FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO

Para conseguir y mantener una ventaja competitiva, las empresas estn aplicando la filosofia justo a tiempo (JIT) (del ingles just in time), que consiste en eliminar el desperdicio mediante la reduccin del inventario innecesario de los retrasos en las operaciones. Las metas son producir bienes y servicios segn se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en terminos de valor agregado. El sistema JIT consiste en la organizacin de los recursos, los flujos de informacin y las reglas de decisin que permitan a una organizacin aprovechar los beneficios de la filosofia JIT. Con frecuencia una crisis (como la perspectiva de suspender las operaciones o cerrar una planta) induce a la direccin y a la mano de obra a trabajar conjuntamente para modificar las prcticas de operacin acostumbradas. La conversin de la manufactura tradicional a un sistema justo a tiempo no slo sucita cuestiones de control de inventarios, sino tambin de programacin y de administracin de procesos.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o el servicio correspondiente. La participacin del empleado y la reduccin del inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT. Los sistemas justo a tiempo son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sin inventario (Hewlett-Packard), materiales segn se necesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM). Las principales caractersticas de los sistemas JIT que se presentarn a continuacin son: el mtodo de arrastre del flujo de materiales, la calidad consistentemente alta, los lotes de tamao pequeo, las cargas uniformes en la estacin de trabajo, los componentes y mtodos de trabajo estandarizados, los vnculos estrechos con los proveedores, la fuerza de trabajo flexible, la estrategia de flujo de lnea, la produccin automatizada y el mantenimiento preventivo.

Mtodo de arrastre del flujo de materiales

En los sistemas justo a tiempo se utiliza el mtodo de arrastre del flujo de materiales, el cual consiste en que la demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento. Sin embargo, tambin el mtodo de empuje es muy popular, en el cual la produccin del artculo comienza desde antes de que el cliente lo necesite. Las empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y tienen flujos de materiales bien definidos, aplican los sistemas justo a tiempo porque el mtodo de arrastre les permite tener un control ms preciso del inventario y de la produccin en las estaciones de trabajo. Otras compaas, como las que fabrican una variedad amplia de productos en bajos volmenes y con baja repetibilidad en los procesos de produccin, tienden a aplicar algn mtodo de empuje, como el MRP.

Calidad consistentemente alta

Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que las operaciones JIT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o el servicio en cuenstin y y aplicar los mtodos estadsticos y de comportamiento que corresponden a la administracin de la calidad total (TQM). En los sistemas JIT se controla la calidad desde la fuente, porque los trabajadores actuan como sus propios inspectores de calidad. Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este mtodo implica para los trabajadores y que les imparta la preparacin apropiada.

Lotes de tamao pequeo

En lugar de acumular un colchn de inventario, los usuarios de sistemas JIT seleccionan el tamao de lote mas pequeo posible para sus inventarios. Los lotes de tamao pequeo tienen tres ventajas:

Reducen el inventario del ciclo, es decir, el inventario excedente en relacin con el inventario de seguridad que se maneja entre un pedido y otro. El inventario del ciclo promedio es igual a la mitad del tamao del lote. Es decir, que a medida que el tamao del lote se vuelve ms pequeo, lo mismo sucede con el inventario del ciclo. Al reducir el inventario del ciclo, tambin se reducen el tiempo y el espacio destinados a la elaboracin de y el manejo de dicho inventario. En la siguiente figura se puede apreciar el efecto que se produce en el inventario del ciclo cuando el tamao del lote disminuye, de 100 a 50, con una demanda uniforme de 10 unidades por hora. Efectivamente, el inventario del ciclo se ha reducido a la mitad. Ayudan a reducir los tiempos de entrega. La disminucin de los tiempos de entrega se reduce, a su vez, el inventario en transito, porque el tiempo total de procesamiento en cada estacin de trabajo es mayor cuando los lotes son grandes que cuando son pequeos. Adems, es frecuente que los lotes grandes tengan que esperar ms tiempo para ser procesados en la siguiente estacin de trabajo, mientras esta finaliza sus operaciones con otro lote grande. Asimismo si se descubren elementos defectuosos, los lotes grandes ocasionan retrasos ms prolongados porque todo el lote tendr que ser inspeccionado para localizar los elementos que requieren rectificacin. Ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema. Los lotes grandes consumen una gran proporcin del tiempo de procesamiento en las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la programacin. Los lotes pequeos pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo cual, a su vez, permite que los programadores utilicen ms eficazmente la capacidad disponible. Tambin, las estaciones de trabajo tienen la posibilidad de acomodar la produccin de modelos mixtos, al reducir los tiempos de la fila de espera para la produccin.

Aun cuando los lotes de tamao pequeo son convenientes para las operaciones, tienen la desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparacin. En operaciones donde por lo general los tiempos de preparacin son bajos, el uso de lotes pequeos puede ser factible. Sin embargo, en operaciones de fabricacin cuyos tiempos

de preparacin son considerablemente largos, el hecho de incrementar la frecuencia de los ajustes de preparacin suele traducirse en prdidas de tiempo para los empleados y el equipo. En estas operaciones de produccin deben reducir los tiempos de preparacin, a fin de aprovechar los beneficios de la produccin en lotes pequeos.

Cargas uniformes en la estacin de trabajo

El sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Es posible lograr que las cargas sean uniformes si se realiza el ensamble del mismo tipo y nmero de unidades todos los dias, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificacin de la capacidad (en la cual se reconocen las restricciones de capacidad en las estaciones de trabajo crticas) y el balance de lnea son dos mtodos que se emplean para desarrollar el programa maestro de produccin mensual.

Componentes y mtodos de trabajo estandarizados

La estandarizacin de componentes, tambin conocida como uso de partes en comn o modularidad, favorece la repetibilidad. Por ejemplo, una empresa que elabora 10 productos a partir de 1000 componentes diferentes podra volver a disear dichos productos de manera que estuvieran constituidos por slo 100 componentes diferentes, aunque con mayores requisitos diarios. Puesto que ahora los requisitos por componente se incrementan, lo mismo suceder con la repetibilidad; es decir, cada trabajador tendr que realizar todos los das , con mayor frecuencia que antes, una tarea o un mtodo de trabajo estandarizado. La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor nmero de repeticiones, los trabajadores aprenden a llevar a cabo esa tarea con ms eficiencia. La estandarizacin de los componentes y los mtodos de trabajo ayudan a la gerencia a alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y los inventarios bajos.

Vnculos estrechos con los proveedores

En virtud de que los sistemas JIT operan con niveles de inventario muy bajos, es necesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y alta calidad. Por medio de un contrato es posible requerir que el proveedor entregue los bienes en la fbrica, con una frecuencia tan grande como de varias veces al da. Los gerentes de compras centran su atencin en tres reas:

Reducir el nmero de proveedores: este enfoque ejerce mucha presin sobre los proveedores, pues los obliga a entregar puntualmente componentes de alta calidad. En compensacin, las empresas que practican el JIT amplan sus contratos con esos proveedores y les proporcionan informacin fidedigna sobre sus pedidos futuros, con la debida anticipacin. Adems, permiten que sus proveedores participen en las fases iniciales del diseo de productos, para no tener problemas cuando la produccin ya este en plena marcha. Adems, trabajan con los vendedores de sus proveedores para tratar de establecer flujos de inventarios JIT en todos los puntos de la cadena de suministro.

Contar con proveedores locales: la proximidad geogrfica significa que puede reducirse la necesidad de que la compaa tenga inventarios de seguridad. Las empresas que no cuentan con proveedores en sus cercanas tienen que depender de un sistema de entrega de proveedores cuidadosamente ajustado. Mejorar sus relaciones con los proveedores: la filosofa JIT consiste en buscar la forma de mejorar la eficiencia y reducir los inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro. La estrecha colaboracin entre las compaas y sus proveedores suele ser una situacin en la que todos ganan. Por ejemplo, una mejor comunicacin acerca de los requisitos de componentes permite alcanzar una mayor eficiencia en la planificacin del inventario y en la programacin de la entrega de mercancas por los proveedores, con lo cual stos incrementan sus mrgenes de ganancia. A su vez, los clientes tienen la posibilidad de negociar precios ms bajos para los componentes. Adems, los proveedores pueden tomar parte en el diseo de nuevos productos, para que as se eviten las deficiencias en el diseo de componentes antes de que la produccin se ponga en marcha. No es posible establecer y mantener relaciones estrechas con los proveedores si las compaas consideran a estos como adversarios cada vez que negocian un contrato. En lugar de eso, deberan comprender que los proveedores son sus socios en un negocio y que, en virtud de ste, a ambas partes les interesa mantener una relacin lucrativa a largo plazo.

Fuerza de trabajo flexible

Los miembros de las fuerzas de trabajo flexible pueden recibir capacitacin para desempear varias funciones. Cuando la mayora de las tareas requiere niveles de habilidad bajos, con poco entrenamiento es posible alcanzar un alto grado de flexibilidad en la fuerza de trabajo. En situaciones en las que son necesarios niveles de habilidad ms altos, la transferencia de los trabajadores a otros puestos suele requerir una capacitacin extensiva y costosa. Por lo general, la flexibilidad es sumamente benfica: los empleados pueden ser transferidos de una a otra estacin de trabajo para ayudar a aliviar los cuellos de botella en cuanto stos se presentan, sin tener que recurrir a colchones de inventario (ste en un aspecto importante del flujo uniforme de los sistemas JIT). O bien, pueden realizar el trabajo de sus compaeros que estn enfermos o de vacaciones. Si bien es cierto que al asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye la eficiencia, cierto grado de rotacin alivia el aburrimiento y reanima a los trabajadores.

Estrategia de flujo de lnea

Con una estrategia de flujo de lnea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparacin. Cuando los volmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos grupos de mquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con un plan de distribucin por productos, a fin de suprimir de forma radical algunas operaciones de preparacin. Si el volumen no es suficiente para mantener activa una lnea de productos similares entre s, se puede aplicar la tecnologa de grupo para disear pequeas lneas de produccin que fabriquen, en volumen, varias familias de componentes que posean algunos atributos en comn. De esta manera, sern mnimos los cambios necesarios para pasar de un componente de una familia de productos al siguiente componente de la misma familia.

Otra tctica que se usa para reducir o eliminar las operaciones de preparacin es el enfoque de un trabajador, mltiples mquinas, que es esencialmente una lnea de una sola persona. Un trabajador opera varias mquinas, cada una de las cuales realiza el proceso, avanzando paso a paso. Puesto que el mismo producto se elabora en forma repetida, las operaciones de preparacin se eliminan.

Produccin automatizada
La automatizacin desempea un papel importante en los sistemas JIT y es la clave para la produccin de bajo costo. Sakichi Toyoda, dijo en una ocasin: siempre que tenga dinero, invirtalo en maquinaria. El dinero liberado gracias a las reducciones de inventario que el sistema JIT permite, puede invertirse en sistemas de automatizacin para abatir los costos. Por supuesto, los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participacin de mercado (porque la empresa reduce sus precios) o ambas cosas. Sin embargo, la automatizacin deber planearse con mucho cuidado. Muchos gerentes creen que si un poco de automatizacin es bueno, una cantidad mayor ser mejor. Sin embargo, no siempre ocurre as, finalmente los humanos son capaces de hacer algunos trabajos mejor que los robots.

Mantenimiento preventivo
Por el hecho de que el JIT pone mayor atencin a los flujos de materiales cuidadosamente ajustados y a la presencia de muy pocos inventarios de colchn entre las estaciones de trabajo, cualquier tiempo ocioso de las mquinas que no haya sido planeado suele ser muy perturbador. Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duracin del tiempo ocioso de las mquinas. Despus de haber realizado las actividades habituales de mantenimiento, el tcnico tiene la posibilidad de efectuar pruebas en otras partes de la maquinaria que, a su juicio, pudiera ser necesario sustituir. Si los reemplazos se llevan a cabo en los periodos de mantenimiento regularmente programados, la operacin de recambio resulta ms sencilla y rpida que cuando se intenta reparar las averas en una mquina que se encuentra en plena produccin. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo con un programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa de mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que implicara el hecho de que una mquina pudiera fallar. Otra tctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus mquinas en ptimas condiciones. Sin embargo, esta tctica suele limitarse a las tareas de limpieza en general, lubricacin superficial y ajustes menores. Para el debido mantenimiento de mquinas de alta tecnologa se requieren especialistas capacitados. Sin embargo, la correcta realizacin de operaciones de mantenimiento, aunque sean muy sencillas, permite avanzar considerablemente hacia la meta de mejorar el rendimiento de las mquinas.

IMPLEMENTACIN
La implementacin del JIT comprende seis fases: organizacin, educacin, evaluacin, planeacin, ejecucin y revisin. Un requisito previo para alcanzar el xito es el

compromiso a largo plazo de la alta gerencia. Los empleados resienten rpidamente cuando la administracin esta medio convencida o no convencida del todo de los beneficios finales, y fcilmente dejar morir JIT.

Organizacin
Se debe formar un amplio comit de organizacin con representacin por parte de compras, ingeniera de diseo y de produccin, administracin de produccin, control de produccin, ingeniera industrial, control de calidad, mantenimiento y operaciones. El lder del grupo debe ser el campen del cambio y ha de comprender los requerimientos, y tener, de preferencia, cierta experiencia para efectuar el cambio. Asimismo, los integrantes deben experimentar cierto descontento con respecto al presente y expresar ese descontento y apoyar el cambio de un modo constructivo. Adems, con frecuencia, incluir a alguien con destreza casi siempre ajeno a la empresa, ayuda a dar una estructura ms amplia de referencia y compensar aquellos puntos ciegos que se desarrollan naturalmente en la mayor parte de las empresas debido a las formas de operacin aceptadas desde hace mucho tiempo.

Educacin
El desarrollo de conocimiento, comprensin, confianza y fe a travs de la organizacin se inicia en la fase de organizacin y se solidifica en la fase de educacin. Aunque en un modo de operacin JIT, la educacin es continua, es ms intensa y crucial al principio. Debe iniciarse en la alta gerencia y abarcar, virtualmente, a todos los integrantes de la organizacin. La organizacin completa debe comprender y apreciar JIT para lograr todos sus beneficios. Nada funcionar en la planta a menos que los trabajadores estn convencidos de sus beneficios: y no llegarn a la planta si el personal de planta y los administradores de nivel medio no apoyan este mtodo. Primero, la educacin debe cubrir los objetivos y la filosofa bsicos de JIT y su importancia para todos los empleados (su sustento y desarrollo). Se debe hacer hincapi en que JIT no es un programa de microondas: los beneficios no llegan de la noche a la maana. Se necesita paciencia. Es una evolucin, no una revolucin, y no todos los cambios sern exitosos. La educacin tambin debe abarcar conceptos bsicos referentes a reas tales como la importancia del cliente, la calidad, el costo del inventario, el tiempo gua y la productividad. Despus del programa inicial de educacin resultan apropiados programas especficos y enfocados a la educacin y a la capacitacin referente a temas como reduccin de las preparaciones, trabajo con los proveedores, control estadstico del proceso y tecnologa de grupos.

Evaluacin y valoracin
Debido a que las organizaciones tienen ambientes diferentes y estn en etapas distintas en el desarrollo de sus actividades de produccin, cada una debe formular una valoracin de sus ambientes, decidir sus objetivos estratgicos relativos al JIT y evaluar su estado actual relacionado con los objetivos principales de la operacin de JIT. La valoracin del estado actual es un requisito previo para decidir la prioridad de las actividades de mejoramiento propuestos. Ken McGuire (1984) recomienda que tres equipos realicen

evaluaciones independientes. Entonces la conciliacin de estas evaluaciones proporcionar una evaluacin final que sirva como base para seleccionar las actividades iniciales de JIT. La siguiente figura es una adaptacin de la grfica que McGuire propone para clasificar y jerarquizar las reas por mejorar. Valora cada rea sobre la base de su importancia relativa para el xito de la empresa, la efectividad actual de operacin del rea, los recursos requeridos para grandes mejoras y el tiempo necesario para completar la mejora. Este mtodo de evaluacin es similar al que suele usarse para establecer la prioridad de los proyectos de mejoramiento en los sistemas de informacin. Es obvio que se atacar primero un rea bsica para el xito de la empresa, cuyo desempeo actual es inadecuado, y que se puede mejorar con una pequea inversin y en un tiempo relativamente corto. Aunque podra parecer que existen pocas oportunidades semejantes, por lo general, existen al menos unas cuantas en que se pueden hacer mejoras sustanciales y visibles. Con frecuencia, la ayuda externa es muy valiosa pues proporciona un determinado punto de vista y la objetividad a fin de obtener consenso con respecto del estatus actual y de la prioridad de las diferentes acciones potenciales. El objetivo consiste en empezar, con bajos riesgos, actividades de alto rendimiento, aquellas que tienen una elevada probabilidad de xito.

Planeacin
El plan empieza por obtener el compromiso por parte de la alta gerencia y a continuacin se sigue de cerca por programas educativos introductorios dirigidos a toda la fuerza de trabajo. Es posible que para diferentes grupos sean adecuados programas distintos. Tanto la evaluacin como la valoracin proporcionan la base para desarrollar el plan de actividades iniciales de mejoramiento. Se puede generar una fuerte situacin para reforzar el mejoramiento de la calidad al inicio de un programa de JIT (Hall, 1983). El anlisis de la calidad requiere un estudio de los requerimientos de los clientes. La calidad mejorada reduce inherentemente los requerimientos de inventario, reduce el problema de programacin y mejora la capacidad del personal y del equipo. En ese sentido, la buena limpieza y un aspecto de orden y buen gobierno en el lugar de trabajo debera considerarse como un requisito previo y, en caso necesario, las mejoras se deben iniciar con cierta precipitacin. La mayora de las personas responde a las mediciones de desempeo: los estudiantes quieren conocer los temas que abarcar el examen, y el personal de produccin acta para lograr buenas marcas en las mediciones de su desempeo. Es fundamental sustituir oportunamente las medidas de desempeo inapropiadas. Por ejemplo, si el desempeo de un administrador slo se mide por el volumen de la produccin en lugar de hacerlo por la terminacin de productos (pedidos) correctos, en el tiempo preciso, se presionar al administrador para que tome con seriedad el JIT. Aquellos jefes y trabajadores de departamentos que durante aos han sido estimulados para que utilicen el equipo al mximo y tengan un alto volumen de produccin y cuyo desempeo se evala sobre esa base, seguirn produciendo partes innecesarias en los centros de trabajo que no son cuello de botella, a menos que su desempeo se mida en trminos de procesos

mejorados, tiempos de preparacin reducidos, produccin en procesos reducida, tiempos de obtencin reducidos, calidad mejorada y mejoramiento en el porcentaje de entregas correctas de acuerdo con el programa.

EJEMPLOS
Debido a que, por lo general, los principales beneficios de JIT se obtienen a medida que el perfeccionamiento en el flujo del proceso se logra, se describen estos cambios y sus beneficios con detalle, mediante los siguientes ejemplos:

I.

II.

Simulacin determinista, un producto, cuatro operaciones. 1. Taller de trabajo 2. Traslape de operaciones 3. Flujo secuencial Simulacin estocstica, cinco productos, secuencias de operacin variada 1. Taller de trabajo 2. Lneas de flujo dedicado: dos productos 3. Taller de trabajo: preparaciones reducidas y calidad mejorada

El primer ejemplo revela los beneficios de traslapar las operaciones. El segundo ejemplo muestra las ventajas de cambiar a un proceso de flujo secuencial y de reducir el tamao de los lotes, cuando permanece el flujo no secuencial.

Simulacin determinista, un producto, cuatro operaciones.

Con frecuencia, la primera etapa en el paso de un taller de trabajo a un proceso de flujo secuencial es el traslape de operaciones seguido de la aplicacin de conceptos de tecnologa de grupo y del desarrollo de celdas de fabricacin. Este ejemplo ilustra tal movimiento y sus resultados. El proceso tiene cuatro operaciones con la siguiente operacin, tiempos de instalacin, de cola, de espera y de movimiento. El tamao del lote es 200 unidades.

Operacin

Tiempo de cola* (Q)

Tiempo de preparacin* (S)

Tiempo de operacin/pieza* (O)

Tiempo de espera* (W) 240 240 240 240 960

Tiempo de traslado* (M)

1 2 3 4

480 480 480 480 1920

90 60 75 90 315

4.5 5.0 5.5 6.0 21.0

15 15 15 45

* todos los tiempos estn en minutos

Fuente: Fogarty, 1998

Una medida tradicional de la eficiencia de produccin (ME) se calcula dividiendo el tiempo total de preparacin y el tiempo de operacin entre el tiempo de obtencin total de la manufactura (MLT). As, para este ejemplo: Tiempo total de preparacin + tiempo total de operacin = 315 + (200 x 21) = 4515 minutos MLT = Q + S + (N x O) + W + M MLT = 1920 + 315 + ( 200 x 21) + 960 + 45 = 7440 minutos

ME =

4515 = 0.607 o 60.7% 7440

Esto parece ser un desempeo bastante bueno y no es de sorprender debido a que los tiempos de cola y de espera son relativamente bajos para un taller de trabajo tradicional. No obstante, el 60% es confuso porque 199 partes estn en cola o esperando, mientras cada parte se esta procesando, y todo este tiempo se cuenta como tiempo de procesamiento. Se requiere un mejor mtodo de medicin. Eficiencia de valor agregado. Una medida ms exacta de la eficiencia de produccin se obtiene dividiendo el tiempo de procesamiento, el nico tiempo en que se agrega un valor, entre el tiempo de obtencin total de manufactura de la parte. Se eligi designar esta medida como la eficiencia de valor aadido (VAE). En este ejemplo,

VAE =

O = MLT

21 minutos = 0.0028 o 0.28% 7440 minutos

Este resultado no es muy impresionante, pero es una medida exacta del porcentaje de tiempo de cada parte que se est procesando, esto es, que esta aumentando su valor. Traslape de operaciones. el traslape de operaciones puede incrementar sustancialmente el VAE. Por ejemplo, reducir los tiempos de cola a 30 minutos cada uno y los tiempos de espera a 15 minutos cada vez, y al llevar a cabo las preparaciones antes de la operacin, como se muestra en la siguiente figura, se obtiene la siguiente transferencia de tamao de lotes para la operacin 1.

Q x O1 Q1 O1 + O2 200 x 4.5 Q1 4.5 + 5.0 Q2 = 200 95 = 105 El tamao del lote de transferencia para las otras operaciones se calcula de la misma manera. = 94.7 o 95 y Q2 = Q - Q1

El anlisis que se muestra en la siguiente figura revela que el tiempo de obtencin de manufacturas se redujo a 2680.5 minutos mediante el procesamiento del segundo lote (Q2) transferido para cada una de las tres primeras operaciones, mientras que el primer lote (Q1) se procesa en la siguiente operacin. Esto da como resultado el siguiente VAE mejorado: VAE = 21 minutos = 0.0078 o 0.78% 2680.5 minutos

Esto es casi tres veces el primer valor de 0.28%, lo cual representa una mejora sustancial, pero an no lo suficientemente buena. Si se procede despus con el traslape de operaciones y se divide el lote en 20 lotes de transferencia de 10 unidades cada uno, se obtienen los datos para el anlisis de la siguiente figura. Cabe sealar que cada lote de transferencia llega a la siguiente operacin antes de que se termine el lote anterior. El VAE se calcula como:

VAE =

21 minutos = 0.0015 o 1.5% 1395 minutos

Esto es aproximadamente el doble del desempeo anterior, una mejora notable. Pero todava hay suficiente especio, 95.5% de ms posibilidades de mejoramiento. Celdas de manufactura. Tanto la tecnologa de grupo como las celdas de manufactura pueden mejorar el VAE al identificar las partes con procesos similares y al ubicar al personal y al equipo dedicados a la produccin de estos artculos en un mismo lugar. Las celdas de manufactura pueden reducir los tiempos de preparacin y el tamao de los lotes al utilizar preparaciones comunes. La proximidad del equipo reduce el manejo de materiales y las partes terminadas en una operacin estn disponibles de inmediato, en muchos casos, para el proceso siguiente. Ahora, examinaremos una celda de manufactura con un lote de transferencia de 1 unidad, en la que el material llega cada hora en contenedores estndar que contienen 10 unidades, sin que haya movimiento entre operaciones, y en la que se mueven 10 unidades terminadas cada hora desde la operacin final hasta artculos terminados. Adems, se rediseo el proceso de modo que, ahora, el menor tiempo de operacin es de 5.0 minutos, el ms largo de 5.5 minutos, y se permiten 6 minutos para cada operacin. El tiempo total de procesamiento es todava de 21.0 minutos. En la siguiente figura se describe esta situacin. Esta figura, basada en los tiempos promedio de cola y espera, da un tiempo de obtencin de manufactura de 84 minutos. Esto da como resultado un VAE de 21 84 = 0.25 o 25%. Este desempeo es aproximadamente cien veces mejor que en el desempeo del taller de trabajo, con el que empezamos, y casi 17 veces mejor que el desempeo de la mejor operacin de traslape. Ahora bien, el mejoramiento en las situaciones reales depende de

la eficiencia actual, la naturaleza del producto y del proceso, y de las habilidades y creatividad de quienes realizan las mejoras.

Simulacin estocstica, cinco productos, secuencias de operacin variada

En el ejemplo 1, a propsito se simplific demasiado la situacin por razones de claridad. Ahora se utiliza la simulacin estocstica para examinar un ejemplo ms realista que tiene ms de un producto, diferentes rutas, desperdicios y fallas del equipo. Este ejemplo ilustra las ventajas de cambiar a un proceso de flujo secuencial y de reducir el tamao de los lotes en donde permanece el flujo no secuencial. Imagine un taller que tiene cuatro departamentos, cada uno con cuatro mquinas. El taller produce cinco tipos de partes. A continuacin se presentan la trayectoria de las partes, el tiempo de produccin y los datos de la demanda:

Parte 1 2 3 4 5

Demanda Diaria 400 200 80 80 40

Ruta A-B-C-D B-D-A-C C-A-D-B D-C-B-A C-A-B-D

Tiempos del proceso 4.5, 5, 5.5, 6 4.5, 5, 5.5, 6 4.5. 5, 5.5, 6 4.5, 5, 5.5, 6 4.5, 5, 5.5, 6

As, la Parte 1 se inicia en la Estacin A, donde se necesitan 4.5 minutos de produccin por parte; entonces contina a la Estacin B, donde requiere 5 minutos por parte; a continuacin pasa a la Estacin C, por 5.5 minutos por parte; y por ltimo, a la Estacin D por 6 minutos por parte. La Parte 2 se manda primero en la Estacin B, despus pasa a la Estacin. D, y as sucesivamente. Adems, suponga que la Estacin A utiliza 90 minutos para cambiar de una parte a otra; la Estacin B requiere 60 minutos; la Estacin C, 75 minutos, y la Estacin D 90 minutos. La demanda diaria promedio para cada parte se muestra arriba. Cada parte se hace en lotes de 100 unidades cada uno. En promedio, al taller sale un lote de 100 unidades cada 3 horas. El proceso de expedir lotes individuales al taller se puede configurar como un proceso de llegada de Poisson (es decir, el tiempo entre expedicin de lotes sigue una distribucin exponencial negativa con una media de tiempo entre llegadas de 3 horas). Cada una de las cinco partes est sujeta a desperdicios. Hay una estacin de inspeccin inmediatamente despus de la operacin final para cada parte. Existe un 4% de posibilidad de que cualquier lote se desperdicie. Cuando un lote se desperdicia, se inicia un lote de refaccin en la primera operacin para esa parte. Cada una de las 16 mquinas est sujeta a descomposturas eventuales; cada mquina est disponible el 95% del

tiempo. El tiempo medio para reparar una mquina oscila de 50 minutos para el Centro de Trabajo D a 400 minutos para el Centro de Trabajo A. En todos los casos, el tiempo medio de falla es 19 veces mayor que el tiempo medio para repararla. Las siguientes 2 figuras (Fig 1 y Fig 2) muestran impresiones de la simulacin del taller. Como se explic en el ejemplo 1, una medida tradicional de la eficiencia de produccin (ME) se calcula dividiendo el tiempo total de preparacin y el tiempo de operacin entre el tiempo de obtencin total de manufactura (MLT). El tiempo total de preparacin y el tiempo de operacin para un lote de 100 es: Tiempo de preparacin + Tiempo de operacin = 315 + (100 x 21) = 2,415 minutos El MLT para un lote de 100 se encontr simulando el taller que utiliza GEMS. Se encontr que el tiempo gua promedio de obtencin de la produccin es, aproximadamente, 3,233 minutos. (En la Fig 1, bajo el rubro "estadsticas de tiempo y costos de red asociados", se encuentra un rengln marcado como "inventario" y la calidad denominada "media". Esta cantidad representa el tiempo promedio desde la emisin hasta el inventario, que es el tiempo de obtencin de manufactura. Tambin se presentan la desviacin estndar del tiempo de obtencin de manufactura, el tiempo mnimo y mximo.) As,

ME =

2415 minutos = 0.747 o 74.7% 3233 minutos

Esto parece ser un desempeo bastante bueno y es de sorprender, porque los tiempos de cola y de espera son relativamente bajos para un taller de trabajo tradicional. En efecto, una revisin minuciosa de la Fig. 1 revela que slo se invierten 557 minutos en esperar en la cola. (En la seccin titulada "estadstica de las colas de la caja" se informan los resultados para cinco colas. Cuatro de las colas se designan como "Centro de Trabajo A", "Centro de Trabajo B", etctera. Dentro de las estadsticas reportadas respecto a cada cola hay una fila denominada "tiempo de espera". En la columna marcada "media" est el tiempo promedio de espera para un lote de 100 partes. El tiempo promedio de espera en el Centro de Trabajo A es aproximadamente 121 minutos; en el Centro de Trabajo B, es aproximadamente de 114 minutos; en el Centro de Trabajo C, es aproximadamente de 150 minutos; en el Centro de Trabajo D, es aproximadamente de 172 minutos. Si se suman stos, se obtiene un tiempo promedio en cola de 557 minutos. Asimismo, cada lote utiliza 192 minutos mientras se traslada y espera ser trasladado. (La cola titulada "manejo de material informa un tiempo promedio de espera de 18 minutos. El promedio para el traslado real es de 30 minutos. El total de 48 minutos por movimiento, por cuatro movimientos, da 192 minutos de tiempo de movimiento.) Hay una premisa que dice que un trabajo procesado en un taller de trabajo tradicional utiliza el 90% de su tiempo en esperar en cola. Para este trabajo, utilizar 74.7 % del tiempo en que realmente se est trabajando es excepcional. No obstante, decir el 74.7% del tiempo es engaoso porque 99% de las partes estn en cola o en espera mientras se procesa cada parte y todo este tiempo se contabiliza como

tiempo de procesamiento. Como se indic antes, una medida ms exacta de la eficiencia de produccin es el valor de la eficiencia agregada (VAE), que se obtiene dividiendo el tiempo de proceso, es decir, el nico tiempo en el que se agrega valor, entre el tiempo de obtencin total de manufactura. En el ejemplo, VAE = O = MLT 3233 minutos 21 minutos = 0.0065 o 0.65%

Este resultado no es muy impresionante, pero es una medida exacta del porcentaje de tiempo en que se procesa cada parte; esto es, del tiempo en que incrementa su valor. Se revela un segundo problema si se estudia la desviacin estndar del tiempo de obtencin de manufactura junto con los tiempos mnimo y mximo de obtencin. Hay que sealar que hay una variacin muy elevada en el tiempo de obtencin, incluyendo un mximo de ms de 12,000 minutos. (Estos datos se recopilaron midiendo el tiempo a partir de la emisin hasta que se termin el lote o su refaccin. Durante 30 simulaciones de 90 das cada una, se emitieron ms de 19,000 lotes. De stos, se rechazaron casi el 4% o 760 lotes. De los 760 lotes sustitutos, tambin se rechaz casi el 4%. De este modo, aproximadamente 30 lotes se rechazaron dos veces. De estos 30, se rechaz el 4% dando as un promedio de 1 lote rechazado tres veces. El mximo de 12,000 minutos que, de acuerdo a la Fig. 2, slo se presenta en un lote, es congruente con el tiempo de obtencin promedio de 3,200 minutos por 4 lotes necesarios para, finalmente, tener un lote aceptado.) Aunque el nmero de lotes con tiempos de obtencin excepcionalmente largos es demasiado pequeo con respecto del total, para el cliente individual cuyo lote est irregularmente retrasado, este retraso puede ser un grave problema. Cada lote que se retrasa representa una considerable cantidad de tiempo perdido de un cliente potencial. De este modo, el mtodo tradicional de taller de trabajo padece del hecho de que los tiempos de obtencin son tanto largos como variables. Ponga especial atencin en la columna de CONTABILIDAD a la derecha de la Fig. 2. La distribucin de los tiempos de obtencin est desviada hacia la derecha; esto es, tiene un nmero de observaciones hacia la derecha de la media que estn muy alejadas de la misma, en tanto que no se presentan eventos comparables a la izquierda de la media. El hecho de que existan desviaciones a la derecha en la distribucin de los tiempos de obtencin de la produccin sugiere que unos cuantos trabajos estarn realmente retrasados. Y lo que es ms, para la mayora del tiempo de obtencin, ms del 99% en este caso, la pieza individual simplemente est esperando ser trabajada. Proceso de flujo (secuencial) con lneas dedicadas. Ahora tomemos el mtodo JIT para esta situacin. Hay que recordar la descripcin del problema en el que hay cuatro mquinas en cada uno de los cuatro centros de trabajo, y que la Parte 1 es responsable del 50% de la demanda, y la Parte 2 es responsable del 25% de la demanda. Una solucin de acuerdo con JIT sera retirar des mquinas de cada centro de trabajo e instalar dos lneas paralelas dedicadas a la produccin de la Parte 1. JIT cambiara una mquina ms de cada centro de trabajo a una tercera lnea dedicada a fabricar la Parte 2. Las cuatro mquinas restantes produciran las tres partes restantes en una forma de taller de trabajo El mtodo JIT resuelve inmediatamente el problema de lotes de tamao muy grande, para las Partes 1 y 2. No se requieren preparaciones puesto que ambas partes se fabrican en

forma continua. El tiempo de obtencin de manufactura se minimiza debido a que cada parte se pasa a la siguiente estacin tan pronto como se termina. En la siguiente figura se pueden ver los informes que resultan de las tres lneas dedicadas. Conviene notar que el tiempo de obtencin para las Lneas 1 y 2 es, en promedio, de 62 minutos; y que el tiempo de obtencin para la Lnea 3 es, en promedio, de 107 minutos. VAE para las Lneas 1 y 2, es por lo tanto: VAE1

21 minutos
= 0.339 o 33.9% 62 minutos

VAE para la Lnea 3 es

21 minutos
VAE3

107 minutos

= 0.196 o 19.6%

El VAE para las Lneas 1 y 2 es ms de 50 veces el primer valor de 0.65%. El VAE para la Lnea 3 es alrededor de 30 veces el antiguo valor. (Quiz el estudiante observador se pregunte por qu la Lnea 3 no tiene el mismo tiempo de obtencin de manufactura que las Lneas 1 y 2 dado que los tiempos de operacin son los mismos. La respuesta es que la mquina tipo A tiene el tiempo medio de reparacin ms largo y, as, es causa de un mayor retraso, en promedio, que las otras mquinas. Para la Parte 1, la mquina A tiene el menor tiempo de procesamiento de las cuatro mquinas. Para la Parte 2, la mquina A tiene el siguiente tiempo al ms largo. As, las partes se retrasan considerablemente ms en la mquina del tipo A en la Lnea 3 que en las Lneas 1 y 2.) Una pregunta interesante es: Por qu una lnea dedicada no alcanza un VAE de 1? Para lograr un VAE de 1, debe trabajarse una parte al 100% del tiempo; esto es, el tiempo de traslado debe ser cero, y no debe haber ningn retraso en una cola. En este modelo, las llegadas de los trabajos a la lnea son constantes, una cada 7.2 minutos. Si los tiempos de trabajo en mquina fueran constantes y si las mquinas nunca se descompusieran, ni las partes se desperdiciaran, un trabajo nunca esperara. Pero las mquinas estn fuera el 5% del tiempo. Esto ocasiona que las mquinas de flujo ascendente se bloqueen, dado que ninguna cola slo aceptar cinco trabajos. Asimismo, debido al desperdicio, es posible que una parte de reemplazo y una parte nueva lleguen a la primera estacin de la lnea casi simultneamente, lo cual provocara que una de ellas espere. Por ltimo, los tiempos de trabajo en mquina son variables aleatorias, de modo que, aunque el tiempo promedio de trabajo en mquina ser alrededor de 5.5 minutos o 6 minutos para una estacin dada, cualquier tiempo de una sola mquina puede exceder el ciclo de 7.2 minutos. Celda no dedicada con preparacin reducida. Ahora veamos lo que hara JIT con las cuatro mquinas y las tres partes restantes. Primero hay que notar que los tiempos de preparacin se pueden reducir para algunas mquinas por el solo hecho de que slo se producirn tras partes en lugar de cinco. Por ejemplo, algunas mquinas tienen un almacn de herramientas que guarda un nmero fijo de herramientas. Suponga que este

almacn mantiene 10 herramientas y que cada una de las cinco partes requiere de tres herramientas distintas. Entonces, de acuerdo con la situacin original, es posible que la llegada de una nueva parte necesite que se agregue ms de una herramienta al almacn de herramientas, lo cual implica varios minutos de tiempo de preparacin. No obstante, con slo tres partes, las 9 herramientas pueden permanecer en el almacn todo el tiempo, y as se evita el tiempo de instalacin. La experiencia de muchas empresas estadounidenses que. han adoptado JIT es que se puede eliminar alrededor del 75 % del tiempo de preparacin, sin gastar dinero para modificar el equipo, siguiendo dos pasos. El primero consiste en separar las actividades entre tiempo de actividades internas y tiempo de actividades externas, efectuando las preparaciones de actividades externas, mientras la mquina est produciendo. El segundo paso es realizar un mtodo de anlisis de mejoramiento en la preparacin y desarrollar una metodologa estndar de preparacin. (Mediante los estndares tradicionales, el tiempo de preparacin no representa suficiente tiempo total para establecer el anlisis de mejoramiento de mtodos, por lo que nunca se ha estudiado la mayora de las preparaciones cuando una empresa empieza a implantar JIT.) Suponemos cada una de las cuatro preparaciones se reduce con rapidez en un 90% y, como consecuencia, el tamao de lote para los tres trabajos que se siguen produciendo en lotes ahora es de 10. El resultado de esta simulacin se presenta es la siguiente figura. Hay que sealar que el tiempo de obtencin promedio de manufactura ahora es aproximadamente de 1,183 minutos, y

VAE =

21 minutos = 0.0178 o 1.78% 1183 minutos

Aunque este resultado es casi tres veces mayor que el valor original, de alguna manera es engaoso, sobre todo especialmente cuando se considera que el tiempo de preparacin se redujo en 90% y que el tamao de lote tambin se redujo en 90%. Este resultado enfatiza el valor que tiene lograr que el tamao de lote se reduzca a 1 (al menos el lote de transferencia, es decir, el nmero de partes necesario para construir en una estacin antes de que as partes se transfieran a la siguiente). En la figura anterior se nota que el tiempo de obtencin mximo de manufactura es casi cinco veces mayor que el tiempo promedio, resaltando el hecho de que el tiempo de obtencin mximo est influido fuertemente por el porcentaje de desperdicio. (Conviene recordar que el tiempo de obtencin mximo normalmente se presenta en una orden que tiene un lote rechazado, el lote de reemplazo rechazado, etctera.) Celda no dedicada con calidad mejorada y preparacin reducida. En la figura anterior se destaca el efecto sobre el tiempo de obtencin de manufactura de pasar de cinco a tres partes, mediante un mtodo de taller de trabajo o de flujo no secuencial. En esa figura se considera que pasar a JIT no tiene efecto sobre la calidad del producto. Consideremos el efecto que JIT tiene sobre la frecuencia con que se producen las partes. Las Partes 3 y 4 tienen una demanda de 80 unidades cada una por da. La Parle 5 tiene una demanda de 40 unidades. Cuando estas partes se fabrican en lotes de 100, la parte se enva al taller alrededor de cada uno o dos das. Cuando hay cuatro mquinas en cada

centro de trabajo, cualquier operador de mquina ve una parte una vez cada cuatro a ocho das en promedio, Cuando un trabajador procesa una parte slo una vez a la semana, es necesario un proceso de aprendizaje para volver a estar en forma en la produccin de esta parte. Es casi seguro que este proceso de aprendizaje influya en el porcentaje de desperdicio. Cuando el tamao del lote se reduce a 10, las tres partes se fabrican todos los das. Adems, cuando slo una mquina se encuentra en cada centro de trabajo, cada obrero fabrica cada parte todos los das. No es necesario un aprendizaje de cmo hacer algo que se hace a diario por largos periodos. As, el solo efecto del aprendizaje reducir los desperdicios. El uso de troqueles de altura estndar y espigas localizadoras para eliminar ajustes tambin mejora la calidad. Cuando varan las alturas de los troqueles, hay que adivinar cmo instalar la prensa para que libere la presin mxima en el punto deseado. Cuando no se cuenta con pernos localzadores, tambin hay que suponer la posicin correcta del troquel sobre el lecho de la prensa. El procedimiento usual es utilizar la prueba y el error, esperando que en el proceso de ajuste se fabriquen varias partes defectuosas. Una vez que se logra hacer una parte buena, se inicia la fabricacin en serio. As, la ventaja del mtodo JIT es que adems de ahorrar el tiempo de preparacin, se elimina un considerable desperdicio, casi de inmediato. Examinemos el efecto de reducir desperdicios del 4 al 2%, como se muestra en la siguiente figura. Hay que sealar que tanto el tiempo de obtencin mximo como el tiempo de obtencin promedio se redujeron en un 25%. El tiempo de obtencin mximo se reduce debido a que la posibilidad de que un trabajo sea rechazado dos o tres veces en una fila se reduce sustancialmente. (La probabilidad de ser rechazado dos veces se reduce de 0.16% para 4% de rechazos a 0.04% para 2% de rechazos. La probabilidad de ser rechazado tres veces se reduce de 0.00064 para una tasa de 4% a 0.00008% para una tasa de 2%.) El promedio es influido, en gran parte, por valores extremadamente grandes. Al reducir el nmero de trabajos que pasan a travs del taller dos o tres veces se reduce significativamente la media. Otro factor que reduce la media es el hecho de que un porcentaje menor de rechazos tambin origina menores colas y, por consiguiente, tiempos de espera ligeramente menores a travs de toda la instalacin. En este sentido, el efecto neto de cambiar a un taller de trabajo de una mquina por estacin que maneje tres trabajos con un porcentaje de desperdicios de 2% es el siguiente:

VAE =

21 minutos = 0.027 o 2.7% 775 minutos

Este VAE es aproximadamente cuatro veces el 0,65% original. Al calcular un promedio pesado para las Lneas 1 a 3 y el taller de trabajo se obtiene VAE= (0.5)(33.9%) + (0.25)(19.6%) + (0.25)(2.7%) = 22.5% Efecto sobre el tiempo de obtencin. Otra forma de expresar el beneficio obtenido por cambiar a JIT es la reduccin en el tiempo de obtencin, En el modelo original, el

tiempo de obtencin de manufactura fue 3,323 minutos o sea 55 horas. En el modelo corregido, el tiempo de obtencin para la parte ms solicitada es alrededor de 12.9 horas. Puede haber una mayor ventaja competitiva al prometer la entrega de una parte en una o dos horas, o cuando mucho en un da, en lugar de hacerlo en tres das. Ahora bien, el valor del inventario de produccin en proceso es muy reducido en el ejemplo de justo a tiempo. Tomemos la figura 1, es decir, el modelo original. Examine el rengln titulado "longitud de la cola". Para el Centro de Trabajo A, ste tiene un valor de 0.615. Este valor es un valor pesado en el tiempo durante toda la simulacin. La forma ms simple de que este valor se pueda incrementar hasta el 61.5 % del tiempo es un lote que est esperando ser procesado, y 38.5% del tiempo no lo est. Existen tambin situaciones ms complejas con las que se obtiene el mismo resultado. A cualquier nivel, como cada lote representa 100 partes, en promedio hay 61.5 partes esperando ser procesadas, en la Estacin de Trabajo A. Por consiguiente, hay un promedio de 2,848 operadores ocupados en la Estacin de Trabajo A. Cada operador ocupado representa otras 100 piezas. Para cada una de las cuatro estaciones, existe un valor positivo de la longitud de la cola y de los trabajadores ocupados. Para determinar la produccin total en proceso, se debe sumar la longitud de la cola y los trabajadores ocupados para cada uno de los cuatro centros de trabajo y para el material que se est manejando. Estas diez cantidades se suman a los 15.76 lotes o 1,576 partes que esperan ser procesadas o movidas en algn tiempo dado. En comparacin, el modelo JIT da como resultado una produccin en proceso promedio de 134 piezas, una reduccin del 91.5% de la produccin en proceso. Cabe la pregunta es nuestro ejemplo de JIT realista? La planta de Hewett-Packard, ubicada en Cupertino, California, realmente logr una reduccin del 94% en el inventario de produccin en proceso cuando implant JIT (como lo han logrado otros). Aunque un taller real procesa cientos o miles de partes en lugar de cinco, nuestro ejemplo no es irreal. Normalmente, el 5 % de las partes responde por un 60% del volumen del producto. As, la mayora de las plantas pueden mover un volumen de partes un poco mayor en lneas de flujo secuencia! dedicado. Con mucha frecuencia, para las partes restantes un volumen un poco mayor de partes tiene un contenido de partes y una geometra de partes similares (o sea, todas son cilindros o todas son esferas o todas son lminas que necesitan agujeros perforados, etctera). Al trasladar todas las partes que tienen similitud tanto en materiales como en configuracin, hacia un rea dedicada solamente a esa familia, se puede lograr mucho de la eficiencia de una lnea dedicada. Ahora bien, existen varias formas de taller intermedias entre la de flujo no secuencial puro, y las de flujo secuencial puro. Por ejemplo, es posible que una familia de partes comparta tres o cuatro operaciones en la misma secuencia. Se puede crear un rea para procesar secuencialmente una parte de las operaciones, mientras las operaciones restantes se realizan en forma no secuencial en otra rea de la planta. Este arreglo permite el beneficio del flujo secuencial para una parte de la rutina, con lo que se reduce bastante el tiempo de obtencin para las partes y, por lo tanto, el WIP promedio. Entonces, en conjunto, este ejemplo es muy realista tanto en trminos del tipo de accin que provocara JIT al cambiar de un taller de proceso no secuencial puro a un taller JIT y en trminos de la magnitud de la reduccin del WIP, as como en trminos de la magnitud de la reduccin de WIP y del tiempo de obtencin.

RESULTADOS
Algunas empresas estadounidenses que han aplicado el JIT han informado los siguientes resultados en las plantas de los Estados Unidos: La fbrica Apple Macintosh, con 18 meses dentro de JIT, informa que se redujeron los rechazos del 28% al 1%; las vueltas del inventario fueron el doble del promedio industrial, los requerimientos de espacio se redujeron 35%, la productividad del trabajo se aumento en 60% (Sepehri, 1986). Omark Industries, en el primer ao, redujo el inventario 25% ($20 millones), increment la productividad 30%, redujo el tamao de los lotes, disminuy el tiempo de obtencin y mejor la calidad. Posteriormente, dentro del programa, las materias primas se redujeron 95% y la produccin en el proceso en 96%. En el caso de la produccin en el proceso, la reduccin fue de 100.000 piezas en el taller, en cualquier tiempo dado, a 4.000 piezas, con una meta eventual de 1.000. como consecuencia de esta reduccin en la programacin y control de los materiales est que los materiales se pueden controlar ms energticamente (Sepehri, 1986). Por su parte, HarleyDavidson informa una reduccin de 50% en el inventario, disminucin de 50% en el desperdicio y repeticin del trabajo, un incremento de 32% en la productividad, un aumento en las vueltas de inventario de 5 a 17, y una disminucin de las reclamaciones de garantas a pesar que el periodo de garanta fue prolongado (Sepehri, 1986). La planta de IBM ubicada en Raleigh, Carolina del Norte, que fabrica terminales para la estructura principal de computadoras, aunque no informa resultados numricos, seala que los costos de produccin se redujeron marcadamente, aumentaron las vueltas del inventario, disminuyeron las fallas entre los tiempos medios y se redujo el tiempo de ciclo desde el principio de la produccin hasta que el artculo llega a la disposicin del cliente (Sepehri, 1986). La aplicabilidad de JIT no se limita a fabricantes de partes discretas ni a las grandes compaas. ChemLink, una pequea empresa procesadora de petrleo, informa que el inventario se redujo en 21%, las ventas crecieron un 9%, el inventario obsoleto se redujo en 30%, y los costos de transportacin bajaron en 8% (Crane, 1989). Hay (1988) estim el nivel de posible mejoramiento para quien en Occidente ponga en marcha JIT en una reduccin del tiempo de obtencin de 83 a 92%, de 5 al 50% de reduccin de la mano de obra directa. Una baja del 21 al 60% de la mano de obra indirecta, de 26 a 63% en el costo por mala calidad, una disminucin de 6 a 45% en los costos de materiales comprados, una reduccin de 35 a 73% en materiales comprados, reduccin de 70 a 89% en la produccin en proceso, reduccin de 0 a 90% en el inventario de artculos terminados, de 75 a 94% de reduccin en el tiempo de preparacin, y reduccin de 39 a 80% en los requerimientos de espacio.

Bibliografa
Krajewski, Lee J., itzman, Larry P. Administracin de operaciones Estrategia y anlisis. Mxico: Pearsons educacin, 2000. Fogarty, Donald, Blackstone, John. Administracin de la produccin e inventarios. Mxico: Compaa Editorial Continental, 1998.

LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES Y LA MANUFACTURA SINCRONIZADA (Narasinham)

A fines de la dcada de 1970, Eliyahu Goldratt, fsico israel, comenz a presentar sus ideas sobre la programacin de la produccin. Desarroll y registr los derechos de autor de un programa de software de caja negra para computadora, conocido como tcnica de produccin optimizada (OPT, por las siglas de optimized production technique). Este software se vendi a compaas que carecan de informacin sobre la teora o metodologa de OPT. La promesa era que los programas desarrollados tomaran en cuenta la capacidad y haran un uso ms eficiente de los recursos limitados por la capacidad, a fin de maximizar la produccin total. Los que compraron el software de OPT. Informaron de algunos xitos y fracasos, pero la percepcin global fue que los algoritmos, secretos evitaron su aceptacin ms amplia. En 1984, Goldratt y Cox publicaron una novela La meta, que presentaba algunos de los conceptos subyacentes a OPT. A esta le sigui La Carrera en 1986, que explicaba an ms dichos conceptos. Por ese tiempo Goldratt abandon la OPT como software, pero continu enseando y vendiendo sus ideas. Umble y Srikant presentaron en 1990 un anlisis detallado de los mismos conceptos, conocidos como manufactura sincronizada y reclamaron que el trmino fue acuado en 1984 por la General Motors. Con un conocimiento ms amplio, ms compaas han adoptado los conceptos de manufactura sincronizada. Al finalizar los aos ochenta, Goldratt refin sus ideas en lo que se conoce hoy como teora de las restricciones, una ampliacin de los conceptos originales de la OPT. Desde entonces, ha difundido sus conceptos mediante seminarios y la publicacin de What is this thing called theory of constraints, que incluye una filosofa administrativa de mejoramiento basada en la identificacin de las restricciones para incrementar las utilidades. El concepto bsico de la manufactura sincronizada, es simple. Debe balancearse el flujo de materiales a travs de un sistema, no la capacidad del sistema. Esto genera un movimiento uniforme y continuo de materiales de una operacin a la siguiente, y reduce el tiempo de entrega y el inventario que espera en la cola. El mejor uso del equipo y los inventarios reducidos pueden disminuir el costo total y acelerar la entrega al cliente, lo que permite que una compaa compita con ms eficacia. Tiempos de entrega ms cortos significan una mejora en el servicio al cliente y proporcionan una ventaja competitiva a la empresa.

En manufactura sincronizada, se identifican los cuellos de botella y se utilizan para determinar la tasa de flujo. Las ideas de Goldratt sobre la programacin de la produccin y el uso de la capacidad han hecho que muchos profesionales piensen de manera diferente sobre la forma de utilizar adecuadamente los recursos. La meta de toda empresa es obtener utilidades. En toda organizacin existen restricciones que evitan el incremento de las utilidades. La teora de las restricciones presenta un marco de referencia para identificar las restricciones y mejorar el desempeo de las utilidades. Los recursos de restriccin de la capacidad (CCR) son parte de las restricciones ms importantes. La teora de las restricciones nos permite investigar y encontrar otras restricciones, como la del mercado, que puede ser ms importante que la capacidad para incrementar las utilidades. Una leccin importante referente a la capacidad es que la restriccin ms importante en la capacidad, un cuello de botella o CCR, requiere del mximo esfuerzo para su programacin y manejo, porque el tiempo perdido en ese recurso es tiempo que se pierde para todo el proceso.

MARCO DE REFERENCIA
Marco Terico. En el transcurso de los ltimos aos se han desarrollado diferentes mtodos y procedimientos orientados fundamentalmente a la creacin de una nueva cultura administrativa, la cual busca enfatizar en el mejoramiento de las habilidades gerenciales y en el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo orientados a la obtencin de ptimos niveles de calidad, tanto en la utilizacin de los recursos como en la solucin prctica de los problemas en las diversas empresas. Es as como se han desarrollado diferentes filosofas tales como la Calidad Total, el Mejoramiento Continuo, el Justo a Tiempo (JIT) y ltimamente la Teora de las Restricciones (TOC). Dichas filosofas se encuentran encaminadas primordialmente a la obtencin del objetivo principal que persigue cualquier empresa: lograr tener una mayor utilidad sobre su inversin. Actualmente y debido a la falta de conocimiento sobre la existencia de estas filosofas se pueden encontrar diferentes polticas para lograr este mismo objetivo. Entre las ms comunes estn las orientadas a controlar los costos de produccin de cada una de las reas por unidad fabricada, de esta manera se obtiene una mayor rentabilidad entre la diferencia de ingresos y costos de la empresa, maximizando as el retorno sobre la inversin. Sin embargo, las acciones que favorecen un rea no necesariamente son benficas para toda la compaa, algunas veces pueden generarse efectos desfavorables como resultado de polticas y procedimientos tendientes a reducir el costo unitario por rea. De igual forma si se considera la relacin entre mayor-menor costo unitario, la empresa puede obtener resultados favorables con una mayor produccin, pero si esta produccin se ve reflejada a travs de mayores volmenes de inventarios estos pueden ocasionar un efecto negativo sobre toda la empresa, ya que la enorme inversin detenida como inventarios es susceptible de obsolescencia lo que ocasiona altos costos de manejo y almacenamiento, siendo esta una poltica de trabajo poco recomendable que hoy en da muchos gerentes utilizan. Otra poltica utilizada es la que considera la eficiencia de la mano de obra, la cual ha ocasionado que en muchas empresas se llegue a extremos de automatizacin lo que a su vez genera en muchos casos una sobrecapacidad que puede traducirse en mayores inventarios

con tal de aprovechar dicha capacidad. Esta situacin muestra claramente como la suma de los ptimos parciales no es necesariamente igual al ptimo total, pero con las herramientas proporcionadas por la Teora de las Restricciones se crea un nuevo camino orientado a un proceso productivo ms dinmico, a un ritmo lgico y en condiciones adecuadas que generen mayores posibilidades de mejora continua.1 La Teora de las Restricciones surge como una alternativa a todas estas polticas de gestin, dado que le proporciona a las organizaciones los elementos necesarios para la identificacin de las limitantes del sistema. Esta teora plantea que en toda empresa hay por lo menos una restriccin asociada con la operacin de cualquier organizacin y la gerencia debe estar en la capacidad de ejercer control sobre dicha operacin, de forma tal que se pueda asociar esta restriccin a los recursos relacionados a ella permitiendo que se balancee el flujo de produccin de la mejor manera posible. Si las restricciones no existieran las empresas generaran ganancias ilimitadas; siendo estos factores que limitan a la empresa en la obtencin de ms ganancia, toda gestin que apunte a ese objetivo debe concentrarse en las restricciones. Para ilustrar el funcionamiento de la Teora de las Restricciones (TOC) Eliyahu Goldratt en su libro La Meta, explica todo lo relacionado con los cuellos de botella y su comportamiento, mediante la analoga de una caminata de boys scouts con un sistema productivo; aqu se describen trminos tales como tambor, amortiguador y cuerda. En principio explica como mantener compacta la fila de boys scouts, colocando sus integrantes en orden inverso a su velocidad al caminar. Esto aplicado al ambiente industrial, se relaciona con la imposibilidad que existe de obtener un alineamiento de los equipos en la planta; de acuerdo con lo mencionado anteriormente, se hace necesario mantener constante la longitud de la fila sin disminuir la marcha, para lograrlo se hace que todos caminen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor el cual se asimila a la capacidad de fabricacin del elemento cuello de botella. El tambor es la planificacin y control de los materiales, adems desarrolla planes y programas para indicar cuando y cmo debe ser recibido y procesado el material para cada recurso productivo. Posteriormente se debe atar al elemento cuello de botella con una cuerda, est se encarga de conectarlo con el primer elemento de la fila; trasladado a trminos productivos, esto significa permitir la entrada de materia prima en el proceso productivo segn las necesidades del elemento cuello de botella, con lo que se logra que ningn puesto de trabajo tenga opcin a procesar ms componentes de los que hacen falta en cada instante. El ltimo elemento que completa el sistema propuesto por Goldratt es el amortiguador, entendido este como el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en que est programado que lo consuma la limitacin. Este ejemplo permite relacionar la Teora de las Restricciones con un flujo sincronizado que permite tiempos de espera en los cuellos de botella relativamente cortos y por consiguiente con un coeficiente de fluidez ms alto, una mayor eficiencia en la deteccin de problemas de calidad, un inventario en proceso menor el cual permite la reduccin de costos ya que la inversin puesta en materias primas es menor, reduccin de espacios, menor mantenimiento de equipos, adems de un mejor servicio reflejado en las entregas oportunas.

VALENCIA Marthen Ramn. 1/restricciones.pdf.

Teora de las Restricciones: Un Acercamiento. Recuperado el 19 de Septiembre de 2004 en www.uv.mx/iiesca/revista2002-

Para cualquier organizacin que se encuentre bajo una visin de competitividad, los resultados obtenidos a travs de la Teora de las Restricciones son atractivos, sin embargo se hace necesario aplicar un mtodo que permita comprobar que realmente estos beneficios se pueden dar en cualquier ambiente productivo. Para ello, se puede utilizar la Dinmica de Sistemas, ya que este mtodo permite resolver problemas o responder a preguntas sobre diferentes tipos de sistemas, debido a que puede intervenir en cualquier parte del ciclo del sistema, tanto en la creacin del mismo, como en su diseo preliminar y posterior estudio de factibilidad, adems se puede utilizar para el diseo detallado en la fase de produccin para proceder a evaluaciones y asesoramientos, o en la fase de utilizacin y mantenimiento para evaluar escenarios alternativos y verificar si es viable su implementacin. Las anteriores son razones de peso que hacen de la Dinmica de Sistemas un mtodo acertado para evaluar la Teora de las Restricciones. Aunque la denominacin Dinmica de Sistemas, en un sentido amplio, se refiere al comportamiento dinmico que pueden presentar los sistemas, en sentido restringido se emplea para denominar una metodologa concreta, desarrollada por Jay W. Forrester,2 la cual utiliza un lenguaje que aporta nuevas formas de ver los problemas complejos utilizando los diagramas de influencias y los modelos informticos permitiendo as ver el funcionamiento de un sistema, que para ste caso sera el modelo establecido por la Teora de las Restricciones para el rea de moldeo de la empresa Eterna S.A., resaltando aspectos que posiblemente no se hayan percibido y de este modo se pueda alcanzar una visin ms completa de la realidad, que conlleve a establecer el impacto que pueda llegar a tener. El anlisis del modelo a travs de la Dinmica implica la representacin del proceso del rea de moldeo, el cual debe ser manipulable numricamente. En esta primera fase se tratan de definir claramente los cuellos de botella y de establecer si el modelo es adecuado para ser descrito con los algoritmos que utiliza la Dinmica de Sistemas. Para ello el problema debe ser susceptible de ser analizado en los elementos que lo componen. La elaboracin del modelo del sistema comienza por la construccin de uno conceptual, el cual represente el proceso de manufactura del rea de moldeo, siendo este una abstraccin simplificada del mismo; en esta parte se definen los distintos elementos que integran la descripcin de las operaciones, as como las influencias que se producen entre ellas. El resultado de esta fase es el establecimiento del diagrama de influencias del sistema. A partir de este diagrama se pueden establecer las ecuaciones del modelo, el que debe ser apto para ser ejecutado en un software especializado. El proceso de creacin del modelo implica la identificacin de las restricciones principales del sistema al igual que de sus atributos representativos, as como de las caractersticas del sistema que se quiere simular y de la captacin de la naturaleza de las interacciones lgicas del mismo. De esta forma se verifica que los parmetros incorporados al modelo sean vlidos para el sistema que se est estudiando. Por ltimo, se llega a una representacin del comportamiento aleatorio, en esta fase se somete el modelo a una serie de ensayos y anlisis para evaluar su validez y calidad. Estos anlisis son muy variados y comprenden desde la comprobacin de la consistencia lgica de las hiptesis que incorpora hasta el estudio del ajuste entre las trayectorias
2

ARACIL Javier, Dinmica de Sistemas. Isdefe, 1.995. 4ta edicin Madrid. p.49.

generadas por el modelo y las registradas en la realidad3. As mismo, se incluyen anlisis de sensibilidad que permiten determinar la calidad del modelo propuesto.

Marco Conceptual.
La Teora de las Restricciones como se defini en el marco terico presenta tres elementos representativos que son el tambor, el amortiguador y la cuerda, los cuales al ser aplicados en cualquier proceso productivo en lnea debern crear mejoras en su proceso de manufactura, como resultado de esto se desprenden los siguientes conceptos los cuales ayudarn a establecer la eficiencia de dicha teora. Entre ellos se encuentra el trput que se define como el ingreso neto dado por la velocidad con la cual un sistema genera unidades de meta, es decir, para las empresas con nimo de lucro, las utilidades a travs de las ventas y otros ingresos como intereses cobrados por un plazo fijo, regalas, patentes, etc. Se encuentra tambin la Inversin definida como el dinero capturado en la organizacin (inventarios ms activos); es todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender, es decir, el dinero que por algn motivo permanece capturado, como dice Goldratt, en el sistema. Como inversin pueden considerarse: inventarios de materia prima, de producto en proceso y de productos terminados, edificios propios, maquinara, dinero en efectivo, patentes, cuentas a cobrar, etc. Es decir, la inversin son todos aquellos elementos que pueden transformarse en dinero mediante su venta. Por ltimo se encuentran los gastos de operacin, que son todo el dinero que gasta el sistema para generar unidades de meta, o sea para convertir la inversin en ingresos netos, es todo el dinero que sale del sistema. Para las empresas, Goldratt define la utilidad neta (UN) y el retorno sobre la inversin as: Utilidad Neta (UN)= Trput (T) Gastos de Operacin (GO) UN= T GO Retorno Sobre la Inversin (ROI)= (T GO)/I4 Otro tema que se hace necesario abarcar es el de la Dinmica de Sistemas entendida esta como una disciplina para el estudio de las relaciones entre la estructura y el comportamiento de un sistema con ayuda de modelos informticos de simulacin.5 Dentro del estudio de la Dinmica de Sistemas se pueden encontrar conceptos tales como bucles de retroalimentacin negativa, estos son diagramas que representan una situacin y por medio de los cuales se tratan de decidir las acciones necesarias para modificar el comportamiento para alcanzar un objetivo, es decir, aportan el esquema bsico de todo comportamiento orientado a un objetivo6. Estos bucles tienen la propiedad de hacer reaccionar el sistema ante una perturbacin de alguna accin exterior en uno de sus elementos, a lo que responden anulando dicha perturbacin razn por la que se les conoce como bucles estabilizadores, ya que tratan de conseguir que las cosas continen como estn, que no varen7. Caso contrario sucede con los bucles de retroalimentacin positiva los que tienen un efecto desestabilizador dentro del sistema, ya que amplifican las perturbaciones produciendo un efecto que se conoce como crculo vicioso o bola de nieve. Para estos bucles todas las influencias son positivas. As mismo, existen los retrasos que ocasionan una gran influencia en el comportamiento de un sistema. Para el
3 4 5

Ibid., p.59 HERRERA GALLEGO, Op. cit., p.45-46 ARACIL, Op. cit., p.81 6 ARACIL, Op. cit., p.22 7 ARACIL, Op. cit., p.24

bucle de realimentacin negativa influyen en la medida que producen oscilaciones del sistema debido a la lentitud de los resultados, lo que conlleva a la toma de decisiones rpidas y dentro del bucle de retroalimentacin positiva hace que el crecimiento no se lleve a cabo de forma tan rpida como se espera. Por ltimo cabe anotar que usualmente existen sistemas en los que conviven al mismo tiempo mltiples bucles de realimentacin tanto negativos como positivos llamados sistemas complejos. Para estos casos el resultado del comportamiento del sistema estar dado por los bucles dominantes en cada momento. El nmero de procesos a los que se puede aplicar esta estructura es muy amplio y comprende desde la introduccin de un nuevo producto en un mercado (con una fase inicial de implantacin y gran crecimiento y una fase final de saturacin) hasta la introduccin de una nueva poblacin en un hbitat en el que inicialmente estaba ausente8

BIBLIOGRAFA
ARACIL Javier. Dinmica de Sistemas. Isdefe, Madrid, 1995. DANE, Indicadores de competitividad 1990-2004 (trimestre II) GOLDRATT, Eliyahu. El Sndrome del Pajar. Ediciones Castillo. Monterrey, Mxico, 1997. GOLDRATT, Eliyahu. La Meta. Ediciones Castillo. Monterrey, Mxico, 1994. HERRERA G. Ivn, Navarro C. Diego, RENTERA Carlos Andrs, VALENCIA Carlos Felipe. Estudio de los elementos de la Teora de las Restricciones en los sistemas de Planeacin, Programacin y Control de la Produccin. Investigacin Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, 2000. HERRERA GALLEGO Ivn de Jess. Gestin Moderna de la Produccin Aplicando La Teora de las Restricciones. Universidad Nacional de Colombia, Manizales, 2003. Revista La nota Econmica No.77. Revista Gerencia Enero 2004. VALENCIA MARTHEN Ramn. Teora de las Restricciones: Un Acercamiento. WOEPPEL Mark J. Gua del fabricante para implementar la Teora de las Restricciones. ISOT

CONSULTING. Monsalve Moreno Ca. Ltda. Cuenca, Ecuador. Noviembre 2003.

INFOGRAFA
www.uv.mx/iiesca/revista2002-1/restricciones.pdf www.dane.gov.co

ARACIL, Op. cit., p.30

2
Teora de las Restricciones (TOC)
La Teora de las Restricciones es una filosofa de produccin relativamente nueva que ha llevado a varias empresas a la obtencin de muchos beneficios y principalmente al objetivo central o meta de toda organizacin que es lograr una mayor utilidad. Dentro de este captulo se busca conocer un poco ms acerca de sus orgenes, bases de su funcionamiento y algunos casos de aplicacin en los que se puedan observar los beneficios que han logrado obtener algunas de las organizaciones que la han implementado.

OBJETIVO GENERAL
Exponer aspectos importantes de la Teora de las Restricciones tales como su historia, definicin, funcionamiento.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Indagar sobre el nacimiento y origen de la Teora de las Restricciones. Obtener un mayor conocimiento y entendimiento acerca del funcionamiento de la Teora de las Restricciones. Identificar los beneficios que puede obtener una empresa por medio de la aplicacin de la Teora de las Restricciones. Conocer las herramientas que propone la Teora de las Restricciones para tratar y encontrar soluciones a las restricciones que se pueden detectar en un sistema. Conocer algunas instituciones acadmicas nacionales e internacionales, que actualmente cuentan con la Teora de las Restricciones como uno de los temas a tratar dentro de algunos de sus programas.

HISTORIA
Respecto a los inicios de la Teora de las Restricciones es posible encontrar ms de una interpretacin posible. Una de estas es la que se presenta a continuacin: Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, se interes por los negocios a principios de los 70s, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de la produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. A finales de los 70s, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. Al comercializar esta aplicacin con el nombre inicial de Optimation Production Technology o Tecnologa de Produccin optimizada (OPT), prest servicios de asesoras en empresas como

General Motors, Grumman, Sirkorsky. Restricciones.

Desde esa poca General Motors usa la Teora de las

Para facilitar su mejor entendimiento, Goldratt, dado que su original sistema requera mucho ms que un software y a su vez rompa con paradigmas tradicionales que exigan cambiar polticas en las empresas public, para ampliacin conceptual de su teora, su obra titulada La Meta un best seller, traducido a varios idiomas en 1987, donde como novela romntica llega en forma sencilla a los detalles de la Teora de las Restricciones y al impacto global que genera para las organizaciones que cambian los paradigmas tradicionales. Posteriormente apareci un video de la misma novela y con ello se masific su aplicacin en muchas partes del mundo. El xito de "La Meta" llev a Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Abraham Y. Goldratt Institute (AGI) creado en honor a su padre y el cual se encarga de ampliar y divulgar la teora apoyado en publicaciones trimestrales como el Diario de la Teora de las Restricciones (The Theory of Constraints Journal). Otros libros que Goldratt ha ido publicando son la Carrera, escrito en compaa de Robert Fox, No fue la Suerte, El sndrome del Pajar y Cadena Crtica. Adems,

desarroll un software para Produccin y Proyectos denominado Selsim, utilizado para la administracin de proyectos y el que ms se comercializa actualmente para manufactura denominado Software de Manufactura TOC The Goal System.9 Actualmente se pueden encontrar instituciones acadmicas tanto a nivel nacional como internacional, en las que la Teora de las Restricciones (TOC) est contemplada como una de los temas a tratar ya sea a nivel de pregrado, postgrado, maestras, cursos, seminarios o diplomados. Algunas de estas universidades son: A nivel nacional se pueden encontrar: Universidad de los Andes, Escuela Colombiana de Ingeniera Julio Garavito, Universidad de Antioquia, Universidad Externado de Colombia (Escuela TOC), Universidad del Valle, Universidad de Medelln, Pontificia Universidad Javeriana, Escuela de Administracin de Negocios EAN, Universidad Tecnolgica de Pereira (Maestra), Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Universidad Autnoma de Colombia, Universidad de San Buenaventura (Cal), Universidad EAFIT, Universidad Central (Contadura), Universidad la Gran Colombia, Universidad de Manizales, entre otras. A nivel Internacional: Auburn University; University Alabama at Birmingham; Colorado

State University; University of Georgia; Drexel University; University of Louisville; E-R Aeronautical University; University of Manitoba; East Carolina University; University of Maryland; Florida Atlantic University; University of Memphis; Francis Marion University; University of New Mexico; Grand Valley State University; University of No. Texas; Iowa State University; University of Pretoria; James Madison University; University of Richmond;

9 HERRERA Gallego Ivn de Jess Gestin Moderna de la Produccin Aplicando La Teora de las Restricciones. Universidad Nacional de Colombia, Manizales, 2003. Pginas 24-25.

Kansas State University; University of So. California; Midwestern State University; University of Wisconsin; New Mexico State University; Washington & Lee University; National Chiao Tung University; Washington State University; North Carolina State University; Wayne State University; Texas Tech. University; Western Carolina University. Adems se encuentran la Universidad Tecnolgica Nacional (Facultad Regional Crdoba) pionera en este campo a travs de la asignatura "Teora de las Restricciones" que se dicta en el ltimo ao de la carrera de Ingeniera Industrial y la Escuela de Ingenieros de la Universidad de Navarra, en Espaa, donde se ensea la Teora de las Restricciones desde hace ya varios aos.10

QU ES LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES?

Consiste en un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. El mtodo recomendado por la Teora de las Restricciones es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias y el trabajo en equipo. La Teora de las Restricciones favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del know how, en lugar de la utilizacin de consultores externos, sin embargo, actualmente se pueden encontrar firmas consultoras especializadas en este tema.11 Dentro de los diferentes sistemas se pueden distinguir dos fenmenos estadsticos que afectan de manera directa los procesos productivos, estos son: Eventos Dependientes: se trata de un evento o una serie de eventos que deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Fluctuaciones Al azar: Suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa, ya que existen fluctuaciones que afectan los niveles de produccin de los recursos productivos por ejemplo, calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, cortes de energa elctrica, faltante de materia prima, trabajos de reproceso, clientes que cambian sus pedidos, disminucin de la demanda. La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo as la prdida de trput y el incremento de inventarios. Mientras que en el MRP el impacto de las fluctuaciones se elimina disponiendo inventarios como amortiguadores, con todos los problemas que estos implican y el Justo a tiempo (JIT) intenta eliminar las fluctuaciones al azar buscando la causa del problema y corrigindola, aunque no sea posible totalmente. La Teora de las Restricciones considera la organizacin como un todo, como un sistema y no como una serie de elementos sin relacin, esto se ve reflejado en la analoga que se hace de esta con una cadena unida por una serie de eslabones que puede romperse por su eslabn ms dbil, es decir, por su(s) restriccin(es). Goldratt define las restricciones como cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la meta de ganar ms unidades de meta, esto es para las empresas ms unidades vendidas (trput). Si no fuera de esta manera las empresas podran obtener utilidades ilimitadas.

10 11

Recuperado el 09 de Mayo de 2.005 en http://www.maconsultora.com/toc.html. ESCALONA Ivn. Recuperado el 12 de Septiembre de 2.004 en www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints).

Adems de los eventos dependientes y las fluctuaciones estadsticas, dentro de los diferentes sistemas se pueden encontrar restricciones tal y como se anot anteriormente, las cuales determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin. La Teora de las Restricciones contempla dos tipos de restricciones dentro de las organizaciones, estas son: Las Restricciones Fsicas. Normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Ya que una empresa es una cadena de eventos, la existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes (esto quiere decir que un proceso no puede llevarse a cabo antes que su anterior) y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo del producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse por lo menos en tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado.
Para lograr la mejora continua en lo que tiene que ver con las restricciones fsicas, la Teora de las Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos que ayudan a la consecucin de la meta, el cual se ilustra en la figura 1.
Identificar la Restriccin del sistema

Decidir cmo explotar la Restriccin

Subordinar el sistema a la decisin anterior Elevar la Restriccin

Si se elimina la restriccin volver al paso 1 y evitar la inercia

Figura 1. Diagrama de flujo proceso de mejora continua TOC. Fuente: HERRERA GALLEGO Ivn de Jess. Gestin Moderna de la Produccin Aplicando La Teora de las Restricciones.

Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo referente a la explotacin econmica de las restricciones de tipo fsico, pero para lograr la meta de obtener el incremento de las utilidades, es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones polticas, que son las ms comunes en cualquier tipo de empresa y las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo.

Las Restricciones de Poltica. Este tipo de restricciones normalmente se encuentran detrs de las fsicas y son por ejemplo reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos que evitan que se logre un incremento del trput. Son las ms comunes y las ms fciles de identificar, pero entran en conflicto con la meta. En algunos casos son manejadas por personas de pensamientos muy tradicionales, por lo que son difciles de romper, adems se debe tener en cuenta que por lo general todas las personas son reacias a los cambios. No requieren niveles de inversin

como los que necesitan las restricciones fsicas, es por esto que una vez son superadas incrementan la utilidad neta.
El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco tcnicas para tratar y eliminar las Restricciones de Poltica, las cuales se definen a continuacin: rboles de Realidad Actual: Tcnica que se utiliza para detectar los problemas races o medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos indeseables que se observan en las organizaciones. Evaporacin de Nubes: Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos sin ningn compromiso entre las partes. resultados. rboles de Realidad Futura: Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas antes de que ocurran. rboles de Prerrequisitos: Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al implementar la nueva solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad. Su principal importancia radica en aterrizar las inyecciones obtenidas de la estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden parecer difciles o imposibles a primera vista. rboles de Transicin: Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin. Este paso sirve como mapa de seguimiento y verificacin, ya que contiene la secuencia de efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la solucin, este tipo de rboles pueden fcilmente convertirse a diagramas de Gantt12 para seguimiento tradicional y como plan de implementacin. Estas soluciones producen altos

La figura 2 muestra la relacin existente entre las tcnicas utilizadas para la deteccin y tratamiento de las restricciones de polticas y su ubicacin dentro de las etapas de anlisis, estrategia y tctica.

12

Diagrama Gantt. Plan de las actividades futuras donde varias tareas se presentan como barras (generalmente horizontales) apiladas sobre la base de un calendario.

Problemtica

Anlisis

Identificar los problemas raz, rboles de Realidad Actual.

Identificar los conflictos, Construccin de Nube.

Estratega

Construir y encontrar una solucin factible, rboles de realidad Futura.

Encontrar cmo eliminar el conflicto, Evaporacin de Nubes.

Tctica

Definir los obstculos para la implementacin de la solucin, Anlisis de Prerrequisitos.

Desarrollar un plan de accin detallado, rbol de Transicin.

Implementar Solucin
Figura 2. Metodologa utilizada en la identificacin de las restricciones polticas. Fuente: Dr. Oscar Morales Garza (Ph.D.1.994)

rbol de Realidad Actual: por qu est el sistema enfermo?

ED = Efecto Deseable

rbol de Realidad Futura: la inyeccin causar todos los efectos deseables sin provocar UDEs nuevos?

UDE = Efecto indeseable

Evaporacin de Nubes: qu conflicto est obstruyendo el remedio?

Inyeccin

Problema Raz

Objetivo de la nube Opuesto

Inyeccin Inyeccin

Inyeccin

rbol de Transicin: qu acciones tiene que tomar el iniciador para implementar el remedio de forma efectiva? Accin del Iniciador Inyeccin

rbol de Prerrequisitos: qu obstculos hay para implementar las inyecciones?

Inyeccin

Accin del Iniciador

Detonador para la accin

Accin del Iniciador (que confronta los obstculos)

OI = objetivo intermedio Obst= obstculo

Figura 3. Relacin entre las diferentes tcnicas para el tratamiento y eliminacin de las restricciones de poltica (Fuente: Goldratt Asociados Abraham Y. Goldratt Institute)

El Mtodo TAC (Tambor Amortiguador Cuerda)

El mtodo TAC est constituido por tres elementos:
El Tambor: En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo TAC reconoce que dicha restriccin (representada en estos recursos), es la que dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso que cuenta con esta caracterstica, es tratado como el tambor.

El Amortiguador: La funcin del amortiguador es proteger el trput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella y asegurar que el tambor nunca se quede sin material.

En lugar de los tradicionales inventarios de seguridad "basados en cantidades de material" los amortiguadores recomendados por la Teora de las Restricciones estn "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material a los puntos crticos con una cierta anticipacin. En lugar de situar amortiguadores de inventario en cada operacin, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricacin, las compaas que implementan Teora de las Restricciones sitan amortiguadores de tiempo solo en ubicaciones estratgicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema.

Los amortiguadores de tiempo se disean para proteger la generacin de trput de la variabilidad interna del sistema productivo. Su tamao y localizacin se determinan para proteger la cantidad y tiempo del trput planeado. Estos se ubican al final del proceso, con el objetivo de proteger el trput y en los recursos de capacidad restrictiva. El tamao de estos amortiguadores se obtiene mediante prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso.

Los amortiguadores de existencias se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del mercado. Esto se lleva a cabo mediante el mantenimiento de inventarios de productos en proceso o terminados con anticipacin a la demanda futura. Esto permite satisfacer rdenes con mayor rapidez que el tiempo normal de proceso.

La Cuerda: Para no permitir que el inventario crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, se debe amarrar una cuerda desde el cuello de botella (tambor) a la primera operacin; en otras palabras, la velocidad a la cual se liberan los materiales a la planta es impuesta

por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de botella.

La funcin de la cuerda, es

comunicar efectivamente a travs de la planta, las acciones requeridas para soportar el PMP (Plan Maestro de Produccin).

El desarrollo de la cuerda debe considerar solamente informacin detallada y relevante que se transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Adems de los recursos de capacidad restrictiva, stos son:

Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn, en qu cantidad y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activacin de recursos y la

asignacin deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir y en qu secuencia.

Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn material o parte puede originar sobre-utilizacin de recursos o stealing (robo) de materiales.

Los Cuellos de Botella.

Al no balancearse las capacidades de un sistema productivo, algunos recursos llegan a tener mayor capacidad que otros, principio que lleva a la definicin de un recurso cuello de botella: un Recurso Cuello de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn Goldratt, lo que determina la capacidad de una planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado y a partir de ese punto balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del recurso cuello de botella. El secreto est en aprovechar al mximo los cuellos de botella; como es bien sabido una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del trput y no en productos que antes de convertirse en trput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente. En el lenguaje de la Teora de las Restricciones, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados tambores, ya que ellos determinan la

capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado Tambor-Amortiguador-Cuerda (TAC) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales. A continuacin se presentan varios principios referentes al comportamiento y funcionamiento de los recursos productivos: Se balancea el flujo no la capacidad. No se deben concentrar esfuerzos en balancear las capacidades, sino en sincronizar el flujo. El trput y cmo operar el recurso no cuello de botella dependen del recurso cuello de botella. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema. El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al trput que se dejara de procesar. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Una hora ahorrada en donde no hay cuello de botella es un espejismo. El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el trput. El nivel de utilizacin de un recurso no cuello de botella es controlado por otras restricciones del sistema. Utilizar un recurso significa que ste contribuye favorablemente a generar ms meta o trput. Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos. En caso de sobre-activar un recurso no cuello de botella, el resultado sera la acumulacin de inventario en proceso antes del ensamble. Por lo tanto, el desempeo del recurso no cuello de botella depende del recurso cuello de botella.

Los Recursos de Capacidad Restrictiva. Un recurso de capacidad restrictiva es cualquier recurso que si no se programa o maneja en la forma correcta, es muy probable que ocasione que el flujo real del producto planeado a travs de la planta se desve del flujo del producto. Es un recurso que se ha convertido en cuello de botella como resultado de la utilizacin ineficiente.

Indicadores de la Teora de las Restricciones.

Para medir las mejoras que se pueden lograr a partir de la implementacin de la Teora de las Restricciones se han establecido los siguientes indicadores, los cuales se pueden dividir en dos tipos segn el resultado medido:

Indicadores Financieros: Utilidad Neta: Esta definida como Trput Gastos de Operacin Rendimiento Sobre Inversiones: (Trput Gastos de Operacin) / Inventarios Flujo de Efectivo: Este es el dinero en efectivo que se requiere para pagar los gastos de las operaciones diarias.

Indicadores Operativos: Trput: Es la tasa a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. El producto no vendido no es trput. Trput = Precio de Venta Costo de Materia Prima Inversin: Es el dinero que el sistema a invertido en comprar cosas que piensa vender, se mide el inventario solamente en trminos de costos del material sin tomar en cuenta la mano de obra ni los gastos generales . Gastos de Operacin: Es el dinero que el sistema gasta con el fin de convertir el inventario en salida, incluye mano de obra, gastos generales y otros.

La figura 4 muestra la relacin existente entre los diferentes indicadores definidos por la Teora de las Restricciones, tanto a nivel operativo como financiero, as como la tendencia que debe tener cada uno de ellos.
Indicadores Operativos

Trput

Inversin

Gastos de Operacin

Utilidad Neta

ROI

Flujo de Caja Indicadores Financieros

Figura 4. Relacin entre los indicadores TOC. Fuente: Autor

ALGUNOS CASOS DE APLICACIN DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES

Es muy difcil encontrar dentro de la literatura relacionada con la Teora de las Restricciones, casos en los que se explique paso a paso su aplicacin y se informe acerca de los resultados obtenidos. Sin embargo, Fogarty muestra de manera breve el resultado y aplicacin de est teora en tres reconocidas empresas: la planta que ha reportado el conjunto ms completo de estadsticas referentes a la implantacin de la Teora de las Restricciones es la General Motors de Windsor, Ontario. Windsor denomina a su mtodo de produccin: produccin sincronizada, la que describen como una amalgama de la Teora de las Restricciones y de los conceptos de justo a Tiempo. La implementacin de la produccin sincronizada se inicio en 1986, ao en el que la compaa lograba 1.73 rotaciones en el inventario por ao. Su meta era lograr 35 rotaciones. Haca diciembre de 1988, la planta haba alcanzado 50.4 rotaciones. La compaa logro tambin una reduccin del 94% en el tiempo de obtencin y una reduccin de $23 millones en los costos actuales, mientras se incrementaba la produccin 16.8%.

Un aspecto interesante de estas cantidades es que el tiempo de obtencin se redujo un 94% mientras el inventario se reduca un 68%. Para la mayora de empresas que emplean Justo a Tiempo, la reduccin del tiempo de obtencin es generalmente, diferente en un punto de porcentaje, cuando mucho, de la reduccin del inventario. La razn de la diferencia es que Justo a Tiempo utiliza lotes de transferencia iguales a los lotes en proceso, mientras que el mtodo TOC no. La divisin de microelectrnica de AT&T informa resultados logrados con lo que ellos llaman manufactura con sentido comn (CSM) en su planta de Reading. Se describe la produccin con sentido comn, que incluye un sistema de jaln de extremo a extremo, amortiguadores estratgicos, administracin de las restricciones, programacin de tamboramortiguador-cuerda y compromiso total de los empleados. Al igual que General Motors, aparentemente el mtodo de AT&T es combinar los conceptos de la Teora de las Restricciones y los de Justo a Tiempo. La planta de Reading reporta resultados que incluyen una reduccin del 50% en inventarios, una reduccin del 70% en el tiempo de obtencin un decremento del 60% en retrabajo y un incremento de cinco veces las vueltas del inventario. No informan sobre ningn cambio en la produccin; sin embargo, como las rotaciones se definen como las ventas anuales dividas entre el inventario y como el inventario disminuy en 50%, para rotaciones que aumentaron cinco veces, las ventas anuales deben haberse incrementado en 250%. Esta empresa reporta lo siguiente: Los resultados no dejan duda de que las tcnicas CSM realmente funcionan y funcionan demasiado bien, de acuerdo con nuestras expectativas . DuPont informa algunos resultados a corto plazo logrados oportunamente en la implementacin de una Teora de las Restricciones. El equipo de implementacin identific la restriccin y procedieron a realizar las cinco etapas. Primero, notaron que el operador contaba manualmente las partes, lo cual retrasaba la mquina. Se cambi un contador de una mquina sin usar, con lo que se ahorr una hora por turno de ocho horas. A continuacin el equipo observ que parte del tiempo la restriccin realizaba un retrabajo para una mquina sin restriccin. Probablemente esta actividad tena sentido al usar la tradicional contabilidad de costos, pero no lo tena desde el punto de vista de una Teora de las Restricciones. La actividad de retrabajo se cambio haca la no restrictiva. Este cambio liber otra hora por turno de ocho horas. De inmediato, el equipo not que los tres operadores (uno por turno) tenan mtodos muy diferentes. Se realiz una conferencia y se lleg al acuerdo de realizar un mtodo estndar. Dentro de las cinco semanas, el resultado en la restriccin se haba movido de 3.000 unidades por turno (en promedio variando de 2.000 a 4.000) a 8.000 unidades por turno. El nivel de produccin se volvi a disminuir a 5.000 unidades por turno, con pequea variacin, para satisfacer las necesidades del mercado. La restriccin original se rompi y el mercado determina el ritmo de la produccin, con una mquina diferente de la restriccin original identificada como la 13 restriccin siguiente. En el anexo A, se presenta un caso de implementacin de la Teora de las Restricciones (paso a paso) en una empresa de Mxico llamada Dirona, dedicada a la fabricacin de ejes
13

FOGARTY W. Donald. Administracin de la Produccin e Inventarios. Compaa Editorial Continental S.A. de C.V. Mxico. 2da. Edicin 1994, p.772-774.

(delanteros y traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados y mnibus, la que cuenta entre sus clientes con empresas como John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar, Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.

BIBLIOGRAFA
HERRERA GALLEGO Ivn de Jess. Gestin Moderna de la Produccin Aplicando La Teora de las Restricciones. Universidad Nacional de Colombia, Manizales, 2003. UMBLE, Michael; SRIKANTH M.L. Manufactura Sincrnica Principios para lograr una excelencia de categora mundial. Compaa Editorial Continental, S.A. de C.V. Mxico, 1ra. Edicin 1.995. FOGARTY W. Donald. Administracin de la Produccin e Inventarios. Compaa Editorial Continental S.A. de C.V. Mxico. 2da. Edicin 1.994. MANOTAS DUQUE Diego Fernando. Haca una Nueva Mtrica Financiera Basada en Teora de las Restricciones.

INFOGRAFA
www.maconsultora.com www.moralestoc.com www.cimatic.com www.gestiopolis.com

Contenido
FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO ...................................................................................... 1

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO ....................................1 Mtodo de arrastre del flujo de materiales ......................................................................1 Calidad consistentemente alta .........................................................................................2 Lotes de tamao pequeo ...............................................................................................2 Cargas uniformes en la estacin de trabajo.....................................................................3 Componentes y mtodos de trabajo estandarizados .......................................................3 Vnculos estrechos con los proveedores .........................................................................3 Fuerza de trabajo flexible................................................................................................4

Estrategia de flujo de lnea..............................................................................................4 Produccin automatizada ................................................................................................5 Mantenimiento preventivo ..............................................................................................5 IMPLEMENTACIN ........................................................................................................5 Organizacin ...................................................................................................................6 Educacin ........................................................................................................................6 Evaluacin y valoracin ..................................................................................................6 Planeacin .......................................................................................................................7 EJEMPLOS .........................................................................................................................8 Simulacin determinista, un producto, cuatro operaciones. ...........................................8 Simulacin estocstica, cinco productos, secuencias de operacin variada .................12 RESULTADOS ................................................................................................................19 Bibliografa .......................................................................................................................20
LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES Y LA MANUFACTURA SINCRONIZADA (Narasinham) .............................................................................................................................. 20

MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................21

Marco Conceptual. .................................................................................................... 24 BIBLIOGRAFA ......................................................................................................... 25 INFOGRAFA ............................................................................................................ 25

Teora de las Restricciones (TOC)....................................................................................26 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................26 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................26 HISTORIA ....................................................................................................................26 QU ES LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES? ................................................28

El Mtodo TAC (Tambor Amortiguador Cuerda) ..................................................32 Los Cuellos de Botella. .................................................................................................33 Indicadores de la Teora de las Restricciones. ..............................................................34 ALGUNOS CASOS DE APLICACIN DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES........................................................................................................35 BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................37 INFOGRAFA ..................................................................................................................37