Converso do conhecimento O Z Geraldo chegou e foi logo falando: - Li seu ltimo artigo.

Voc falou sobre a gesto do conhecimento, em ns compartilharmos o que sabemos e aprender coisas novas. Mas como que isso acontece de verdade? Falei ento para o Z sobre os processos de converso de conhecimento que foram estudados por Nonaka e Talkeuchi (Criao do conhecimento na empresa), onde eles falam que esses processos de converso movem a espiral do conhecimento. - Espera a, converso, espiral, explica isso a com mais calma! - Vamos ento comear com os processos de converso do conhecimento. O primeiro chamado de socializao. Ocorre quando convertemos o nosso conhecimento tcito em outro conhecimento tcito, ou seja, quando compartilhamos a nossa experincia com uma outra pessoa, geralmente de maneira verbal ou por demonstrao. Existem conhecimentos que s podem ser transmitidos desta maneira. - mesmo, outro dia estava ensinado meu filho a andar de bicicleta falou o Z. Voc reparou que no existe manual que ensine a gente a andar de bicicleta? o tipo de coisa que ns aprendemos e ensinamos na prtica, no est nos livros. E o Z estava certo. A socializao do conhecimento resultado da interao entre as pessoas. o conhecimento passado do mestre para o aprendiz. Nas organizaes ela est presente nas reunies para soluo de problemas, nas capacitaes. Uma das formas de socializao que as empresas esto utilizando hoje em dia a prtica do coaching. Uma das formas de coaching quando um executivo snior ajuda no desenvolvimento de outros, passando um pouco de sua experincia acumulada nos anos de trabalho para os que esto comeando. - Ento passamos ao segundo processo, denominado de externalizao, que a converso do conhecimento tcito em explcito. - quando colocamos no papel aquilo que sabemos? perguntou o Z. - Voc novamente est certo. A externalizao ocorre quando sistematizamos o nosso conhecimento em forma de manuais, procedimentos, livros ou outras maneiras de disponibilizao. Ela ocorre quando geramos um novo procedimento e ele gera resultados para a organizao, pois do contrrio seria somente mais um dado. - Entendi... Seria possvel a gente converter um conhecimento explcito em outro conhecimento explcito? - Parece que voc pegou o jeito coisa! - Brinquei com ele - o que chamamos de combinao. - Pelo nome acho que outro dia presenciei esse negcio de combinao. A minha esposa pegou uma receita de pato com laranja e uma de picanha de forno, e escreveu a receita de Picanha com Laranja. Ficou uma delcia, estamos at pensando em mandar a receita para um concurso. - Z, voc acertou na mosca. A combinao dentro do ambiente organizacional a utilizao dos ativos existentes para a gerao de novos, por meio da juno de procedimentos, repensar operaes e outras formas de utilizar o conhecimento existente para gerar ganhos para a organizao. E finalmente, mas no menos importante, temos a converso do conhecimento explcito para tcito, que a internalizao. Ela ocorre quando absorvemos o conhecimento sistematizado, seja por meio de leitura de manuais, de treinamentos ou seminrios. Quando ento aumentamos o nosso conhecimento. - Agora entendi esse negcio de espiral do conhecimento. Quando a gente participa de um treinamento, ns internalizamos o conhecimento. Depois a gente passa o que aprendeu para os outros, que a socializao. S a melhoramos os processos, fazendo a combinao, e eu, consequentemente, aprendo ento mais um pouquinho. Isto faz o conhecimento organizacional aumentar a cada ciclo desta espiral. arrematou brilhantemente o Z. - E esta espiral pode ser acelerada, ou seja, existem mecanismos para que a converso do conhecimento se d cada vez com mais intensidade dentro das organizaes, aumentando desta maneira o conhecimento organizacional, dentre elas podemos citar: -O envolvimento das pessoas na soluo compartilhada de problemas; - A integrao de novas tecnologias e mtodos para a realizao de trabalhos; - A utilizao de formas externas de conhecimento; e - A experimentao formal ou informal, de maneira constante.

- Mas nem tudo so flores, no ? perguntou o Z. - Realmente, existem algumas barreiras gesto do conhecimento, tanto no nvel do indivduo quanto no nvel das organizaes. Com relao ao indivduo, podemos citar a cultura, o aprendizado, a histria de vida da pessoa, o meio onde ela se desenvolveu, as deficincias cognitivas. Ou seja, toda a bagagem que ela traz para a organizao. Para dar um exemplo, se a educao dela foi repressiva, ela nunca estar vontade para sugerir novas idias ou at mesmo para dar sua opinio sobre qualquer assunto. Nas organizaes, as barreiras podem estar relacionadas, distribuio do poder, estilo de liderana, cultura organizacional, estrutura dos recursos humanos. Enfim, em todo o ambiente organizacional, pois se compararmos uma empresa onde o erro bem intencionado tolerado com outra onde proibido errar, veremos que em uma temos um ambiente muito mais propcio para o aparecimento de novas idias, e nestas a gesto do conhecimento certamente trar ganhos e aumentar seu valor. Enquanto que na outra prevalecer a idia do sempre fizemos assim, sem olhar que o mundo est em constante mudana e as velhas solues no se aplicam ao desafios atuais.