Cartilha Idis

Clia Schlithler e Marcos Kisil
Lideranas
Comunitrias
reexes e sugestes
desenvolvimento de
O IDIS uma organizao social de interesse pblico (OSCIP), fundada em 1999, com o objetivo de promover o engajamento de pessoas, famlias, empresas e comunidades em aes sociais estratgicas transformadoras da realidade, contribuindo para a reduo das desigualdades sociais no Pas. Para tanto, disponibiliza aos investidores sociais formas inovadoras e efetivas de investir recursos na rea social. Sua misso : Promover e estruturar o investimento social privado como um instrumento do desenvolvimento de uma sociedade mais justa e sustentvel. Esta publicao, produzida com base em experincias e aprendizagens acumuladas, foi produzida durante a realizao do Programa DOAR, cujo objetivo o fomento ao Investimento Social Comunitrio. O Programa DOAR teve incio em 1999 e possibilitou a construo de metodologias de desenvolvimento comunitrio que, hoje, integram as tecnologias de ao social utilizadas pelo IDIS. A base metodolgica empregada parte da premissa de que a gesto dos recursos privados utilizados para fins pblicos em uma comunidade pode ser melhorada se os atores locais se organizarem em redes sociais, e se os talentos e recursos forem aproveitados para atender s demandas sociais da comunidade. Para saber mais sobre o IDIS, acesse: www.idis.org.br
Esta publicao teve o apoio da Fundao Interamericana, um rgo independente do governo dos Estados Unidos, que oferece doaes a organizaes no governamentais e de base comunitria da Amrica Latina e do Caribe para que desenvolvam programas inovadores, sustentveis e participativos. A Fundao financia primordialmente parcerias entre organizaes de base e sem fins lucrativos, empresas e governos locais, destinadas a melhorar a qualidade de vida das pessoas de baixa renda e a fortalecer a participao, responsabilidade e prticas democrticas. Para saber mais sobre a Fundao Interamericana, visite o site: www.iaf.gov
Clia Schlithler e Marcos Kisil
Lideranas
Comunitrias
reexes e sugestes
desenvolvimento de
Lideranas
Comunitrias
reexes e sugestes
desenvolvimento de
Autores: Clia Schlithler e Marcos Kisil Coordenao: Tatiana Mayumi Otani Correia Capa, projeto grfico e editorao: .K comunicao visual - www.pontok.com Edio e reviso: Laura Giannecchini Apoio: Fundao Interamericana Publicado em fevereiro de 2008
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Schlithler, Clia Desenvolvimento de lideranas comunitrias : reflexes e sugestes / Clia Schlithler, Marcos Kisil. -- So Paulo : IDIS-Instituto parao Desenvolvimento do Investimento Social, 2008 Bibliografia. ISBN 978-85-60904-01-3 1. Liderana comunitria 2. Terceiro setor I. Kisil, Marcos. II. Ttulo. 08-00481 CDD-361.8
ndices para catlogo sistemtico:
1. Lideranas comunitrias : Desenvolvimento : Bem-estar social 361.8
Copyright 2008 by IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social
ndice
Apresentao por Clia Schlithler e Marcos Kisil I - Introduo por Clia Schlithler II O lder local como lder servidor por Marcos Kisil III A importncia da liderana para o desenvolvimento comunitrio por Marcos Kisil IV Reflexo sobre a formao de lideranas nos trs setores por Mrcia Ameriot e Tatiana Otani Correia V Como as redes sociais desenvolvem lideranas? por Clia Schlithler VI Como desenvolver novos lderes sociais? Organizado por Clia Schlithler Anexos: Exemplo de projeto de formao e desenvolvimento de lideranas Sistematizao das discusses e reflexes Bibliografia Agradecimentos 37 39 43 44 05 06 09 15 21 26 29
Apresentao
O Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) uma organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP), comprometida com o uso eficiente, eficaz e efetivo dos recursos privados para uma sociedade mais justa e sustentvel. Desde sua fundao, em 1999, o IDIS tem acumulado experincia atravs do apoio a diferentes investidores sociais, sejam eles indivduos, famlias ou empresas. Uma dessas iniciativas o Programa DOAR, que auxilia investidores para que tenham suas comunidades como foco principal de sua ao. A publicao Desenvolvimento de lideranas comunitrias reflexes e sugestes rene textos produzidos com base em experincias e aprendizagens acumuladas durante a execuo do DOAR. Financiada pela Fundao Interamericana e produzida durante a implementao do Programa DOAR, a publicao pretende contribuir com a sociedade e, principalmente, as organizaes da sociedade civil, apresentando formas de identificar, mobilizar e desenvolver lideranas sociais. O Programa DOAR teve incio em 2000 e possibilitou a construo de metodologias de desenvolvimento comunitrio que hoje integram as tecnologias de ao social utilizadas pelo IDIS. A base metodolgica empregada parte da premissa de que a gesto dos recursos privados de uma comunidade que so utilizados para fins pblicos pode ser melhorada. Para isso, importante que os atores da comunidade se organizem em redes sociais, e que os talentos e recursos locais sejam aproveitados para atender s demandas sociais da comunidade. Desde o comeo do Programa, o IDIS props que essas metodologias fossem colocadas em prtica por meio da formao de lideranas comunitrias para o papel de agentes de desenvolvimento social. Tal capacitao se deu por meio de oficinas peridicas, apoio tcnico e bibliografia de referncia. O programa resultou na criao e no fortalecimento de seis organizaes pioneiras, atuantes nos municpios paulistas de Botucatu, Guarulhos, Limeira, Penpolis, Santa Brbara dOeste e So Jos dos Campos. Em 2007, as seis organizaes participaram do curso Formao de Formadores de Lideranas Sociais, que serviu de base para esta publicao. Para realizar este trabalho, o IDIS contou com o apoio da Fundao Interamericana e dos integrantes do Programa DOAR em cada uma das cidades. O IDIS agradece a todos que acreditaram nesta iniciativa e que empreenderam esta ao inovadora. Boa leitura!
Diretora de Desenvolvimento Comunitrio do IDIS
Clia Regina Belizia Schlithler
Diretor Presidente do IDIS
Marcos Kisil
Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes
I Introduo
Por Clia Schlithler
Transformaes sociais so lideradas por pessoas No h dvidas de que a sociedade atual brasileira precisa passar por grandes transformaes para ser socialmente justa, ambientalmente correta e economicamente vivel requisitos da sustentabilidade. Sabe-se tambm que essas transformaes dependem de investimentos em recursos financeiros e materiais. Porm, o fator decisivo para sua efetivao o investimento em recursos humanos, porque so pessoas que mobilizam os recursos em prol de mudanas. As desigualdades sociais crescem, as riquezas naturais so finitas, o tempo urge. Por isso, imprescindvel que pessoas sensibilizadas e preparadas liderem os processos de desenvolvimento e transformao que a sociedade exige. O Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) vem trabalhando com o desenvolvimento de lideranas desde sua fundao, em 1999, pois acredita firmemente no ser humano e em sua capacidade de superar obstculos para promover mudanas. Esse princpio guia todos os seus projetos, seja em um planejamento estratgico de uma empresa, na assessoria a famlias, ou na formao de redes e organizaes comunitrias. Por esse motivo, os projetos do IDIS sempre incluem a capacitao de pessoas por meio de processos participativos, com contedo terico, ferramentas para aplicao prtica, acompanhamento da implementao, avaliao das atividades realizadas e planejamento das etapas seguintes. Em mais de 60 projetos desenvolvidos, o IDIS teve o privilgio de contribuir com a formao e o desenvolvimento de milhares de lideranas oriundas dos setores privado, pblico e social, vidas por conhecimento e para coloc-lo em prtica.
imprescindvel que pessoas sensibilizadas e preparadas liderem os processos de desenvolvimento e transformao que a sociedade exige.
O grupo com o qual o IDIS convive h mais tempo o do Programa DOAR. Alguns lderes esto no Programa desde sua criao, em 2000. O grupo formado por representantes dos trs setores, que so voluntrios em uma das seis organizaes de filantropia e investimento social comunitrio (OFISCs) criadas com o apoio do IDIS. Cerca de 700 pessoas passaram pelo grupo. No DOAR, elas participaram de 21 Oficinas e Seminrios sem contar as inmeras outras oportunidades de formao com as quais os integrantes foram brindados.
I - Introduo
Muito embora essa formao tenha criado condies para que as organizaes realizassem um grande nmero de aes (incluindo a capacitao de pessoas) duas questes, trazidas por suas lideranas, ficaram cada vez mais recorrentes: Como mobilizar mais e mais pessoas para conseguir realizar o nmero cada vez maior de aes planejadas e assim atender s demandas identificadas? Como mobilizar e formar pessoas para serem as sucessoras na liderana das organizaes? Essas questes tambm preocupam a equipe do IDIS, sobretudo a do Programa DOAR. Certamente foram formadas lideranas que efetivam aes fundamentadas em referenciais tericos consistentes e atuais, de maneira planejada e estratgica. Essas pessoas sempre transmitem seus conhecimentos para outras, porque isso uma premissa para a participao nas atividades de capacitao. Contudo, as pessoas capacitadas se sentem em condies de formar novas lideranas para atuar nas organizaes que o IDIS ajudou a criar? H espao para a liderana de vrias aes em uma organizao social; no h motivo para isso ser atribuio de uma nica pessoa.
Foi essa inquietao que levou o IDIS a propor no projeto de extenso do Programa DOAR uma capacitao chamada de Formao de Formadores de Lideranas Sociais. Durante a etapa de avaliao do DOAR, foi constatado que as pessoas j capacitadas no se sentiam em plenas condies de formar outras pessoas para o exerccio da liderana nas OFISCs, tanto para a coordenao de atividades e projetos, como para a governana da instituio. De modo geral, as capacitaes que as OFISCs promoviam tinham por objetivo transmitir conhecimentos que seriam aplicados da forma e no lugar em que cada um quisesse. Essa foi uma excelente maneira de multiplicar conhecimentos e influenciar aes de modo positivo. No entanto, no formou, necessariamente, novas lideranas. Esse problema no s das OFISCs. Ele apontado por pessoas que se sentem sobrecarregadas pelo excesso de atividades e que convivem com um paradoxo: o desenvolvimento da organizao (para a qual sua prpria contribuio foi decisiva) produz um aumento no nmero de projetos realizados ou almejados e isso, em vez de trazer satisfao, traz ansiedades e preocupaes, porque faltam pessoas para execut-los a contento. claro que isso diz respeito a organizaes que dependem de aes voluntrias, como as redes sociais e as organizaes de base comunitria. Nessas ltimas, o prprio aumento no nmero de profissionais contratados depende, em grande parte, da possibilidade de se contar com um corpo diretivo voluntrio atuante, em condies de liderar a mobilizao de recursos.
Lder ou liderana No terceiro setor, o termo liderana mais utilizado do que o termo lder, embora a rigor seja errado dizer que algum uma liderana. O correto seria dizer que algum exerce a liderana, funo de todo lder. Ocorre, porm, que a palavra lder est muito associada noo de lder nato, que embute a concepo de que a liderana um dom. E dons no so aprendidos. claro que a tendncia para liderar no um atributo de todos. Mas, certamente, muitas pessoas no desenvolvem sua capacidade de liderana por falta de oportunidade. O senso comum tambm relaciona liderar com mandar, ou seja, uma viso de poder de uns sobre os outros, que contraria os princpios de desenvolvimento de pessoas e horizontalidade do terceiro setor. H espao para a liderana de vrias aes em uma organizao social; no h motivo para isso ser atribuio de uma s pessoa. Alis, isso impossvel! A necessidade de ter vrias pessoas liderando diferentes aes, unida ao princpio de que liderar um direito de todos, leva ao conceito de multiliderana.
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HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor.
2 SOUZA, Csar. Lder Apaixonado. Revista TAM, out. 2007.
De acordo com James Hunter1, liderar influenciar e inspirar as pessoas para agirem. O consultor Csar Souza2 vai alm: um lder eficaz aquele que transforma sonhos em realidade. () O papel do lder nas organizaes o de definir uma causa, no apenas tarefas para sua equipe; formar outros lderes, no apenas seguidores; surpreender pelos resultados, fazendo mais do que o combinado; e inspirar pelos valores, no apenas pelo carisma. As principais caractersticas do lder eficaz so: perseverana, iniciativa, criatividade, foco, integridade, proatividade, otimismo e um conjunto de atitudes que ajudam as pessoas que convivem com ele a se desenvolverem. Mas a maior caracterstica de um lder a paixo. Para obter sucesso, tem de ser apaixonado pelo que faz. Conforme o dicionrio3, liderana a capacidade de liderar, e capacidades podem ser aprendidas e desenvolvidas. Portanto do desenvolvimento dessa capacidade que esta publicao vai tratar.
3 FERREIRA, Aurlio B. de Holanda. 2 ed. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa.
II O lder local como lder servidor
II O Lder Local Como Lder Servidor

Por Marcos Kisil
Como vimos anteriormente, a formao de lideranas para o desenvolvimento sustentvel de uma comunidade um tema complexo e ainda pouco desenvolvido. Experincias prticas como as desenvolvidas pelo Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) em comunidades representam uma contribuio a essa discusso, que ainda est longe de ser consensual, seja em termos tericos ou prticos. No mbito terico, necessrio reconhecer a importncia das teses que explicam a existncia de traos comportamentais comuns a todos os lderes e discorrem sobre o papel do contexto no estmulo ao surgimento e validao de lideranas. So teorias apoiadas em experincias organizacionais, que mostram a importncia de uma base institucional para que as decises dos lderes sejam efetivas, eficazes e eficientes. Em termos de prtica, existem lderes que so inatos, quer por sua atitude natural, ou por sua autoridade intelectual e moral. Mas tambm se sabe que os lderes se aperfeioam ao longo do tempo. Esse aprendizado se d com a prpria vivncia ou por meio de programas educativos, que atuam de maneira informativa ou formativa. Em outras palavras: a liderana pode ser ensinada e aprendida. importante tambm assumir uma definio de liderana. O IDIS acredita que certas pessoas tm, ou podem vir a ter, a capacidade de influenciar processos sociais nos quais outros indivduos, de maneira voluntria, realizam um esforo conjunto para desenvolver e implantar as decises recomendadas pelo lder. Essa definio reconhece que lderes tm caractersticas prprias, muitas inatas, que potencialmente podem e devem ser aprimoradas pela aquisio de conhecimentos, habilidades e comportamentos. Tambm admite que h pessoas que encontram lgica interior e se mobilizam para levar adiante as decises que lhe so sugeridas pelo lder. A experincia do IDIS confirma que existem traos de comportamento que ajudam a identificar lderes locais ou aqueles que potencialmente podero a vir a s-lo. Entre essas caractersticas ou traos esto: necessidade ntima de conseguir pessoalmente transformar uma realidade; necessidade de alcanar determinado poder para estar em condies de realizar a transformao identificada; possuir habilidades para relaes interpessoais, a fim de conseguir liderar pessoas, grupos, e estabelecer as necessrias parcerias estratgicas com outros lderes;
possuir habilidades cognitivas para identificar situaes que necessitam ser transformadas, como buscar conhecer fatores determinantes de situaes, avaliar possveis solues e estratgias para implant-las, buscar adeptos ou seguidores e organizar o trabalho a ser feito; ter autoconfiana, que deve se refletir em: uma crena pessoal em valores; conhecimentos e habilidades adquiridos; saber lidar com situaes e pessoas. Talvez esse seja o trao comportamental determinante da liderana, j que os seguidores aceitam ser liderados especialmente em situaes em que no esto confiantes e, por isso, necessitam de suporte externo para guiar suas aes; exercitar permanentemente um comportamento tico em relao s causas que defende, s solues que prope, aos seguidores que lidera, aos outros lderes com quem estabelece relaes e s organizaes s quais se afilia. Nesse sentido, fundamental distinguir os conhecimentos e habilidades esperados de um lder dos de um gestor. Isso se resume no quadro a seguir: Lder Inova Desenvolve Inspira Tem viso de longo prazo Pergunta sobre o qu e o porqu Provoca Desafia o status quo Gestor Administra Mantm Controla Tem viso de curto prazo Pergunta sobre o como e o quando Inicia Aceita o status quo
Nos projetos realizados pelo IDIS, sobretudo no Programa DOAR, alm de criar oportunidades para o desenvolvimento dessas caractersticas pessoais, foi necessrio apoiar os lderes locais em sua capacidade de gesto de grupos e organizaes, para que pudessem exercitar melhor os seus papis. Assim, foram compilados e discutidos temas relevantes para o desenvolvimento sustentvel da comunidade, como o que sustentabilidade; o que a comunidade; qual o papel da trade governo local/empresa privada/sociedade civil organizada para o desenvolvimento; o que so grupos sociais; qual a importncia das redes sociais; e como desenvolv-las. Foram tambm introduzidas certas habilidades especficas, tais como: o que e como se faz coletivamente um diagnstico situacional; o que planejamento estratgico e como realiz-lo de forma participativa; como valorizar o papel da mdia e todo o processo de comunicao; e como avaliar os processos de trabalho, resultados e impactos.
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Lder Servidor: um novo conceito para a liderana local As comunidades participantes do Programa DOAR, como muitas outras comunidades, tinham um entendimento sobre seus lderes como sendo aqueles que ocupam posies de chefia dentro das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Tambm consideravam que os lderes deveriam ser pessoas hierarquicamente em condio de superioridade perante seus funcionrios, ditando ordens. Muitas vezes, essa imagem equivocada chega at as organizaes comunitrias, fazendo crer que os lderes devem sempre impor seu ponto de vista. O problema que esses lderes assumem posies individuais sobre as reais necessidades da comunidade, atuando somente com base em sua informao e poder, tendo dificuldade de articular apoio ou de estabelecer uma coalizo de interesses. Como conseqncia, alm de no saberem utilizar a posio que ocupam, ao sentirem dificuldades em mandar, recolhem-se segurana do isolamento em suas organizaes. Eles colocam seu orgulho e vaidade acima dos interesses coletivos. E por isso so lderes que no conseguem perceber que o poder inerente ao posto que ocupam; no propriamente sua pessoa. O lder no aquele que tem o poder, mas quem tem o poder de agir a servio do desenvolvimento sustentvel da comunidade.
Mesmo quando participam da vida comunitria, com aparente cordialidade e aceitando os processos democrticos de deciso, eles continuam agindo para que os resultados de qualquer escolha sejam exatamente os que eles esperam, sem dar margem negociao. So lderes que se valem da desigualdade de poder entre os participantes. Em busca de uma viso de liderana alinhada com a concepo de que o lder no aquele que tem o poder, mas, sim, quem tem o poder de agir a servio do desenvolvimento sustentvel da comunidade, o IDIS adotou o conceito de liderana servidora em seus programas de desenvolvimento comunitrio, cujas caractersticas so resumidas a seguir4. Igualdade A liderana servidora tem como base pensar coletivamente e ter no lder aquele que se doa em favor do grupo. Embora tenha sua ao orientada por um forte compromisso interior que a motiva, no se coloca acima dos demais membros da comunidade. Busca encontrar parceiros, movida por suas idias e criatividade, porm se sujeita ao julgamento de outros para validar suas opinies. No se sente maior e melhor do que ningum. Mesmo quando ostenta ttulos e ocupa cargos importantes, o lder servidor no utiliza a autoridade formal para ser respeitado. Prefere inspirar pelo exemplo e atrair aliados, ao invs de simples seguidores. Seu poder emerge da prpria coerncia, atitude e credibilidade ao longo do tempo.
4 Referncia importante para esta seo o artigo Liderana Servidora, de Sergio Buaiz, que pode ser encontrado no site www.vencer.com.br (edio n 45).
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Valores O lder servidor coloca como premissa de sua ao a aceitao de que o bem coletivo sempre maior do que qualquer interesse individual. Esse entendimento faz com que ele esteja sempre pronto a sacrificar qualquer posio individual e aberto a aceitar pontos de vista voltados ao coletivo. Para o lder servidor, a diversidade de opinies e de capacidades so riquezas que devem ser estimuladas no grupo, e celebradas em benefcio da comunidade. Assim, ele assume uma atitude de acolhida para com todos os membros e para com todas as idias. Porm, busca ajudar os integrantes do grupo a serem coerentes com o benefcio comum. O lder servidor acredita que contribui para o crescimento de cada participante em seu esforo de apoio comunidade. Essa atitude de receptividade baseia-se na crena de que cada um possuidor de diferentes talentos, que devem ser identificados e revelados para o benefcio de todos. Nesse sentido, o lder servidor busca apoiar cada participante a descobrir seu potencial para a ao coletiva. assim, dando confiana e acreditando nas pessoas, que ele ganha seguidores, passando a atuar como lder do grupo. E, quanto mais auxilia seus aliados, mais fidelidade obtm. Doao Um lder servidor tambm acredita na importncia de sua participao para o benefcio coletivo. Isso porque consegue perceber a importncia de seus dons para atender um problema, uma causa, um foco de interesse coletivo. Esse lder no busca posies e nem reconhecimento, pois, de maneira altrusta, prope-se a despertar a capacidade de liderana dos outros. Ele pode tanto ocupar a posio de mestre, como de aluno, dependendo da circunstncia. Mestre porque busca despertar competncias em cada seguidor, ensinando valores e crenas por suas atitudes. Aluno porque busca tambm ser um eterno aprendiz daquilo que os outros podem lhe oferecer. Assume a humildade como virtude necessria para se opor ao reconhecimento individual. Acredita que formar novos lderes necessrio para o sucesso de qualquer empreendimento. Deixa posies toda vez que acredita que existam pessoas mais competentes para a tarefa. E transfere seus poderes facilmente. Confiana O lder servidor justifica-se na sociedade por seu desejo de apoiar causas que podem transformar a vida das pessoas. um natural defensor dos direitos humanos e da crena ilimitada na capacidade humana em vencer desafios. Por estar convencido de seu papel, demonstra autoconfiana nas decises em que se envolve. E, assim, transfere confiana para aqueles com quem atua. um agente de transformao do mundo por sua fora interior e pela demonstrao
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do prprio exemplo. Sua segurana lhe confere serenidade nos momentos mais difceis, reagindo de maneira equilibrada a eventuais provocaes. Alm disso, tem independncia para fazer juzo e tomar decises necessrias. Para poder transmitir sua autoconfiana, o lder servidor possuidor tambm de autoconhecimento. Ele sabe o que sabe, o que no sabe, e conhece seus limites. Assim, busca continuamente a expanso das prprias capacidades. E por ter sua vida pautada em valores, acredita na importncia do crescimento espiritual como meio de dar significado a sua vida pessoal, familiar e comunitria. Vida que ganha significado medida que serve aos outros. Evoluo A atitude do lder servidor como um eterno aprendiz determina uma necessidade interior de estar aberto influncia dos outros ou de novos conhecimentos para se deixar continuamente transformar e evoluir. O lder servidor recebe as crticas de maneira construtiva, e tambm critica de maneira construtiva. Ele tem, de forma clara, um entendimento sobre sua prpria evoluo. Sabe que a formao leva tempo. E que se d de maneira progressiva, como resultado da coerncia e consistncia da prpria atitude frente aos acontecimentos. O lder servidor semeia todos os dias, pois sabe que uma boa colheita s acontece aps muito investimento.
O surgimento de lideranas servidoras que esto mais preocupadas com os ideais de melhoria da comunidade e, portanto, com o seu desenvolvimento sustentvel, as tornam tambm lideranas sustentveis.
interessante notar como o lder servidor corre o perigo de se transformar num lder carismtico, o que nunca procura ser. Quando reconhece que tratado como tal, busca usar esse entendimento como instrumento para educar e motivar seus pares. paciente e determinado em sua caminhada evolutiva. Consistncia O lder servidor no espera ter todas as informaes para entrar em ao. Sabe que os pequenos progressos abrem caminho para novos aprendizados, que ampliam a viso e fornecem recursos para seguir adiante. Por isso, ele d sempre o primeiro passo. E os passos a seguir so determinados pelas circunstncias e pelas participaes de outros integrantes. Como tomou a iniciativa, o lder servidor estabelece para si estratgias que garantam o processo evolutivo do grupo. Assim, antecipa desafios e oportunidades de crescimento coletivo. D grande ateno a sua prpria preparao para participar ativamente das atividades propostas pelo grupo. E, ao aceitar o desafio de ensinar os outros, assume o controle sobre a prpria educao, obrigando-se a ser o melhor aprendiz. Alm de conhecer o que ensina, o lder servidor sabe a importncia de ser o que ensina.
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possvel aplicar os princpios da liderana servidora? A sociedade e as comunidades adquirem mecanismos de sustentabilidade com base em condies culturais, sociais, econmicas, ambientais e a partir de seu potencial, determinado por condies geogrficas e histricas. Sabe-se, tambm, que diferentes capitais existentes nas comunidades devem ser explicitados, valorizados e colocados disposio do processo de desenvolvimento sustentvel. Ao capital econmico devem-se juntar o capital humano definido pela quantidade e qualidade de seus cidados e de seus conhecimentos e talentos e o capital social determinado pelas entidades organizadas ou no existentes na comunidade, sejam elas pblicas ou privadas, de carter lucrativo ou no, e pelas relaes espordicas ou permanentes que existam entre elas. Nesse sentido, cabe aos lderes comunitrios saber mobilizar esses capitais locais para o projeto de desenvolvimento comunitrio. Infelizmente, esse entendimento sobre o lder comunitrio ainda no amplamente praticado na sociedade brasileira. Na maioria dos casos, o poder fica concentrado em poucas pessoas, que a ele se agarram e por meio dele se legitimam para decidir pela comunidade. Isso pode ocorrer pelo exerccio de cargos da administrao pblica e tambm em organizaes da sociedade civil. Felizmente, sabe-se pela histria que, quando poucos decidem por muitos, qualquer que seja a combinao escolhida, essa liderana no tende a ser sustentvel ao longo do tempo. Assim, o surgimento de lideranas servidoras que esto mais preocupadas com os ideais de melhoria da comunidade e, portanto, com seu desenvolvimento sustentvel, as tornam tambm lideranas sustentveis. A opo por trabalhar o desenvolvimento comunitrio por meio do estmulo formao de redes representa um importante passo para desmistificar as estruturas hierarquizadas como os nicos instrumentos vlidos de deciso dentro da comunidade. Isso porque a estrutura em rede induz a um intenso processo participativo, em que tudo est virtualmente ligado. Nas redes sociais, os valores e interesses de cada um afloram muito rpido, impedindo at aos mais habilidosos de manipularem os fatos. A experincia do IDIS mostra que chegar a ser uma liderana servidora um processo longo e trabalhoso, repleto de dificuldades, porque rompe com alguns paradigmas. Porm, os exemplos disponveis permitem um otimismo crescente, pois a caminhada para uma sociedade mais justa e sustentvel sempre se d quando, nesse processo, se encontram os lderes servidores necessrios. Sem eles, nenhum desenvolvimento possvel.
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III A importncia da liderana para o desenvolvimento comunitrio
III A Importncia da Liderana para o Desenvolvimento Comunitrio

Por Marcos Kisil
O Brasil est passando por um momento de efervescncia poltica, econmica e social. H uma preocupao geral em como lidar com a chaga da corrupo, que atinge as instituies mais altas do poderes executivo, legislativo e judicirio, pondo um horizonte sombrio sobre o avano do Estado democrtico e sobre a crena nas instituies polticas. A recuperao econmica, traduzida no aumento do Produto Interno Bruto (PIB) e na maior insero da economia no mercado mundial, ainda incipiente. O pas enfrenta srias dificuldades para distribuir melhor a renda e incluir grande parte da populao trabalhadora na economia formal, especialmente os jovens. Alm disso, est ainda buscando resolver a crescente excluso social gerada por um pobre acesso educao, sade e segurana pblica. Essa preocupao em buscar um desenvolvimento sustentvel, no qual o desenvolvimento econmico e social seja feito sem destruir os ecossistemas, representa o grande desafio para o processo de transformao que a sociedade brasileira necessita. hora de rever o papel de muitas O exerccio da liderana instituies pblicas e privadas e de conhecer melhor as funes que revela o lder. necessrio podem e devem ser desempenhadas pelas empresas e pela sociedade que a liderana seja civil. hora de ter lderes que possam influenciar essas organizaes e, constantemente submetida assim, influenciar as transformaes da sociedade. a um processo de aprendizagem. Nesse contexto, cabe uma pergunta: quem so esses lderes transformadores da sociedade? Em qualquer organizao, a liderana deve ser exercida atravs de um processo contnuo ao longo do tempo. importante, portanto, criar um sistema para formar lderes que possam substituir aqueles que, momentaneamente, ocupam essas posies. Esse processo deve ser primeiramente entendido como uma responsabilidade de todo lder: a de se preocupar com sua prpria substituio. Assim, esperado que se crie um mecanismo que ajude a identificar e a criar oportunidades para o surgimento de novas lideranas. Mas como identificar os potenciais lderes? No caso das organizaes da sociedade civil, normalmente, considera-se lder aquele que est atuando como responsvel pela organizao, quase sempre seu fundador ou orientador na concepo, instalao e desenvolvimento. Existe uma natural simbiose entre o empreendedor e seu empreendimento, a ponto
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de muitas organizaes da sociedade civil (OSCs) parecerem pertencer a uma pessoa. Porm, isso no garante que exista uma liderana. Ser empreendedor no representa obrigatoriamente ser lder. Outro aspecto importante que a liderana no passa obrigatoriamente por posies de comando administrativo dentro das estruturas organizacionais formais. Podem existir lideranas que nunca presidiram uma estrutura formal. O exemplo mais forte disso Mahatma Gandhi, que no precisou ocupar um posto de comando em entidades que buscavam a independncia da ndia para se transformar em seu grande lder. Por isso, quando se olha para uma comunidade, a fim de se encontrar possveis lderes, preciso ir alm das estruturas formais de governana institucional. O que observar para identificar a liderana? Quem lidera compartilha objetivos, acata sugestes, delega poderes, mobilizando esforos para transformar agrupamentos em equipes. Assim, atravs do exerccio da liderana, torna-se possvel que as pessoas ajam por meio de um grupo. Isso requer que uma direo seja dada ao esforo do grupo e que o compromisso seja tomado por seus prprios membros. Nesse sentido, a liderana s aceita e legitimada na sua relao grupal. Se no houver grupo, no h necessidade de lder. Por isso, o desenvolvimento de pessoas to importante na relao do lder com seus liderados. E a conseqncia desse processo o aumento da competncia profissional de cada colaborador. O exerccio da liderana revela o lder. Diante de situaes mutantes, seja no contexto ou na prpria organizao, necessrio que a liderana seja constantemente submetida a um processo de aprendizagem. O verdadeiro lder pratica a gesto participativa, que extrapola sua organizao e aumenta a interao com a sociedade. A literatura existente abundante em identificar as caractersticas que devem ser buscadas no lder de uma organizao. Eles devem ser proativos, hbeis nas relaes interpessoais, coordenadores de trabalhos em equipe, motivadores, negociadores, ticos, ntegros, dotados de viso estratgica, conhecedores de sua organizao, focalizados no resultado e com capacidade de deciso5. Para tanto, devem ter atitudes ou valores tais como: predisposio negociao e para correr riscos, criatividade, flexibilidade, motivao e intuio. E desejar trabalhar com pessoas com habilidades para dimensionar o tempo adequadamente, gerenciar inovao, tratar com culturas diversas, antecipar ameaas e oportunidades6. Donde decorre que os lderes tm uma viso ampla da organizao e constroem diferentes relacionamentos, que favorecem o estabelecimento de alianas e parcerias.
GRUBER, Luciane Secco. Liderana - habilidades e caractersticas do lder numa organizao bancria: um estudo de caso.
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Pode ser que o indivduo tenha caractersticas que parecem ser interessantes, mas como saber se ele um lder? Para tal, preciso esquecer um pouco o indivduo e olhar para as instituies em que ele esteve antes. O sujeito deixou um substituto? Formou gente mais jovem? Teve pacincia para treinar? Foi um indivduo capaz de descentralizar o trabalho e valorizar o trabalho dos outros? Soube trabalhar em equipe? Quando houve uma crise, ele ps a culpa nos outros, ou em si mesmo? A imagem construda por um lder s pode ser definida pela percepo que os outros tm em relao a ele. Por isso, a identificao de lideranas deve acontecer dentro de organizaes nas quais potenciais lderes atuam. Suas caractersticas pessoais e seu comportamento grupal devem ser observados e avaliados. Pois nessa relao com o grupo que reside a informao necessria para identific-lo. Uma vez identificada a liderana, a pergunta seguinte : como desenvolv-la? Em primeiro lugar, fundamental traar um diagnstico e identificar o que se deseja transformar. S ento se deve partir para o treinamento propriamente dito, elaborando-o conforme as necessidades. No seio de uma comunidade existem diferentes mtodos para o desenvolvimento de lideranas. Um mtodo simples e de grande eficcia aquele que ajudou a Igreja Catlica a implantar as Comunidades Eclesiais de Base (CEBs). Esse mtodo parte do princpio de que, no processo de capacitao das lideranas, existem trs momentos que devem ser valorizados: o VER, o JULGAR e o AGIR. O Ver Este primeiro momento comporta duas preocupaes que se inter-relacionam: a prpria realidade e como ela se apresenta; e com que olhos o lder a observa. Todos ns temos uma histria. importante conhecer a histria do potencial lder porque, por meio dela, possvel descobrir com que qualidades humanas ele orientou sua vida, com que virtudes e crenas ele se relaciona com o mundo, e com que ideologia ou filosofia ele o v e busca transform importante criar um lo. Por exemplo, numa conversa com a pessoa, descobre-se se ela sistema para formar desenvolveu as chamadas virtudes positivas ou virtudes negativas. lderes que possam substituir aqueles que, Duas virtudes fundamentais para a ao social so a pacincia e a momentaneamente, mansido. Na transformao social, se no se der tempo ao tempo, as ocupam essas posies. mudanas no ocorrem. Por isso, preciso valorizar a pacincia. Por outro lado, aquele que se desespera porque algo no ocorreu e comea a brigar com todos, alm de no avanar, fica indisposto perante o grupo. Da ser tambm necessrio valorizar a mansido. Mas h muitas outras virtudes que podem e devem ser valorizadas, conforme a rea a ser transformada.
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O mesmo processo pode ser aplicado para se conhecer com que ideologia o lder atua, pois, dependendo de sua viso de mundo, ele pode ficar cego para outras interpretaes da realidade, negando-se a conhecer novas perspectivas. O histrico do indivduo revela, alm disso, suas habilidades. O ideal evitar marcar a pessoa por sua profisso ou pela posio que ela ocupa numa instituio. No porque ele um engenheiro que no pode ser uma liderana social; preciso ver o que esse engenheiro tem alm da engenharia. Quando se rotula uma pessoa pela profisso, existe a possibilidade de se desprezar outros talentos dos quais a pessoa possuidora. Ento, preciso dialogar com a pessoa, entender como ela e o que fez em sua trajetria. O profissional continua sendo engenheiro, mas essa informao pode ser menos relevante diante de outras de suas iniciativas. O segundo componente, no menos importante, como a realidade a ser transformada apresenta-se ao observador. Sabemos que muitas vezes o setor social atua de maneira assistencialista, tentando minimizar os efeitos de O entendimento sobre problemas com os quais tem maior dificuldade de lidar. o mtodo ver-julgaragir traz claramente Essa viso assistencialista no trabalha com as causas dos problemas os elementos que devem e, como conseqncia, no transforma a sociedade. Muitas vezes, as ser valorizados no organizaes assistencialistas trabalham em prol da manuteno do desenvolvimento de um status quo, sem conscincia de que esto atuando assim. Para operar lder. Alguns lderes de maneira transformadora, uma organizao e por conseguinte sua precisam de informao; liderana deve buscar nos fatos, nas causas e em suas conseqncias o outros, de experincia; entendimento de um problema; e ir alm dos efeitos visveis. e outros, de condies e Para tanto, deve pesquisar, estudar, consultar especialistas, comparar contatos para que possam a situao observada com outras experincias conhecidas. Enfim, ver exercer a liderana. alm do que pode ser observado. E, nesse sentido, o lder deve ser o primeiro a ver, antes dos membros de seu grupo. Julgar Uma vez compreendida a realidade, cabe liderana estabelecer as bases de entendimento para buscar a transformao necessria. Para tal, ela deve estar apta a buscar solues que podem ser encontradas na literatura, em consultas com especialistas e em anlises dentro da prpria equipe que lidera. A liderana deve saber avaliar entre as diferentes possibilidades aquela que melhor atende aos requisitos de viabilidade e exeqibilidade. Viabilidade no sentido de que existe conhecimento, mtodo e capacidade, propostos pela cincia ou pela experincia, que mostram a possibilidade de uma determinada ao mudar a realidade. Exeqibilidade no sentido de demandar recursos econmicos, humanos ou tecnolgicos (que nem sempre esto disposio do lder) para superar barreiras de carter poltico ou cultural que impeam sua execuo.
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Assim, o julgar representa uma fase crtica do exerccio de liderana, j que precisa no s de informaes sobre as alternativas para a ao transformadora, mas tambm de uma anlise de recursos disponveis e de condies contextuais. Esses elementos devem ser devidamente identificados, valorizados e comparados para se conhecer a melhor alternativa de ao possvel. Agir Os lderes se fazem na ao. Esse entendimento exige a participao intensa do lder no trabalho de sua equipe. Isso se faz ora planejando, ora coordenando, integrando, monitorando ou avaliando. No agir, existe sempre a necessidade de que o lder tambm seja um gestor, que saiba propor e seguir estratgias e tticas para o sucesso de sua ao, mas que tambm consiga administrar os recursos disponveis de maneira eficiente, eficaz e com efetividade. Outro elemento importante nesse processo e que pode ser ensinado para a liderana o pensamento estratgico. O pensamento estratgico vem antes da ao. Ele faz parte do julgar e implica olhar para a realidade, ver as oportunidades disponveis e tom-las de maneira estratgica. O pensamento estratgico aplica-se no apenas guerra, mas a tudo. Convm lembrar que, quando se est implantando aes transformadoras, os bnus e os nus recaem sobre o lder, especialmente as dificuldades de carter poltico, j que, muitas vezes, ele se contrape a uma ordem estabelecida. Sobre ele recaem presses, crticas e maledicncias. Por isso o lder deve ser atento ao falar e ao ouvir. Deve saber distinguir uma crtica construtiva de uma provocao. nesse momento que um lder legitimado perante a equipe. O entendimento sobre o mtodo ver-julgar-agir traz claramente os elementos que devem ser valorizados no desenvolvimento de um lder. Alguns lderes precisam de informao; outros, de experincia; e outros, de condies e contatos para que possam exercer a liderana. A vem a pergunta: a liderana vem de dentro da pessoa ou pode ser ensinada? A experincia do IDIS mostra que existe uma pr-disposio que vem de dentro da pessoa, mas possvel refin-la, com programas de treinamento e capacitao. A forma de ajudar a desenvolver uma liderana pode e deve ser variada. Pode passar por desde programas formais e especficos at a exposio s oportunidades vivenciais. Em qualquer desses processos, a liderana atual deve colaborar. Para isso, pode ter o futuro lder como seu brao direito em vrias situaes, expondo-o a situaes reais de tomada de deciso, e testando assim seu potencial em termos de conhecimentos, talentos e virtudes. A liderana deve ter sempre um carter multiplicador. Por isso, na hora de identific-la, preciso ver se a pessoa passa o conhecimento que ela est obtendo
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para os outros. Quem trabalha com aes sociais precisa saber compartilhar e encontrar outras pessoas para modificar o mundo. Os desafios da sociedade brasileira so muito maiores do que nossa capacidade de interveno. Se a pessoa no acreditar no processo de multiplicao, ser impossvel zerar o dficit. Em sntese, um bom lder tem que ter discernimento para saber a hora de refletir e a de agir. s vezes, necessrio parar, escutar, analisar se as metas fixadas so realistas, olhar para trs, rever processos e reconstruir. O que ele no pode desistir. Se o fizer, certamente por em dvida sua capacidade de liderar.
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IV Reflexo sobre a formao de lideranas nos trs setores
IV Reflexo Sobre a Formao de Lideranas nos Trs Setores

Por Mrcia Ameriot e Tatiana Otani Correia
A busca pelo desenvolvimento sustentvel demanda a construo de alianas entre os diferentes atores da sociedade. Exige ainda a existncia de lderes que compreendam seu papel em influenciar e promover as transformaes necessrias para a sociedade alcanar a sustentabilidade a comear pelo nvel local, isto , pela comunidade. Como existe pouca bibliografia sobre a formao de lideranas comunitrias para a rea social e o papel dos lderes na construo de um mundo mais sustentvel fundamental, foram ouvidos especialistas dos trs setores para a construo deste texto. Os depoimentos dos profissionais ajudam a desenhar o contedo e a levantar os componentes de um programa ideal de formao de lderes sociais.
Sobre as organizaes: O FICAS (www.ficas.org.br) uma organizao social sem fins lucrativos, criada em 1997. Dentre suas atividades, desenvolve programas de capacitao que visam o fortalecimento de organizaes sociais, de seus profissionais e jovens. A Fundao Interamericana (www.iaf.gov) um rgo independente do governo dos Estados Unidos, que oferece doaes a organizaes no-governamentais e de base comunitria da Amrica Latina e do Caribe. Tem como um de seus objetivos: incentivar e fomentar a participao efetiva e cada vez mais ampla das pessoas no processo de desenvolvimento. A Oficina Municipal (www.oficinamunicipal.org.br) uma associao sem fins lucrativos, que presta servios e apia tecnicamente profissionais responsveis pela gesto do bem comum em nvel municipal. O Departamento de Responsabilidade Social do CIESP (www.ciesp.org.br) tem como misso ser um centro de competncias, dando suporte s empresas para que estas compreendam e desempenhem a Responsabilidade Social de modo sustentvel.
Os entrevistados tm grande experincia na formao de lderes para os setores pblico, privado e terceiro setor. Andreia Saul diretora executiva do FICAS; Jos Mario Brasiliense Carneiro, diretor da Oficina Municipal Escola de Cidadania e Gesto Local; Miriam Brando, representante para o Brasil da Fundao Interamericana; e Vitor Seravalli diretor de Responsabilidade Social do Centro das Indstrias do Estado de So Paulo (CIESP). Este texto busca compreender a viso deles sobre a liderana e sobre como se desenvolvem lderes nos trs setores, identificando-se semelhanas e diferenas. Perfil dos lderes As entrevistas revelaram que as principais caractersticas de um lder so comuns aos trs setores. O lder deve ser algum respeitado e admirado, com grande capacidade de inspirar e influenciar pessoas. Alm disso, deve saber se comunicar bem para transmitir suas idias com clareza e conseguir criar vnculos de confiana com as pessoas. Nos trs setores, as atitudes so mais valorizadas do que as habilidades tcnicas,
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pois estas podem ser facilmente assimiladas. No entanto, so as competncias tcnicas que realmente distinguem as lideranas dos diferentes setores. No primeiro e no terceiro setores, possvel identificar uma peculiaridade: ambos atuam em prol do bem comum. Para Jos Mario Brasiliense Carneiro, o lder do setor pblico tem que ser altrusta e ter uma disposio para o servio, alm de uma sensibilidade para o bem comum, pela coisa pblica. Ao mesmo tempo em que voc generoso e se oferta ao outro, voc tem que estabelecer um compromisso mnimo que sustentar essas relaes, acrescenta. J o lder social possui uma caracterstica imprescindvel: a identificao e a paixo pela causa, que Andreia Saul define como o brilho nos olhos que entusiasma e convence novos adeptos. Oportunidade de liderar A liderana tem merecido a ateno de estudiosos como um dos principais fatores que influenciam o sucesso de uma organizao. Quando se fala em liderana no se quer dizer tome a iniciativa e comece a Liderana Poltica dar ordens, mas esteja pronto para liderar As lideranas polticas tm como caractersticas quando surgir a oportunidade. fundamentais o interesse pelo bem comum e a A direo eficaz depende da capacidade de se capacidade de observao dos complexos sociais agir como verdadeiro lder, o que, na opinio e das relaes sociais. Elas tambm compreendem de Vitor Seravalli, significa ter a capacidade o papel dos diferentes atores, ou seja, vem de guiar em direo a uma viso: um o conjunto da sociedade. (...) Analisando lder a pessoa capaz de olhar l na frente, tecnicamente, as lideranas devem ter capacidade saber onde vai, e ter o poder de persuaso, de se comunicar, de transmitir suas idias a inteligncia emocional para conduzir e de dar o exemplo. as pessoas, projetos ou programas. Mas Jos Mario Brasiliense Carneiro conduzir jamais pode significar arrastar ou levar. O lder tem a capacidade de influenciar outras pessoas, fazendo com que se empenhem voluntariamente na busca de determinados objetivos. Os especialistas ouvidos foram unnimes em afirmar que a capacitao das lideranas existentes e a formao de novas lideranas devem estar na pauta de qualquer instituio, seja de qual for o setor da sociedade. Embora existam pessoas com caractersticas de lder, possvel e necessrio formar pessoas para assumirem posies de liderana. Algumas qualidades o lder deve encarnar desde o comeo: humildade, preocupao genuna com os demais, empatia para criar vnculos de confiana e uma boa dose de paixo pela causa que defende. Vitor chega a afirmar que o lder verdadeiro aquele que ama: ama a causa que lidera e ama as pessoas que lidera.
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Condies organizacionais importante que o lder saiba respeitar os membros da sua equipe e busque continuamente conhecer os fatores que a motivam. Vitor ressalta, entretanto, que de nada adianta o entusiasmo se a estrutura da organizao e os processos forem mal definidos ou inadequados. Quando isso ocorre, as pessoas que mais se mobilizaram na busca da realizao da viso e dos desafios comuns passam rapidamente do sonho desiluso, pois avaliam que no h possibilidade de sucesso. E isso vale para qualquer setor.
Liderana Social Uma liderana algum que conquistou respeito, ateno e carinho de outros em sua comunidade. Devido a essas conquistas, as lideranas so capazes de influenciar aes, atos e/ou decises de outros em prol do bem comum. Miriam Brando Um lder tem o papel de inspirar, encorajar e motivar as pessoas, estimulando-as e apoiando-as a descobrir e a desenvolver seus potenciais. Para isso, o lder precisa ter muitas caractersticas, entre elas: humildade, pacincia, abertura, compromisso, saber escutar e observar atentamente e, principalmente, precisa acreditar no potencial de seus liderados e estar presente.
Em uma organizao em que sucessivos planos fracassam por falta de condies Andreia Saul estruturais, o nvel de descrena e de 7 desmotivao costuma ficar muito elevado7, CRUZ, Patrcia Nassif da. Desenvolvimento de destaca Patrcia Nassif da Cruz, no artigo Desenvolvimento de Pessoas no Setor pessoas no setor pblico: novo modelo de gesto. Pblico: novo modelo de Gesto. Revista Digital Estao
Cientca, jul. 2005.
Se h que se colocar nfase nos aspectos humanos da formao e da atuao do lder, importante que fique claro que esses posicionamentos no devem ser confundidos com uma liderana paternalista, voltada para o bem-estar da equipe. O lder deve ser um obstinado por resultados, pela superao de metas, pelo compromisso com a qualidade e com a produtividade. Para Patrcia, vivemos numa poca marcada por grandes desafios econmicos, na qual as organizaes que no forem extremamente produtivas no sobrevivero. preciso gerar resultados8. E isso no condio apenas para as empresas. As organizaes precisam dar lucros. As organizaes no-governamentais precisam cumprir fielmente a misso para a qual foram criadas e dar retorno aos investimentos feitos pelas pessoas e instituies que as sustentam. Os rgos pblicos precisam atender s necessidades dos cidados e implementar as polticas governamentais com eficincia, eficcia e efetividade. Formao de lideranas sociais Para garantir a sustentabilidade da organizao e da causa, o lder precisa formar outros lderes. No mundo corporativo, o diretor que se cerca de incompetentes tem um projeto de poder; no um lder, assegura Vitor. Jos Mario vai alm, identificando uma postura individualista como caracterstica do brasileiro. Para ele, o brasileiro em geral no sabe exercer o que se chama de
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liderana rotativa, por medo de perder espao e poder dentro da organizao. Isso perpetua lderes e torna lento o processo de surgimento de novas lideranas. O bom lder, entretanto, compreende seu papel de formar novos lderes que possam ser seus sucessores. Questionados sobre a melhor forma para descobrir novas lideranas, os entrevistados concordam em um ponto: existe um processo de transmisso espontnea, natural, da liderana. O lder um exemplo e desperta ateno onde estiver, pois muito se aprende com ele. Andreia menciona que importante para o lder estar verdadeiramente presente, ter uma presena educativa. Todos os entrevistados concordam que a base de uma formao de lideranas sociais o desenvolvimento pessoal, que passa pelo aperfeioamento de atributos pessoais e de atitudes e valores humanos. Andreia considera que nesse processo de formao de novas lideranas no podem faltar os chamados contedos filosficos, como tica, princpios e valores. A formao mais prtica, por outro lado, deve passar pelo aprendizado do gerenciamento de pessoas e conflitos que simulem experincias de dilemas cotidianos vividos em situaes de liderana, pela facilitao de grupos e pela formao de equipes. Para Miriam Brando, necessrio expor as pessoas a experincias Liderana Empresarial vivenciais. A liderana empresarial tem a capacidade de guiar as pessoas, possui grande poder de Alm disso, o aprendizado desses lderes persuaso, inteligncia emocional, (...) viso deve-se basear no intercmbio de analtica e sistmica. (...) O lder precisa ter experincias. Segundo Jos Mario, no tem vontade de liderar e trabalhar para nada melhor do que o testemunho, do que desenvolver seu talento. ver e conviver com outros lderes. Pois a Vitor Seravalli palavra convence e o testemunho arrasta. Ele ressalta que o lder social deve ouvir e interagir com lderes de todos os setores. Andreia acredita que a formao de lideranas para os trs setores muito semelhante. difcil ser uma boa liderana em um setor se voc no conhece como funcionam os outros setores, inclusive a inter-relao entre eles, pois um dos papis fundamentais de um lder a articulao intersetorial, avalia. Outra unanimidade entre os entrevistados a de que no se formam lideranas de qualquer maneira, sendo necessrio o desenvolvimento de uma didtica para a formao de lderes. O lder precisa aprender a ser didtico e a transmitir seu conhecimento e experincia para os outros, opina Miriam. Para Vitor, os formadores de outros lderes devem ter a habilidade de identificar os talentos dessas pessoas e buscar desenvolv-los. Ele acredita que o formador de lideranas deve ter uma linguagem adequada, saber comunicar, utilizar dinmicas, exerccios e simulao de processos de liderana.
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Os entrevistados assinalaram ainda que a liderana tem lugar todos os dias. No um acontecimento excepcional, uma caracterstica de alguns poucos ou uma oportunidade nica e irreplicvel. O lder deve ser generoso e visionrio o suficiente para deixar que surjam novos lderes e form-los para o bem de sua organizao.
Andreia Saul doutora e mestre na rea de Meio Ambiente, pela Universidade de So Paulo. Idealizadora e uma das fundadoras do FICAS, desde 2001, diretora-executiva da organizao. graduada em Cincias Biolgicas pela Universidade Federal do Maranho. Atualmente, participa como lder-educadora da rede de lideranas para o desenvolvimento sustentvel da Fundao Antnio Carlos e Maria Jos Gomes da Costa. Jos Mario Brasiliense Carneiro doutor em Administrao de Empresas, mestre em Administrao Pblica e Planejamento Urbano pela Fundao Getulio Vargas de So Paulo e bacharel em Direito pela Universidade de So Paulo. Desde 2002, atua como diretor-executivo da Oficina Municipal, uma organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP) vinculada Fundao Konrad Adenauer, que se dedica capacitao profissional de servidores e gestores municipais e formao de cidados e lideranas locais. Miriam Euclides Brando trabalha desde 1977 na rea de desenvolvimento internacional. graduada em Estudos Internacionais e Economia pela American University Washington, ps-graduada em Desenvolvimento Internacional pela American University e em Economia Agrcola pela University of Maryland. Trabalha desde 2001 na Fundao Interamericana, uma agncia do governo dos Estados Unidos, sendo a diretora para o Brasil desde 2004. Vitor Gonalo Seravalli diretor-presidente da Fundao Espao Eco, organizao instituda pela BASF, com o apoio da GTZ (uma agncia de cooperao tcnica do governo alemo). diretor-titular do Departamento de Responsabilidade Social do Centro das Indstrias do Estado de So Paulo. Graduado em Engenharia Qumica pela Universidade Estadual de Campinas, tem especializao em Administrao de Empresas, Engenharia de Segurana e MBA em Marketing em Terceiro Setor pela Fundao Instituto de Administrao.
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V Como as Redes Sociais Desenvolvem Lideranas?

Por Clia Schlithler
O Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) trabalha com Redes de Desenvolvimento Comunitrio que so formadas por iniciativas de pessoas e organizaes, com objetivo de provocar transformaes sociais em comunidades, por meio da articulao dos trs setores. Essas redes sempre se desenvolvem a partir da participao de lderes comunitrios. Os resultados das redes sociais j so comprovados em termos de realizao de aes colaborativas, potencializao de recursos e mudanas em polticas sociais. Por isso, atualmente, as redes sociais esto sendo vistas como um excelente caminho para a sustentabilidade. Nas redes sociais, o desenvolvimento da liderana para aes de transformao social muito favorecido, em virtude de suas principais caractersticas, como se ver a seguir. As redes esto intrinsecamente relacionadas a trs dimenses do desenvolvimento social:
pessoal organizacional comunitrio
Desenvolvimento pessoal o aumento de capital humano As redes sociais so uma forma de articulao entre pessoas e organizaes em que autonomia, emancipao, empoderamento, participao ativa, multiliderana, cooperao e co-responsabilidade so essenciais. Pensar e, sobretudo, agir em um tipo de organizao com essas qualidades rompe as matrizes de aprendizagem da maioria das pessoas, cujos modelos so piramidais, hierrquicos. Por isso, ao promoverem a autonomia e o protagonismo, as redes desenvolvem pessoas por meio de um processo acumulativo, que envolve reflexo e ao e, conseqentemente, aprendizagem.
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V Como as redes sociais desenvolvem lideranas?
A viso muito freqente de que a liderana uma capacidade inata e de poucos questionada nas redes tanto pelos que no se consideram em condies de liderar, como pelos que tm uma tendncia autoritria. s vezes, o rompimento dessa matriz de aprendizagem to forte que afasta o integrante da rede. Nesse caso, quem se afasta quem tem perfil autoritrio, que no suporta processos democrticos e participativos.
O processo decisrio nas redes promove o desenvolvimento de pessoas, porque as decises se do por meio de democracia participativa e no representativa, ou seja, evita-se votar quando h divergncias, buscando-se o consenso. E consenso no significa que todos devem pensar da mesma forma, mas que diferentes pensamentos podem ser manifestados e discutidos, passando a fazer parte do posicionamento coletivo, consensual. Essa tomada de decises coletiva desenvolve nos integrantes das redes as capacidades de: buscar informaes para opinar; expressar opinies de forma clara e fundamentada; refletir a partir do dilogo; e se comprometer com as deliberaes. Outro fator fundamental para o desenvolvimento de pessoas o aprendizado de novos conceitos e ferramentas, sempre presente nas redes sociais. O prprio processo de construo de uma rede conduz aprendizagem, porque envolve anlise de cenrio, planejamento participativo e governana compartilhada das aes definidas. Alm disso, atividades de formao, como cursos, oficinas e seminrios, so comuns em todas as redes sociais. A forma de governana adotada pelas redes tambm cria oportunidades para vrios integrantes exercitarem a liderana ao mesmo tempo e em diferentes momentos. possvel ser membro do grupo de facilitadores, de um grupo de trabalho ou de um grupo por ao. O grupo de facilitadores tem o papel de promover a formao da rede, planejando estratgias para garantir a participao de todos e a manuteno do foco nos objetivos, sempre visando o fortalecimento da rede. Grupos de trabalho costumam ser temticos, como, por exemplo, de comunicao ou mobilizao de recursos. Em algumas redes, eles so chamados de grupos de ao. Grupos por ao formam-se para realizar determinadas atividades planejadas pela rede, e funcionam at a ao ser concluda. Como nas redes desejvel que todos os integrantes participem de pelo menos um desses grupos, as competncias, habilidades e atitudes das pessoas para liderar podem ser bem desenvolvidas. Esse desenvolvimento individual sempre o primeiro aspecto valorizado pelas pessoas que participam de redes sociais.
A forma de governana adotada pelas redes cria oportunidades para vrios integrantes exercitarem a liderana ao mesmo tempo e em diferentes momentos.
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Desenvolvimento de organizaes As mudanas promovidas nos integrantes no ficam, claro, restritas ao mbito das redes. As organizaes em que os participantes trabalham sentem os reflexos das competncias desenvolvidas nessas pessoas e deles se beneficiam. Alm disso, as redes criam inmeras oportunidades de formao e de acesso a vrios tipos de recursos e, tambm, de articulaes intersetoriais, o que contribui para o desenvolvimento de outras pessoas no mbito das organizaes. Quanto mais conectada e articulada for uma comunidade, mais efetivas so as transformaes sociais. Por isso, os novos lderes precisam desenvolver sua capacidade de buscar articulaes, integrar iniciativas e potencializar resultados. A experincia de gesto participativa vivida nas redes tambm levada para dentro das organizaes e, sem dvida, contribui significativamente para o desenvolvimento de novas lideranas. Como j foi abordado nesta publicao, a descentralizao do poder um atributo do bom lder. Quando a organizao aproveita a oportunidade de contar com diversas pessoas exercendo liderana, seu trabalho junto ao pblicoalvo certamente beneficiado. Pessoas com um olhar mais ampliado e crtico da realidade social, desenvolvem viso estratgica e passam a liderar novas iniciativas, com maior potencial transformador.
Infelizmente, algumas organizaes so muito piramidais e os poucos que esto no topo no suportam o empoderamento dos demais. Esse problema costuma ser discutido nas redes, que se convertem em espaos de conteno das frustraes dos lderes em desenvolvimento. Em alguns casos, essas pessoas acabam deixando a organizao para alar outros vos. Desenvolvimento de comunidades o aumento do capital social Uma comunidade com muitos lderes uma comunidade com mais capital humano. Quando esses lderes so regidos pela tica, sua liderana colocada a servio do desenvolvimento social. No entanto, sabe-se que o aumento do capital humano em si no suficiente para o desenvolvimento social. O capital social , tambm, fundamental. Quanto mais conectada e articulada for uma comunidade, mais efetivas so as transformaes sociais. O tecido social formado pelas redes parte essencial desse capital social. Por isso, os novos lderes precisam desenvolver sua capacidade de buscar articulaes, integrar iniciativas e potencializar resultados. No novo paradigma trazido pelas redes, as articulaes sempre buscam a construo conjunta, participativa e democrtica de solues. Supera-se, assim, a lgica do confronto, da competio e da rivalidade to freqente entre setores diferentes , que paralisa e impede o desenvolvimento social.
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VI Como desenvolver novos lderes sociais?
VI Como Desenvolver Novos Lderes Comunitrios?

Organizado por Clia Schlithler
Segundo Augusto de Franco , o desenvolvimento local passa pela promoo do desenvolvimento de comunidades mais sustentveis, capazes de suprir suas necessidades imediatas; descobrir ou despertar suas vocaes locais; desenvolver suas potencialidades especficas, alm de fomentar o intercmbio externo, aproveitando-se de suas vantagens locais. Para buscar esse desenvolvimento, necessrio capacitar e instrumentalizar os lderes desse processo. Lderes esses que j esto em ao nas comunidades e que foram os principais responsveis pelos resultados produzidos at o momento, apesar de o perfil dessa liderana continuar indefinido, passando por um momento de discusso e construo. A experincia do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) mostra que preciso planejar o desenvolvimento desses lderes de forma estratgica e tomar essa tarefa como prioridade dentro da organizao. preciso colocar em questo o que se deseja fazer, por quais motivos e em benefcio de quem. E pensar o que se entende por liderana eficaz e eficiente na rea social, considerando aspectos culturais e referentes interao e relao das pessoas. Um grande erro observado em vrias comunidades a concentrao de todas as aes em uma ou em poucas lideranas algumas delas lderes carismticos , pois isso coloca em risco a continuidade dos projetos. Da a insistncia sobre a necessidade de se valorizar o desenvolvimento de estratgias para preparar novos lderes sociais. Entende-se que toda organizao social, inclusive as redes, pode e deve incluir em seu planejamento geral um programa, ou projeto de formao e desenvolvimento de lderes. Para comear, recomenda-se a criao de um grupo de trabalho, que se incumbir de coordenar a elaborao e a implementao da iniciativa. Esse grupo identificar as necessidades e elaborar um projeto que possa atend-las. O prximo passo mobilizar recursos para a execuo do projeto. Um potencial financiador para esse tipo de iniciativa aquele que j conhece a organizao, valoriza o trabalho realizado e, portanto, se sentiria motivado a contribuir com o desenvolvimento de novos lderes que potencializassem o impacto da organizao. Acreditando que o desenvolvimento local sustentvel s ser alcanado por meio do desenvolvimento de novos lderes, o IDIS, em 2007, realizou a capacitao Formao de Formadores de Lideranas Sociais para as organizaes de filantropia e investimento social comunitrio (OFISCs) participantes do Programa DOAR. Na ocasio, o IDIS apresentou ao grupo10 conceitos e ferramentas e props uma reflexo sobre o perfil e o papel dos lderes, alm de formas de promover o seu desenvolvimento.
10 Os nomes dos participantes esto nos agradecimentos, nas ltimas pginas desta publicao.
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Elementos para a elaborao de projetos de desenvolvimento de lderes sociais A partir das discusses e reflexes dos participantes do curso Formao de Formadores de Lideranas Sociais, foi elaborada uma sugesto de possveis elementos e enunciados de projetos de desenvolvimento de lderes sociais. Como resultado dessa sistematizao, foi criado um material de caracterstica prtica, que oferece sugestes de justificativa, objetivos, metodologia, entre outros. O documento deve servir como elemento orientador para aqueles que pretendem desenvolver projetos com essas caractersticas. Em seguida, h um exemplo de projeto implementado por uma das OFISCs.
Elementos-chave
Desenvolver pessoas para o exerccio da liderana social um processo que depende de trs elementos-chave: 1. Apoio Institucional: a direo da organizao precisa concordar com a iniciativa. No caso de uma organizao da sociedade civil (OSC), os dirigentes devem ser envolvidos a partir do momento em que o grupo de trabalho comea a identificar as necessidades relacionadas formao de novos lderes; uma vez obtido o apoio institucional o que significa dizer que a organizao colocou a iniciativa em seu planejamento estratgico e elaborou um projeto com essa finalidade , necessrio mobilizar os recursos humanos e materiais necessrios para sua realizao. 2. Princpios e Premissas: A formao de lideranas precisa basear-se em princpios e premissas, tais como: muitas pessoas podem exercer a liderana se tiverem oportunidade de desenvolver seus talentos; para desenvolver lderes essencial ampliar os conhecimentos, por meio de leituras, cursos e ferramentas prticas; o exerccio da liderana depende do aumento da capacidade de reflexo, anlise crtica, planejamento, execuo e avaliao. 3. Processo Educativo: para implementar um projeto como esse, preciso saber formar/educar. Por isso, primordial que o projeto seja concebido a partir de referenciais tericos consistentes.
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Estrutura do Projeto
1. Justificativa A elaborao de um projeto se d introduzindo as necessidades que se deseja resolver, relacionando-as com seu objetivo, expondo o que se pretende potencializar e o que ser agregado com a efetivao do projeto. De acordo com os participantes do curso, as principais necessidades relacionadas formao de novos lderes e ao desenvolvimento dos atuais so: reduzir a sobrecarga dos lderes atuais; ter mais voluntrios liderando a execuo de aes; ampliar o campo de atuao e o nmero de atividades realizadas; ter mais pessoas liderando a mobilizao de recursos para a organizao poder ampliar sua equipe contratada; ter lderes mais bem capacitados para o exerccio da liderana. A justificativa deve apresentar respostas questo: Por que este projeto importante? Para construir a justificativa, o grupo de trabalho deve fazer um levantamento das necessidades da organizao, com dados e informaes que comprovem a existncia delas. Ao mesmo tempo, deve mostrar os recursos j existentes, que podem ser utilizados e mais bem aproveitados para atender a elas. 2. Objetivo Geral O objetivo geral nico e responde, de forma clara e direta, questo: A quem se destina este projeto e o que ele pretende transformar? O objetivo geral a razo de ser do projeto. Esse objetivo o mais genrico e no pode ser assegurado somente pelo sucesso do projeto; depende tambm de outras aes e variveis. Portanto, expressa o que se quer alcanar a longo prazo, ultrapassando inclusive o tempo de durao do projeto. Seguem abaixo alguns exemplos de objetivos enunciados no curso: mobilizar e formar lideranas para gerenciar projetos sociais na organizao. ter sucessores para a liderana da organizao. aumentar o capital humano e social da organizao em qualidade e quantidade.
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3. Objetivos Especficos Os objetivos especficos mostram o que se deseja alcanar com as aes do projeto. Eles servem para indicar como ficar o trabalho da organizao se ele for realizado. Os objetivos especficos so: mensurveis, atingveis num tempo limitado e relacionados s necessidades e aos talentos e recursos. Eles devem apresentar resposta questo: Que mudanas esperamos ver? Os objetivos especficos descrevem os resultados concretos que o projeto pretende obter e no necessariamente as atividades que sero realizadas. Cada objetivo especfico retrata uma mudana especfica. Exemplos: desenvolver e potencializar as competncias, habilidades e atitudes de liderana dos membros atuais da organizao em 100% em um ano. aumentar a afiliao de pessoas com potencial para atuao como lderes sociais em 100% em um ano. desenvolver as competncias, habilidades e atitudes de lideranas de todos os novos membros da organizao em dois anos. mobilizar 30 pessoas para participar do processo de formao de liderana e gerenciamento de projetos em um ano. 4. Metodologia A metodologia descreve a efetivao do projeto e contm os seguintes itens: referenciais tericos que sero adotados; estratgias para atingir os objetivos especficos; atividades que correspondem a cada estratgia. A metodologia do projeto responde com clareza e encadeamento questo: Como se pretende atingir os objetivos? No curso de Formao de Formadores, trs estratgias foram consideradas as mais apropriadas para esse tipo de projeto: mobilizao, formao e desenvolvimento. Dependendo da dimenso de cada uma, em vez de um projeto, ter-se-ia um programa, com um projeto especfico para cada estratgia. a. Mobilizao: A mobilizao social o primeiro passo de um projeto de formao e desenvolvimento de lideranas porque preciso sensibilizar e envolver mais pessoas para atuar na organizao. Essas pessoas tambm precisaro aprender a mobilizar outras. Por isso, a mobilizao deve ser um processo permanente nas organizaes que trabalham em prol de causas sociais.
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O IDIS atua a partir da concepo de que processos de mobilizao social tm como principal objetivo mobilizar pessoas para contriburem, juntas, com um projeto coletivo a favor do desenvolvimento de uma comunidade11. A principal referncia adotada pelo IDIS a proposta por Bernardo Toro, sistematizada no livro Mobilizao Social: um Modo de Construir a Democracia e a Participao12. A presente publicao focada em OSCs e redes j atuantes e que, portanto, tm um propsito definido e expresso em forma de misso, idia-fora, programas e projetos, e nas quais a mobilizao tem por objetivo envolver mais pessoas nesse propsito. Esse envolvimento no representa a adeso pura e simples. A autonomia primordial para a participao ativa, condio essencial para o desenvolvimento. Portanto, o desafio dos lderes de uma organizao j constituda sensibilizar para uma causa definida, sem perder a capacidade de se abrir para novos olhares e contribuies. O principal objetivo da mobilizao atrair e envolver um nmero maior de pessoas para liderarem aes j planejadas e planejarem novas, aumentando a capacidade de impacto da organizao. A estratgia de mobilizao social para a formao de lderes inclui aes de comunicao em vrios nveis, planejadas de acordo com cada pblico que se deseja atingir. Algumas delas foram propostas no curso: criao de material de divulgao que amplie a visibilidade da organizao e motive pessoas a se envolverem com ela; expor/divulgar casos de sucesso; promover reunies com pessoas que tm relao com a causa; estimular a responsabilidade social em jovens, sobretudo os universitrios; participar de reunies para promover os objetivos da organizao; oferecer um cardpio de oportunidades de participao (h vrias formas de contribuir, sendo que muitas delas no demandam a presena fsica na organizao). b. Formao de novos lderes: As capacitaes realizadas pelo IDIS sempre se do por meio de metodologias participativas, em que a reflexo em grupo promove a aprendizagem. Um referencial importante a concepo de Enrique Pichon Rivire para processos de mudana e sua tcnica de grupos operativos13. O formador precisa ser preparado para facilitar a aprendizagem, levando em conta alguns pontos principais:
11 Nos projetos de formao de redes sociais de desenvolvimento comunitrio do IDIS, lderes e organizaes da sociedade civil so mobilizados para construir um projeto coletivo, que promover o desenvolvimento da comunidade. Ao longo do processo, os integrantes da rede so preparados para mobilizar mais pessoas e organizaes para contribuir com o projeto. 12 TORO, Bernardo e DUARTE, Nisia Maria. Mobilizao Social: um Modo de Construir a Democracia e a Participao.
13
PICHON RIVIRE, Enrique. O processo grupal.
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a aprendizagem no um processo solitrio; ela se d com o outro; a apropriao de um novo objeto de conhecimento (conceitos, ferramentas, viso de mundo) desencadeia ansiedades pois o que conhecido sempre mais seguro do que o desconhecido; a reflexo em grupo sobre novos contedos favorece a aprendizagem; cada indivduo tem um ritmo para aprender, relacionado sua histria e formao, que deve ser respeitado; a aprendizagem se d quando contedos tericos so vivenciados na prtica. Assim, preciso criar oportunidades para praticar e refletir a respeito da prtica. A formao de novos lderes no uma atividade muito freqente em organizaes que precisam, ou at dependem, da colaborao de voluntrios para atuarem no Conselho, direo ou execuo de determinados projetos14. A tendncia dessas organizaes buscar voluntrios que j exercem liderana em outras organizaes e, por isso, esto sempre sobrecarregadas. No entanto, OSCs que tm o reconhecimento da comunidade e contam com lderes que j passaram por vrios processos de capacitao podem ser excelentes centros de formao de lderes sociais. Partindo desse pressuposto, as lideranas que participaram do curso Formao de Formadores de Lideranas Sociais propuseram aes para o desenvolvimento de novos lderes, tendo como pblico-alvo universitrios, jovens profissionais, aposentados, entre outros. Para isso, foram pensadas aes como as que seguem: identificar potenciais lideranas (na etapa de mobilizao); mapear suas habilidades e interesses; aprimorar habilidades, a partir dos focos de interesse; capacitar por meio de oficinas, seminrios, palestras; criar oportunidades de aprendizagem prtica. c. Desenvolvimento da liderana: No basta mobilizar e formar pessoas para o exerccio da liderana. As capacidades dos que foram treinados e tambm daqueles que j esto liderando precisam ser desenvolvidas. Ter um projeto de formao continuada , sem dvida, a melhor maneira de desenvolver as competncias, habilidades e atitudes de lderes formados. No curso de Formao de Formadores, foram sugeridos alguns modos de dar
14 Vale lembrar que esse o caso das OSCs do Programa DOAR, que atuam com um corpo diretor e executor voluntrios. No grupo, h apenas dois casos em que tambm h equipe contratada, mas o nmero de funcionrios muito reduzido.
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continuidade permanente formao: incluir os novos lderes na elaborao de projetos; ter projetos consistentes para serem liderados; sinalizar claramente quais so as oportunidades de participao; atribuir responsabilidades; incentivar o protagonismo e saber ser coadjuvante; reconhecer as contribuies dos outros; convidar para a participao em reunies de diretoria. 5. Cronograma O cronograma apresenta a sntese da metodologia com a durao prevista para cada atividade, em um quadro como o que segue:
Objetivos Especficos Aes 1. Mobilizar 30 pessoas 1.1 para participar de processo de formao de liderana e gerenciamento de projetos em um ano. 1.2 1.3 2.1
Atividades 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2.1 1.2.2 2.1.1
Meses
2.
6. Oramento O oramento deve expressar todos os recursos materiais (financeiros e humanos) envolvidos no projeto. Nele, descrevem-se detalhadamente os itens oramentrios: recursos humanos, equipamentos, material educacional e didtico, treinamento/capacitao, avaliao e outros. O oramento pode ser apresentado por aes ou rubricas e responde s questes: Quanto custam as aes? Como sero gastos os recursos? Quanto custa o projeto?
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Exemplo de oramento por aes: Aes Realizar curso Itens Consultor Material didtico Transporte e hospedagem sub-total $ Financiador 2.1.1 Contrapartida
sub-total $ total $
Exemplo de oramento por rubricas: Rubrica Financiador 1. Recursos Humanos 2. Material 3. Viagens total $ Contrapartida Total $
7. Avaliao Na avaliao, devem ser apresentados os procedimentos e mtodos que sero usados para saber se as atividades esto sendo executadas, se esto consumindo os recursos previstos, e se os objetivos propostos esto sendo atingidos. Dessa forma, a avaliao responde s perguntas: O que ser feito para saber se as atividades esto acontecendo como foram planejadas? O que ser feito para saber se as atividades esto alcanando os objetivos do projeto? So, portanto, dois processos diferentes: o primeiro diz respeito ao monitoramento do projeto e o segundo avaliao de seus resultados. Para o primeiro, aes comuns so relatrios peridicos, reunies com a equipe do projeto, entre outros. J para a avaliao de resultados, preciso definir instrumentos, indicadores, meios de verificao. Pode-se dizer que a avaliao de resultados , em si mesma, um projeto. No entanto, sempre importante prever sua realizao ao se elaborar um programa ou projeto.
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Anexos
anexo i Exemplo de Projeto de Formao e Desenvolvimento de Lideranas
Um dos produtos do curso Formao de Formadores de Lideranas Sociais foi a iniciativa de uma das OFISCs do Programa DOAR, o Instituto para o Desenvolvimento do Empreendimento Social Sustentvel (Instituto DESS), de Santa Brbara dOeste (SP), que criou um manual de mobilizao e formao de novos conselheiros. A proposta do curso era discutir formas de recrutar, mobilizar e formar lderes sociais. Entendendo que os conselheiros de uma organizao social so lderes cujo papel decisivo no fortalecimento institucional e, portanto, na sustentabilidade da misso, o Instituto DESS elaborou o Manual de Mobilizao e Formao de Conselheiros de Organizaes da Sociedade Civil. A organizao reuniu conceitos e sistematizou o processo de ingresso de novos conselheiros, abordando desde a indicao at a formao dessas pessoas. O manual do Instituto DESS tem por objetivos: mobilizar e formar novas lideranas para dar continuidade sua misso; fortalecer e promover a maior participao dos atuais lderes da organizao; servir de exemplo e modelo para a mobilizao e formao de lideranas nos conselhos e diretorias de outras organizaes. Sua principal qualidade a apresentao de ferramentas prticas e detalhadas, que podem ser utilizadas na escolha e formao dos conselheiros. O manual contempla, em um nico processo, todas as etapas, passando pela identificao de potenciais conselheiros, indicao, aprovao, convite, passo a passo de formao, relao de possveis atividades a serem desenvolvidas, avaliao e desligamento. Apresenta tambm idias inovadoras, como o mapa do perfil do conselheiro, que leva a pessoa que est indicando um novo membro a avali-lo, considerando caractersticas como: tica, viso, identificao com a causa da organizao, planejamento, entre outros. Aponta dicas para realizar o convite ao potencial conselheiro e prope uma forma de acompanhar suas primeiras atividades dentro da organizao. Os modelos de documentos (formulrios e cartas) so outro exemplo da praticidade e possibilidade de replicao do manual. Trata-se de um material interessante, que certamente poder ser utilizado e testado por vrias organizaes da sociedade civil. O ndice a seguir apresenta o contedo do manual. A verso integral pode ser acessada no site do Instituto DESS (www.dess.org.br).
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1. Introduo 1.1 Conceitos de sustentabilidade 1.2 O papel do Conselho e da Diretoria nas organizaes sociais 1.3 Estrutura organizacional do DESS 2. Processo de Indicao 2.1 Diretrizes para identificao de novos conselheiros 2.2 Mapa do perfil do conselheiro 2.3 Formulrio de indicao 2.4 Procedimento de anlise da indicao 3. Processo de Convite 3.1 Dicas para realizar o convite 3.2 Carta-convite 3.3 Carta de solicitao de adeso do novo conselheiro 4. Processo de Formao de Novos Conselheiros 4.1 1 Participao: reunio do Conselho pauta inicial 4.2 Kit bsico de informaes 4.3 Cafezinho: um bate-papo sobre as primeiras impresses 4.4 Primeiros passos do novo conselheiro 5. Processo de Atuao do Conselheiro 5.1 Reunies gerais 5.2 Diviso em coordenadorias 6. Processo de Avaliao do Conselheiro 6.1 Questionrio de auto-avaliao 6.2 Metas 7. Desligamento de Conselheiros
Sobre o Manual: Elaborado pela Coordenadoria de Projetos e Aes do Instituto DESS: Jandira Ramos, Mara Angolini, Rose Mondoni e Stfano Carnevalli Edio e redao final: Stfano Carnevalli Sobre o Instituto DESS: O Instituto para o Desenvolvimento do Empreendimento Social Sustentvel (Instituto DESS) uma organizao da sociedade civil que tem como misso promover o crescimento da filantropia e do investimento social comunitrio, atravs do aumento da eficincia e do impacto dos projetos e iniciativas sociais em Santa Brbara dOeste e Americana. www.dess.org.br
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Anexos
anexo ii Sistematizao das Discusses e Reflexes
Capacitao de Formao de Formadores de Lideranas Sociais: perfil do lder social, suas atribuies e responsabilidades, formas de mobilizao e desenvolvimento de lderes Durante o curso, os participantes elaboraram um perfil dos lderes sociais, que foi organizado em: Competncias, Habilidades e Atitudes (CHAs) que podem ser desenvolvidas em pessoas com potencial para ser lderes sociais Competncias Trabalhar a intersetorialidade saber agir Zelar pelas metas Ter viso estratgica Ser re-editor Habilidades Capacidade de sntese saber fazer Capacidade de comunicao Organizao Praticidade Saber planejar Saber avaliar Atitudes Ser aberto s diferenas saber ser Ser conciliador Saber ouvir Saber harmonizar as diferenas Ser proativo Ter envolvimento com a causa Ser articulador Lidar bem com as adversidades Saber dizer no
como desenvolver CHAs de lderes em formao Atuao Como assistente ou lder de projeto na OSC Formao em Aprendizagem de ferramentas de gesto servio Participao em reunies de equipe Participao em seminrios Reunies de superviso Ter tutoria Participar de reunies de equipe Preparar e fazer apresentaes
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CHAs que podem ser desenvolvidas em pessoas que j so lderes sociais Competncias Saber potencializar os talentos Mostrar e identificar caminhos Auxiliar o desenvolvimento pessoal Saber motivar Saber circular em todos os nveis Ser agregador Saber extrair o melhor das pessoas Ser formador de opinio Atitudes tica Solidariedade Persistncia Humildade Perspiccia Ter viso Ser servidor Objetividade Bom humor Flexibilidade Dinamismo Ser facilitador Ser provocativo Ser estimulador Ter intuio Ser humanista Diplomacia Ter disponibilidade Ter vocao para a ao social Persuaso Espontaneidade Assertividade Comprometimento Ter credibilidade Carisma Otimismo Gostar de pessoas Pacincia Ter discernimento Sem preconceitos
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Anexos
como aproveitar e potencializar as CHAs de lderes em desenvolvimento Atuao na OSC, Preparar, coordenar e participar de reunies de equipe como assistente ou Preparar e fazer apresentaes lder de projeto Atuao na OSC, Preparar, coordenar e participar de como diretor reunies de equipe Preparar e fazer apresentaes Representar a OSC em eventos Atuao na OSC, Representar a OSC em eventos como conselheiro Mobilizar e captar recursos
Em seguida, foram propostas algumas aes de ordem prtica: possveis aes e atribuies para novas lideranas Gesto da OSC Cuidar da gesto estratgica Desenvolver liderana estratgica para cada programa Gerir projetos atuais Criar e assumir novos projetos Reativar projetos parados Elaborar planejamento estratgico Compor o Conselho Dividir e agilizar tarefas de Conselho Assumir e dividir responsabilidades Agregar valor e experincia Propor e analisar parcerias estratgicas Ouvir e identificar necessidades e oportunidades relacionadas atuao da OSC Capacitar novos membros Mobilizao Empolgar novas empresas Motivar novos lderes Recuperar voluntrios afastados Articular os trs setores Dar visibilidade OSC, por meio de projetos de comunicao Divulgar, dar notoriedade e credibilidade: ser uma carta viva dos ideais comuns Influenciar polticas pblicas locais Captao Ampliar o quadro de scios de recursos Captar recursos para ter mais profissionais contratados materiais e Estabelecer parcerias e alianas financeiros Ampliar o nmero de apoiadores, parceiros e financiadores para as aes
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idias de atividades para mobilizar, formar e desenvolver novas lideranas Preparao Descrever o perfil do lder Identificar pessoas com caractersticas e habilidades de liderana Identificar recursos de lideranas internas Identificar pessoas com potencial para aderir causa Mapear as iniciativas sociais Elaborar o mapa de re-editores Pesquisar material de apoio Preparar o material de treinamento Mobilizao e Mobilizar as pessoas identificadas formao Mapear suas habilidades e interesses Aprimorar habilidades e interesses Reunir as organizaes por segmento Trabalhar a viso geral da causa em pequenos grupos Investir na liderana jovem Estimular a responsabilidade social em universitrios Expor os casos de sucesso Capacitar pessoas, por meio de atividades como oficinas, seminrios, palestras Parcerias e Com instituies de ensino alianas Com organizaes como o Centro de Integrao Empresa-Escola (CIEE) Com programas como o Agente Jovem Com instituies como o Sebrae/lder cidado
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Bibliografia
buaiz, Sergio. Liderana Servidora, Revista Vencer, Edio n 45. Disponvel em: http://www.vencer.com.br. Acesso em janeiro de 2008. cruz, Patrcia Nassif da. Desenvolvimento de pessoas no setor pblico: novo modelo de gesto. Revista Digital Estao Cientfica, Juiz de Fora, n. 00, jul. 2005. Disponvel em: http://www.jf.estacio.br/revista/artigos/patricia_desevpes.pdf Acesso em dezembro de 2007. ferreira, Aurlio B. de Holanda. 2 ed. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1993. franco, Augusto de. Porque Precisamos de Desenvolvimento Local Integrado e Sustentvel. Braslia: Millennium, 2000. gruber, Luciane Secco. Liderana habilidades e caractersticas do lder numa organizao bancria: um estudo de caso, dissertao. Dissertao de mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina. 2001. Disponvel em: http://teses.eps.ufsc. br/defesa/pdf/7616.pdf. Acesso em dezembro de 2007. hunter, James C. Como se tornar um lder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. pichon rivire, Enrique. O processo grupal. So Paulo: Martins Fontes, 1986. souza, Csar. Artigo Lder Apaixonado. Revista TAM, n 44, out. 2007. toro, Bernardo & duarte, Nsia Maria. Mobilizao Social: um Modo de Construir a Democracia e a Participao. Belo Horizonte: Autntica, 2004.
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Agradecimentos
Ana Paula Pardini Machado Andreia Saul Carla Cabrera Duarte Felipe Brito Gloria Teixeira Jessica Bremner Jos Mario Brasiliense Carneiro Juliana Menucci Laura Giannecchini Maira Dulinsky Mrcia Ameriot Miriam Brando Paola Marinoni Tatiana Akabane Vitor Seravalli
Esta publicao contou com a contribuio dos participantes do Programa DOAR. Parte de seu contedo foi desenvolvido com base nas discusses realizadas durante as oficinas do curso Formao de Formadores de Lideranas Sociais. Os participantes dessas oficinas so membros das seis organizaes de filantropia e investimento social comunitrio (OFISCs), criadas com apoio do IDIS no Programa DOAR: Centro de Apoio ao Desenvolvimento e Investimento Social Comunitrio (CADISC) Instituto de Desenvolvimento de Limeira (IDELI) Instituto para o Desenvolvimento do Empreendimento Social Sustentvel (Instituto DESS) Instituto GATIS - Gesto e Articulao do Investimento Social Instituto de Suporte ao Investimento Social (SIM) Viva Guarulhos.
Participantes do Programa DOAR: Aldair Brasil Alexandre Gil de Melo Ana Maria Sampaio Andrea Mendona Andreza de Jesus Antonio Sidney Marques Enio Campana Isabel Olivatto Jandira Ramos Jomar Bezerra Jorge Hamanaca Loureno Lundstedt Mara Angolini Maria Varoni Ricardo Bragotto Rosa da Silva Rosemary Mondoni Selma Costa Srgio Degang Srgio Silva Simone Levisky Stfano Carnevalli Tatiana das Mercs Ubiraci Nogueira Wallace Puosso Wilson Pazin
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diretor-presidente
Marcos Kisil
diretora de desenvolvimento comunitrio
Clia Schlithler
diretora de empresas e famlias
Juliana Gazzotti Schneider

diretora de conhecimento e educao
Helena Monteiro
diretora de desenvolvimento institucional
Mrcia Kalvon Woods

diretora administrativa
Silvia Bertoncini
gerentes de projetos
Beno Reicher Carla Cabrera Claudinia Sierra Moreira Felipe Brito Gloria Teixeira Ldia Morsoletto Ferreira Maira Rosana Dulinsky Mrcia Ameriot Osmar Arajo Paola Marinoni Tnia Pupo Tatiana Akabane Tatiana Otani Correia
desenvolvimento institucional
Irene Negreiros de Oliveira Maria Marta Elluf Pinheiro Renata Akemi Koga
administrativo
Ana Paula Pardini Machado Gisela Cordeiro Gilvana dos Santos Lemos Jos Sidney Pereira Josiane Peres Rita de Cssia Almeida
Apoio
Realizao
Rua Paes Leme, 524, cj. 141. So Paulo, SP 05424-904 Tel.: 11 3031-9032 Fax: 11 3031-9038 www.idis.org.br

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Clia Schlithler e Marcos Kisil

Clia Schlithler e Marcos Kisil

ndices para catlogo sistemtico:

1. Lideranas comunitrias : Desenvolvimento : Bem-estar social 361.8

Copyright 2008 by IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social

Diretora de Desenvolvimento Comunitrio do IDIS

Clia Regina Belizia Schlithler

Diretor Presidente do IDIS

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

2 SOUZA, Csar. Lder Apaixonado. Revista TAM, out. 2007.

3 FERREIRA, Aurlio B. de Holanda. 2 ed. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa.

II O lder local como lder servidor

II O Lder Local Como Lder Servidor

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

II O lder local como lder servidor

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

II O lder local como lder servidor

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

III A importncia da liderana para o desenvolvimento comunitrio

III A Importncia da Liderana para o Desenvolvimento Comunitrio

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

III A importncia da liderana para o desenvolvimento comunitrio

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

III A importncia da liderana para o desenvolvimento comunitrio

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

IV Reflexo sobre a formao de lideranas nos trs setores

IV Reflexo Sobre a Formao de Lideranas nos Trs Setores

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

IV Reflexo sobre a formao de lideranas nos trs setores

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

IV Reflexo sobre a formao de lideranas nos trs setores

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

V Como as Redes Sociais Desenvolvem Lideranas?

pessoal organizacional comunitrio

V Como as redes sociais desenvolvem lideranas?

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

VI Como desenvolver novos lderes sociais?

VI Como Desenvolver Novos Lderes Comunitrios?

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

VI Como desenvolver novos lderes sociais?

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

VI Como desenvolver novos lderes sociais?

PICHON RIVIRE, Enrique. O processo grupal.

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

VI Como desenvolver novos lderes sociais?

Atividades 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2.1 1.2.2 2.1.1

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

anexo i Exemplo de Projeto de Formao e Desenvolvimento de Lideranas

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

anexo ii Sistematizao das Discusses e Reflexes

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

Desenvolvimento de Lideranas Comunitrias - reflexes e sugestes

Juliana Gazzotti Schneider

Mrcia Kalvon Woods

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