relacin. En el fondo, es un sntoma de madurez y calidad en la relacin. d) Perder/perder. Esta combinacin es claramente la opcin a evitar. Si en la negociacin no se vislumbran caminos de salida, es conveniente acordar una mediacin o un arbitraje, tema que ms adelante abordaremos. No puede sacarse la conclusin de que slo una o dos de estas combinaciones son las ptimas. En la negociacin, no siempre ganar es ganar y no siempre perder es perder. Resolucin constructiva del conflicto emocional Qu es lo que, en ltimo trmino, desencadena una confrontacin? El desacuerdo emocional. Se produce algo en la discrepancia: malas caras, palabras hirientes, gestos destemplados, juicios crticos que aunque no se digan se notan, comparaciones humillantes... que llevan a las partes a tomar la discrepancia como una afrenta personal y a perder la perspectiva del problema racional. Se desencadena un.: dinmica corrosiva, que lleva a un proceso de feedback emocionalmente destructivo. En este proceso pueden darse una o ms de las siguientes reacciones emocionales:

Negativo Proactivo Reactivo No es mi culpa Eres un @ *!!

Positivo Te la guardo Ya era hora

Por ejemplo, si alguien, al sentirse herido, comienza a verter descalificaciones personales y a soltar improperios como eres un @ *! !, favorece que la otra parte adopte una actitud defensiva y, en lugar de decir lo siento, se excuse con un no es culpa ma, no es para tanto. Asimismo, sin disculpa sincera es posible que la persona herida guarde un cierto rencor, el te la guardo, al causante de dicha herida. Por ltimo, si finalmente llega una disculpa, en lugar de gracias surgir un ya era hora. Resulta fcil adivinar las consecuencias negativas de entrar en una dinmica de feedback emocionalmente destructivo. Cmo tratar entonces constructivamente una confrontacin? 1) Dar un feedback emocionalmente constructivo. Si al producirse una confrontacin fusemos capaces de dar un feedback emocionalmente constructivo, la cantidad y el nivel de virulencia de los conflictos bajara considerablemente. Las formas bsicas de feedback emocionalmente constructivo son las siguientes: Negativo Proactivo Reactivo Lo siento Estoy dolido Positivo No importa Gracias

Un proceso de reconciliacin utilizara una o ms de las formas antes enumeradas de feedback constructivo. Por ejemplo, es importante ser capaz de decir, estoy dolido, en lugar de dejar que la herida emocional se transforme en agresividad hacia el otro. Una reaccin madura sera entonces ser capaz de decir lo siento. Una disculpa sincera implica varios elementos: Una aceptacin del error en que puedes haber incurrido. Una reflexin sobre sus causas. Una disposicin interior real hacia el cambio para no volver a herir a la otra persona. El decir propiamente lo siento. Reparar el dao si fuera posible. Reforzar la relacin que se haba daado con algn gesto. Siguiendo con la dinmica, la otra parte ha de ser capaz de decir no importa. Puede costar mucho este no importa, sobre todo cuando no se perciben algunos de los elementos de una disculpa realmente sincera. En ese caso, puede pedirse, sin perder la serenidad, mayor sinceridad a la otra parte. Finalmente, la reconciliacin debe llegar al no importa. En caso contrario el conflicto puede estancarse, cristalizarse, lo cual es garanta de herida emocional constante para las dos partes. Por

ltimo, tras el no importa ha de venir el gracias de corazn. Qu ocurre si se interrumpe en algn momento esta secuencia de feedback emocionalmente constructivo y se produce el silencio? El silencio no es emocionalmente indiferente. Hay un silencio maduro y necesario en toda relacin. Pero tambin un silencio que esconde una actitud inmadura y destructiva. A este tipo de silencio es al que llamamos silencio emocional. Contemplemos en el siguiente esquema cules son las causas y las consecuencias del silencio emocional en la gestin del conflicto.

Silencio emocional Causas Orgullo Insensibilidad Evitar conflicto Venganza Consecuencias

Desconfianza Venganza/insensibilidad Se agrava el conflicto Insensibilidad/venganza

En consecuencia, hay que evitar el silencio emocional si se quiere reconducir una situacin de conflicto. En caso contrario, es posible que nunca lleguemos al final del proceso de feedback emocionalmente constructivo, que no lleguemos al gracias y al no importa. Si se consigue llegar al final del proceso, se habrn puesto las bases para reconducir la confrontacin a discrepancia. No obstante, no siempre es posible lograrlo. Si este proceso fracasa, hay que buscar ayuda externa para reconducir el conflicto. 2) Ayuda externa. Si las partes no han conseguido llegar a una reconciliacin entre ellas, hay que buscar ayuda externa. La herida provocada por el conflicto no cicatriza, por lo que hay que tomar medidas para controlar el dao emocional que causa el conflicto. Podemos diferenciar los siguientes tipos de ayuda externa: a) Mediacin. La mediacin consiste en buscar el consenso a travs de un tercero. Ese tercero debe ser alguien de autoridad y prestigio para ambas partes. El mediador puede transmitir mensajes de una parte a otra y finalmente facilitar un encuentro cara a cara (una confrontacin) entre ambas. En cualquier caso, el tercero que interviene como mediador no debe olvidar estas reglas bsicas: -Recoger informacin sobre el inicio del conflicto: los asuntos clave y las fuentes de desacuerdo. -Or a las dos partes. -Comprender con claridad las percepciones y sentimientos de cada una de las partes. -Examinar cules son las condiciones y circunstancias que rodean el conflicto y facilitan su enquistamiento. -No tomar partido. b) Arbitraje. El arbitraje podra definirse como una mediacin tcnica. Las partes se comprometen a decidir de acuerdo al reglamento, de acuerdo a reglas de juego objetivas aplicadas por un tercero

neutral: el rbitro. De ah la diferencia con la mediacin, en la que el mediador puede ser un amigo comn. c) Consejo. El consejo al que aqu nos referimos sera el diagnstico y tratamiento de las repercusiones interiores del conflicto por un especialista. Cada vez hay ms parejas que acuden a un especialista para que les aconseje sobre el modo de comportarse en relacin al otro. Se puede asimismo acudir a un especialista para aprender a vivir con conflictos interpersonales en el trabajo. d) Alejamiento. Alejamiento entendido como separacin fsica. En ocasiones puede ser conveniente tratar de evitar en lo posible el contacto fsico con la persona con la que se mantiene el conflicto y, en su lugar, hacer uso por ejemplo del correo interno. Si se es el superior de las dos partes en conflicto, se las puede separar fsicamente o separar sus funciones, de manera que no se vean obligadas a relacionarse con tanta frecuencia. En ms de una ocasin, el alejamiento se revela como el mal menor necesario para volver a conseguir cierto sosiego y libertad interior. e) Tribunales. Acudir al juzgado es el caso extremo que hay que evitar, pero que puede llegar como nica forma de solventar el conflicto cuando todas las dems alternativas han fallado. 3) Terminacin. Con la terminacin se da por finalizada y se evita toda relacin con la otra parte. En ocasiones, esto no resulta sencillo: si no se deja la empresa, es difcil dejar de ver a alguien que trabaja en ella.

En resumen, hemos analizado distintas formas de reaccionar cuando nos encontramos ante un conflicto emocional. Si se busca una reconciliacin emocional mente madura, deben seguirse algunas de las reglas bsicas de un proceso de feedback emocionalmente constructivo. Si este proceso falla, se har necesario buscar ayuda externa. En ltimo trmino, puede que demos por finalizada nuestra relacin. En cualquiera de estos casos, siempre deberamos mantener el respeto hacia la otra parte y la justicia en nuestras relaciones con ella. Definitivamente, los conflictos formarn siempre parte de la vida. Los seres humanos somos complejos y tendemos al conflicto. La clave radica, entonces, en cmo gestionar conflictos. Hemos pretendido esbozar en estas lneas algunas ideas sobre las causas del conflicto, su posible prevencin y algunas formas de reaccin constructiva ante el conflicto en los planos racional y emocional. La realidad siempre desbordar cualquier intento de anlisis y diseccin. Pero creemos que los anlisis pueden servir de gua de bolsillo ante la realidad.

Mtodo

Objetivo

Base pensamiento

Resultados Probables
A: Justificado B: Derrotado posiblemente humillado. Problema no resuelto. Frustracin. Deterioro de relaciones.

Dominante (Ganar Perder)

Salirse con la suya.

Es mejor ocasionar algn sentimiento molesto que abandonar el asunto con el que ests comprometido. Desacuerdos son malos ya que generan tensin.

Evitativo (Perder Perder)

Evita tener relacin con el conflicto.

Comprometido

Alcanzar acuerdo.

rpido

un

Los conflictos personas y sentimientos.

distraen a generan

A + B: Buscan soluciones rpidas probablemente efectivas. A: complace B: puede aprovecharse de A. A + B: unen esfuerzo en buscar solucin.

Complaciente (Perder Ganar) Colaborativo Integrador (Ganar Ganar)

No molestar a los otros. Solucionar juntos el problema

Armona en relaciones.

Las posiciones son similares entre las partes.