MUDANA ESTRATGICA: O CASO DO SETOR ALCOOLEIRO

Cleide Marisa Rigon1 Luiz Carlos Pistia de Oliveira2

RESUMO Esta pesquisa objetiva compreender o contexto, processo e contedo das mudanas estratgicas que marcaram a histria da ALPOX, destilaria de lcool autnoma situada na cidade de Porto Xavier no Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, no perodo compreendido entre 1984-2003. Em termos da metodologia empregada, trata-se de um estudo de caso singular desenvolvido atravs da abordagem qualitativa e contextualista (Pettigrew, 1987, 1992). Ao mesmo tempo, utilizou-se do mtodo de anlise longitudinal e histrica ao adotar os procedimentos da direct research (Mintzberg e McHugh, 1985). Destaca-se como principais contribuies do presente estudo: a discusso sobre mudana estratgica em uma empresa do setor agroindustrial sucroalcooleiro que desempenha um papel representativo na economia brasileira como na regio de sua insero; a metodologia da pesquisa por privilegiar a anlise numa perspectiva histrica, contextual e processual, fornecendo uma gama de informaes sobre o processo de formulao de estratgias de uma organizao no contexto brasileiro; e, a reflexo crtica sobre o comportamento estratgico adotado ao longo da histria da destilaria servindo de subsdios para futuras decises e aes dos seus dirigentes. Palavras-chaves: adaptao estratgica, mudana estratgica, setor sucroalcooleiro.

E-mail: kmrigon@bol.com.br E-mail: pistoia@pro.viars.com.br

INTRODUO

A crise energtica e os constantes aumentos do barril de petrleo culminaram com a criao do Programa Nacional do lcool PROLCOOL3, em outubro de 1975. Este programa almejava num primeiro momento, incentivar a produo de lcool combustvel a partir da cana-de-acar a fim de minimizar os problemas relacionados com a importao de petrleo como tambm proporcionar uma alternativa econmica para os produtores de acar que encontravam restries para a colocao do produto no mercado internacional. Contudo, mesmo depois de passada a crise do petrleo e o mercado do acar voltar a normalidade, o Brasil continuou produzindo cana para a fabricao de lcool combustvel. Como conseqncia de tais incentivos, a partir da dcada de 80, ocorre uma proliferao de destilarias anexas e autnomas por todo o Pas. Dentre os estados que aderiram a estes projetos energticos, o Rio Grande do Sul participa fomentando a instalao duas destilarias autnomas de lcool carburante: uma, em 1983, na regio de Santo Antonio da Patrulha e outra, em 1984, na regio das Misses, mais especificamente na cidade de Porto Xavier. A primeira era de propriedade do Estado que foi fechada em menos de 5(cinco) anos aps instalao. A segunda foi a iniciativa de um grupo de composto de 156 acionistas dentre eles empresrios, profissionais liberais e pequenos agricultores. A ALPOX tornou-se a principal fonte de renda do municpio. Porm, com o fim dos incentivos governamentais para a produo de lcool e de alguns problemas de ordem interna, a instituio se viu obrigada a decretar falncia em 1999. A massa falida foi arrendada pela cooperativa dos produtores de cana e de funcionrios da destilaria, passando a se chamar COOPERCANA. Episdios como o ocorrido com a ALPOX so comuns no cenrio agrcola brasileiro, sub setor sucroalcooleiro. A fragilidade das estruturas agroindustriais tende a ser agravada com a dinmica do setor a qual est intrinsecamente ligada prpria evoluo da economia e forma como so acionados os instrumentos da poltica econmica (Lima e Marcondes, 2002). Mesmo ciente deste contexto, o que impede estas estruturas de se fortalecerem nestes perodos de intenso incentivo do qual so oriundas? A resposta de interrogaes como esta podem ser encontradas nos estudos, embora muitas vezes divergentes, de autores como Child (1972), Lawrence e Lorsch (1973), Aldrich e Pfeffer (1976), Lawrence e Dyer (1981), Hrebiniak e Joyce (1985), Hannan e Freedman (1988) entre outros. Para eles, o princpio est na forma como a organizao se relaciona com seu ambiente. A teoria organizacional contempornea, resultante destas e outras pesquisas, tem enfatizado a importncia do desenvolvimento de estudos que

Em muitos estudos utilizada a sigla PNA para o Programa Nacional do lcool. Contudo, para pesquisa sempre utilizar-se- a sigla PROALCOOL.

possibilitem uma melhor compreenso da natureza mutante do ambiente e das relaes que se estabelecem com ele. Este processo de ajuste e de adequao da organizao visando atender s exigncias do ambiente quanto mold-lo de acordo com suas necessidades denomina-se adaptao estratgica organizacional (LAWRENCE e DYER, 1981). Rossetto (1998) corrobora ao descrever que esta adaptao ao ambiente conseguida atravs de mudanas estratgicas na empresa em nvel corporativo, de negcio e cooperativo. Em suma, as interrogaes sob este enfoque constituem um instigante objeto de estudo quer para desvendar os inter-relacionamentos complexos dos fatores que intervieram nesta organizao agroindustrial sucroalcooleiro, quer para contribuir na gerao de novos conhecimentos no campo da pesquisa em mudana estratgica. A partir da considerao destas reflexes, o presente estudo investigou no perodo de 1984 a 2003, quais foram, como se desenvolveram e de que forma a coalizo dominante conduziu as mudanas organizacionais na usina ALPOX, sob o enfoque estratgico.

MUDANA ORGANIZACIONAL

A premissa que rege o ato de gerenciar uma organizao nos dias atuais pressupe gerenciar a mudana. Pode-se afirmar que a mudana se tornou a tal ponto um modo de vida para as organizaes que elas no mudam mais apenas para adequar-se ao ambiente ou tecnologia, mas simplesmente porque se espera que mudem. Para Wood Jr. (2000), os processos de mudanas respondem necessidade ou desejo de as organizaes implementarem mudanas planejadas ou alocarem recursos para resolverem questes estratgicas de natureza ambiental, estrutural, de recursos humanos ou tecnolgica. Para este autor, a mudana pode ser definida quanto a sua natureza, sua relao com o ambiente e pela forma de implementao. As mudanas que levam em conta a relao da organizao com o ambiente consistem em uma resposta s mudanas nele ocorridas (mudanas reativas) ou de antecipao baseada em expectativas (mudana voluntria) (Wood Jr., 2000). Nesta perspectiva, o sucesso da organizao depende dessas duas caractersticas: da capacidade de antecipar as mudanas e de aproveitar prontamente as novas oportunidades atravs de ao rpida; e, da capacidade de reagir com a flexibilidade para evitar as ameaas e presses ambientais (Rossetto, 1998). Para Machado-da-Silva et al. (1998, p.102) a mudana organizacional configurase no como fenmeno excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difcil assimilao, no universo organizacional. Os processos de mudana so conduzidos tanto pelas intenes e expectativas dos lideres formais como pelas foras que ocorrem margem das

intenes estratgicas e dos objetivos oficiais, as quais obrigam a organizao a manter-se em contnuo movimento. Em seus estudos avaliam a natureza cognitiva e institucional da mudana organizacional. A natureza cognitiva pressupe que o processo estratgico reside no pensamento dos dirigentes, no que se refere aos seus contedos e mecanismos. Desta forma, Machadoda-Silva et al.(1998) dividem a abordagem cognitiva da formulao da estratgia em trs estgios: (1) no conceito de vis cognitivo que, sem se afastar da hiptese da racionalidade dos decisores organizacionais, atenua seus efeitos; (2) no conceito de mapa cognitivo que consiste no modo de representao do entendimento dos estrategistas; e, (3) no conceito de esquemas interpretativos que se referem a um conjunto de idias, valores e crenas que d ordem e coerncia s estruturas e sistemas de uma organizao. Na abordagem institucional o ambiente concebido como um setor social formado por organizaes que oferecem produtos e servios semelhantes (ambiente tcnico), porm interagem estipulado regras de funcionamento e de atuao, necessrias para o alcance da legitimidade organizacional (ambiente institucional). Nesta concepo, a mudana organizacional se processa medida que novos valores e regras se incorporam ao contexto institucional de referncia(MACHADO-DA-SILVA et al., 1998, p.114) Avaliando estas diferentes perspectivas de mudana organizacional, preciso aceitar a pluralidade de teorias e modelos que tratam do fenmeno da mudana. Observase, no entanto, que todos convergem para um ponto de entendimento comum: a mudana organizacional est associada a idia de um processo de transformao das organizaes, que se configura a partir dos interesses e objetivos dos indivduos e das foras e contingncias do ambiente, numa perspectiva interativa e contnua (SAUSEN, 2002, p. 77) Javidan (1990) enfatiza em suas pesquisas que a mudana organizacional consiste numa construo multidimensional e multifaceta que, para entender e explicar este complicado fenmeno torna--se necessrio uma estrutura multidisciplinar e integrativa consolidando o conhecimento disponvel em decorrncia da variedade de disciplinas.

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Como a estratgia um componente essencial na relao da organizao e seu ambiente, entender a acepo do termo fundamental para a compreenso da mudana estratgica. Alm disso, o entendimento da natureza de definio e concepo do termo, pode expandir ou restringir a interpretao sobre ela (ROSSETTO, 1998). O termo estratgia proveniente da arte da guerra (SUN TZU, 1996) pressupe o planejamento e a execuo de polticas nacionais ou de coligaes atravs do uso de todos os recursos disponveis. Simon (1971) aborda o termo estratgia como um conjunto de

decises que determinam o comportamento a ser exigido em determinado perodo de tempo. Bourgeois apud Oliveira (2000) define estratgia como os meios pelos quais a administrao de uma organizao estabelece objetivos e persegue estas propostas atravs do coalinhamento dos recursos organizacionais com as oportunidades e ameaas ambientais. Andrews (2001) complementa, definindo estratgia como um conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser. Ansoff (1977, p. 100) define estratgia como uma "regra para a tomada de decises. A especificao da estratgia feita sob condies de desconhecimento parcial, nas quais as alternativas no podem ser ordenadas e examinadas com antecedncia, enquanto em condies de risco ou incerteza as conseqncias das diversas alternativas podem ser analisadas de antemo e as decises podem ficar condicionadas sua ocorrncia. Para Oliveira (2001) a estratgia estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e desafios estabelecidos. Segundo o autor, o conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da empresa e seu ambiente. E, nesta situao, a empresa procura definir e operacionalizar estratgias que maximizam os resultados da interao estabelecida. Machado-da-Silva et al.(1998), discorrem sobre duas abordagens de estratgia: uma de natureza econmica e outra de natureza organizacional. A abordagem econmica presume o uso da estratgia como instrumento de maximizao da eficincia da organizao frente a ambientes competitivos. A abordagem organizacional, por sua vez, concentra-se na busca da relao entre estratgia e as diversas dimenses da organizao como estrutura e tecnologia. Para Mintzberg (2001) a estratgia no apresenta apenas uma definio. O reconhecimento explcito de mltiplas definies pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos atravs deste difcil campo. Segundo ele, a estratgia pode ser apresentada sob cinco definies: como um plano, como um padro, como um pretexto ou manobra, como uma posio e como uma perspectiva. Para efeitos desta pesquisa utilizou-se a definio de estratgia como um padro em um fluxo de decises ou aes de uma organizao (MINTZBERG, 1994). Esta definio alm de considerar a combinao entre os cinco tipos de estratgias considerados por Mintzberg et al. (2000) plano, manobra, padro, posicionamento e perspectiva tambm considera a estratgia como resultado ps-fato no processo de tomada de deciso de uma

organizao, evidenciando o seu processo de formao - aspecto de fundamental importncia neste estudo. Para Mintzberg et al. (2000), a anlise das estratgias como resultado do processo decisrio da organizao remete a identificao de dois tipos de estratgias: pretendidas e realizadas. Segundo ele, as estratgias chamadas deliberadas so as intenes plenamente realizadas, enquanto as no-realizadas podem ser definidas pelas estratgias irrealizadas ou pelo falso julgamento sobre o ambiente ou mudanas durante a implementao da estratgia. J as estratgias emergentes podem ser compreendidas como o padro realizado que no era expressamente pretendido, mas que foram surgindo ao longo do caminho. Todas as estratgias da vida real precisam misturar as duas (deliberada-emergente) de alguma forma a fim de exercer o controle e estimular o aprendizado.

MUDANA ESTRATGICA

Para Goes e Meyer apud Rossetto (1998) a mudana estratgica envolve uma tentativa de mudar os modos correntes de cognio e ao para habilitar a organizao a buscar as oportunidades e lidar com constantes ameaas do ambiente. Ansoff (1977, p.107) contribui com esta definio afirmando que a mudana estratgica representa um realinhamento do conjunto de produtos e mercados da empresa, atravs da estratgia de expanso e de diversificao.4 A tese de Hampton (1992) defende que a dinmica das mudanas no ambiente exige que os gestores tenham a capacidade de entendimento do processo de mudana e que utilizem de forma adequada as estratgias disponveis para administrar tal processo na organizao. Child e Smith (l987), salientam que a habilidade dos gerentes para reconhecerem, interpretarem e implementarem os requisitos emergentes de seus setores nos seus produtos, processos e modos organizacionais que eles adotam visto como crucial para manuteno da competitividade organizacional. Essa viso enfatiza o papel da escolha estratgica (Miles e Cameron, 1982), pois considera que as organizaes so capazes no s de captar as mudanas ambientais e adaptarem-se a elas, como tambm de realizar escolhas entre os tipos de ambiente nos quais deseja operar, adaptando-se a esta escolha. As organizaes agem para criar seus ambientes.

Para Ansoff (1977, p.108) a estratgia de expanso envolve a penetrao no mercado, desenvolvimento de mercados e desenvolvimento de produtos. A estratgia de diversificar representa um afastamento simultneo de produtos e mercados conhecidos.

Portanto, conforme enfatiza autores como Pettigrew (1987, 1992); Javidan (1990), Orssato (1995); Rossetto (1998); Sausen (2002), a mudana estratgica no pode, desta forma, ser vista apenas como um processo racional e linear de soluo de problemas, mas sim como um processo que combina elementos polticos e culturais decorrentes da ideologia dominante, das relaes de poder e das negociaes entre os membros da coalizo dominante da organizao.

A MUDANA ESTRATGICA NA ALPOX, NUMA PERSPECTIVA HISTRICOINTERPRETATIVA 1984-2003

O cenrio econmico e poltico no inicio dos anos 80 era propcio para o setor sucroalcooleiro. O segundo choque do petrleo e a estimativas do esgotamento das reservas do leo, desencadeou uma proliferao de usinas anexas e autnomas em todo o Pas. O apoio governamental intensivo para subsidiar o desenvolvimento desse setor ia alm de uma alternativa energtica. Visava, sobretudo, a substituio da gasolina. Motivado pelo exemplo da usina instalada em Santo Antonio da Patrulha de propriedade do Estado, o prefeito de Porto Xavier daquela poca, Sr. Ovideo Kaiser, reuniu um grupo composto de 13 pessoas interessadas em investir no projeto.Constituiu-se, desta forma, a destilaria lcool Porto Xavier S/A ALPOX em 1984 com uma estrutura societria 156 acionistas, sendo 143 pequenos agricultores representando 49% das aes e 13 empresrios e profissionais liberais urbanos, com 51% do poder acionrio. Para financiar o empreendimento foram obtidos recursos do Banco Internacional de Reconstruo e Desenvolvimento BIRD, agenciado pelo Banco do Brasil. A liberao do emprstimo somente foi possvel com apresentao garantias reais no qual fazia parte a penhora do parque industrial, de aproximadamente 1800 hectares de terras dos pequenos agricultores e o aval dos 13 maiores acionistas do projeto. Assim, deu-se incio a construo do parque industrial com capacidade de produo de 9 milhes de litros/ano de lcool hidratado, instalado a 3 km da cidade. Caracterizado por um projeto exclusivamente de cunho poltico alguns aspectos que garantiam a viabilidade do empreendimento no foram observados. A mobilizao dos produtores para organizao dos canaviais, a localizao da destilaria, a necessidade de mo-de-obra especializada, as alternativas para o tratamento dos resduos gerados, podem ser citados como alguns destes aspectos. A tempestuosa histria vivenciada pela ALPOX ao longo dos anos atingiu o seu mximo com a falncia em dezembro de 1999. Assume a partir da, uma cooperativa formada pelos produtores de cana, funcionrios e outras pessoas do municpio com o intuito de reparar os danos sociais e econmicos provocados pelo fechamento definitivo da destilaria. Assim, em fevereiro de 1999, a COOPERCANA assume o comando da indstria e d continuidade ao trabalho.

Uma das principais preocupaes, bem expressa pelo seu presidente, o Sr. Gildo Bratz, retrata a proposta da atual administrao:
Talvez economicamente no seja vivel como socialmente. A gente tentou encontrar mecanismos de assegurar o produtor nas pequenas propriedades. Buscamos ento mudar o sistema de produzir tentando descentralizar das grandes propriedades. Por ser uma monocultura visa concentrar renda. Ns fizemos isso e vimos que temos que resolver esta dependncia. No entanto, mesmo criando um problema, nos conseguimos resolver o problema social: o homem passou a ficar mais no campo.

O contrato de arrendamento da usina, inicialmente de dois anos, foi prorrogado at fevereiro de 2004. A direo da cooperativa est se articulando para, assim que a usina for a leilo, efetuar a compra. Para isso, conta com recursos prprios, de acordo estabelecido na renegociao das dvidas trabalhistas e se, preciso, linha de crdito disponvel em instituies financeiras. No ano de 2003 a usina atingiu a maior produo de lcool hidratado de sua histria. O Sr. Gildo Bratz estima que esto prximos de 2000 hectares de canaviais plantados, localizados principalmente nos municpios de Porto Xavier e Roque Gonzles. Outros projetos tambm esto sendo desenvolvidos pela cooperativa para dar continuidade aos trabalhos da destilaria, que consistem na:

elaborao de medidas atenuantes para os danos ambientais provenientes do processo de produo e industrializao da cana-de-acar e lcool; constituio de uma distribuidora de combustveis para aumentar o ganho real por litro vendido; busca de alternativas para a produo de co-energia e outros produtos, tanto para o aproveitamento dos materiais resultantes do processo como para aumentar a rentabilidade;

promover o desenvolvimento do municpio atravs da agricultura familiar.

FASES DO PROCESSO DE MUDANA ESTRATGICA DA ALPOX

A ALPOX passou por mudanas estruturais substanciais (Javidan, 1990) que resultaram em implicaes estratgicas no somente para ela como para todo a regio de Porto Xavier. Com o intuito de explicar o processo de mudanas estratgicas no perodo compreendido entre 84/2003, identificaram-se eventos crticos de maior relevncia para a organizao. No caso da ALPOX, o perodo investigado foi marcado por 11 eventos crticos (quadro 1). O termo evento crtico pode ser entendido como uma mudana ou deciso estratgica que tem influncia decisiva no curso do processo de adaptao estratgica de uma organizao (CUNHA, 1996).

QUADRO 1 - EVENTOS CRTICOS IDENTIFICADOS NO PERODO DE 1984-2003 EVENTO CRTICO 1. Implantao do parque industrial e estruturao dos primeiros canaviais 2. Frustrao da primeira safra 3. Primeira crise financeira e criao da Associao dos Produtores de Cana ASPLACAN 4. Agravamento da crise financeira com ameaa da execuo das penhoras 5. Aprovao da proposta da primeira proposta de arrendamento para grupo Paulista 6. Processo judicial aprova a reintegrao de posse e forma uma junta provisria para dirigir a empresa. 7. Aprovao da proposta de arrendamento para uma Administradora de Porto Alegre. 8. A Associao dos Produtores de Cana junto com os acionistas ganha liminar na justia para a sada da administradora de Porto Alegre 9. Renegociao das dvidas junto ao Banco do Brasil 10. Pedido de Falncia e Constituio da COOPERCANA 11. Justia aprova o pedido de arrendamento feito pela COOPERCANA ANO 1984 1986 1988 1991 1992 1993 1994 1997 1998 1998 1999

Por conseguinte, atravs dos eventos crticos inerentes a histria da ALPOX torna-se possvel identificar e definir os perodos estratgicos da organizao. Tais perodos abrangem um conjunto de decises que criam um padro de comportamento estratgico caracterstico a ele (CUNHA, 1996; ROSSETTO, 1998; SAUSEN, 2002). Desse modo, entre 84/2003, foram identificados trs perodos estratgicos na ALPOX.
QUADRO 2: Perodos estratgicos vivenciados pela ALPOX DESCRIO 1. Implantao da destilaria em Porto Xavier e mobilizao para a estruturao dos primeiros canaviais 2. Arrendamento da empresa como medida estratgica para sair da crise financeira 3. Deciso estratgica pela falncia da destilaria e o arrendamento pela COOPERCANA PERODO 1984-1990 1991-1996 1997-2003

O estudo de cada perodo estratgico versar num primeiro momento na descrio dos eventos crticos que caracterizaram as mudanas estratgicas verificadas atravs da interpretao das condies objetivas pela coalizo dominante, para que, num segundo momento, possa-se efetuar a anlise terica de cada perodo estudado. Nesta ser utilizada abordagens tericas que tornar possvel uma melhor compreenso das mudanas estratgicas.

ANLISE TERICA DO PRIMEIRO PERODO ESTRATGICO

A busca de alternativas e novas oportunidades em prol do desenvolvimento do municpio e a mobilizao da comunidade para este grande projeto demonstra que o primeiro perodo estratgico foi intensamente marcado por uma postura empreendedora. Esta postura percebida primeiro pela similaridade com a estrutura bsica de organizaes

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empreendedoras que, segundo Mintzberg (2001, p.231) so caracterizada por estruturas simples, onde muito pouco de sua atividade formalizado e a organizao faz um uso mnimo de procedimentos de planejamento. O projeto da destilaria trouxe grandes investimentos para o municpio, alterando significativamente o perfil da regio e da pequena propriedade agrcola. A forma empreendedora de estabelecer estratgias (MINTZBERG, 2001) preponderou na dinmica de conduzir e mobilizar a comunidade para a implantao do projeto. Considera-se assim que uma mudana estratgica de tal magnitude parece exigir uma mudana no modo de pensar, antes que uma nova estratgia possa ser concebida (MINTZBERG, 2001, p.237). No entanto, muitas coisas haviam por fazer para consolidar a indstria a comear pela busca de um aprendizado a partir da estruturao dos canaviais e organizao da produo da matria-prima. Houve necessidade tambm do desenvolvimento de um contingente de recursos humanos capaz de dar suporte as atividades, da busca de tecnologia de processo e da concentrao de grande parte dos esforos da empresa para o desenvolvimento dos canais de distribuio, restritos a regio Sudeste. O primeiro perodo estratgico da indstria foi de grande importncia para a configurao de uma rede de colaboradores atuais e potenciais (CHILD e SMITH, 1987), presentes no estabelecimento de alianas estratgicas de forma a permitir um controle melhor dos recursos, que no caso referia-se a criao e fixao da produo da matriaprima (cana). Tais acordos estratgicos tiveram cunho interno. A maior complexidade no estava na implantao da indstria propriamente dita, mas na construo de uma nova perspectiva agrcola para o municpio e regio: desvincular-se da produo centrada no binmio soja-trigo destinada ao mercado externo para uma monocultura destinada ao mercado interno, a produo de cana. O esprito empreendedor e a capacidade de liderana dos empresrios que fundaram a empresa, neste perodo, tiveram grande significncia. Numa ao arrojada, conseguem solidificar um empreendimento firmado numa viso oportunista de mercado, superando as dificuldades da distncia das distribuidoras (So Paulo) ao mesmo tempo em que consolidavam uma nova atividade comercial e de produo. Por conseguinte, surge uma interpretao alternativa em relao estratgia e ao modo de como foi formulada. Andrews (2001) caracteriza a deciso pelo empreendimento a ser realizado como estratgia econmica na qual avaliam-se as alternativas estratgicas que resultam de oportunidades equivalentes e capacidades empresariais em um nvel aceitvel de risco. A escolha estratgica possui um carter tico, pois ao mesmo tempo em que as alternativas podem ser classificadas em termos de grau de risco (lucro), tambm precisam ser examinadas contra os padres de reao das expectativas da sociedade eleita.

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A idia de diversificao econmica do municpio sempre esteve presente no projeto da destilaria caracterizando tal estratgia como uma deciso poltica para fugir dos problemas sociais causados pelo empobrecimento do campo, como o alto ndice de xodo rural e a concentrao de renda. A deciso de diversificar refere-se entrada em um negcio que no esteja na mesma cadeia de operaes (ANSOFF, 1977; MINTZBERG, 2001). Esta estratgia constitui em uma estratgia como plano (MINTZBERG, 2001) porque envolveram a deliberao e escolha intencional de parte dos seus dirigentes e representantes polticos daquela comunidade, com o franco propsito de desenvolver a economia e ampliar o nmero de segmentos produtivos daquela comunidade. A estratgia de diversificao foi pretendida. No entanto, a opo pelo segmento no foi resultado de uma inteno, tendo em vista que tanto no municpio de Porto Xavier como no prprio estado do Rio Grande do Sul, a produo da cana-de-acar no apresentava ndices representativos de produo agrcola. A escolha do segmento est vinculada ao intenso subsdio e incentivos ofertados pelo governo para a produo de lcool. Conclui-se assim, que a opo pelo segmento fruto do surgimento de oportunidades ao longo do caminho, ou seja, no pretendidas. No entendimento de Mintzberg (2001), as estratgias pretendidas realizadas so caracterizadas como deliberadas enquanto as estratgias no pretendidas, mas que, em algum momento, foram realizadas, de emergentes. Desta forma, pode-se concluir que a implantao da destilaria na cidade de Porto Xavier resultante de uma estratgia deliberada emergente, uma vez que contemplou as caractersticas destes dois tipos de estratgias propostas pelo autor. Outro aspecto a ser ressaltado consiste na anlise do segundo evento crtico: a frustrao da primeira safra. Este evento conseqncia de uma estratgia planejada5 que resultou num efeito negativo, representando a primeira mudana estratgica da ALPOX. Em contrapartida, a reao da empresa foi a formao de alianas estratgicas (LEWIS, 1992) com outras destilarias anexas e autnomas localizadas, principalmente, em So Paulo, em busca de novas tecnologias e novas variedades de cana, mais propcias ao clima, ao solo e a produo de lcool. A formao de tais alianas culminou numa estratgia de expanso de desenvolvimento de mercados (ANSOFF, 1977, p.99), pois auxiliou escoamento da produo, tendo em vista a elevada oferta de lcool decorrente da supersafra do Centro-Sul. No que tange a anlise do ambiente externo, a influncia predominante de alguns agentes foram decisivas no decorrer deste primeiro perodo estratgico. Estes indivduos ou grupos de indivduos que tem a capacidade de afetar o alcance dos objetivos

Ver Mintzberg (2001, p.29).

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organizacionais ou afetado pelo alcance destes objetivos so denominados stakeholders (SAUSEN, 2002). Uma caracterstica importante do setor alcooleiro a grande influncia do Governo e a sua forma de interveno. Javidan (1990) descreve que devido mudanas substanciais na importncia do setor para a poltica econmica do Estado, as normas e processos organizacionais existentes so questionados. Em resumo, 45% das estratgias diretivas da indstria ficam sujeitas as diretrizes traadas pelo governo. A forma de regulamentao exercida pelo governo no caso do setor alcooleiro permeia por toda a histria da destilaria e iconografa uma das principais caractersticas de stakeholders deste setor. A comunidade local e regional, representada principalmente pela sua hierarquia poltica, pelos produtores e profissionais liberais, tambm constitui um grupo importante de influncia. De acordo com as entrevistas realizadas, a comunidade influenciou em cerca de 30% o processo de formulao das estratgias. Sua fora estava localizada na necessidade de manuteno da fora poltica dos representantes do municpio. Outros grupos que desempenham o papel de stakeholders so personalizados pelas instituies financeiras. Na maneira como procederam neste primeiro perodo estratgico, essas instituies representaram cerca de 15% de influncia, pois ao mesmo tempo em que proveram a usina de recursos, orientaram as decises de financiamento. Outrossim, ao desempenhar o papel de entidade representativa, a ASPLACAN pode ser considerada um grupo de relevante influncia(10%). A sua importncia social consiste em articular os produtores e funcionrios e estabelecer uma relao de negociao com a destilaria. Desse modo, para concluir a anlise desse primeiro perodo estratgico, faz-se referncia a Javidan (1990), quando menciona que a mudana estratgica ocorre em situaes nas quais tanto o equilbrio externo quanto interno tem que sofrer mudanas substanciais as quais consistem numa atividade organizacional demorada, porm abrangente. No caso da ALPOX, mudanas substanciais foram ocorrendo ao longo de sua histria e esto aliceradas nas atividades organizacionais que determinaram a sua origem e nas primeiras decises estratgias citadas no decorrer deste perodo estratgico.

ANLISE TERICA DO SEGUNDO PERODO ESTRATGICO

As transformaes ocorridas no final da dcada de 80 no cenrio macroeconmico do pas, que passou de uma situao favorvel em termos de negcios e linhas de crdito subsidiadas, para uma situao de recesso econmica, enalteceram os erros das decises estratgicas tomadas pela coalizo dominante no perodo anterior.

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Mintzberg (2001) entende por decises estratgicas aquelas que determinam a direo geral de um empreendimento e, em ltima anlise, sua viabilidade luz do previsvel e do imprevisvel. Desta forma, o segundo perodo estratgico da ALPOX marcado principalmente por mudanas no planejadas, decorrentes da imprevisibilidade do setor em que atuavam. Tais estratgias emergentes6 deviam-se em parte pela falta de perspectivas quanto a aes governamentais para impulsionar o setor alcooleiro. O governo alicerado nos planos econmicos estava potencializando outros setores da economia, objetivando assim reduzir o dficit pblico. Concomitante a isto, o Pas ainda enfrentava uma intensa crise poltica que atingiu seu pice com o impeachment do Presidente Collor. Assim, em observncia s condies no favorveis para a manuteno do empreendimento, em parte representado pelo nus pesado relativo aos financiamentos contrados no perodo anterior, e as constantes mobilizaes concitadas pela ASPLACAN para expressar o descontentamento dos produtores de cana e funcionrios, subvencionaram a deciso dos dirigentes da ALPOX quanto a venda da destilaria. A formao de estratgia, neste caso, configura um processo incremental de aes tipicamente fragmentadas, evolucionrias e intuitivas, no resultante de um processo analticoracional. Segundo Quinn e Voyer apud Mintzberg e Quinn (2001, p.109) a verdadeira estratgia evolui medida que decises internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e amplamente compartilhado consenso para as providncias a serem tomadas. O processo de deciso estratgica, no entanto, dentro da definio clssica, visto como totalmente livre e racional. Machado-da-Silva et al. (2002) explica que livre porque est desconectado da ao que lhe subordinada e racional porque este pensamento segue apenas o processo concebido e conveniente para os dirigentes. Neste ltimo observa-se uma racionalidade elaborada, as vezes, como integrao entre fins (os objetivos estratgicos) e meios (as aes estratgicas) e/ou como conseqncia lgica de etapas de um raciocnio (diagnstico, avaliao das alternativas, escolha, implementao). O processo evidenciado na ALPOX segue esta definio. No so observadas estratgias planejadas quanto atuao da empresa no longo prazo, apenas uma reao aos condicionantes ambientais que a afetavam diretamente. Por sua vez, a deciso quanto liquidar a destilaria era tida como conveniente para a coalizo dominante, que decorrente dos sucessivos malogros, estavam perdendo prestgio poltico junto comunidade. Dentro da abordagem adaptativa, a deciso pela venda da destilaria consiste na perspectiva de escolha estratgica pois enfatiza a existncia da vontade organizacional (CHILD, 1972). Se a anlise ocorrer sob o enfoque de estratgia como um padro (MINTZBERG, 2001), pode-se observar que, enquanto o primeiro perodo a organizao adotou um

Ver Mintzberg (2001)

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comportamento estratgico marcado fortemente por uma postura prospectora (Miles e Snow, 1978) experimentando as oportunidades emergentes do ambiente, em contrapartida, no segundo perodo o comportamento foi predominantemente defensivo (Miles e Snow, 1978). Ao reassumir a empresa aps o desastroso perodo na qual foi gerenciada pelo grupo paulista, a junta provisria formada pelo jurdico concentrou esforos no sentido de reestruturar a organizao, reduzindo os custos atravs de aes de melhorias da eficincia interna e aumentando a produtividade nos canaviais. No entanto, nfase dada a essas medidas no produziu os resultados esperados. A interferncia poltica dos membros da coalizo dominante (grupo dos 13) restringiu a atuao impedindo que tais medidas atingissem a totalidade da empresa. Com base nisto, o padro de comportamento e todo o processo decisrio neste perodo estratgico continuaram a sofrer influncia dos stakeholders. O grau aproximado de influncia que cada stakeholders exercem no processo de formulao de estratgia no segundo perodo estratgico da ALPOX pode ser assim distribudos: a) o governo federal representa 30 % de influncia pela resposta a crise poltica e econmica vivenciada nesta fase e pela retirada dos subsdios e incentivos para o setor alcooleiro. b) as instituies financeiras representam 20% pela presso quanto ao pagamento da dvida. c) ressalta-se a ASPLACAN, consolidada como uma entidade representativa da classe produtora e dos funcionrios passou a desempenhar 20%. d) os interesses polticos e individuais dos maiores acionistas perfazem 20 %. e) a comunidade e acionistas influenciam em 10% em decorrncia ao problema social (desemprego) e ambiental (poluio e desgaste do solo) desencadeados pela instalao da destilaria no municpio.

ANLISE TERICA DO TERCEIRO PERODO ESTRATGICO

A anlise do terceiro perodo estratgico configura um momento de transio importante para a destilaria. Inicialmente, caracteriza-se por um perodo fortemente marcado pelo esforo dos dirigentes da destilaria em recuper-la. No entanto, o desequilbrio da estrutura de capital, onde o grau de endividamento era bem superior sua capacidade de pagamento em funo das dvidas contradas na implantao (1984) e dos contratos de arrendamento (1993 e 1995), impedia qualquer possibilidade de reverso do quadro financeiro pela simples maximizao do resultado operacional. O grau elevado de endividamento e conseqente risco financeiro determinavam uma situao de insolvncia ou de comprometimento das condies de sobrevivncia da empresa.

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O cenrio que apresentava no era dos melhores. A deciso pela falncia desencadeou uma srie de medidas e ajustes internos para prepar-la para este fim. importante ressaltar a clareza com que os dirigentes conduziram o processo de falncia e como o sistematizaram. Teoricamente, todo este preparo pode ser compreendido como o processo inicial de planejamento estratgico, fato igual apenas ao percebido no perodo de implantao da destilaria. A gesto baseada no modo de planejamento, segundo Mintzberg (2001), enfatiza que primeiramente os executivos principais assumem uma parcela significativa da responsabilidade pelo processo de formulao de estratgia para em seguida se concentrar na anlise sistemtica e no procedimento organizado, especificamente na avaliao da correlao custo-benefcio das propostas correntes. Na ALPOX estas caractersticas se fazem presentes na dinmica de gesto, pois a deciso pela falncia havia sido cuidadosamente avaliada. Pode-se perceber isto quando o Sr. Danilo Girardi diz que fizemos novamente um levantamento do passivo da empresa e vimos que era uma enormidade. Outro aspecto que evidencia a formulao de estratgia observa-se na constituio de uma cooperativa chamada AGROPOX para assumir a direo da massa falida. A mudana estratgica estava toda sistematizada. Segundo Miles e Cameron (1982) os administradores estratgicos (Grupo dos 13) representavam o papel que consistia tanto no entendimento das variveis ambientais e desenvolvimento dos recursos organizacionais, como na necessidade de criar e manter um alinhamento efetivo entre a organizao e seu ambiente. No entanto, a implementao da estratgia no transcorreu como planejado. A falta de orientao jurdica e dos descuidos destes assessores em manter na estrutura societria da cooperativa os nomes dos antigos scios da ALPOX, ocasionou o indeferimento do pedido de arrendamento. A ASPLACAN, fortalecida pelas alianas estratgicas firmadas e pelo sucesso no desempenho do papel de entidade representativa de classe, cria a COOPERCANA e assume o controle da destilaria, garantindo a continuidade do empreendimento embora com novas diretrizes administrativas. O terceiro perodo estratgico caracteriza-se pela mudana de comando executivo da empresa, e por conseqncia, a mudana do modo de administrar e da estratgia empresarial em relao aos negcios da ALPOX. O novo estilo gerencial consistia na cooperao atravs da ideologia (MINTZBERG, 2001), fundamentada na fora de uma entidade de classe representada pela postura de cooperativa adotada pela ASPLACAN desde a sua formao. A atuao da COOPERCANA at o ano de 2003 tem se mostrado muito mais participativa. A preocupao em manter o homem no campo atravs de condies que lhe garantam renda suficiente para uma vida digna um dos princpios que norteiam as aes

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dos dirigentes. Entretanto as incertezas que permeiam o leilo e a compra da destilaria desestimulam quaisquer ajustes e investimentos que envolvam recursos financeiros, inibindo a atuao dos dirigentes da COOPERCANA. Os stakeholders observados neste perodo so a ASPLACAN, o governo, a comunidade na qual ficam representado a influncia do jurdico e dos polticos do municpio, os fornecedores (credores) e os acionistas da ALPOX que optaram pela falncia para minimizar os danos sociais ocasionados pelo fechamento definitivo da destilaria. Conforme a viso dos entrevistados, A ASPLACAN neste perodo estratgico representou 30% de influncia nas decises sobre a conduo da destilaria. Pode-se observar o seu crescimento e solidez pela forma como conduziu a reestruturao da destilaria aps assumir o comando. Em nenhum momento deixou de representar os interesses dos seus associados, alm de estimular o pequeno produtor para ficar no campo. Outro stakeholder importante neste perodo o Governo (20%) pela pesada, mas necessria, legislao ambiental. O desgaste do solo provocado por este tipo de cultura e suas prticas de plantio (queimadas dos canaviais) aliados aos resduos produzidos pela destilaria7 compem um conjunto extremamente novio para o meio ambiente. As instituies financeiras e os fornecedores tiveram uma participao significativa neste perodo estratgico. As presses exercida para que os dirigentes da destilaria efetuassem o pagamento das dvidas, serviu de estimulo para formulao de estratgias e, por conseguinte, a construo de um plano estratgico de atuao. Como resultado destas influncias, o aspecto mais importante evidenciado neste perodo estratgico foi o processo cooperativo que se instaurou na comunidade e regio. No apenas decorrente da manuteno da destilaria como uma alternativa econmica para o municpio, mas principalmente pelo sentimento de participao e confiana depositada nos novos dirigentes.

ASPECTOS METODOLGICOS

A abordagem qualitativa a mais adequada para o estudo das mudanas estratgicas organizacionais. Como sugere Pettigrew (1987;1992), tais estudos devem ser contextualistas e processuais em carter, analisando os episdios ao longo do tempo, relacionando-os com seus antecedentes, ou outros eventos, para adquirirem forma e significado.

Um dos resduos mais poluentes do processo de produo do lcool o vinhoto, tambm denominado vinhaa ou restilho. um subproduto resultante do processo de destilao e seu carter poluente deve-se a sua alta carga de DBO5 (Demanda Bioqumica de Oxignio). Outro problema a gua utilizada pela lavagem da cana.

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A estratgia de pesquisa utilizada neste estudo fundamentou-se em uma metodologia qualitativa, de carter contextual-processual (Pettigrew, 1985, 1987) e descritivo, de cunho exploratrio. Foi desenvolvida de uma maneira histrica (Kimberly et al.1987, Salama, 1992) atravs de um estudo de caso singular (YIN, 2001). Para Pettigrew (1987), a pesquisa com consideraes metodolgicas de natureza contextual e processual tende a ser adequada para o estudo de fenmenos como a mudana estratgica nas empresas. Observa-se, portanto, a necessidade de estudar as mudanas estratgicas at o nvel das estratgias funcionais (nvel vertical), atravs de um estudo longitudinal (nvel horizontal), como sugere Pettigrew (1987). Neste sentido, Pettigrew (1985, 1987) prope uma metodologia para estudar a mudana organizacional, observando que se trata de um processo humano complexo, no qual todos os membros da organizao desempenham atividades, as quais podem estar relacionadas com a percepo do contexto da mudana, com a escolha do contedo da mudana ou com o processo de implementao da mudana. Assim, a mudana deve ser estudada em trs dimenses: a) o processo da mudana (como mudou); b) o contexto (interno e externo) em que ocorreram as mudanas (por que mudou); e c) o contedo da mudana (o que mudou). O presente estudo compreende uma pesquisa qualitativa que, segundo Trivios (1987), assume caractersticas de um processo simultneo, no linear, pois no admite vises isoladas, parciais e/ou estanques. Isto representa que, pela pesquisa se desenvolver em interao dinmica, a coleta de dados em determinados momentos configura, tambm, anlise dos dados e que, por conseguinte, conduz para nova busca de informaes. Conclui-se desta forma, que o pesquisador deve possuir ou desenvolver habilidades que o torne capaz de validar o constructo e dar confiabilidade ao seu estudo. Yin (2001, p. 20) afirma que o estudo de caso, como as demais estratgias de pesquisa em cincias sociais, apresenta vantagens e desvantagens prprias, dependendo basicamente de trs condies: a) o tipo de questo de pesquisa; b) o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos; e, c) o foco em fenmenos histricos, em oposio a fenmenos contemporneos. No caso desta pesquisa, as questes so do tipo como e por que, e o pesquisador desempenha o papel de um simples observador externo do fenmeno estudado. No obstante, o foco do fenmeno relaciona-se com as mudanas estratgicas ocorridas em uma empresa agroindustrial no perodo de 1984-2003. Na conduo deste estudo de caso foram utilizadas, como tcnicas de coletas de dados, entrevistas, pesquisa documental e pesquisa bibliogrfica.

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Por se tratar de um estudo ex-post-facto, a coleta de dados foi realizada com cinco participantes do fenmeno que so ou foram membros da coalizo dominante. Todos eles exercem ou exerceram cargos estratgicos como presidncia, direo, gerncia ou participaram do conselho administrativo da ALPOX no decorrer dos trs perodos estratgicos em que foi dividida sua histria. As entrevistas tiveram a durao mdia de duas horas. Para construir um quadro geral consistente, em alguns casos foi necessrio recorrer novamente aos entrevistados. O surgimento de novos fatos e dados ao longo do processo de construo desta pesquisa exigia um aprofundamento e/ou aperfeioamento de assuntos e dos acontecimentos relatados. Alm das entrevistas, a pesquisa documental mostrou-se importante para a compreenso dos aspectos abordados nas entrevistas e na interpretao dos eventos e fatos relatados. Esta tcnica de abordagem de dados qualitativos permitiu complementar informaes atravs de outras fontes, tanto internas (arquivos histricos, balanos contbeis) como externas (jornais e informativos que tratavam sobre a empresa). A pesquisa bibliogrfica consistia na realizao de um detalhado levantamento da bibliografia para definir os aspectos de relevantes no desenvolvimento de um estudo sobre mudana estratgica. Para tanto, consultaram-se documentos de fontes secundrias como livros e revistas especializadas como reforo de informaes, principalmente para a caracterizao das condies objetivas da destilaria (CHILD e SMITH, 1987). Por estarem relacionados com as mudanas e decises vivenciadas pela empresa, este campo exigiu uma compreenso mais ampla de fatos e acontecimentos do contexto poltico e econmico, devido lacunas percebidas na interpretao dos entrevistados. Como ressalta Yin (2001, p. 60) a maneira geral de se aproximar do problema da confiabilidade tornar as etapas do processo o mais operacionais possvel e conduzir a pesquisa ciente de que qualquer conta poder sofrer uma auditoria. Em observncia a isto, optou-se pelo modo longitudinal de anlise proposto pela direct research idealizada por Mintzberg e McHugh (1985). Este mtodo prope abordar a evoluo da organizao ao longo de um determinado perodo histrico atravs dos seguintes procedimentos: a) coleta de dados; b) deduo dos perodos e estratgias de mudanas; c) anlise intensiva dos perodos de mudana e; d) anlise terica do estudo. No entender de Mintzberg e McHugh (1985), a coleta de dados busca identificar tanto as aes e decises importantes que acorreram dentro de determinados perodos histricos na organizao, como os eventos e tendncias do ambiente que afetaram ou afetam o comportamento organizacional. A deduo dos perodos e estratgias de mudanas, para os autores supracitados, consiste no estabelecimento de uma ordem cronolgica para os dados, decises e aes objetivando encontrar padres e consistncias ao longo do tempo, correspondente s estratgias. A anlise intensiva dos perodos de

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mudana ocorre ao interpretar as percepes de padres nos perodos especficos atravs dos relatos e entrevistas com os integrantes da coalizo dominante e com isso identificar as principais mudanas estratgicas ocorridas. E, finalmente, a anlise terica do estudo que procura explicar, com base nos referenciais tericos, as descobertas feitas em cada perodo histrico e no estudo completo.

CONSIDERAES FINAIS

O objetivo que desencadeou esta pesquisa consiste na compreenso do contexto, do processo e do contedo das mudanas estratgicas que marcaram a histria da destilaria de lcool situada na cidade de Porto Xavier, localizada no noroeste do Rio Grande do Sul, no perodo de 1984-2003. Atravs deste estudo buscou-se determinar quais foram as mudanas estratgicas efetivas ocorridas na organizao, descrever quais os fatores contextuais internos e externos que influenciaram estas transformaes bem como constatar quais foram os resultados obtidos pela organizao com a implementao destas modificaes. medida que este ensaio foi se desenvolvendo, comeou-se a distinguir um conjunto de variveis e fatores externos a ALPOX no mbito do contexto poltico, econmico, social e cultural que exerceram forte influncia sobre o comportamento da destilaria. Assim sendo conclui-se que, em sua maioria, as mudanas estratgicas efetivas ocorridas na destilaria durantes estes 20 anos estavam intrinsecamente relacionadas com o desempenho da poltica econmica do Pas (ambiente geral) e com o desempenho dos setores agrcolas e do sub setor alcooleiro (ambiente especfico). Outrossim, alm da interferncia direta das mudanas provocadas por fatores exgenos relacionados acima, as mudanas estratgicas efetuadas internamente na ALPOX aconteceram tambm a partir da leitura e da interpretao feita pelos seus dirigentes deste ambiente objetivo. Ao subjug-lo segundo um conjunto de crenas, valores e experincias vivenciadas por estes dirigentes admitiu que a destilaria estruturasse o seu prprio ambiente, ou seja, o ambiente subjetivo. Corroboram com esta afirmativa as reaes detectadas s indicaes do ambiente, as quais obedeciam a padres particulares de respostas em consonncia com a memria organizacional (Miles e Cameron, 1982) e intimamente ligadas cultura da empresa (PETTIGREW, 1987). A memria organizacional aquela que age, de certo modo, como um elemento condutor das aes organizacionais e, no caso da ALPOX, pode ser evidenciada por intermdio da deciso de vender ou arrendar a destilaria com o intuito de restringir ao mximo os prejuzos sociais e polticos pelo encerramento precoce de suas atividades. Os prejuzos sociais referem-se aos ocasionados pela execuo das penhoras e pelas vicissitudes decorrentes do fechamento, enquanto os polticos esto relacionados

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diretamente com a imagem pblica dos dirigentes e na atitude defensiva para manuteno do status quo por eles alcanados. Na ALPOX, o processo de formulao de estratgias organizacionais fortemente conduzido pela coalizo dominante, representado pelo Grupo dos 13. Este grupo sempre decidiu os rumos da organizao em funo de sua percepo do campo organizacional (MACHADO-DA-SILVA et al., 1998) e das condies do contexto mais amplo. Ao se considerar a tipologia adotada a respeito de mudana estratgica organizacional, pode-se concluir que, no caso da ALPOX, mesmo o processo de mudana algumas vezes tenha se desenvolvido de forma deliberada (planejada), em sua grande maioria aconteceu de maneira predominantemente emergente (reativa). Neste sentido, cabe ressaltar que h extrema dificuldade em se avaliar quando ocorreu uma ou outra, pois, freqentemente a delimitao entre uma ou outra somente uma questo de ponto de vista. Por exemplo, quando a empresa decidiu pela falncia ou auto-falncia, pode-se avaliar esta ao como tendo um estmulo essencialmente deliberado, havendo portanto uma mudana planejada. No entanto, ao se considerar o contexto ambiental poca, percebe-se que havia uma gama de estmulos externos na forma de desregulamentao governamental, supersafra e, por conseguinte, preo do litro beirando o custo de produo, alm do alto endividamento interno, dando a entender que a empresa simplesmente respondeu (reagiu) a uma srie de indicaes existentes em seu setor, que invariavelmente determinavam o caminho.

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