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Villemus
Philippe
Le plan marketing
lusage du manager
Les objectifs La stratgie La tactique
C o l l e c t i o n
M a r k e t i n g
Code diteur : G54245 ISBN : 978-2-212-54245-5
barbarycourte.com
Philippe Villemus conjugue un savoir acadmique de haut niveau (Diplm de lESCP, Docteur de lUniversit en marketing, chercheur et auteur de plusieurs ouvrages de marketing) une exprience professionnelle de haut dirigeant dans les plus grands groupes internationaux, tant en France qu ltranger: Responsable nouveaux produits dans le groupe Colgate-Palmolive, Directeur marketing dans le groupe M&Ms-Mars, Directeur marketing-ventes de la Coupe du Monde de football 1998, Prsident de LOral luxe Italie, Prsident monde de Helena Rubinstein (groupe LOral). Il est aujourdhui professeur-chercheur au groupe Sup de Co Montpellier, chroniqueur, confrencier, consultant et auteur dune quinzaine douvrages.
Le plan marketing
lusage du manager
DU MME AUTEUR :
Qui est riche ?, Eyrolles, 2007. Rugby, les noces du Soleil et de la Terre, NPL diteur, 2007. Le Dieu football. Ses origines, ses rites, ses symboles, Eyrolles, 2006.
Dlocalisations : aurons-nous encore des emplois demain ?, Seuil, 2005.
De krach en crise, Seuil, 2004. Jai oubli, Descle de Brouwer, 2004. Motivez vos quipes : ngocier et suivre les objectifs de vos collaborateurs, ditions dOrganisation, 2004.
Crations commerciales et publicitaires : mode demploi, ditions dOrganisation, 2004.
Les Mensonges de la bourse, sous le pseudonyme de Vincent Almond, Seuil, 2003. Faire passer un entretien de recrutement, ditions dOrganisation, 2002. LEntreprise audacieuse. Comment conqurir les marchs de demain ?, prface de Frank Riboud, PDG du groupe Danone, ditions dOrganisation, 2001. LOrganisation de la Coupe du Monde : quelle aventure !, prface de Michel Platini, prsident de lUEFA, Le Cherche Midi diteur, 1998. Motivez vos quipes : le guide, ditions dOrganisation, 1997. La Fin des marques ? Vers un retour au produit, ditions dOrganisation, 1996. Grand Prix 1996 du Livre de Management et de Stratgie LEXPANSION Mc KINSEY. Comment juger la cration publicitaire ?, prface de Bernard Brochand, ex-PDG du groupe DDB, ditions dOrganisation, 1996.
Philippe VILLEMUS
Le plan marketing
lusage du manager
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54245-5
Remerciements
Je tiens remercier, trs chaleureusement, Agns Le Bellac, professeur de marketing au groupe Sup de co Montpellier, pour sa lecture patiente du manuscrit, ses remarques toujours pertinentes et ses corrections judicieuses.
Mes remerciements vont aussi Sylvaine Audrain, une grande professionnelle du marketing, avec qui nous avons conu, rdig et excut pas mal de plans, pour ses encouragements chaleureux et son amiti fidle.
Sommaire
V 1
9 9 11 14 17 19 22 26
CHAPITRE II Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan marketing ? ..................................................................
Qui dcide du lancement du plan ?........................................... Qui le conoit ? ......................................................................... Qui le rdige ?........................................................................... Qui lexcute ? .......................................................................... Qui est responsable in fine ?..................................................... Combien de temps pour concevoir et rdiger un plan ? ............ Rsum du chapitre II ...................................................
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27 27 28 29 30 30 31 33
CHAPITRE III Comment tenir compte du projet, de la mission, de la vision et des valeurs ? ...................................................
Do venons-nous ? Que sommes-nous ? O allons-nous ? ...... Quest-ce que le projet dentreprise ?.......................................
35 35 36
VIII
Le plan marketing
Quest-ce que la mission ? ........................................................ Quest-ce que la vision ? ........................................................... Que sont le mtier, les comptences-cls et les avantages concurrentiels ? ........................................................................ Que sont les valeurs et la culture ? ........................................... Que sont les objectifs gnraux et stratgiques dentreprise ?............................................................................ Rsum du chapitre III ..................................................
37 39 39 42 43 46
47 47 48 57 61 63 68
69 69 79 91
Sommaire
IX
tablir le compte de rsultat prvisionnel ................................ Calculer la rentabilit du plan marketing .................................. Budgter le plan marketing en sept tapes .............................. tablir le calendrier marketing.................................................. Rsum du chapitre VII .................................................
175 175 178 182 184 186 187 193 207 213 215 219
Conclusion : et aprs ? ............................................................. Les annexes vite et bien .......................................................... Le glossaire vite et bien ........................................................... La bibliographie vite et bien ................................................... Lindex vite et bien ................................................................... Table des matires ...................................................................
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Introduction
Il ny a que deux espces de plan de campagne, les bons et les mauvais. Les bons chouent presque toujours par des circonstances imprvues qui font souvent russir les mauvais. Napolon Ier.
POURQUOI CE LIVRE ?
Lexpression plan marketing suscite des ractions contrastes dans les entreprises. Parfois, elle voque un document bureaucratique, oiseux, qui alourdit inutilement la paperasserie, dj plthorique, que lon enfouit au fond des tiroirs ou dans des dossiers informatiques jamais ouverts, et dont le seul but est de se donner bonne conscience : Nous aussi, nous avons un plan marketing. Dans dautres cas, elle est entoure de mystres et de fantasmes, particulirement chez ceux qui ne connaissent pas vraiment le marketing et pour qui le plan marketing est rserv aux seuls initis ou aux grandes entreprises sophistiques et reconnues pour leur savoir-faire mercatique : Nous nen avons pas car nous ne savons pas le faire. En ralit, le plan marketing nest ni une formalit administrative supplmentaire ni un ssame rserv aux as du marketing. Il est un des outils de management essentiels et absolument ncessaires latteinte des objectifs de ventes et de profit de toutes les entreprises, quelles soient grandes, moyennes ou petites, industrielles ou de services, business to business (entre entreprises) ou business to consumers (entre entreprises et particuliers).
Or, de nombreuses socits ncrivent pas de plan marketing. Pourquoi nen rdigent-elles pas ? Parce quelles disent manquer de temps, de ressources humaines, de comptences ou de volont, ce qui dnote alors une certaine paresse ou rticence se lancer dans ce qui apparat comme un exercice fastidieux, long et superflu. Parce quelles ne voient pas ce quun tel exercice pourrait leur rapporter. En ralit, beaucoup
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Le plan marketing
de chefs dentreprises se demandent souvent : Mais quoi a sert un plan marketing ? Et lon entend souvent les phrases suivantes, formules avec un certain affaissement des paules et les bras ballants le long du corps : On a pass des semaines en crire un et finalement on ne sen est jamais servi , on a voulu se lancer dans lexercice et on a abandonn car on ne savait pas quoi faire , on nous demande den crire un systmatiquement, mais personne ne le lit , on fait des plans marketing tous les ans, mais je nen ai jamais vu la valeur ajoute. Ce livre a donc t crit parce quun plan marketing performant, cela peut rapporter beaucoup dargent. linverse, labsence de plan peut en faire perdre encore plus.
Il faut lcrire demble : cet ouvrage se veut avant tout oprationnel. Cela ne veut pas dire, nous le verrons, que le plan marketing nest pas stratgique ou prioritaire, au contraire. Ce livre se veut oprationnel dans le sens o il propose une mthode, pas pas, tape par tape, pour concevoir et crire ce fameux plan marketing, tellement porteur de doutes fort comprhensibles ou despoirs souvent dus. Lobjectif numro un est de proposer une mthode pour aider les dirigeants, les managers ou les responsables marketing optimiser leur potentiel de croissance, de chiffre daffaires et de profit, grce lutilisation du plan marketing. Parmi les objectifs secondaires de ce livre figurent les rponses aux questions suivantes : quest-ce quun plan marketing ? Comment le conoiton ? Quelle est sa structure ? Comment le met-on en uvre ? Comment lcrit-on ? Comment le contrle-t-on et, ventuellement, comment le rvise-t-on en cours de priode ? Il sagit daider les managers laborer et choisir leur stratgie marketing dans un environnement de plus en plus changeant, concurrentiel, complexe et mondialis. La mthode prsente est simple mais pas simpliste, rigoureuse mais pas rigide, oprationnelle mais pas grossire. Elle explique comment on ralise un plan marketing rapidement et efficacement. Do lexpression vite et bien .
Lentreprise est souvent le creuset de laction, mais, avant dagir, il faut aussi rflchir. De mme, dans le monde conomique hyperconcurrentiel daujourdhui, toute rflexion na de sens que si elle se traduit par des actions concrtes. Le plan marketing encapsule ces deux fonctions : rflexion et action. Car, par essence, le marketing est plus
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Introduction
quune discipline : cest lart subtil qui marie rflexion stratgique et actions tangibles. Et, quand on me demande quelles qualits il faut possder pour crire un bon plan marketing, je rponds toujours en paraphrasant ce que me disait un des mes anciens PDG dans une grande multinationale de cosmtiques : tre pote et paysan ; cest--dire avoir la tte dans les toiles tout en gardant les pieds sur terre, avoir le pouvoir de rver tout en ayant le sens des ralits.
La cible de ce livre est multiple. En priorit, nous nous adressons aux dirigeants dentreprise, grandes, moyennes ou petites, voire trs petites, qui ne font pas de plan marketing, soit par manque de comptences, soit par mfiance lgard des procdures marketing, juges striles et gloutonnes en temps et en nergie. Ceux qui crivent dj des plans marketing pourront comparer et valuer leurs techniques laune des recommandations qui vont tre donnes dans cet ouvrage, qui a lambition de rendre plus efficace et plus rapide leur travail. Il vise aussi les managers des grandes entreprises, les dcideurs et les quipes marketing qui prouvent le besoin de rationaliser, structurer, simplifier et amliorer les plans marketing quils crivent actuellement, qui sont souvent incomplets et partiels, ou assommants et inutilement alambiqus. Dans certains groupes, le formalisme prend parfois le pas sur loprationnalit et les plans marketing sont inintelligibles ou disparates. Car la rapidit nest pas incompatible avec lefficacit. Les Anglo-Saxons lont bien compris, qui ont un mot pour dnommer lefficacit optimale et rapide : efficiency1, quon traduit par efficience . Les managers sont, en effet, souvent presss. Concevoir, crire et mettre en uvre un plan marketing rapidement et pertinemment est donc un avantage concurrentiel. On devrait, dailleurs, pouvoir comptabiliser la vitesse lactif des bilans ! Il concerne aussi tous ceux qui, en dehors de la fonction marketing, sont appels dcider, juger ou contrler les performances des directions
1. Efficiency se distingue ainsi de efficacity. Lefficience implique latteinte des objectifs et loptimisation du temps et des moyens utiliss. Lefficacit concerne seulement latteinte des objectifs, quels que soient les moyens et le temps utiliss.
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Le plan marketing
marketing et commerciales : responsables financiers ou contrleurs de gestion. Enfin, il intresse les tudiants et enseignants qui doivent mieux apprhender cet outil stratgique capital de la fonction marketing, souvent trait de manire trop thorique, superficielle et peu pratique.
Ce livre doit tre utilis comme un guide pratique et un mode demploi. Pour ceux qui nont jamais crit de plan marketing, et qui ignorent mme quelle est son utilit et ce quil doit contenir, sa lecture doit tre linaire : elle conduira le lecteur de la dfinition du plan marketing son contrle, en passant par son criture et son excution. On reproche souvent aux gens de marketing de rendre complexe ce qui peut tre simple. Plus prosaquement, les ingnieurs ou les financiers leur attribuent le dfaut dutiliser un jargon technique abscons, de matriser lart douteux de masquer systmatiquement les erreurs et les faiblesses, de positiver dans toutes les circonstances, et de transformer les checs avrs en succs redoutables. On critique aussi souvent leur manque de rigueur, de sens stratgique et de planification, mme si on leur reconnat des talents de crativit indniables et une grande capacit vendre leurs projets. Hlas, la forme, ce nest pas toujours le fond qui remonte la surface , pour utiliser une expression trs rpandue que lon attribue, excusez du peu, Victor Hugo ! Lart du plan marketing nest pas seulement formel. Il exige une rflexion approfondie sur le fond, cest--dire des choix essentiels et coriaces sur la stratgie, la politique gnrale de lentreprise et ses grands objectifs : quels produits, quels prix, quels circuits de distribution1, quelle communication, quel positionnement, quelle cible de clientle, quels concurrents, quelles actions, etc. ? Ce livre assistera les managers dans ces choix, en les aidant ordonner leurs ides, se poser les bonnes questions, largir le champ du possible et sparer lessentiel du superflu. Mais, bien sr, il ne remplacera pas leur jugement. Mme en suivant la lettre les conseils et les recommandations que nous allons donner dans les chapitres qui vont suivre, les managers ne pourront pas faire lconomie dune rflexion
1. Dans ce livre, nous incluons aussi, dans la politique de distribution, la politique de vente.
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dcisive et profonde sur les diffrentes options qui soffrent eux en matire de prix de vente, de qualit, de politique commerciale, dinvestissements, de budget, de positionnement, de communication, de promotion ou de marque. Cet ouvrage contribue bien poser les problmes et organiser les rponses : il guide les managers dans leur rflexion et dans lordonnancement du plan dactions. Mais les rponses proprement dites dpendent de chaque dirigeant : de sa vision, de son projet, de ses buts, de ses moyens, de sa culture et mme de sa personnalit. Heureusement, comme lcrivait Karl Marx : Tout problme bien pos est moiti rsolu. En posant les jalons et les tapes suivre, notre ambition est dorganiser, hirarchiser, faciliter et acclrer les choix marketing dcisifs, qui sont autant de dcisions managriales fondamentales pour lavenir de lentreprise, sa prennit et son dveloppement.
Tout bon livre sur le plan marketing se devait, bien sr, dnoncer en introduction le squelette du livre mme, son contenu, cest--dire le plan du plan . Dans le premier chapitre, nous nous proposons de dfinir le plan marketing, en le diffrenciant bien du plan dentreprise ou du business plan. Nous serons donc conduits rappeler brivement ce quest le marketing et ce quest un plan. Nous pourrons ainsi donner dentre de jeu les principales tapes qui composent un plan marketing performant. Dans le deuxime chapitre, nous dirons qui doit concevoir, crire, excuter et dcider du plan marketing et pourquoi. Car, bien sr, les hommes prcdent lorganisation. Lentrepreneur devance lentreprise. Les concepteurs prexistent aux structures. Lhumain surpasse les procdures. Dans le troisime chapitre, nous replacerons le plan marketing dans le cadre de rfrence de lentreprise : son projet, sa mission, ses comptences, ses valeurs, sa culture et ses objectifs globaux. Dans le quatrime chapitre, nous expliquerons comment analyser lenvironnement gnral, le march et le contexte interne de lentreprise. Nous verrons comment tudier en particulier la demande (les consommateurs ou les clients) et loffre (les concurrents directs et indirects). Cela nous permettra de conclure ce chapitre en montrant comment se
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Le plan marketing
fait une synthse des forces et faiblesses de lentreprise, et des opportunits et menaces auxquelles elle doit faire face. Dans le cinquime chapitre, nous dtaillerons comment fixer les objectifs et choisir la stratgie (en particulier le positionnement), en mettant bien en relief les diffrences radicales de niveau entre ces trois notions : objectif, stratgie et moyen. Dans le sixime chapitre, nous nous attaquerons la dfinition de la politique de marketing oprationnel et au choix des actions sur le produit, le prix, la communication et la distribution. Dans le septime chapitre, nous verrons comment budgter et programmer le plan marketing. Dans le huitime chapitre, nous tudierons comment, partir des lments rassembls dans les tapes prcdentes, on passe lcriture proprement dite, la prsentation et la phase de validation et communication du plan marketing.
Enfin, dans le neuvime et dernier chapitre, nous expliquerons comment excuter, cest--dire mettre en uvre, suivre, contrler et rviser, quand cela est ncessaire, le plan marketing. Le but tant toujours de conjuguer structure prdfinie et capacit de raction, planification et flexibilit, pour amliorer en permanence et en continu les rsultats de lentreprise.
En conclusion, nous donnerons un rsum oprationnel du plan marketing vite et bien, en soulignant la double caractristique que doit possder un tel plan : pertinence et diffrence. Nous inviterons aussi les managers se mfier de toute forme de bureaucratie paralysante et source de lenteur. Et, comment ne pas terminer sur le talent des hommes et des femmes qui auront la responsabilit de la conception et de la ralisation du plan et donc de la conqute des marchs ! la fin du livre, le lecteur trouvera des annexes illustrant certaines tapes du plan, les piges viter, une trame de prsentation du plan et un questionnaire pour le concevoir, ainsi quun glossaire des dfinitions et des principaux termes marketing utiliss dans cet ouvrage.
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Chapitre I
Plan daffaires , projet dentreprise , plan marketing , plan stratgique , plan de dveloppement et autre vision dentreprise font partie de la panoplie de tous les concepts que beaucoup dentreprises sacharnent crire, parfois dans la douleur, chaque anne, ou intervalles rguliers. Et encore, dans cet inventaire la Prvert des documents plus ou moins hermtiques que vendent certains consultants madrs, on fait grce au lecteur des dnominations anglaises comme business plan, mission statement, business model, corporate planning ou strategic plan. Dans la jungle des termes de gestion, o doit-on situer le plan marketing ? Dans un premier temps, nous allons essayer de situer le plan marketing par rapport aux autres documents ncessaires la gestion ou la cration dune entreprise, afin de bien le diffrencier. Cette approche, par diffrence, nous permettra donc de dire ce que nest pas le plan marketing, pour ne pas lui faire faire ou dire ce quoi il nest pas destin.
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Le plan marketing
business plan permet au crateur de lentreprise et ses partenaires, quon appelle les porteurs de projet , de concevoir le plan de dveloppement de leur activit future et de consigner par crit les prvisions financires : les recettes, les dpenses et les besoins de financement. Il sadresse donc en priorit ceux qui vont financer le projet, les banques en particulier. En forant le no-dirigeant formaliser les diffrentes tapes et les aspects financiers de son projet, le business plan incite les futurs crateurs rflchir non seulement sur les besoins en financement, le chiffre daffaires, la trsorerie et le compte de rsultat, mais aussi sur le march, les clients, les concurrents, lorganisation, les produits, les services. Le business plan devient ainsi un outil de prvisions. Il permet de reprer une opportunit et de la transformer en projet, de valider la faisabilit budgtaire et de trouver le montage juridique et financier appropri. Il a donc une double fonction de communication et de stratgie. En externe, il sert convaincre les investisseurs potentiels, dmontrer la faisabilit et vendre le projet ou la nouvelle entreprise. En interne, dans le cas dune organisation tablie, il permet de recadrer les actions, de les piloter, mais aussi dinformer et de motiver tous les collaborateurs. On pourrait donc considrer que le plan marketing est un des lments qui composent le business plan pour les nouvelles entreprises ou les nouveaux projets.
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acceptes dans tous les domaines et les allocations de ressources (investissements ventuellement). Le plan marketing nest donc ni un business plan, ni le plan dentreprise, ni le projet dentreprise (voir le chapitre III). Il diffre, bien videmment, dun plan purement financier ou commercial, ou dun plan dinvestissement. Il ninclut pas toutes les stratgies de lentreprise. Les dirigeants doivent donc aussi avoir des plans financiers, industriels, recherche et dveloppement, supply chain, ressources humaines, qui, ensemble, forment le plan gnral de lentreprise. Mais, dans le cas dune nouvelle activit ou dun nouveau projet denvergure au sein dune organisation existante, il peut tre lgitime et utile de rappeler ou de clarifier la vision et la mission de lentreprise. Nous verrons au chapitre III comment situer le plan marketing dans le cadre gnral de lentreprise, en particulier son projet, sa mission et ses valeurs.
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Le plan marketing
choisir ses marchs cibles, dattirer, de conserver, et de dvelopper une clientle en crant, en dlivrant et en communiquant de la valeur1 .
Cette dfinition, qui accompagnera la conception du plan marketing, appelle quelques commentaires qui seront utiles la comprhension des enjeux dun plan marketing vite et bien.
Pour optimiser le profit signifie que le but du marketing nest pas seulement de vendre, mais bel et bien daugmenter la rentabilit et les bnfices de lentreprise. Cette remarque sapplique particulirement aux petites structures, PME locale, TPE ou artisans, pour qui le marketing nest quune technique de vente. Un plan marketing na dintrt que sil sert accrotre les bnfices. Car, vendre sans gagner de largent, cest relativement facile ; vendre en gagnant beaucoup dargent, cest plus compliqu !
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La pratique est un mot qui relativise le caractre scientifique du marketing. Certes, depuis cinquante ans, les techniques du marketing se sont perfectionnes et affines et sont alles puiser de la rationalit dans dautres domaines (panels, tudes de march, tests, etc.). Pour autant, le marketing nest pas une science, mais un art qui consiste influencer le comportement des autres, en particulier les clients. Or,
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fondamentalement, influencer le comportement des autres ne relve pas encore de la science pure et dure. Les mathmaticiens ou physiciens considrent que les sciences de gestion sont des sciences molles1. Au sein de ces dernires, le marketing est une science encore plus molle que la finance ou la comptabilit, par exemple. Construire son offre implique que le marketing intervient trs en amont dans le processus de conception des produits ou des services. Cest l que se situe la vraie rvolution qua opre le marketing dans les entreprises. Car, avant lintroduction de cette discipline, les firmes produisaient des biens et cherchaient ensuite les vendre ; leur slogan tait : Il faut vendre ce que nous savons produire. Avec lesprit marketing, il sagit dabord didentifier des marchs potentiels et, ensuite, de crer les produits ou les services appropris ces marchs cibles ; le slogan est invers : Il faut produire ce que nous savons vendre. Dans cet esprit, loffre recouvre tous types de produits ou services : biens de consommation courante (stylo, yogourt, savon, lessive, etc.), biens durables (voiture, ordinateur, machine laver, etc.), services (banque, assurance, restaurant, cinma, etc.), biens industriels vendus dautres entreprises (acier, ciment, fentre, plastique, etc.), services aux autres entreprises (audit, conseil informatique, gardiennage, etc.). Dans ce livre, le mot produit sentend au sens doffre et pas forcment de bien matriel ; le produit pourra aussi dsigner une activit de service2. Compte tenu de la demande signifie que ce sont les consommateurs (finaux, intermdiaires ou prescripteurs), les clients, les acheteurs ou les usagers qui vont guider la construction de loffre. Le produit a une fonction, le consommateur a des besoins : une perceuse, a sert percer un trou, mais le consommateur a besoin daccrocher un cadre au mur. Le rle de lentreprise devient la satisfaction des besoins des clients. Le jeu des autres dsigne les autres acteurs du march, qui vont affecter lentreprise. En premire place, bien sr, figurent les concurrents directs, puis indirects. Mais il peut aussi sagir des fournisseurs, sils ont un poids sur le march (les ptroliers, les fournisseurs de cacao). Certaines institutions peuvent aussi influencer le march : ltat, qui, par la lgislation ou les taxes, peut favoriser ou entraver les ventes
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1. Les sciences molles sont, par exemple, la sociologie ou lethnologie, qui ne peuvent se mettre en quation. 2. On pourrait dfinir le produit, au sens large, comme tout ce qui est propos par lorganisation, y compris les ides ou les candidats , ou comme tout ce qui est market .
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Le plan marketing
de tel produit ou service, les associations de consommateurs, un distributeur monopolistique, etc. Le plan marketing devra donc intgrer ces autres joueurs , et en tirer des conclusions oprationnelles en termes dactions. Des moyens dont on dispose souligne que le marketing doit garder le sens des ralits. Le plan marketing devra donc tenir compte des moyens financiers, humains, industriels, technologiques et commerciaux que possde lentreprise. Parmi ces moyens, on fera figurer le temps : en effet, le facteur temps est une donne-cl en marketing (par exemple, pour dvelopper un produit ou fournir un service, il faut des dlais, qui peuvent varier normment selon les comptences et les performances des entreprises). Le plan marketing prcisera donc les budgets, les responsables, le calendrier et les chances des actions. Dans un cadre politique choisi renvoie au projet dentreprise, sa vision ou sa mission. Le projet, la vision ou les missions serviront de cadre gnral, parfois trs strict, au plan, qui pourra proscrire certaines oprations marketing. De mme, il est impratif que le plan marketing respecte lthique, indispensable aux entreprises qui veulent btir un business prenne et respectueux des hommes, des lois, mais aussi de lenvironnement. De plus en plus, selon nous, les plans marketing devront donc incorporer le respect de lenvironnement, afin de contribuer au dveloppement durable, cest--dire un dveloppement qui satisfait les besoins des gnrations actuelles, tout en prservant la satisfaction des besoins des gnrations futures1.
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de la direction dune entreprise. La planification est une condition pralable laction proprement dite et ce, pour au moins trois raisons. Tout dabord, grer une entreprise, cest grer plusieurs activits, comme un chef dorchestre. Ensuite, la planification oblige une valuation des forces et faiblesses de chaque activit par rapport au march. Enfin, pour attaquer des marchs, il faut des plans qui rpondent aux objectifs long terme de lentreprise. La planification engendre une meilleure utilisation des ressources de lentreprise pour conqurir les marchs. Elle sert anticiper les vnements et formaliser les actions et moyens choisis pour atteindre les objectifs. Elle insuffle, ensuite, de la motivation et un esprit dquipe. Enfin, elle contribue latteinte des objectifs. La planification est un processus dynamique, qui exige tnacit, structure et rigueur, mais aussi flexibilit et adaptation.
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Le plan marketing
de H&M est : Nous souhaitons offrir nos clients une valeur sre, ce que traduit notre ide commerciale, mode et qualit au meilleur prix. Une telle mission a des implications oprationnelles majeures chez H&M : raccourcissement des dlais, de la conception la mise en vente ; nombre restreint dintermdiaires ; achat en volume important ; rduction des cots tous les niveaux. En ralit, la stratgie ne peut se passer dune planification. Labsence de plan est un trait distinctif, hlas, des PME par rapport aux grandes entreprises. De mme, les Anglo-Saxons ont souvent un avantage sur les socits plus latines : leur capacit planifier, anticiper et suivre lexcution de leur plan. Le plan doit regrouper lensemble des niveaux stratgiques et oprationnels : lanalyse et le diagnostic de la situation (opportunits et menaces du march ; forces et faiblesses de lentreprise), la dfinition du positionnement (Quoi ? Pourquoi ? qui ? Contre qui ?), le plan dactions, le contrle, le budget, lvaluation.
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Le plan marketing sinsre dans le plan global de lentreprise. Pour les firmes qui font du marketing larme numro un de leurs activits, et dont lorganisation gravite autour des quipes marketing, le plan marketing est en ralit trs proche du plan de lentreprise.
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Le plan marketing
dentreprise stratgique global. En gnral, il sapplique un produit, une marque ou une activit ; dans ce dernier cas, le plan marketing est un dispositif dexcution intgr au plan dentreprise. La planification et la prvision consistent se projeter dans le futur et fixer des objectifs. Car grer, comme gouverner, cest prvoir . Le plan marketing aide matriser les volutions de lenvironnement (politique, conomique, technologique, social et culturel), la complexit des situations, la raret des ressources disponibles, labondance des choix possibles et les facteurs humains, toujours prpondrants en management.
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exemple, construise des plans pour les bbs, les enfants et les adolescents. De mme, une segmentation selon le type de revenus est pertinente dans lautomobile. Par clientle de particuliers ou daffaires pour une banque ou un constructeur informatique ; le plan par vnement ou plan ad hoc est surtout ncessaire loccasion des lancements de nouveaux produits, des diversifications ou des extensions dactivit ou de marque.
On ne peut pas non plus omettre que le type de plan choisi dpend aussi du dirigeant, en particulier de sa culture (locale ou internationale), de sa formation (un ingnieur favorisera le plan par projet, tandis quun commercial optera pour le plan par circuit), voire de sa personnalit (autoritaire ou participatif ) ou de son mode de management (le centralisateur choisira le plan global, le dcentralisateur le plan par zone).
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Le plan marketing
approfondie va permettre de dgager des conclusions-cls, didentifier les risques et les opportunits, et de commencer tracer des lignes directrices. Cette tape exige dexcellentes capacits analytiques et synthtiques, et pas mal de perspicacit pour trier linformation disponible. partir de cette analyse, dans une troisime tape, on va fixer les objectifs marketing quantitatifs et qualitatifs. Ces objectifs doivent imprativement tre chiffrs, hirarchiss, ralistes et cohrents. Une estimation des rsultats escompts sera propose. Cela demande le sens des ralits, mais aussi de lambition. Une fois les objectifs fixs, les concepteurs du plan vont devoir dterminer, dans une quatrime tape, les stratgies marketing les plus pertinentes pour atteindre les objectifs. Cette tape stimule le sens du jugement et laptitude dcider parmi diffrents choix possibles. Puis, dans une cinquime tape, ils vont sattaquer la traduction concrte de cette stratgie en des plans dactions touchant les diffrents lments du mix marketing (produit, prix, communication, distribution). Cette tape fait appel la connaissance du terrain et demande beaucoup de sens oprationnel et dimagination. Ensuite, dans la sixime tape, chacune de ces actions sur le produit, le prix, la distribution ou la communication se verra affecter un responsable, un budget et un calendrier de ralisation. Le sens de lorganisation et la rigueur sont indispensables cette tape. Dans la septime tape, on passera la rdaction proprement dite du plan marketing. Cela exige des talents dcriture, de synthse et de clart. Mais il faudra aussi adopter une dmarche de conviction qui transparatra dans le document. La huitime tape consistera communiquer, vendre et diffuser le plan dans lentreprise. Une fois mis en uvre, le plan marketing sera suivi, contrl et valu. ventuellement, il fera lobjet dune rvision la hausse ou, plus frquemment, la baisse.
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De manire schmatique, et peu prs dans cet ordre, la dmarche suivre pour concevoir un plan est donc la suivante :
Concevoir le plan marketing en neuf tapes
tape 1
Replacer le plan dans le cadre gnral de la mission et des objectifs gnraux de lentreprise. Faire un diagnostic externe (opportunits et menaces) et interne (forces et faiblesses de lentreprise) ; en tirer les conclusions-cls. Fixer les objectifs marketing (quantitatifs et qualitatifs ; chiffrs, hirarchiss, ralistes et cohrents). Choisir la (les) stratgie(s) marketing (conqute, dfense, pntration, dlisation. Dnir les plans dactions sur le produit, le prix, la communication et la distribution. Dtailler les budgets, les responsables et les calendriers. Rdiger le plan. Communiquer le plan. Contrler, valuer et rviser le plan. Dans quel cadre et quel but ? O ? Pourquoi ? qui ? Contre qui ? Quoi ?
tape 2
tape 3
Comment ? Par quels moyens ? Combien ? Qui ? Quand ? Quel type de document ? Comment ? qui ? Quel contrle ? Pourquoi ?
Le plan marketing est donc prcis et distinctif. Il identifie la concurrence. Dailleurs, le bon plan, la guerre comme en marketing, est celui qui tient compte du plan des autres. Tout en senracinant dans une analyse profonde et rflchie, il est rsolument tourn vers laction. Mais la dmarche que nous proposons ne doit pas tre fige. Parfois, la dfinition des objectifs prcde lanalyse, si la firme veut opter pour une politique volontariste. Dautres fois, les contraintes budgtaires priment sur lefficacit des actions. chacun, partir du canevas conseill, de se sentir laise et dorganiser sa propre conduite. Quelle que soit la dmarche, limportant est den avoir une, mrie et rflchie !
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Le plan marketing
plans dactions de lanne venir. Mais il est aussi ncessaire de formaliser un plan quand lentreprise lance un nouveau produit ou service, ou opre un repositionnement saillant dun produit primordial. Il doit tre rvis tous les ans, voire parfois plus si lentreprise a un rythme saisonnier, ou si un vnement imprvu et significatif se produit sur le march : agression dun concurrent, innovation technologique, baisse des prix, changement de lgislation, rcession macro-conomique. Si les rsultats en cours de priode scartent trop des prvisions initiales, il faudra quasiment rcrire un nouveau plan ou le rviser substantiellement.
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ressources et les comptences de lorganisation ; il prend en compte les attentes des parties prenantes ; il doit favoriser la cration de valeur au-del des cots, selon un modle conomique difficilement imitable. Mais il est aussi oprationnel, car son champ de vision est souvent court terme, annuel la plupart du temps. Il dresse un plan des actions mener, avec leur nature, leur budget, leur calendrier et leurs responsables. Il est chiffr et cherche rduire les incertitudes en prenant des engagements dans un environnement changeant.
Plan = Stratgie + Tactique
En matire de marketing, la stratgie, ce sera, par exemple, le choix des marchs cibles, des concurrents, des opportunits ; la tactique, ce sera le choix des produits, des prix, de la distribution et de la communication.
Le plan doit tre mesurable. Les managers pourront lvaluer. Il doit donc avoir une prcision trs pousse et concrte, avec des budgets, des dates et des noms de responsables. Un plan non mesurable nest pas un plan ! Laccessibilit signifie que le plan a des objectifs ralistes et atteignables. De mme, les actions choisies sont possibles et non pas farfelues ou trop onreuses. Il faut mentionner ici que le manque de ralisme est souvent le premier dfaut des plans marketing, surtout dans les grandes entreprises, o ceux qui le rdigent sont des salaris. Dans les PME et TPE, o le patron est aussi le propritaire, les plans marketing, au contraire, manquent parfois dambition. Enfin, un plan marketing, mme bref, doit tre cohrent avec les autres plans de lentreprise (finance, industrie, vente, recherche et dveloppement, ressources humaines). Et, bien sr, avec la mission et les valeurs
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de lentreprise, et donc le plan global dentreprise. Il doit donc tre relativement complet pour intgrer les contraintes internes (budget, technologie, cots), mais aussi externes ( les plans des autres ). Pour cette raison, un plan peut difficilement faire moins de trois pages. Nous verrons quau-del de ces quatre caractristiques essentielles, un plan doit en plus concilier souplesse, pour sadapter aux volutions, et rigueur, pour tenir le cap dans les difficults et respecter les dlais. Et, bien sr, le plan doit tre pertinent, cest--dire bien fait !
La seconde possibilit est daccrotre les cots. Car, plus on raccourcit les dlais, plus on accrot les cots. Pour acclrer le chantier dune maison, on peut faire travailler plus douvriers en heures supplmentaires,
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La premire possibilit est dlever les risques, ce qui, le lecteur en conviendra, nest pas recommandable. Car, plus on raccourcit les dlais, plus on augmente les risques. Par exemple, lancer un nouveau produit aprs ses concurrents directs peut tre trs dangereux. Hlas ! lancer trs rapidement un produit dficient ou de mauvaise qualit nest pas dangereux, mais tout simplement dsastreux !
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mais cela cote plus cher. En raccourcissant les dlais, on ne bnficie pas des effets dexprience industrielle ou des effets de ngociation avec les fournisseurs, par exemple. La troisime voie est donc celle de la sagesse managriale : planifier, organiser, vrifier. Triviale vidence, une bonne planification permet de gagner du temps et de largent, tout en diminuant les niveaux de risques et de cots ! Le management du temps suppose llaboration de plans dactions valids et ngocis entre les managers et les manags.
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Le plan marketing
RSUM DU CHAPITRE I
Quest-ce quun plan marketing ?
Le plan marketing, ne pas confondre avec le business plan, tout en sappuyant sur la mission et le projet de lentreprise, fait partie intgrante du plan global de celle-ci. Il a pour but doptimiser le prot de la rme et de construire loffre de cette dernire en tenant compte de la demande, de la concurrence et des moyens dont elle dispose dans un cadre politique choisi. Comme tout plan, il est la traduction concrte de la stratgie marketing. Habituellement crit au dbut du dernier trimestre, il constitue le plan dattaque stratgique et oprationnel du march. Il expose lanalyse du contexte marketing, les menaces et les opportunits du march, les forces et faiblesses de la rme, et xe les objectifs, la stratgie et les actions marketing chiffres et programmes.
Conu en neuf tapes (1. Cadrage gnral, 2. Diagnostic externe et interne, 3. Fixation des objectifs, 4. Choix des stratgies, 5. Dnition du plan dactions sur le mix, 6. Budget et calendrier, 7. Rdaction, 8. Diffusion et 9. Contrle), il doit tre simple, mesurable, accessible et cohrent. Un plan marketing spcique, souple et rigoureux fait gagner du temps et de largent.
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Chapitre II
Pour dvelopper un plan marketing dans son ensemble, il faut rassembler trois lments : des hommes, du temps et des mthodes. Ce que nous appelons le dveloppement du plan regroupe, en pratique, trois phases trs distinctes dans leur objet, leur contenu et leur rle. Ces trois temps sont : la conception, la rdaction et lexcution. chacun de ces temps, il faudra affecter un responsable et des excutants. Selon nous, comme les hommes surpassent lorganisation, la nomination et la responsabilisation des collaborateurs seront donc fondamentales dans la ralisation conceptuelle et oprationnelle du plan. Le temps et la lourdeur (ou la finesse) du processus de dveloppement du plan dpendent de la taille et du nombre dactivits de lentreprise. Dans une socit qui compte plus de 250 collaborateurs, et qui possde une direction marketing structure, moins dune dizaine de personnes composeront le noyau dur multidisciplinaire de la conception et rdaction du plan. ce noyau dur, viendront sajouter, selon les phases et les sujets, dautres collaborateurs de diffrentes fonctions lors de sances ad hoc. Dans une PME, le noyau dur comprendra moins de cinq personnes, parfois une ou deux dans une TPE.
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Nous donnons ce conseil prliminaire toutes les entreprises, quelles que soient leur taille ou leurs activits : le lancement de la conception
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Le plan marketing
du plan appartient la direction gnrale. Il faut bien que les trois coups soient frapps par quelquun avant que le rideau ne se lve. Selon nous, cette impulsion initiale relve du patron. Dans les PME ou TPE1, mais aussi dans les grandes entreprises, le patron donnera le signal de dpart de la conception, en soulignant son importance capitale pour lanne venir. Dans les grosses structures, le directeur gnral pourra diffuser une note de cadrage global. Dans les petites et moyennes organisations, une runion fera laffaire. Le patron replacera le plan marketing dans le contexte gnral de lentreprise, en particulier, sa vision, ses missions et ses objectifs financiers et commerciaux cls, ventuellement ses valeurs (sans oublier les valeurs thiques et cologiques) et ses contraintes majeures (budget). Il insistera sur le rle dcisif que jouera le plan marketing dans latteinte de ces objectifs prioritaires, et donc dans la russite de lentreprise lanne prochaine sur son march. Il mettra aussi en place les meilleures conditions possibles pour la conception, la rdaction et lexcution du plan ; pour ce faire, il dsignera les responsables (souvent lui-mme dans les PME, et toujours lui-mme dans les TPE), rappellera la mthode utilise pour raliser le plan et fixera les chances. Car tout tourne autour de ce triptyque de base : les hommes, le temps et la mthode. Dans les trs grandes entreprises, ou celles ayant des activits multiples, le directeur gnral, pour le lancement, sappuiera normment sur son directeur marketing, ses patrons de marque, dactivit ou de centre de profit. Il est essentiel, dans cette phase de lancement, que le directeur gnral fixe clairement les dates butoirs auxquelles sera crit, valid et diffus le plan marketing. Car on passera, alors, la phase dexcution.
QUI LE CONOIT ?
1.
Par convention, dans ce livre, nous appellerons TPE, une entreprise de moins de 11 salaris, PME une entreprise de moins de 250 salaris, et grande entreprise celle qui compte plus de 250 salaris et plus de 50 millions deuros de chiffre daffaires.
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Un plan marketing, pour tre appliqu et mis en uvre correctement et efficacement, doit tre conu avec une forte implication dun vaste ventail de comptences. Le plan marketing va mobiliser pratiquement toutes les fonctions de lentreprise ; il est bon de ratisser large, cest--dire dimpliquer un maximum de personnes dans le processus de dveloppement. Et ce, pour au moins deux raisons. Tout dabord, cela permettra de rassembler diverses comptences autour de la table de travail, de miser
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sur les synergies et de maximiser lclosion des nouvelles ides. Ensuite, dans la phase dexcution, les responsables ou les quipes marketing auront forcment besoin des autres (commerciaux, acheteurs, contrleurs de gestion, industriels, R&D). Limplication des autres fonctions, trs en amont dans la phase de conception, au moment o se fixent les objectifs et les moyens, sera le meilleur garant de leur adhsion. Comme ils auront particip au plan de la maison, ils se sentiront dautant plus concerns par sa construction. Mais, attention, il ne sagit pas davoir une vision trop cumnique et anglique du travail collectif dans lentreprise. Mme si le plan nest pas rserv aux princes et princesses du marketing, chacun doit rester sa place : De chacun selon ses comptences, chacun selon ses responsabilits , pour paraphraser Marx et Engels. Un bon plan exige des comptences et des talents spcifiques : analyse, synthse et surtout crativit. Et, pour construire une quipe, il faut un chef. Il faut, mme dans les firmes qui encouragent la participation du plus grand nombre, identifier des responsables chaque tape du plan marketing. Le responsable du plan marketing sera donc le chef dorchestre qui runira les diffrents musiciens dont il a besoin pour composer la partition et la jouer.
QUI LE RDIGE ?
Certes, nous avons dit quil fallait bien sparer dans la mthode le temps de la conception de celui de la rdaction. Mais nous prconisons, paradoxalement, de confier la conception et la rdaction au mme responsable. Le paradoxe nest en effet quapparent : seul quelquun qui a particip toute la phase de conception sera capable de synthtiser toutes les analyses et toutes les dcisions prises. Il aura aussi la vue densemble et le recul suffisant pour prsenter le plan de manire vendeuse et oprationnelle. Une personne comptente en plan marketing doit donc tre la fois un concepteur et un rdacteur ! Dans les entreprises de plus de 250 ou 500 personnes, le responsable de lcriture du plan sera donc le directeur marketing. Il rassemblera dans un mme document les diffrents plans marketing crits par les chefs de marque ou les chefs de produit. Dans les PME, le responsable marketing crira, lui aussi, le plan, parfois sous la supervision trs rapproche du directeur gnral. Quand celui-ci a une relle sensibilit marketing ou quand il sait bien rdiger, il crira lui-mme le plan. Dans les TPE, le patron, comme toujours, devra sy coller !
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Le plan marketing
QUI LEXCUTE ?
Lexcution va concerner toute lentreprise. Mais, l aussi, il faudra trouver un responsable de lexcution qui en contrlera toutes les tapes oprationnelles et la mise en uvre. dception pour ceux qui pensaient que le marketing ntait que de la stratgie ! Nous recommandons de confier toujours la mme personne, responsable de la conception et de la rdaction, le rle de suivre et diriger lexcution du plan. Le lecteur pourra penser que cest transformer les responsables marketing en moutons cinq pattes, aux talents multiples, donc introuvables. Nous rtorquerons que cest la richesse et la complexit de la fonction marketing qui la rend passionnante. Effectivement, raliser un plan marketing demande des talents de concepteur, de rdacteur, dexcuteur (non pas des basses besognes, mais des missions essentielles latteinte des objectifs) et de contrleur (non pas des travaux finis, mais des tches en cours). Cest pourquoi le marketing est la voie royale vers la direction gnrale !
Il faut, nanmoins, signaler que, lors des phases de conception, de rdaction et surtout dexcution, certaines trs grandes entreprises font parfois appel des conseils externes en planification. Quand la complexit et lampleur des projets lexigent, il est bon de se faire assister par des experts en analyse oprationnelle, PERT1, chemins critiques et gestion de projet. Mais, prudence, les conseilleurs ntant pas les payeurs, la responsabilit finale de la conception et de lexcution incombera toujours aux responsables dactivits de lentreprise en interne.
Comme lcrivait Le Bon : Lanarchie est partout quand la responsabilit nest nulle part. Bien entendu, lefficacit du plan dpend autant des mthodes et de lorganisation choisies pour le concevoir, le rdiger et lexcuter que des comptences et des talents des hommes et des femmes qui justement le concevront, le rdigeront et lexcuteront. Pour rpondre la question qui est responsable in fine ? , on pourrait sen sortir par une pirouette : Le chef est toujours le responsable. De manire oprationnelle, on peut cependant crire que le responsable du
1. PERT signifie Program Evaluation and Review Technique. Ladjectif anglais pert signifie en ralit malicieux ou malin .
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plan est le patron dans les TPE, le directeur gnral ou son directeur marketing (ou lquivalent) dans les PME, et le directeur marketing dans les grandes entreprises, assist de chacun des chefs de produit, euxmmes garants de leur plan marketing produit. Le plan marketing est certes laffaire de tous, mais, au premier chef, il dpend du marketing, sachant quin fine cest toujours le patron qui le valide et dcide !
Le lecteur laura devin, si lon veut que le plan marketing se fasse vite et bien, nous recommandons de ne pas faire traner en longueur son dveloppement. Contrairement ce que suggrent certains auteurs, nous pensons quun plan ne doit pas staler sur plusieurs mois. Ce serait contraire notre philosophie de la rapidit et de lefficacit maximales. Faire taler le processus de fvrier jusqu novembre, comme sy adonnent certaines socits, constitue un gchis de temps et dnergie, et une dispersion effarante de moyens et de priorits. Car, dans lentreprise, il y a le temps de la rflexion et celui de laction, mme si les deux peuvent sinterpntrer allgrement. Limmense majorit des hommes et femmes dentreprise ne sont pas des planificateurs professionnels. Ils pratiquent ce que les Anglo-Saxons nomment la procrastination1, cest--dire lart de remettre demain ce qui peut tre fait le jour mme . En matire de plan marketing, la maxime suivante sapplique parfaitement : Un travail prend le temps que lon a pour faire ce travail. Surtout que les responsables marketing, qui sont de purs gnralistes, qui ont grer des tches trs multiples et dont les priorits varient presque chaque jour, sont loin dtre des artistes et des amoureux de la planification. Pour tre prcis, si lon suit les conseils de ce livre, nous pensons quun plan marketing peut tre conu et crit en deux jours pleins dans une TPE, en trois jours dans une PME, et en une semaine dans une grande entreprise. Mme dans ce dernier cas, nous pensons que le processus ne doit pas staler sur plus dun mois (deux mois la rigueur, quand les activits sont multiples et les marques nombreuses), sachant que les responsables marketing ne vont pas se concentrer uniquement sur
1. Du verbe to procrastinate qui signifie repousser jusquau dernier moment les choses faire .
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Le plan marketing
le plan pendant cette priode : ils y consacreront cinq jours, rpartis sur un ou deux mois. Au-del de la taille de lentreprise, dautres facteurs vont influencer la dure de conception et de rdaction du plan : le nombre de marchs sur lesquels opre lentreprise, le degr de nouveaut de ces activits, la maturit des marchs, lintensit de la concurrence et la personnalit du dirigeant.
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RSUM DU CHAPITRE II
Qui doit concevoir, crire, excuter et dcider le plan marketing ?
Pour concevoir, rdiger et excuter un plan marketing, il faut du temps, de la mthode et, bien sr, des hommes. Les trois temps de la conception, de la rdaction et de lexcution, ainsi que les ressources humaines ncessaires, dpendent de la taille et du nombre dactivits de lentreprise. Cest le directeur gnral qui, dans tous les cas, lance le dveloppement du plan et xe, en particulier, les objectifs-cls et la date de diffusion du plan.
Le plan marketing doit tre conu et rdig grce un travail dquipe pluridisciplinaire, par le patron dans les TPE (idalement en deux jours), par le responsable marketing sous la supervision rapproche du directeur gnral dans les PME (idalement en trois jours), et par le directeur marketing, assist des chefs de produit qui font le plan produit, dans les grosses socits (idalement en cinq jours). La validation du plan avant diffusion incombe au seul directeur gnral. Son excution concerne presque tous les collaborateurs de lentreprise, sous le contrle du responsable du plan marketing, qui est donc la fois un concepteur imaginatif, un rdacteur motivant et un contrleur rigoureux !
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Chapitre III
Les socits performantes, quelles soient grandes ou petites, ont souvent les mmes caractristiques saillantes qui expliquent leur russite. Tout dabord, elles connaissent parfaitement leur mtier et leurs comptences-cls. Ensuite, leurs employs partagent des valeurs communes et profondes. Enfin, elles savent o elles vont. La mission, les valeurs et la vision constituent le cur de leur identit, un peu comme les gnes dans le corps humain. Ces trois lments, quasi gntiques, forment le ciment de lorganisation et des individus. Avant dlaborer le plan marketing, il est donc capital de bien apprhender le cadre gnral dans lequel il va sinscrire. Ce cadre gnral, que daucuns appellent projet dentreprise , sarticule autour de
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1. En 1897, en Polynsie, Gauguin peint un de ses tableaux les plus clbres, et sinterroge sur lessence de la destine humaine : Do venons-nous ? Que sommes-nous ? O allonsnous ? Ce tableau fut conu, daprs le peintre lui-mme, pour incarner une somme philosophique de la vie, de la civilisation et de la sexualit. La vie de lhomme, du dbut la fin, se passe dans un jardin tropical domin par la statue dune desse.
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concepts fondamentaux, qui sont autant de fondations sur lesquelles seront btis tous les plans de lentreprise, y compris le plan marketing : la mission, le mtier, les comptences-cls, les avantages concurrentiels, la vision, les valeurs et la culture, les objectifs globaux, le plan stratgique. Car, cest une vidence, on ne peut construire un plan marketing pertinent et performant, si on ignore les enjeux suprmes de la firme : quelle est la raison dtre de la firme ? O va-t-elle ? Que cherche-t-elle devenir ? Quels sont ses objectifs court et long termes ? Quels sont ses enjeux financiers et budgtaires ? Existe-t-il une culture ou des valeurs qui influencent la faon de grer les affaires, de satisfaire les consommateurs, de vendre aux clients, de dvelopper des nouveaux produits ou services, etc. ?
Le projet dentreprise, parfois confondu avec mission ou vision dentreprise, est devenu, ces dernires annes, une des tartes la crme du management. Il nous a donc paru ncessaire, dans ce livre, de clarifier beaucoup de ces notions. Et ce, dautant plus que les AngloSaxons utilisent dautres expressions largement reprises par les entreprises francophones (sauf les qubcoises bien sr !) comme mission statement1, corporate vision ou corporate strategies, pour cerner ce projet dentreprise parfois nbuleux. Selon nous, on pourrait saccorder sur le compromis suivant : le projet dentreprise encapsule la mission, le mtier et la vision de lentreprise. Soyons clairs : le projet dentreprise est avant tout le projet de lentrepreneur. Il peut, certes, voluer avec le temps, mais un vrai projet dentreprise est dfini par le crateur mme de lentreprise. Idalement, il se dcline sous langle conomique, social, environnemental et humain. Le projet dentreprise est une courte dclaration (statement en anglais) des buts de lentreprise. Il sert informer et mobiliser les collaborateurs et les investisseurs autour des ambitions essentielles de lentreprise. Dans le projet dentreprise, on inclut, en principe, la mission, la vision et les valeurs de lentreprise, le secteur sur lequel elle
1. Statement peut se traduire par dclaration ou de prfrence, ici, par prise de position .
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veut oprer, ses clients primaires, les responsabilits vis--vis de ces clients et les principaux objectifs ncessaires laccomplissement de la mission. Par exemple, le projet dentreprise de Microsoft est : Permettre aux individus et aux organisations, dans le monde entier, dexploiter pleinement leur potentiel1. Pour Google, cest : Organiser linformation mondiale et la rendre accessible et utile tous2. Le rapport dactivit du laboratoire pharmaceutique Merck proclame : Fournir au monde des produits et des services de qualit suprieure en dveloppant des innovations et des solutions qui amliorent la qualit de vie et satisfont les besoins des consommateurs, donner aux employs un travail motivant et des opportunits dvolution, et aux investisseurs un taux de rendement suprieur3.
La mission est la raison dtre de la firme aujourdhui : quel est notre mtier ? Sur quel march ? La mission explique quoi sert lentreprise et qui elle satisfait. La mission nonce par une dclaration (une affirmation en forme de prise de position) courte, claire et inspirante la raison essentielle pour laquelle la firme a t cre. Elle dcrit ce quelle est et ce quelle fait. On dit que la mission du programme Apollo tait : Faire atterrir un homme sur la Lune avant les Sovitiques. Pour un restaurant dune petite ville de province : Faire que nos clients reviennent toujours pour bien manger, trouver un service attentif et une atmosphre amicale. La mission, pour bien inspirer et orienter la stratgie globale qui en dcoulera, doit, si possible, tre : prcise ( tre leader grce la qualit des produits , cest une mission floue et inconsistante) ; spcifique, cest--dire diffrente et distinctive des autres acteurs (la plomberie domicile) ; oriente vers le march, afin didentifier lespace concurrentiel (la micro-informatique dentreprise) ; expressive du savoir-faire et des activits de la firme ;
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1. To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. 2. Organize the worlds information and make it universally accessible and useful. 3. Site Internet www.merck.com, 2 avril 2008.
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Le plan marketing
claire sur les produits et services offerts ; claire sur les zones gographiques vises (le monde ou Palavas-lesFlots).
Dfinir une mission, cest rpondre aux questions suivantes : quel est notre mtier ? Quels sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que deviendra notre mtier ? Que devrait-il tre ? Ainsi Amazon a-t-elle chang de mission en passant de la plus grande librairie en ligne au monde la plus grande boutique en ligne au monde ; do la vente sur ses sites de produits mnagers, doutils, etc. Le site Internet de ventes aux enchres eBay a pour mission : Nous aidons les gens vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuons amliorer les expriences de vente et dachat en ligne de chacun : collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs dun article prcis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but prcis.
Sur son site Internet1, le groupe LVMH nous dvoile sa mission : La mission du groupe LVMH est dtre lambassadeur de lart de vivre occidental en ce quil a de plus raffin. LVMH veut symboliser llgance et la crativit. Nous voulons apporter du rve dans la vie, par nos produits et par la culture quils reprsentent, alliant tradition et modernit. Par ailleurs, le groupe LVMH va plus loin en nous renseignant sur ses valeurs : Dans ce cadre, cinq impratifs constituent des valeurs fondamentales partages par tous les acteurs du groupe LVMH : tre cratifs et innovants, rechercher lexcellence dans les produits, prserver passionnment limage de nos marques, avoir lesprit dentreprise, tre anims de la volont dtre les meilleurs. Son prsident nous donne aussi les grandes lignes de la stratgie du groupe dans le message suivant, du 6 fvrier 2008 : Poursuivre un dveloppement exceptionnel ; un patrimoine unique de marques emblmatiques ; une forte croissance interne grce aux performances de nos valeurs sres et de nos stars montantes. Bien entendu, il est impratif que les responsables marketing connaissent et comprennent parfaitement la (les) mission(s) de lentreprise, car il existe souvent un cart entre la mission dclare et voulue ( ce que sont nos clients, ce que nous leur apportons, ce que sont nos produits et nos services ) et la mission perue dans la ralit par les clients et les employs. La mission perue est racinienne : elle dcrit lentreprise telle
1. Site Internet www.lvmh.fr, 2 avril 2008.
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quelle est. La mission assigne est cornlienne : elle dcrit lentreprise telle quelle devrait tre1.
Toute la vie est dans le verbe voir , affirmait Pierre Teilhard de Chardin. La vision de lentreprise nonce, en une phrase ou deux, o lentreprise veut aller, et brosse un tableau gnral de ce quelle veut devenir. Par exemple, la vision dApple est de changer le monde par la technologie . La vision dcrit un tat futur, souhait ou vis, comme le mot vision lvoque : o veut-on aller ? La vision est source dinspiration : dans quel business voulons-nous tre ? Il est parfois difficile de savoir sil faut fixer la vision avant la mission. En gnral, pour les nouvelles entreprises, la vision doit guider la mission puis la stratgie. Mais, pour les firmes tablies qui ont dj une mission, celle-ci va orienter la vision et la stratgie. Dans tous les cas, au-del de ces arguties, une entreprise a besoin de savoir o elle en est au prsent, quels sont ses ressources et ses obstacles actuels, et surtout o elle veut aller, avant de dresser non seulement des plans sur la comte, mais, surtout, un plan marketing !
La vision doit donc tre ancre dans la ralit, pour quelle puisse guider le plan stratgique global dans un premier temps, puis le plan marketing, dans un deuxime temps. Attention donc aux visions trop incantatoires qui conduisent des plans marketing irralistes. Car, comme laffirme Gilbert Keith Chesterton : De la valle, on voit de grandes choses. Du sommet du pic, on nen voit que de petites.
1. La Bruyre a crit dans Les Caractres (1688) : Celui-l [Corneille] peint les hommes comme ils devraient tre, Racine les peint tels quils sont. 2. Le choix du mtier, pour les crateurs dentreprise, passe par la double valuation suivante : dun ct, ce que ce mtier peut rapporter, lattractivit du march ; de lautre, ce quil faut investir en termes financier, industriel et humain, le niveau de comptitivit de la firme.
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Le plan marketing
Le mtier1, cest ce que lentreprise sait faire ou ce quelle devrait savoir faire. Le mtier permet de rpondre aux questions suivantes : quels besoins la firme satisfait-elle ? Quels sont les facteurs (technologie, prix, distribution, etc.) influenant le mtier ? Quel rle la firme joue-t-elle dans ce mtier ? Un mtier peut se dfinir par les technologies (un fabricant de produits surgels), les besoins satisfaits (la micro-informatique), le type de clientle vise (une banque daffaires ou de particuliers) ou les circuits de distribution (le circuit caf-htel-restaurant). La dfinition du mtier ne doit tre ni trop large, car la firme risquerait de disperser ses efforts et ressources pour acqurir les comptences, ni trop troite, car elle se cantonnerait dans une micro-niche avec de faibles perspectives de croissance, ou courrait le risque de se voir absorbe. Une entreprise du btiment peut dfinir son mtier comme tant la construction , ce qui est trs limitatif, ou comme une socit qui offre aux clients les meilleures solutions de logement , ce qui est plus vaste. Un fabricant de cosmtiques se dfinit comme une entreprise de produits de beaut et de bien-tre ; une chane de tlvision devient une entreprise de loisirs , un constructeur dordinateurs une entreprise de traitement de linformation . IBM, par exemple, se dfinit comme un constructeur de rseaux .
Une comptence-cl peut tre de plusieurs ordres : technologique, commerciale, publicitaire, industrielle, etc. La comptence-cl du distributeur Wal-Mart est le rassortiment et la gestion de stocks (grce une
1. Du latin ministerium qui signifie fonction de serviteur, service, fonction .
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informatique et une logistique de pointe) ; celle de H&M est le renouvellement rapide des modles bas prix ; celle de LOral est linnovation allie des investissements publicitaires massifs ; celle dArmani, la gestion intransigeante de limage de marque.
Les avantages concurrentiels sont des comptences meilleures que celles des concurrents
Les entreprises performantes et perfectionnes parviennent transformer leurs comptences-cls en des avantages concurrentiels. Ces derniers sont souvent difficiles formaliser, mais sont dterminants dans la russite ou lchec des socits. Un avantage concurrentiel est une comptence-cl spcifique et meilleure que celle des concurrents. Lavantage concurrentiel existe quand la comptence-cl rpond mieux que les concurrents aux attentes numro un ou prioritaires des clients. Lavantage provient, par exemple, de prix trs bas ou dune diffrenciation fonde sur une supriorit produit. Parfois, cest loffre totale qui est plus attractive pour les consommateurs que celle des concurrents. Par exemple, le textile chinois est en train de pulvriser son homologue occidental grce des cots lamins. La Poste possde un rseau de distribution unique en France. Volvo matrise mieux que ses concurrents la scurit automobile. Un des objectifs stratgiques des entreprises est de trouver, entretenir et amliorer en permanence leurs avantages concurrentiels. Cela prserve ou accrot leur part de march, et facilite leur rsistance la concurrence. Lavantage concurrentiel permet, en principe, dlever la rentabilit, puisquil incite les clients choisir le produit ou le service de telle entreprise, alors que dautres concurrents du mme march ont une offre plus ou moins similaire. Par exemple, les avantages concurrentiels du loueur de voitures Hertz sont : une rservation centralise, une prsence internationale, la tranquillit desprit pour ses clients et la rcompense de la fidlit de ces derniers. Pour Microsoft, le principal avantage repose sur les accords avec les fabricants, supriorit qui se fonde sur une standardisation de ses logiciels, leur compatibilit, ltendue de la gamme et les services du support. Lavantage concurrentiel de Doublet, une PME commercialisant des drapeaux et de la signaltique pour les grands vnements, est sa rapidit de production et son exprience unique de ce type de manifestations.
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Le plan marketing
En rsum, avoir un mtier, cest normal ; avoir des comptences-cls, cest bien ; avoir un avantage concurrentiel, cest mieux !
Pour que les collaborateurs dune entreprise aient envie datteindre, voire de dpasser, les objectifs, il faut leur confier une mission qui constitue pour eux un dfi. Mais il faut aussi les faire adhrer un petit nombre de valeurs. En particulier des valeurs qui dpassent la simple rentabilit financire. Ces valeurs dictent certaines rgles thiques dans la conduite des affaires. Les valeurs dune entreprise sont lensemble des croyances et des principes qui guident ses actes et ses activits. Les entreprises performantes cherchent les prserver au fil du temps. Elles refltent la culture, autre strotype du management, et les priorits, parfois morales, de lentreprise. La culture regroupe les normes, expriences et coutumes qui caractrisent une firme et rassemblent ses employs. Ce sont des symboles rassembleurs (tymologiquement, symbolique , cest ce qui rassemble). De mme que lidentit dun peuple vient de ses symboles et de sa religion, lidentit dune entreprise vient de ses valeurs et de ses symboles. Les valeurs et la culture sont donc ce qui rassemble les collaborateurs. Trs souvent les valeurs de la firme (quest-ce qui est important pour elle ?) sont le fondement de sa vision. Notons que ltymologie de valeur vient du latin valor, qui signifie force . En effet, les valeurs sont source de force, car elles donnent aux collaborateurs le pouvoir dagir. Des valeurs clairement dfinies peuvent faire gagner du temps en cas de crise. Elles sont troitement lies, lorigine, la personnalit du crateur de lentreprise. Elles sont aussi difficiles changer, comme la culture, et plus prennes que lorganisation, les objectifs, les stratgies ou les plans. Cest pourquoi les diffrences culturelles sont les principales raisons dchec des fusions et acquisitions. Le plan marketing devra tenir compte de ces valeurs. Par exemple, ne pas transmettre de message trop agressif en publicit, sinterdire de vendre tel pays, changer la formule dun produit peu sr, etc.
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Culture
Les objectifs gnraux (corporate objectives en anglais) sont les finalits gnrales que la socit sest fixes plus ou moins long terme. Parmi eux, en priorit, figurent :
la rentabilit, qui se quantifie par divers indicateurs : niveau de profit en pourcentage du chiffre daffaires, bnfice en valeur absolue, retour sur investissements, marges brutes, valorisation du capital, etc ; la position sur le march, que lon calcule en parts de march, rang (leader ou challenger) ou chiffre daffaires. Parfois, les objectifs gnraux sont plus qualitatifs : la scurit, la puissance, lindpendance, la prennit du business familial. Bien entendu ces objectifs stratgiques, qui dpassent le cadre du marketing, doivent tre hirarchiss, quantifis, ralistes, cohrents et prcis (mais comme tous les objectifs dailleurs). Ils seront intgrs dans le plan
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Le plan marketing
stratgique de lentreprise, qui fixe, lui, les grandes orientations (missions, rentabilit, ressources humaines), les diffrentes politiques qui touchent toutes les fonctions, et les initiatives majeures qui modifient le primtre de lentreprise, comme les acquisitions ou les cessions. Trs souvent, dans le plan stratgique, on prcisera le domaine dactivit1 et la stratgie de dveloppement prvue : croissance externe (horizontale, verticale ou oblique2), croissance interne, concentration sur le mtier de base ou diversification vers dautres mtiers.
Vision
Mtiers et comptencescls
Positionnement concurrentiel
Avantages concurrentiels
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1. Un secteur dactivit ou une industrie regroupent des entreprises qui partagent des technologies identiques et produisent ou vendent des biens ou services similaires. Le march est form de groupes de clients avec des besoins et des problmes similaires. Dfinir le march seulement par les activits, cest courir le risque de voir sa position concurrentielle renverse par un concurrent extrieur lactivit. Dvelopper un plan marketing exige non seulement de connatre le domaine dactivit actuel, mais surtout de comprendre le point de vue des clients. 2. Rappelons que l intgration verticale consiste investir en amont et en aval de son activit : un fabricant de chocolat achte, par exemple, des champs de cacaoyers et des magasins pour vendre ses pralines. On parle d intgration oblique ou de diversification quand une entreprise du btiment achte, par exemple, une chane de tlvision. Enfin, une firme procde une intgration horizontale quand elle achte un concurrent direct appartenant au mme march.
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Une fois tous ces fondements (mission, vision, comptences-cls, valeurs, cultures, objectifs gnraux et stratgiques) explors, le responsable du plan marketing intgrera, lors de sa conception du plan, les lments qui peuvent avoir une influence directe sur la politique marketing de la socit. Il pourra, en revanche, sabstenir de mentionner ceux qui nont pas dimpact sur le plan marketing.
Le projet dentreprise
Mission
Vision
Valeurs
Culture
Objectifs gnraux
Rentabilit et position
Plan stratgique
Dveloppement externe ou interne
Plan financier
Plan industriel
Plan marketing
Plan R&D
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Le plan marketing
Le plan marketing sinscrit dans un cadre plus gnral constitu des lments fondamentaux de lentreprise sur lesquels il sera bti.
Le projet dentreprise, qui est avant tout le projet de lentrepreneur, nonce quels sont les buts de la rme. La mission est la raison dtre de lentreprise aujourdhui : quel est son mtier ? Sur quel march ? Quels sont ses clients ? Que leur apporte-t-elle ? La vision, tourne vers le futur, explique o lentreprise va, et ce quelle veut devenir. Les comptences-cls sont le savoir-faire durable et difcilement copiable de la rme ; elles contribuent lamlioration du bnce peru par les clients. Lavantage concurrentiel est une comptence distinctive qui permet de rpondre mieux que les concurrents aux attentes premires du march. Les valeurs dune entreprise sont lensemble des croyances et des principes qui guident ses actes et ses activits. La culture regroupe les normes, expriences et coutumes qui caractrisent une rme et rassemblent ses employs. Elles permettent de fdrer les collaborateurs et donnent sa force lorganisation. Les objectifs gnraux xent la rentabilit et la position sur le march vises par la rme. Quant au plan stratgique, il spcie les grandes orientations de lentreprise, en particulier le type de dveloppement, interne ou externe, quelle choisira. Le responsable du plan doit donc intgrer dans le plan les fondations et les nalits qui inuenceront le marketing.
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Chapitre IV
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Le plan marketing
lessence mme de notre plan marketing de se concentrer sur le primordial et de se dtourner du superflu pour favoriser laction. Le responsable marketing ou le dirigeant vont devoir procder une analyse externe et interne de la situation, ce que daucuns nomment audit ou analyse stratgique , et que nous appellerons dans ce livre diagnostic marketing vite et bien . Notons au passage que le mot diagnostic , utilis frquemment en mdecine pour identifier une maladie par ses symptmes, provient du grec diagnosis qui signifie connaissance . Le diagnostic marketing vite et bien est un jugement port sur une situation dentreprise dont on cherche connatre : lenvironnement gnral (menaces et opportunits) ; le march (menaces et opportunits) avec la demande (clients) et loffre (concurrents) ; ltat de sant marketing (forces et faiblesses, comptitivit).
Analyser le contexte dans lequel va se battre lentreprise, cest connatre lenvironnement gnral, le march (loffre concurrente et la demande), les autres acteurs (fournisseurs, par exemple) et les facteurs dinfluence ou de russite du march. Rappelons dentre que le march est le lieu o se rencontrent loffre (concurrents directs ou indirects) et la demande (acheteurs, clients, consommateurs ou utilisateurs, intermdiaires ou finaux).
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2. Lenvironnement conomique sapplique presque toutes les firmes, surtout en priode de crise ou de stagflation (il sagira alors de rduire la voilure ) : croissance du PIB et des revenus, chmage, inflation, pouvoir dachat, force de leuro, changes extrieurs sont quelques-uns des indicateurs-cls. En priode de forte inflation, il faudra prvoir des augmentations de prix substantielles. Sachant que, si le pouvoir dachat stagne ou diminue, les clients potentiels se dtourneront vers les biens ou services peu onreux (marques distributeurs, hard discount, promotions). 3. Lenvironnement rglementaire ou institutionnel (ou politique) : les dcrets, les lois, les rglements portant sur les produits (normes de qualit, matriaux interdits, barrire de scurit pour les piscines, par exemple), la consommation (loi antitabac), la distribution (loi Galland), les prix (les ententes et ventes perte sont illicites), les rmunrations (SMIC), la fiscalit (dductions pour certaines installations de produits isolants, taux de TVA rduit), les subventions, les aides linnovation (via OSEO, ex-ANVAR). 4. Lenvironnement technologique : les brevets tombs dans le domaine public, les retombes fondamentales de la recherche en matire de procds de fabrication, de nouveau matriaux, de nouvelles molcules, les accords sur des normes standards et, surtout, tout ce qui touche aux nouvelles technologies de linformation et Internet. Les volutions technologiques, trs rapides dans certains secteurs (la photo, par exemple), peuvent tre de graves menaces pour ceux qui, tels des dinosaures, ne sadaptent pas, mais aussi constituer une relle aubaine pour les entreprises cratives ou ractives. Le risque, cest lobsolescence des produits. La chance, cest linnovation. Que de champs libres donc pour les plus astucieux ! 5. Lenvironnement socioculturel, de manire plus diffuse et discrte, mais aussi plus profonde, peut transformer les marchs : les normes et valeurs sociales, la culture, le rle de la femme, la religion, les murs, les gots, les habitudes. Globalement, sans vouloir entamer un inventaire circonstanci des volutions socioculturelles, on peut dire quil y a quatre tendances-cls qui ont des influences sur les marchs aujourdhui : le besoin de prendre soin de soi que lon observe dans laugmentation des dpenses de sant, daliments plus sains et de tous les produits ou services favorisant le bien-tre (cosmtiques, spas, thalassothrapie) ; la qute, cest--dire louverture de nouvelles expriences, de nouveaux gots : le dsir dapprendre ;
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le besoin de rester en contact avec les autres, besoin que lon pourrait qualifier de relationnel ou connectique , illustr par le succs exponentiel de toutes les technologies de la communication ; le souhait de pouvoir exprimer son style individuel, qui traduit, pour les uns, lindividualisme ou lgosme, et pour les autres, le besoin dtre respect en tant quindividu libre et pensant. 6. Lenvironnement naturel est sans conteste un des lments extrieurs dont linfluence croissante est en train de bouleverser nombre de marchs. Et cela ne fait que commencer, car, juste titre, les proccupations cologiques sont un des grands enjeux de notre civilisation, fonde jusque-l sur la consommation outrance. Ces proccupations sont mme devenues une raison dachat pour beaucoup de clients, et un argument de vente pour maintes firmes.
Dmographique
Naturel
conomique
March
Socioculturel Technologique
Rglementaire
Car les problmes sont immenses : la pnurie de matires premires (nergtiques, minires ou agricoles), la destruction des ressources naturelles dont le renouvellement nest plus assur (forts, cultures, flore, faune), le cot de lnergie, la pollution, le traitement des dchets, le problme des emballages, etc. Rappelons aussi, en particulier ceux qui ne le sauraient pas, que la NRE (loi de nouvelle rgulation conomique) de 2002 impose aux entreprises cotes dinclure, dans leur rapport de gestion, des informations traitant denvironnement naturel. Il faudra sans doute avoir des stratgies marketing long terme qui agissent sur
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ces thmes1. Les entreprises, travers les biens ou les services quelles fabriquent ou commercialisent, ne vont plus pouvoir sexonrer de leurs responsabilits cologiques, sociales et thiques. Car les clients, qui sont aussi des citoyens, finiront par acheter ou consommer seulement des produits qui favorisent un dveloppement durable, social et thique, au-del des simples enjeux conomiques. Et, grce Internet, les consommateurs et les associations disposent dune formidable arme de pression. Il est inutile, si certains aspects environnementaux ninfluencent en rien le march ou lentreprise, den faire des montagnes ou des tartines dans le plan. Une entreprise qui commercialise des casquettes na pas besoin dtudier en profondeur les volutions dmographiques. En revanche, elle doit sintresser un environnement trs particulier qui sort a priori de son march, mais qui peut savrer dcisif pour elle : les vnements cinmatographiques ou sportifs avec qui elle va passer des accords de licence. Il appartient chaque entreprise de reprer les environnements spcifiques qui nentrent pas toujours dans les six types denvironnement que nous venons de dcrire. Pour recueillir les donnes ou informations sur lenvironnement gnral ou particulier, en labsence de moyens financiers ou humains importants, le responsable du plan fera appel sa propre exprience et celle de ses collaborateurs (les vendeurs, par exemple) ; il pourra aussi utiliser les ressources disponibles gratuites : les statistiques officielles (Insee), les syndicats ou associations professionnels, les CCI, les collectivits locales, les rapports diffuss sur le Net, etc. Une conclusion partielle sur lenvironnement soulignera les lmentscls et hirarchiss de lenvironnement, extrieurs au march proprement dit, qui influencent pourtant ce dernier ou les entreprises qui y oprent.
Conclusions partielles sur lenvironnement (exemples)
Contraintes ou menaces
La loi va imposer des normes plus restrictives. Lination grimpe fortement.
Opportunits
La TVA va baisser dans la restauration. Les aides pour les conomies dnergie vont augmenter.
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1. On y ajoute parfois les prescripteurs, ceux qui conseillent lachat dun produit dautres clients, et les distributeurs, ceux qui revendent les produits.
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vendus ? Idalement, quelles sont les parts de march (valeur, volume, relative) ?
ltat du march : est-il un march nouveau ? mature ? satur ? dclinant ? la rentabilit du march : comment vont les entreprises qui oprent sur ce march ? Sont-elles rentables ? lintensit concurrentielle du march : est-il trs concurrenc ? Y a-t-il une guerre des prix ? Le ticket dentre est-il lev ? La porte de sortie est-elle encombre ? la distribution : quels sont les circuits de distribution accessibles ? Sont-ils coteux ? exclusifs ? Peut-on vendre en ligne ? la communication : quelles sont les mthodes de communication ? Presse, TV, mail, salons, foires, etc. ? Quels sont les types de promotion utiliss ? le degr dinnovation : quels sont les dveloppements en cours ? Quels types de nouveaux produits ou services sont lancs ? Quelle technologie faut-il matriser ? la lgislation : est-ce que les rglements sont contraignants ? Vont-ils changer ? Quels standards de produits ou services faut-il respecter ? Quels brevets faut-il avoir ? Cette liste ne se veut pas exhaustive, mais simplement indicative. Le marketing est une discipline trop complexe pour tout imaginer a priori. Ainsi, qui aurait cru, lorigine, que les ordinateurs tueraient les machines crire ? ou quInternet rvolutionnerait lindustrie musicale ?
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est justement de faire la diffrence sur la satisfaction des besoins implicites. Une tude pertinente de la demande passe donc par : ltude du comportement des clients au sens large : qui achte ? Quest-ce que les clients achtent ? Combien achtent-ils ? O ? Quand ? Comment ? ltude des besoins et motivations rpond, elle, la question pourquoi ? : pourquoi achtent-ils ? Quels sont les besoins des clients (ce dont ils manquent) ? Quelles sont leurs motivations (le plaisir quils recherchent) ? Quelles sont les volutions passes et futures de ces besoins ou motivations ? Quels sont les besoins explicites et surtout implicites ? les chiffres sur la demande : quelle est la demande en valeur et en volume ? Quel est le march potentiel si les non-acheteurs actuels achetaient ? Quelle est la croissance du march ? le processus dachat sur ce march : y a-t-il des acheteurs intermdiaires ? Qui sont les prescripteurs ou leaders dopinion sur ce march ? la segmentation du march (voir ci-dessous) : quelle est la segmentation du march ? Quels critres de segmentation peut-on appliquer aux clients (sociodmographiques, socio-styles, comportements, etc.) ? Une conclusion partielle sur la demande soulignera les besoins ou motivations fondamentaux satisfaire, les segments principaux et les menaces et opportunits-cls, sous forme dun tableau deux colonnes :
Conclusions partielles sur la demande (exemples)
Menaces
La demande pour nos produits alimentaires gras et sucrs chute. La demande pour nos produits haut de gamme baisse.
Opportunits
Les consommateurs recherchent des produits bons pour la sant, comme notre gamme ABC. La demande pour les produits pour les seniors, comme les ntres, augmente.
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directs, les concurrents indirects et les concurrents potentiels (susceptibles dentrer sur le march) : qui sont les concurrents directs ? Quelle est leur part de march ? Quel est leur mix marketing ? Quelle est leur taille en comparaison de celle de lentreprise ? quels biens ou services fabriquent-ils ou vendent-ils ? Quel est leur prix compar au ntre ? Quels sont leurs circuits de distribution ? Ontils rcemment lanc des nouveaux produits ? o sont-ils situs ? Oprent-ils sur le mme secteur que nous ? quelle est leur capacit financire ? qui appartiennent-ils ? Quelle est leur capacit de raction (innovation, guerre des prix, promotion) ? Quelle est leur stratgie ? Et, mieux, quel est leur plan ? qui sont les concurrents indirects ? Qui sont les entrants potentiels sur le march ? La conclusion partielle sur loffre doit mettre en valeur les atouts et les lacunes des concurrents directs par rapport lentreprise considre :
Conclusions partielles sur loffre (exemples)
Lacunes par rapport lentreprise considre
Nos concurrents lancent peu de nouveaux produits. Nos concurrents ont des prix trop levs.
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Opportunits
La part des seniors augmente ; et ils demandent des services associs. Nos concurrents noffrent pas de services aux retraits. Ltat envisage doffrir des rductions dimpts ceux qui achtent nos services.
Le diagnostic interne porte sur lentreprise elle-mme, en particulier sur quatre aspects : les contraintes de son histoire ou de son cadre de rfrence fondamental actuel, ltat des autres fonctions (production, logistique, R&D, capacits financires ou humaines, rentabilit) et, enfin, ses gammes de produits ou services, ses prix, sa communication et son rseau de distribution. Laudit interne permet de juger ladquation de la firme au domaine dactivit, didentifier les comptences-cls, et les forces et faiblesses par rapport aux concurrents et aux clients. Les sources dinformation du diagnostic interne reposent essentiellement sur les donnes de la socit, les tudes marketing, les panels, les tests, le contrle de gestion, les comptes de rsultat, la force de vente.
1. Tout march a des facteurs dinfluence, qui vont dterminer, pour une large part, la performance des entreprises qui y oprent : technologie, proccupations cologiques, pouvoir dachat, etc. Lentreprise qui matrise mieux que les autres ces facteurs dinfluence a plus de chances de devenir leader ou performante.
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que nous appelons, ici, le cadre de rfrence fondamental de lentreprise recouvre ce que la firme fait aujourdhui : les types de clients viss, les besoins satisfaits, le savoir-faire technologique acquis, les zones gographiques dinfluence, la structure organisationnelle, le systme de valeurs des dirigeants, les moyens financiers, technologiques, humains et commerciaux. Le responsable du plan doit aussi intgrer les ventes et les profits actuels et les objectifs gnraux : quels sont les objectifs court et long termes et la mission de lentreprise ? Quel est le budget ? Y a-t-il des valeurs ou des principes qui dictent la faon de raliser les affaires ? Les informations suivantes sont suffisamment importantes pour sy rfrer en permanence : volution des ventes et des profits par produit ou transaction ; analyse des ventes par point de vente ; saisonnalit des ventes ; ventes par zone gographique ou par entreprise dans le B to B ; clients : qui sont-ils ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?
Lanalyse de lhistorique et, surtout, du cadre de rfrence actuel doit permettre de dgager une conclusion partielle : quelles sont les principales contraintes politiques de lentreprise ?
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lment
Critres
Faiblesses
Critres
Forces
Faiblesses
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Produit
historique des prix ; prix de vente et cots de revient ; structure des cots.
positionnement publicitaire
Communication et promotion
des produits ; positionnement publicitaire des concurrents ; stratgie publicitaire ; budget mdia (GRP) ; volution des dpenses publicitaires et promotionnelles ; volution des supports utiliss.
consacr la publicit ou promotion ; notorit et image des produits, des services ou de lentreprise (comment est-elle perue sur son march par rapport aux concurrents ?) ; notorit et image des concurrents.
Distribution
conditions et budgets
commerciaux ;
DV ; distributeurs par circuit et par zone gographique ; couverture du march ; pntration du march.
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avantages en matire de valeur ajoute apporte aux marchs cibles ? Quels sont nos avantages concurrentiels en termes de produit ou technologie, relatifs aux besoins des clients ? Quels sont les avantages oprationnels qui font que les clients qui entrent en contact avec lentreprise vivent une meilleure exprience quavec les concurrents (surtout dans les services) ? Quels sont les avantages prix que lentreprise peut offrir aux clients ? Quels sont les avantages publipromotionnels par rapport la concurrence ? Ces forces et ces faiblesses seront rcapitules dans un tableau de ce type :
Conclusions diagnostic interne (exemples)
Forces de lentreprise
Production, supply chain Finance R&D Ressources humaines Marketing : Produit Prix Communication Distribution des cots de production trs bas. une rentabilit des capitaux de 19 %. six nouveaux produits lancs par an. facilit recruter le personnel dexcution et les vendeurs. une gamme large ; des prix suprieurs la moyenne du march ; une image moderne ; des parts de linaire leves. une notorit infrieure notre principal concurrent ; une DN encore insufsante.
Faiblesses de lentreprise
une logistique qui ne couvre pas lensemble du territoire. un taux dendettement trop fort. pas assez de brevets dposs. une proportion de personnel quali insufsante. dclin de notre produit leader ;
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En mettant face face les facteurs-cls de succs du march et les comptences-cls de lentreprise, on peut valuer sa comptitivit, cest--dire sa capacit rsister la concurrence tout en sadaptant aux besoins des clients. Rappelons quune comptence-cl contribue
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amliorer le bnfice peru par les clients qui achtent les biens ou services et quelle est difficile imiter. Plus lentreprise a de comptences qui correspondent aux attentes primaires des clients et qui sont suprieures aux comptences de ses concurrents, plus elle sera comptitive. Cette synthse globale du diagnostic, qui sera finalement la seule section vraiment intgre lors de la rdaction du plan, doit tre prcise, concise et objective. Seuls les lments et les chiffres cruciaux seront repris. Au minimum, on retrouvera sans doute les faits suivants : lhistorique des ventes et des marges des trois dernires annes par rgion, par groupe de produits, en euros et en units ; le nombre de clients par rgion, par produit, par industrie (pour les services) et le classement des dix ou cinquante premiers clients dans le B to B ; les concurrents : qui sont-ils pour chaque groupe de produits ou services ? Quelles sont leurs parts de march par produit, par concurrent ? Lanalyse forces-faiblesses-opportunits-menaces peut se rsumer par un tableau de ce type :
Conclusions du diagnostic marketing (exemples)
Forces
fait partie dun grand groupe ; bonne image ; bonnes ressources nancires ou techniques ; haut niveau de rentabilit (17 %).
Faiblesses
perue comme traditionnelle ; peu de personnel en marketing.
Opportunits
la maison mre investit dans un dpartement marketing ; nouvelle R&D ; nouveaux produits disponibles ; ouverture du march en Russie.
Menaces
attaque des produits bas cots venus de Chine ; attaque de produits trs innovants venus dAllemagne.
Points positifs
Points ngatifs
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Le diagnostic, ainsi condens, permet de savoir si lentreprise, avec ses biens ou services, est capable daccomplir sa mission, datteindre ses objectifs et de surmonter ses handicaps. Cette synthse sera le fondement du plan marketing qui cherchera saisir les opportunits du march, se dfendre contre les menaces des concurrents (ou de lenvironnement), exploiter les forces de lentreprise et corriger ses faiblesses, si cela est possible, bien sr. Tout un programme en quelque sorte !
Lobjet principal du diagnostic est de dboucher, dans un premier temps, sur une segmentation pertinente du march, afin de raliser, dans une tape ultrieure, le ciblage de un ou plusieurs de ces segments, selon les comptences et les ressources de lentreprise.
Attention, nous parlons bien, ici, de segmentation selon les besoins ou motivations des clients, et non de segmentation selon les entreprises qui vendent des produits similaires, quon appelle segmentation fabricant ou produit et qui, finalement, a assez peu dintrt opratoire : par exemple, le segment des grosses voitures, des 4 x 4, des monospaces, des hybrides, etc. Une segmentation pertinente est, bien sr, fonde sur les attentes des clients. Car, sur un march, les clients qui ont des attentes diffrentes vont rechercher et acheter des produits ou services ayant des caractristiques diffrentes et satisfaisant chacun des besoins spcifiques : par exemple, le segment des consommateurs qui cherchent lutter contre les caries, ceux qui cherchent avoir des dents blanches, ceux qui veulent liminer la plaque dentaire, etc.
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Nous parlons toujours des besoins explicites ou implicites, la performance marketing se faisant, ici, sur la connaissance (le diagnostic au sens tymologique du terme) de limplicite, du masqu, de linconscient ou du sous-jacent, qui ne demandent qu tre satisfaits (par le produit ou le service) ou rvls (par les autres, la mode, les mdias, les leaders dopinion ou la publicit). Bien entendu, la segmentation sera diffrente selon que lon opre sur des marchs de biens ou services de grande consommation, o lon peut compter plusieurs millions de clients, ou sur des marchs de biens ou services industriels, o lon peut vendre seulement quelques dizaines dentreprises, voire une poigne. Le diagnostic externe permet de segmenter le march en groupes de clients homognes ayant les mmes besoins, et didentifier les menaces et opportunits sur chacun des segments. Le diagnostic interne permet de choisir, parmi ces segments, ceux sur lesquels lentreprise a le plus datouts, et dliminer ceux sur lesquels elle a trop de faiblesses ou manque davantages.
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B to B
les nomenclatures professionnelles ; les secteurs dactivit ; la taille des clients en valeur ou volume ; le nombre demploys chez les clients ; le taux dutilisation par les clients (PMG) ; lutilisation ou lapplication des biens ou services ; les secteurs : public ou priv ; la structure organisationnelle du client ; le statut des clients : nouveaux ou anciens ; la localisation gographique ; la taille des commandes ; la frquence des commandes ; le prol des dcideurs.
la demande en valeur et volume (units ou nombre de clients ) ; la croissance ; les parts de march (valeur, volume et relatives) par rapport au march total ; llasticit de la demande au prix ou la communication ; les prix de vente et les marges des produits ou services adapts ce segment ; les cots daccs (par exemple, les cots pour distribuer les produits aux clients forts revenus) ;
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le nombre dacheteurs potentiels ; la rentabilit attribue au segment ; les facteurs-cls de succs sur ce segment ; les concurrents : leurs parts de march (valeur, volume, relative), leurs caractristiques, leur matrise des facteurs-cls de russite, leurs positions concurrentielles, idalement leur plan !
En clair, il faudrait raliser une tude de march complte, mais sur un segment !
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Lenvironnement gnral
lexposition aux uctuations conomiques est faible ; lexposition aux rglements ou lois est faible ; lacceptabilit socitale est leve ; limpact sur lenvironnement naturel est faible.
Diagnostic marketing
Externe Environnement Demande Offre Autres acteurs Cadre de rfrence Interne Analyse par fonction Analyse du mix marketing
Synthse du diagnostic
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Segmentation
Objectifs
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RSUM DU CHAPITRE IV
Comment faire un diagnostic de la situation ?
Le diagnostic marketing vite et bien cherche connatre la situation de lentreprise sur son march et son tat de sant. Il identie les menaces et opportunits de lenvironnement et du march, et les forces et faiblesses de lentreprise par rapport ses concurrents et la demande.
Le diagnostic interne tudie lenvironnement dmographique, conomique, rglementaire, technologique et naturel, voire particulier. Il analyse le march pour lvaluer, anticiper les tendances et identier les segments. Pour cela, il examine les besoins explicites et implicites des clients, les avantages et les lacunes des concurrents et lemprise des autres acteurs (fournisseurs ou distributeurs). Le diagnostic interne, partir du domaine dactivit de lentreprise, incorpore les contraintes qui naissent de lhistoire et du cadre fondamental de rfrence de lentreprise, et value ses performances par fonction (production, R&D, commercial, nances, etc.). Il ausculte les forces et faiblesses de la politique de produit, prix, communication et distribution. La nalit oprationnelle du diagnostic est de segmenter le march, cest-dire de le dcouper en groupes de clients qui ont des besoins similaires et qui cherchent donc des produits diffrents. Cette segmentation mesurable, spcique et exploitable permettra de choisir les segments les plus attractifs pour lentreprise, cest--dire de les cibler en fonction des opportunits du segment, des avantages concurrentiels et des ressources de lentreprise.
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Chapitre V
Aprs avoir analys le march et en avoir tir les conclusions-cls sur les menaces et les opportunits de lenvironnement, sur les forces et les faiblesses internes de lentreprise, sur la segmentation et le ciblage, il faut, maintenant, fixer les objectifs et les stratgies.
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Le plan marketing
ce qui suivra dans le plan dcoulera directement des objectifs marketing : la stratgie, le niveau dinvestissement en moyens publipromotionnels, la politique de prix, le choix des circuits de distribution et, surtout, le type de produits ou services commercialiss. Bien entendu, les objectifs sont des prvisions que fait le responsable marketing, mais ce sont plus que de simples prdictions, dans le sens o leur non-atteinte peut mettre la socit en grande difficult. Pour prvoir, le responsable du plan marketing devra donc sappuyer sur des bases solides. Il faut encore insister sur ce point : les objectifs marketing chiffrs sont la pierre angulaire du plan. Ils devront se fonder non pas sur le nez ou le pifomtre , mais, dans lidal, sur des faits et chiffres qui proviennent du march (panels ou sondages, par exemple), des statistiques internes (historique des ventes) ou de facteurs contraignants (production limite dans les usines).
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objectifs de croissance ; objectifs qualitatifs, comme limage, la notorit, la satisfaction des clients, linnovation, etc. Chaque objectif choisi, dans une de ces cinq catgories, pourra se hirarchiser entre objectifs primaires et secondaires.
Les objectifs de vente peuvent tre dcomposs par produit, par point de vente ou par client (dans le business to business surtout). Si lon veut expliciter les prvisions, on rpartira les prvisions mois par mois, sous forme des deux tableaux simples suivants :
Objectifs de vente annuels
Ventes en valeur
0 600 000 0 300 000 0 100 000 1 000 000
Produit
A
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Ventes en units
0 700 0 200 0 150 1 000
B C Total
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Fvrier units
58 13 13 84
Mars units
60 13 14 87
units
57 14 14 85
Pour fixer ces objectifs, le responsable marketing sappuiera sur les bases suivantes, qui sont, hlas, plus ou moins disponibles et fiables : la taille du march actuel (national, rgional, local, ville, etc.) ; la taille du march prvue lanne suivante (sa croissance) ; le potentiel des ventes (par le nombre de non-acheteurs) ; les tendances du march ; les capacits de production actuelles ; les dpenses possibles de marketing.
Il sagit dtre aussi objectif que possible pour fixer ces objectifs ! Plusieurs obstacles peuvent nuire la validit ou solidit des objectifs : les donnes du march existent-elles ? Sont-elles fiables et mesurables ? Les chiffres de prvisions sont-ils ralistes et pertinents ?
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bnfice oprationnel en pourcentage du chiffre daffaires ; retour sur investissement des capitaux investis1 ; rentabilit et valeurs de laction (bnfice par action) ; payback2 ; marges brutes ou nettes ; contributions marketing en valeur absolue ou en pourcentage du chiffre daffaires.
Voici quelques objectifs financiers : dgager une contribution produit de deux millions deuros lanne prochaine , dgager une contribution produit de 20 % du chiffre daffaires lanne prochaine , dgager un taux de retour sur investissement de 15 % lanne prochaine . Il faut, ici, clarifier le jargon financier, parfois peu orthodoxe, utilis par les hommes et les femmes de marketing, qui prennent des liberts avec la rigueur comptable ou financire. Ce jargon varie selon les entreprises. Mais, au-del de la smantique, il sagit de comprendre lesprit qui se cache derrire les mots. Tout dabord, en marketing, les entreprises nomment souvent P&L (Profit and Loss) leurs comptes de rsultat prvisionnel. partir des ventes nettes, on retire les cots de production et logistique, et on aboutit la marge marketing. De la marge marketing, on retire les dpenses (ou investissements pour les positifs !) de marketing : crations publicitaires, mdias, promotions, PLV, merchandising, etc. On obtient donc la contribution financire marketing, appele contribution3 marketing brute . De cette contribution, on te les frais gnraux imputables : cots commerciaux, salaires des quipes marketing et des forces de vente, autres salaires rpartis par des cls propres chaque socit et provenant du R&D, personnel, direction gnrale. Et on obtient la contribution nette quon pourrait baptiser le rsultat marketing . Certaines firmes sarrtent la contribution marketing pour valuer les performances des plans marketing. Dautres, au contraire, descendent encore plus bas que les cots imputables, et affectent aussi tous les autres frais gnraux de lentreprise : dans ce cas, le profit marketing correspond presque au bnfice avant impts.
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1. La rentabilit des capitaux investis est le rapport entre la somme des cash flows nets actualiss, sur la priode donne, et le montant des investissements initiaux ; cest donc un pourcentage. 2. Le payback est le temps quil faut pour rembourser les investissements initiaux ; cest donc une dure en mois ou annes. 3. Abrg de contribution aux frais fixes et au profit .
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Le plan marketing
Ce travail de fixation des objectifs financiers se fait avec les contrleurs de gestion. Les objectifs marketing et financiers sont, ici, trs proches. Car le but de tout chef dentreprise est, finalement, assez simple : il veut gagner chaque anne un peu plus dargent, pour couvrir des cots en hausse, rinvestir dans lentreprise ou se verser une rmunration plus leve (dividendes, honoraires ou salaires, selon la structure juridique) ; afin dy parvenir, il cherche diminuer les cots, vendre plus de produits ou augmenter leurs prix (souvent les trois la fois). Les objectifs financiers, limage des objectifs de vente, se construisent sur les donnes internes (volution des dpenses, des profits, des bilans) et externes (rentabilit financire du march et des concurrents). Enfin, il faut signaler que de plus en plus de socits essaient frquemment de trouver des sources alternatives de bnfices. Par exemple, en facturant des services supplmentaires (la livraison, la pose, la rapidit de service, les cartes de fidlit, etc.). Nous prconisons de bien isoler, avant de les intgrer dans le bilan gnral, ces revenus additionnels.
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seules les plus grosses fixent vraiment des objectifs de part de march. Non pas que les PME ou les TPE naient pas conscience de lintrt majeur que reprsentent leurs positions relatives par rapport leurs concurrents, mais, tout simplement, parce quelles nont pas les moyens techniques ou budgtaires de bien connatre la taille du march ou du segment sur lequel elles oprent, et les parts de march des autres ou la leur. Comment une entreprise de jardinerie, situe Montpellier, pourrait-elle connatre sa part de march, dans sa zone de chalandise trs localise, dans lHrault ? Les tudes de march et leurs corollaires, les fameuses parts de march, sont parfois impossibles obtenir, souvent trs difficiles valuer et toujours trs coteuses recueillir ou acheter, quand elles sont prcises et fiables. Les instituts dtudes spcialiss, aujourdhui trs concentrs, font payer trs cher leurs services. Si bien que les donnes sur les parts de march sont rserves aux entreprises les plus puissantes ou les plus riches ; elles demeurent donc inaccessibles aux TPE, voire aux PME. Et nous ne parlons pas seulement des parts de march nationales, mais, surtout, des parts de march rgionales ou purement locales (un dpartement, une ville, un quartier). Nous ne pouvons quinciter les patrons fouiller cest le mot qui convient dans leurs syndicats de fabricants, leurs associations professionnelles, leurs chambres des mtiers, les CCI, lInsee (et ses antennes rgionales), les ministres appropris (le Trsor public aussi !), les collectivits territoriales et, bien sr, Internet. Sur ce dernier, on trouve tout, parat-il, condition de savoir chercher ! Par exemple, les rapports de stage, les articles de recherche acadmiques, voire les mmoires et thses de doctorat en ligne, peuvent se rvler de vraies mines dor. Pour calculer les parts de march de lentreprise, par produit ou par activit, il faut, au pralable : dfinir son march, voire son segment ; dfinir la taille du march et sa croissance prvue pour lanne venir ; prvoir le potentiel de vente ; fixer les objectifs de vente.
Les parts de march peuvent se dterminer en valeur (en euros), en volume (units) ou en part de march relative : part de march valeur (ventes en valeur/taille du march en valeur) ; part de march volume (ventes en volume/taille du march en volume1) ;
1. Quand une entreprise a une part de march valeur suprieure sa part de march volume, cela signifie quelle pratique des prix suprieurs la moyenne des prix du march. BMW, en France, a une part de march valeur suprieure sa part de march volume.
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part de march relative (part de march/part de march du leader ou du concurrent principal). Les parts de part de march et leur volution tmoignent de la comptitivit de lentreprise, dans son march, par rapport ses concurrents. Crotre de 6 % dans un march qui grimpe de 12 %, cest un mauvais rsultat qui se lit dans la baisse de part de march. Au contraire, raliser une croissance de 1 % dans un march en dclin de 5 % fait gagner de la part de march, et constitue, sans doute, une trs bonne performance en relatif. La part du gteau et lvolution de celle-ci sont la consquence du niveau des ventes et donc du plan marketing. La part de march permet aussi de se situer parmi les concurrents et dtablir des classements, dont sont friands les vrais comptiteurs.
Objectifs de part de march
Part de march en valeur
100 % 15 % 5% 20 % 40 %
Euros
Units
March Produit A Produit B Total entreprise Part de march du leader Part de march relative
50 %
40 %
Lentreprise dcrite dans le tableau ci-dessus peut, par exemple, se fixer comme objectif : accrotre la part de march valeur de 19 % 20 %, lan prochain, en France ou accrotre la part de march volume de 17 % 18 %, lan prochain, en France .
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de leurs clients existants. Le plan marketing joue un rle critique dans la qute de dveloppement : il fixe les objectifs de croissance. De ces objectifs dcouleront les stratgies de croissance : augmenter le CA en valeur de 6 % lanne prochaine en France ou augmenter le profit en valeur absolue de 7 % lan prochain en France . Les objectifs de croissance sont troitement lis aux objectifs de part de march. Les deux, ensemble, permettent aussi, plus long terme, de dfinir quelle position est vise par lentreprise : leader, challenger, niche.
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1. Dveloppement durable, citoyennet et gouvernement dentreprise ; vis--vis du personnel, des citoyens, de la plante, des lieux de localisation, des principes moraux, etc.
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De la qualit des objectifs dpendra la qualit de lvaluation qui sera faite de lanne coule, valuation qui permettra de fixer plus sereinement et plus pertinemment les objectifs de lanne suivante. Une fois ce travail de fixation des objectifs ralis, on peut alors passer ltape suivante : le choix des stratgies pour les atteindre.
La stratgie diffre des objectifs. Alors que ces derniers constituent des rsultats atteindre, spcifiques, mesurables, accessibles et cohrents, les stratgies marketing sont descriptives. Elles dcrivent les dcisions et les choix essentiels portant sur les cibles vises, les approches du march dcides et le positionnement souhait.
La stratgie marketing dcrit les moyens gnraux permettant datteindre les objectifs
La stratgie est lexpos de la manire dont seront atteints les objectifs marketing de lentreprise (dune marque ou dun produit). La stratgie marketing nonce des dcisions et une direction concernant les lments suivants : la cible vise : dans lespace (mondial, national, rgional ou local) et dans le temps (si saisonnalits des marchs), partir de la segmentation du march ; les grands axes de dveloppement ou dapproche du march : concentration ou diversification ; innovation ou intensification ; fidlisation, pntration ou largissement de la clientle ; le positionnement1 stratgique (de lentreprise, de la marque ou du produit), dfini par rapport la cible, aux concurrents, aux avantagescls du produit ou du service, et les bnfices que lentreprise va apporter aux consommateurs ou aux utilisateurs. La stratgie marketing fait, normalement, partie intgrante de la stratgie dentreprise, qui fournit, elle, la vision, les missions gnrales de toute lentreprise et les plans dclins par toutes les fonctions. Dans ce
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1. Attention ne pas confondre le positionnement avec la position de lentreprise ou de la marque sur son march, dfinie par sa part de march ou son rang au classement.
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livre, nous faisons bien la diffrence entre la stratgie et la tactique (ou les actions). La stratgie, ce sont les chemins gnraux qui permettent datteindre les objectifs. La tactique, ce sont les actions oprationnelles et concrtes qui permettent dexcuter la stratgie. Tout plan est comme une fuse trois tages quon envoie vers une cible, pour dcrocher la lune !
Le plan est une fuse trois tages
1er tage 2 tage 3e tage
e
Buts atteindre. Chemins qui permettent datteindre les objectifs. Actions qui permettent de concrtiser la stratgie.
Sous le terme gnrique de stratgie , peuvent dailleurs se cacher plusieurs stratgies. La stratgie et la tactique diffrent donc par leur niveau, mais aussi par leur contenu : les stratgies tracent les voies et les orientations gnrales choisies pour atteindre des objectifs spcifiques sur une priode donne. La tactique, elle, dtaille chacune des actions ralises au jour le jour, pendant une anne, en principe, et qui traduisent sur le terrain les dcisions stratgiques. Par exemple, communiquer un large public ou amliorer le service , cest de la stratgie ; faire une campagne daffichage pour un budget de 500 000 euros en mai ou offrir linstallation gratuite aux clients pour lachat du produit A , cest de la tactique. Les stratgies marketing serviront de fondements et de cadre aux actions tactiques qui suivront, sous forme de mix marketing (voir le chapitre VI). Elles sont des intermdiaires entre les objectifs et les actions concrtes : elles vont fournir les orientations qui permettent, dun ct, datteindre les objectifs, de lautre ct, de dcider le contenu du mix marketing.
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problmes ? Quels avantages peut-on tirer des opportunits ? Quelle cible va-t-on viser ? La rflexion stratgique exige dtre cratif et didentifier plusieurs solutions pour chaque problme ou opportunit. Ensuite, il se rfrera en permanence, et de manire itrative (par allersretours), aux objectifs et la cible vise : les ides et les pistes stratgiques sont-elles en cohrence avec les buts atteindre ? Sont-elles pertinentes par rapport la cible de clientle convoite ? L aussi, il sagit de gnrer plusieurs, voire une multitude dides ou de solutions. En rpondant ces interrogations, le responsable marketing ou le directeur gnral pourront choisir les grandes orientations dapproche du march et, surtout, le positionnement, do dcoulera la dfinition du mix.
Menaces et opportunits
Forces et faiblesses
Objectifs
Stratgie
Approches du march
Positionnement
Cibles
Produit ou service
Prix
Communication promotion
Distribution
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Les choix stratgiques doivent tre faits collectivement, avec les autres fonctions internes de lentreprise (industrie, recherche et dveloppement, commercial, achats, logistique, etc.), mais aussi les prestataires externes (agences de publicit ou promotion, cabinet de design, merchandising, etc.). Le travail se fera avec des retours en arrire perptuels : chaque choix, il faudra valuer si ce choix est en cohrence avec le diagnostic, la cible et les objectifs. Enfin, il faudra hirarchiser les solutions possibles, selon des critres de rentabilit, de performance ou dconomie.
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Produit actuel
Faible
Produit nouveau
Dvelopper de nouveaux produits pour les marchs actuels. Dvelopper de nouveaux produits pour vendre de nouveaux marchs.
Accrotre le march actuel avec les produits actuels. Vendre les produits actuels de nouveaux marchs.
Fort
1. On peut avoir une stratgie offensive par la diffrenciation, ou dfensive par les cots, par exemple. 2. Parfois, on ajoute une troisime stratgie, la Porter : la spcialisation sur un segment rduit de clientle, mais toujours, soit par les cots, soit par la diffrenciation.
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fabrication, etc.). En produisant ses biens ou ses services moindre cot, lentreprise peut soit augmenter ses marges, soit diminuer ses prix de vente, soit faire les deux la fois. Par exemple, telle entreprise de produits laitiers fabrique en normes quantits un yaourt nature quelle vend trs bas prix. 2. La stratgie de diffrenciation est rserve aux firmes qui arrivent se distinguer des autres, en particulier des concurrents directs, par : le produit : la forme, le design, les fonctions, la performance, la qualit, la longvit, la fiabilit, la solidit, la facilit de rparation, le style, etc. ; les services : la rapidit, la facilit de commande, de livraison, dinstallation, de facturation, dentretien, de rparation, etc. ; le personnel : ses comptences, sa formation, son amabilit, sa disponibilit, sa crdibilit, sa fiabilit, son dlai de rponse ou de raction, sa communication, etc. ; les circuits de distribution : le nombre de magasins, les emplacements, leur taille, leur qualit, leur exclusivit, leur rapidit, etc. ; limage : les symboles, les logos, les couleurs, les slogans, la publicit, les vnements, le parrainage, le sige et les implantations (usines ou magasins). Lidentit de lentreprise, cest ce que lentreprise souhaite projeter ; tandis que limage, cest ce que la cible (les clients actuels, anciens ou potentiels) peroit. Par exemple, Volvo a choisi de se diffrencier par la scurit familiale (voitures plus lourdes et robustes avec siges pour bb intgrs, renforcements latraux, pare-chocs renforcs, airbags frontaux et latraux, coffres spacieux, image rassurante la sudoise, etc.).
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Les quatre positions concurrentielles
Dclinaisons le dveloppement de la demande : par de nouvelles utilisations dun produit (ou service) donn,
de nouveaux utilisateurs ; laugmentation des quantits achetes ou consommes ;
Stratgie
Leader
La stratgie de leader, ou la dominance, sapplique, par dnition, lentreprise qui a la plus grosse part de march, mme trs localement sur une ville (pour un restaurant, par exemple). Elle se dcline sous formes de trois sous-stratgies de leadership. des prix ; la croissance externe (acquisition, franchise, licence, partenariat, etc.). mais avec plus de moyens ou des prix plus bas ;
la conqute : par laugmentation des investissements, pour accrotre la part de march ; la baisse lattaque frontale consiste commercialiser les mmes produits ou services que les concurrents, lattaque latrale consiste vendre les mmes produits ou services que les concurrents sur dautres
marchs queux. On lappelle aussi stratgie de contournement .
Challenger
La stratgie de challenger sapplique aux rmes qui ne sont pas leaders mais qui souhaitent ventuellement le devenir. Elle se dcline sous deux formes.
Suiveur
La stratgie de suiveur conduit lentreprise sadapter constamment aux volutions des concurrents, en les imitant, voire en les copiant. Il ne faut pas la ngliger, mme si elle parat moins lgante ou noble. Les PME ou TPE qui pratiquent limitation utilisent lalignement systmatique sur les prix ou les produits du leader, et le benchmarking1 ( talonnage concurrentiel en bon franais).
Spcialiste
La stratgie de spcialiste, aussi appele de niche , de crneau ou de concentration , est particulirement adapte aux PME ou TPE. Elle consiste se concentrer sur des segments de march diffrents et rduits, en commercialisant des produits ou des services diffrents. Bien entendu, la stratgie de niche ne fonctionne que si le crneau choisi a une demande sufsante et un potentiel de croissance signicatif, sil nest pas convoit par la concurrence, sil est dfendable en cas dattaque et, enn, sil correspond aux forces distinctives (comptences-cls ou avantages concurrentiels) de lentreprise2.
1. Le benchmarking repose sur une comparaison systmatique des performances, des mthodes et des techniques utilises par les entreprises du mme secteur dactivit. 2. Attention, quand une niche devient trop grosse, elle va forcment intresser les entreprises plus grandes, qui procderont parfois par acquisition pour conqurir le crneau.
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Le plan marketing
En combinant les trois variables clients, produits et marchs, on aboutit huit stratgies possibles, de la moins risque la plus risque : 1. Vendre les produits actuels sur les marchs actuels aux clients actuels (fidlisation de clientle par intensification). 2. Vendre les produits actuels sur les marchs actuels de nouveaux clients (largissement de clientle par intensification). 3. Vendre des nouveaux produits sur les marchs actuels aux clients actuels (fidlisation de clientle par innovation). 4. Vendre des nouveaux produits sur les marchs actuels de nouveaux clients (largissement de clientle par innovation). 5. Vendre des produits actuels sur de nouveaux marchs aux clients actuels (fidlisation par diversification intensive). 6. Vendre des produits actuels sur de nouveaux marchs de nouveaux clients (largissement de clientle par diversification innovante). 7. Vendre des nouveaux produits sur de nouveaux marchs aux clients actuels (fidlisation par innovation et diversification). 8. Vendre des nouveaux produits sur de nouveaux marchs de nouveaux clients (largissement de clientle par innovation et diversification).
1. Un nouveau client, dans son acception la plus large, est un client qui na jamais achet le produit ou le service, mais aussi un ancien client qui a abandonn le produit ou le service.
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Produit Actuels
(1) Clients actuels ou (2) Clients nouveaux (5) Clients actuels ou (6) Clients nouveaux
Nouveaux
(3) Clients actuels ou (4) Clients nouveaux (7) Clients actuels ou (8) Clients nouveaux
toutes ces stratgies possibles, il nous faudrait ajouter, pour tre complet, les stratgies de croissance externe (avec les questions se poser pour chaque choix) : les acquisitions : quels nouveaux produits veut-on possder ? Quels concurrents les possdent ? Prvoir les rsultats attendus ; la franchise : quelle zone gographique ? Quel type de franchise ? Quel contrat et quel plan de franchise ? Prvoir les rsultats attendus ; la licence : quels produits ou services peuvent tre licencis ? Jusqu quel degr ? qui peut-on vendre ou acheter des droits de licence ? Quels contrats et royalties ? Prvoir les rsultats attendus ; lalliance ou le partenariat : quel type de partenariat ? Quel business ? Quel contrat ? Prvoir les rsultats attendus.
1.
Dans les livres, on dit quil faut prendre des risques, que lentrepreneur aime le jeu et linitiative. En ralit, les conseilleurs ne sont pas les payeurs. Le chef dentreprise, surtout sil est propritaire, dteste laventure. 2. Il faut ici prvoir le chiffre daffaires et les P&L, et calculer la rentabilit, le taux de profit, la rentabilit des capitaux investis et le payback.
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stratgie dans le plan, il faut tre trs descriptif et vocateur. Une stratgie marketing bien rdige doit se concentrer sur une seule ideforce. Quand plusieurs stratgies seront ncessaires pour atteindre le mme but, elles seront hirarchises.
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sinspirant de lesprit du client vis . Aussi proposons-nous la dfinition suivante du positionnement dun produit, dun service, dune entreprise ou dune marque, lusage de tous les managers1 :
Le positionnement dune entreprise (ou marque ou produit) sur un march se dnit par ses attributs produits, sa cible, ses bnces et ses concurrents.
Par exemple, une crme antirides XZ, pour les femmes de plus de cinquante ans, qui combat les signes de lge de manire globale et la nuit, contre les concurrents AB et MN ou un restaurant traditionnel, pour les CSP+2 en centre-ville, qui sert des produits uniquement bio de la rgion, contre les autres restaurants haut de gamme de la ville . Dans un plan marketing, positionner un produit, cest, pour le responsable de lentreprise, rpondre aux quatre questions cls suivantes : quallons-nous vendre ? qui allons-nous le vendre ? Avec quel bnfice pour le client ? Contre qui ? Car, en rpondant ces questions, les managers vont pouvoir dfinir les variables les plus stratgiques de leur plan marketing vite et bien : 1. Les attributs saillants et distinctifs de loffre (produit ou service) que lentreprise va commercialiser, comme, par exemple, la solidit pour une machine laver, les proprits antipelliculaires pour un shampoing, le naturel pour une confiture, la tradition pour un restaurant, la lutte contre les rides pour une crme de soin. 2. La cible vise, cest--dire le segment de march qui sadresse le produit, et qui permet didentifier aussi la catgorie de produit, le march ou lunivers concurrentiel sur lequel va oprer la firme (par exemple, les femmes de plus de cinquante ans qui utilisent des crmes de soin). 3. Les avantages concurrentiels de leur offre, appels bnfices consommateurs ou clients : ce sont des avantages tangibles, psychologiques ou sociologiques, que le client peut retirer des attributs du produit, du service ou de la marque (la lutte contre les signes de lge, de manire globale, la nuit, pour paratre plus jeune).
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1. Cette dfinition pourrait aussi sappliquer un dirigeant, un homme ou une femme politique, un parti, une rgion, une ville, un pays, une cole, une association, un syndicat, etc. 2. Catgories socioprofessionnelles leves.
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4. La concurrence directe ou indirecte, cest--dire les entreprises qui vendent des produits ou des services qui pourraient se substituer ceux de lentreprise considre. En rsum, un positionnement stratgique cest : quoi ? qui ? Pourquoi ? Contre qui ?
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RSUM DU CHAPITRE V
Comment xer les objectifs et choisir la stratgie marketing ?
La xation des objectifs est lenjeu numro un du plan marketing. Les objectifs sont en effet des buts atteindre ncessaires et, si possible, chiffrs. Lentreprise peut se xer cinq grands types dobjectifs : des objectifs de vente (en chiffre daffaires, unit ou volume), des objectifs de rentabilit (prot, retour sur investissement, payback, marge), des objectifs de part de march (valeur, volume ou relative), des objectifs de croissance et, enn, des objectifs plus qualitatifs (image, notorit, satisfaction des clients, dlit, pntration). Les objectifs doivent tre spciques, mesurables, accessibles et cohrents, ainsi que dats et hirarchiss.
La stratgie est une tape intermdiaire entre les objectifs et les actions qui la concrtisent ; elle dcrit les moyens qui permettent datteindre les objectifs : cibles, orientations gnrales, positionnement. Elle se dveloppe par allers-retours successifs entre le diagnostic de la situation (segmentation, en particulier) et les objectifs viss. Lentreprise devra choisir parmi diverses approches stratgiques du march qui se combinent entre elles : loffensive ou la dfensive ; les avantages cots ou la diffrenciation ; une stratgie de leader, challenger, suiveur ou spcialiste ; linnovation (nouveaux produits) ou lintensication (par sa gamme actuelle) ; llargissement ou la dlisation de clientle ; la concentration sur son march ou la diversication ; la croissance interne ou externe (acquisition ou partenariat, par exemple). Ancre sur une ide-force, la stratgie marketing repose, avant tout, sur le positionnement : quallons-nous vendre ? qui ? Avec quel bnce client ? Contre qui ?
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Chapitre VI
Aprs les objectifs et la stratgie, en particulier le positionnement, voici venir le temps de la tactique !
On peut dire que le plan dactions est le niveau tactique du plan marketing, par opposition au niveau stratgique. Dsormais, la mission du dirigeant ou du responsable du plan est de slectionner des actions concrtes, et non plus de rver. Mais, attention, dans notre esprit, la tactique nest ni moins noble ni moins vitale que la stratgie ! Au contraire, un plan se doit dtre performant sur les deux tableaux : la partie stratgique, qui consiste concevoir le plan de bataille sur des cartes, et la partie tactique, qui est lart de faire manuvrer les armes sur le terrain.
La tactique est lensemble des actions marketing court terme choisies pour raliser et mettre en uvre la stratgie marketing globale.
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La tactique va donc se traduire en un plan dactions oprationnel. Ces moyens daction vont porter sur le produit lui-mme, le prix de vente, la communication, au sens large, et la distribution. La combinaison de ces
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actions compose le fameux mix marketing. Ces actions, prises sparment ou collectivement, devront toujours se rfrer : la cible vise ; les concurrents directs ; les ressources disponibles. En clair, chaque lment du mix marketing sera dvelopp, afin de respecter le positionnement choisi et le budget imparti. Il faut insister sur ce point : toute dcision daction sur un des lments du mix, tels que le prix ou la publicit, par exemple, ne peut tre prise isolment de la stratgie poursuivie. Un positionnement haut de gamme sera ruin par un prix trop bas ou une qualit de service dficiente. Quand des actions sur le mix ne sont pas cohrentes entre elles, ou ne poussent pas dans le mme sens, voire se contredisent, le positionnement rel ou obtenu sera trs diffrent du positionnement souhait. Car les liens entre les actions et le positionnement, cest--dire entre la tactique et la stratgie, sont intimes et bilatraux : la meilleure excution ne peut sauver une mauvaise stratgie, mais, sans bonne excution, on ne tirera pas le meilleur de la bonne stratgie ; et une mauvaise excution peut tuer la meilleure stratgie. Pour chaque opration tactique, il va falloir, en ralit, monter un miniplan qui prcise : la situation actuelle : o en est-on ? lobjectif de laction : o veut-on aller ? laction : que doit-on faire pour y arriver ? le responsable : qui fait laction ? le calendrier : quel est le dbut et la fin de laction ? le budget : quel est le cot de laction ?
Le miniplan idal est celui qui requiert le minimum de ressources, mais qui fait le maximum de profit ! Nous proposons dutiliser, pour planifier toutes les actions marketing, un tableau de ce type1.
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Objectif Situation actuelle Action Nom du responsable Dbut action Fin action Cot
Communiquer sur Internet Objectifs du site dnis Crer notre site Chef du service communication extrieure Mai 20XX Septembre 20XX 2 500
Changer lemballage du produit ABC Cahier des charges crit Lancer appel doffres Chef de produit ABC 15 juin 20XX 1er aot 20XX 16 000
Le dbut et la fin de laction, dans le tableau ci-dessus, concernent laction proprement dite, et non la date laquelle lobjectif devra tre atteint. Mais on peut aussi raisonner en calendrier par objectif. Bien sr, chaque action peut tre dcompose en sous-actions. Par exemple, laction crer un site Internet sera scinde en plusieurs tapes : crire le cahier des charges , lancer lappel doffres , prsenter aux agences en comptition , choisir lagence et accepter le devis , suivre le dveloppement du site et mettre en ligne le site . Pour faire vite et bien, le plan marketing regroupe les actions de lanne venir en quatre catgories, correspondant aux quatre lments du mix : les actions sur les biens ou services ; les actions sur les prix et donc les marges ; les actions sur la communication et la promotion ; les actions sur les rseaux de distribution ou de vente.
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Nous verrons que, selon la taille, la complexit ou le nombre des actions, on pourra rdiger un plan dactions gnral et un plan dactions dtaill. Le marketing mix regroupe les actions sur les 4P1 qui permettent datteindre les objectifs viss et de concrtiser la stratgie choisie.
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Produit
Qualit, caractristiques, gamme, design, marque, conditionnement, taille, garantie, services, etc.
Prix
Tarif, remises, rabais, conditions de paiement et de crdit, remises de fin danne, etc.
Communication et promotion
Publicit, promotion des ventes, marketing direct, relations publiques et presse, parrainage, mcnat, etc.
1. Nous avons dcid de placer la force de vente dans llment distribution , plutt que den faire une catgorie part, car la force de vente est un des moyens qui permettent dagir sur la distribution.
marque, services, marketing, moyens, actions, promotion, relations publiques, parrainage, mcnat
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La politique (ou programme ou plan dactions) produit concerne tout ce qui touche au produit en tant que moyen de satisfaire le besoin dun client : que ce soit un bien ou un service, de consommation ou dquipement (vendu dautres entreprises). Pour tre prcis, on devrait dailleurs parler d offre produit , car beaucoup de services sont aussi associs aux biens matriels. Loffre produit est llment le plus important du mix marketing ; elle est, sans doute, plus essentielle que les politiques de prix, communication ou distribution. Car toute dfaillance de produit ou de service ne pourra pas, ou alors trs difficilement, tre compense par le prix, la communication ou la promotion. Une machine laver qui ne lave pas, mme avec un excellent soutien publicitaire, aura du mal percer le march ! Ensuite, un produit ou un
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service ne se changent pas aussi facilement quune promotion ou quun tarif : leur dure de vie est plus longue. Enfin, chronologiquement, les politiques de prix et de communication sont dfinies le plus souvent aprs loffre produit. Certes, le bien ou le service seront nourris par le positionnement et la communication. Mais, en marketing, selon le produit que lon concevra, on sera oblig dajuster la communication et le prix ses caractristiques et ses cots de production. Dfinir loffre produit, cest dcider des lments suivants : les besoins du segment satisfaire ; le bnfice apporter aux clients ; les performances voulues du produit ; les caractristiques intrinsques et relatives du bien ou du service ; la gamme ; le conditionnement ; le nom ou la marque.
Le produit, cest donc lessence mme du mix marketing, son corps , tandis que limage sera son me .
Un marketing performant ne se contente pas de rpondre aux besoins explicites, mais il cherche sonder et, si possible, faire merger, les besoins implicites des clients. De manire provocante, on peut crire que rpondre aux besoins des consommateurs ne suffit pas. Il faut les aider savoir ce dont ils ont besoin ou ce quils dsirent ! Sur certains marchs, le luxe, par exemple, on pratique en ralit un marketing de loffre .
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des solutions, des exaucements ou des concrtisations. Le bnfice est lavantage que le consommateur peut retirer dun service ou dun produit : ne plus avoir de caries dentaires , se dtendre dans un centre de vacances . Ce bnfice est soit objectif (fonctionnel, tangible, matriel), soit psychologique (intangible, immatriel, motionnel). Un produit comptitif apporte, entre autres, un bnfice suprieur celui des produits concurrents, ou le mme bnfice, moindre cot, pour le client.
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la composition du produit : la formule ou les ingrdients ; le respect des normes ; les dates limites de vente ou de consommation ; lapparence extrieure (voir conditionnement p. 101) ; les services associs.
Pour les services associs aux biens, on dterminera les services avant, pendant et aprs lachat : avant lachat : accueil, prise en charge du client, information sur loffre, le conseil dachat, le traitement des cas particuliers ; pendant lachat : la prise de commande et la rservation, la facturation, le paiement ; aprs lachat : la rassurance, linstallation, la formation lutilisation, lentretien, la rparation, le traitement des rclamations, le programme de fidlisation. Dans les services, les critres de performance et de qualit sont les suivants (avec, comme exemple, un garage) : les dimensions matrielles du service pourtant intangibles (le point de vente, la dcoration, lemplacement, la tenue du personnel) : le garage est-il propre, accueillant, chaleureux ? la fiabilit : la rparation dans ce garage est-elle de qualit rgulire ? la rapidit : la voiture sera-t-elle rpare rapidement ? la comptence : le garagiste saura-t-il bien identifier la panne ? la courtoisie : est-on bien reu dans ce garage ? la crdibilit et lhonntet : va-t-on payer le juste prix ? limplication du personnel : le personnel dans ce garage donne-t-il limpression de vouloir aider les clients ? la scurit : la rparation a-t-elle t bien effectue ? laccessibilit des services : le garage a-t-il des heures douverture larges ? Est-il bien situ ? la communication : les informations donnes dans le garage sontelles claires ? la personnalisation : le garagiste tient-il compte de mes horaires de travail ? Propose-t-il une voiture de remplacement ? la connaissance des clients par lentreprise de service : le garagiste reconnat-il ses clients fidles ?
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Taux de croissance
Dilemme
toile
Problme
Faible Faible
Vache lait
Fort
march
Le responsable marketing va chercher classer chacun des produits actuels dans une des quatre catgories : les produits toiles : il va falloir investir dessus, car ils font de la croissance ; mais, attention, les toiles nont pas forcment la meilleure rentabilit actuellement et gnrent peu de cash flow, puisquils sont fortement soutenus ; les produits vaches lait : ce sont des produits matures, qui requirent peu dinvestissements marketing, mais qui rapportent beaucoup ; les produits problmes (en anglais les dogs) : ils sont en dclin et ont une faible rentabilit ; il faut dsinvestir sur ces produits, voire les abandonner ; les produits dilemmes ou questions sont soit des nouveaux produits qui nont pas encore fait leurs preuves, soit des produits qui amorcent leur dclin (certains pourront tre relancs, dautres finiront par tre limins).
1. Dite matrice BCG , du nom du cabinet qui la invente, le Boston Consulting Group.
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partir de la stratgie produit choisie, on va pouvoir dfinir la gamme de produits : sa largeur (Renault a plusieurs modles de voitures : Twingo, Clio, Laguna, Safrane, Espace, etc.) et sa profondeur (au sein du modle Mgane, il y a plusieurs versions trois ou cinq portes, essence ou diesel, sportive ou dcapotable, etc.). Ltendue dune gamme vise au moins deux objectifs : bien couvrir le march et les diffrents segments avec des produits diffrencis ; assurer la rentabilit sur divers segments, pour ne pas tout miser sur un seul cheval , et rpondre aux alas de la demande ou aux attaques de la concurrence sur un des crneaux occups. La gamme se dfinit aussi en fonction du positionnement selon son niveau1. La stratgie bas de gamme est fonde sur les cots et des prix plus bas que la moyenne du march ou que les principaux concurrents. Dans la stratgie milieu ou moyenne gamme , les prix ou le type de produit sont situs dans la moyenne du march, et ont des performances ou une qualit moyennes. Dans la stratgie haut de gamme , les prix et les performances sont suprieurs la moyenne du march. Lentreprise pourra choisir dvoluer du bas vers le haut de gamme, mais une telle initiative est souvent longue, coteuse et trs difficile atteindre. Pour grer sa gamme, la firme devra parfois lancer de nouveaux produits, modifier les produits actuels ou en liminer. Attention, llimination de produits doit se faire en fonction du chiffre daffaires, de la rentabilit, mais aussi en fonction des impacts que llimination peut avoir sur les autres produits : perte de linaire2 au profit des concurrents dans les biens de grande consommation, perte dfinitive dun client qui achetait les autres services seulement si un service particulier tait fourni (lavage automatique dans une station-service), etc.
Choisir le conditionnement
Pour les biens matriels, surtout de grande consommation, le conditionnement (ou lemballage) revt une importance cruciale, lors de lessai du produit, cest--dire le premier achat. Schmatiquement, on
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1. Voir annexe Un tableau pour choisir son positionnement stratgique . 2. Les tagres occupes par la marque ou le produit dans un magasin.
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peut dire que lemballage est pass dune simple fonction de protection une fonction plutt de communication. En effet, un emballage sert protger le produit pendant le transport, le stockage, lutilisation ou le rangement. Mais il joue aussi un rle de communication, parce quil sert identifier le produit, donner de limpact visuel, informer les clients potentiels et vhiculer limage de la marque ou de lentreprise. Traditionnellement, on spare le contenant (la forme, le matriau, le systme douverture et de fermeture, la taille, etc.) du design (le dcor, les textes, le graphisme, les couleurs, etc.). Il faut aussi faire la diffrence entre le conditionnement primaire ( lunit, par exemple une bouteille deau minrale), le conditionnement secondaire (le pack de six bouteilles) et le conditionnement tertiaire (les cartons qui sont mis sur les palettes pour aller de lusine aux supermarchs).
La plupart des dfinitions sur les marques insistent sur les deux notions majeures que sont lidentification et la diffrenciation2. De manire plus image, on peut dire quune marque est une promesse, faite par le vendeur (lentreprise) lacheteur (un consommateur ou une autre entreprise), qui sarticule autour du contenu suivant : un ensemble dattributs objectifs : Mercedes, cest cher, solide et durable ; un ensemble davantages : la solidit reflte une notion de scurit ;
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1. P. KOTLER, Marketing Management, op. cit. 2. Selon larticle L. 711-1 du code de la proprit industrielle, la marque, de commerce ou de services est un signe susceptible de reprsentation graphique servant distinguer les produits ou services dune personne physique ou morale .
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un ensemble de valeurs : Mercedes reprsente galement le prestige et la performance ; une culture : Mercedes reflte une culture germanique ; une personnalit : les marques allemandes sont perues gnralement comme srieuses ; un profil de clientle : Mercedes voque plutt un cadre suprieur de plus de cinquante ans. La marque est donc un ensemble de valeurs fonctionnelles et motionnelles complexes, quon appelle aussi le capital-marque1 :
Fidlit la marque
Notorit
Capital de la marque
Qualit perue Valeur pour lentreprise : efficacit des dpenses marketing ; augmentation prix et marges ; effet de levier ; avantage comptitif.
Association la marque
Dans les cas de lancements de nouveaux produits, il faudra prciser quel nom de marque sera choisi : la marque existante qui sera tendue de nouveaux produits, une nouvelle marque applique ces derniers, ou une politique de marque ombrelle ou caution. Synthtiquement, il existe quatre grandes politiques de marque possibles : la politique de marque produit : un positionnement donn correspond une marque donne ; chaque produit diffrent a une marque diffrente (les lessives Ariel, Dash, Vizir, Bonux appartiennent la mme socit, Procter & Gamble) ;
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la politique de marque ombrelle : sous la mme marque on regroupe des produits diffrents appartenant en gnral la mme catgorie (Amora vend de la moutarde, des cornichons, de la mayonnaise, des vinaigrettes) ; la politique de marque caution ou signature o deux marques cohabitent sur le mme produit : la marque mre (Danone) et les marques filles (Activia, Jockey, etc.) ; la politique de marque multiforme : les architectures de marque et produit sont multiples (Nestl vend des chocolats Nestl, Crunch de Nestl, Nesquik, Nescaf, etc.). Globalement, la marque joue six rles pour lacheteur1 :
Rle Reprage Praticit Garantie Optimisation Personnalisation Bnce consommateurs
Voir clair, se reprer dans loffre, identier rapidement les produits recherchs. Permettre le gain de temps et dnergie par le rachat lidentique et la dlit. tre sr de trouver une qualit stable, partout, quel que soit le lieu dachat et le moment. tre sr dacheter le meilleur produit de sa catgorie, la meilleure performance pour un usage spcique. Se voir confort dans limage de soi ou dans limage que lon donne aux autres. Satisfaction ne de la familiarit et de lintimit des liens une marque que lon a consomme depuis des annes et qui dure. Satisfaction lie lesthtique de la marque, son design, ses communications. Satisfaction lie au comportement responsable de la marque dans ses rapports la socit (cologie, emploi, citoyennet, publicit non choquante).
Permanence
Hdonisme
thique
1. Adapt de louvrage Les Marques, capital de lentreprise, J.-N. KAPFERER, ditions dOrganisation, 2007.
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Pour le vendeur (lentreprise), la marque a une valeur dimage, une valeur commerciale (augmentation des ventes et avantage comptitif ) et, surtout, une valeur financire (prix plus lev, augmentation des
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marges, efficacit des dpenses marketing). Dailleurs, on peut dire, de manire presque triviale, quune marque permet de vendre plus cher des produits qui auraient t vendus moins cher sils navaient pas cette marque ! Pour crer une marque, il va falloir passer par cinq tapes : la dfinition du cahier des charges (les objectifs assigns au nom), la cration du nom (brainstorming), la prslection du nom, le test du nom et la validation juridique. Sachant que les critres de slection du nom sont les suivants : tre facile apprendre et mmoriser (Skip) ; suggrer la catgorie de produit (Monsavon) ; tre capable dtre la base dun symbole ou dun slogan (Camel) ; suggrer les traits dimage essentiels du positionnement (Bounty) ; ne pas avoir de connotation ngative ou dsagrable (la Nova, voiture lance par General Motors, fut un chec dans les pays sud-amricains, car, en espagnol, no va signifie ne fonctionne pas ) ; tre original (Microsoft) ; tre non protg ; pouvoir tre protg.
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Ventes en volume
Marge
Contribution
12 9 7 4 3
37 % 39 % 35 % 41 % 43 %
21 % 23 % 19 % 13 % 11 %
Mais on synthtisera aussi les principales actions au niveau des caractristiques, de la gamme, du conditionnement et du nom :
Liste des actions sur les produits
prpare par : M. Dupond ; le JJ/MM/20XX
Objectif Situation actuelle Action Nom du responsable Dbut action Fin action Cot
Lancer le nouveau produit D Formule prte Dvelopper lemballage Chef du service communication extrieure 2 mai 20XX Septembre 20XX 2 500
Modier produit C Cahier des charges crit Lancer appel doffres Chef de produit ABC 15 juin 20XX 1er juillet 20XX 16 000
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La fixation du prix est la dcision la plus difficile prendre dans une entreprise. Car, si le produit gnre des cots, ainsi que la communication et la distribution, seul le prix rapporte ! La fixation du prix, in fine, doit tre du ressort du directeur gnral ou du patron. Car le prix a un impact dcisif et durable sur la rentabilit de lentreprise. Or, on ne fixe pas les prix de manire assez rigoureuse dans les socits : soit ils sont trop bas, soit trop levs. Le prix est, en ralit, pourvoyeur de valeur ; et la valeur est au centre de lconomie, du management et de la politique marketing :
La valeur dun bien ou dun service, cest ce que le consommateur ou le client est prt payer.
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avoir une influence sur le volume des ventes. Il aura aussi un impact sur limage de loffre et du service. L aussi, schmatiquement, un prix lev laissera supposer une qualit ou des performances leves. Un prix bas suggrera une qualit infrieure dans lesprit des clients. Enfin, le prix, dans certains secteurs, peut influencer lattitude des distributeurs ou intermdiaires lgard du produit : les revendeurs ont plutt intrt pousser des produits sur lesquels les marges sont leves. Le prix a bien sr une influence totale sur la rentabilit. Il doit, certes, couvrir les frais variables et fixes, mais aussi permettre de dgager des marges et du profit. La fixation du prix est donc la fois une affaire de marketing et de finance. Le marketing et trs souvent la force de vente auront tendance vouloir pratiquer des prix bas ou raisonnables pour vendre plus et pntrer le march ; le responsable financier aura tendance vouloir vendre cher pour accrotre la marge lunit et le bnfice. Hlas, la libert en matire de fixation des prix est trs contrainte. Car le choix du prix volue entre un plafond et un plancher . Le plafond , cest le prix maximum que lon peut donner au produit : le prix au-dessus duquel les clients nachteront plus le bien ou le service, car ils le considreront comme tant trop cher ; cest un plafond marketing . Le plancher , cest le seuil de rentabilit fix par les contraintes financires : au-dessous de ce plancher, on ne couvre plus les frais fixes et variables, quel que soit le volume des ventes ; cest un plancher financier . Entre le plafond et le plancher, il va falloir fixer le niveau de prix. Mais un troisime larron va venir se mler aux contraintes marketing et financires : la concurrence. En effet, le prix fix ne pourra sexonrer des autres prix pratiqus sur le march par les concurrents.
Le prix est donc, le plus souvent, le rsultat dun compromis, mme si les dirigeants dtestent ce terme de compromis , entre trois contraintes : la demande marketing (ce que le client est prt payer), la rentabilit financire (ce que le prix doit dgager comme bnfice) et la concurrence (ce que les autres vont proposer comme prix).
Six facteurs principaux influencent en permanence la fixation du prix : 1. Les cots de production et les autres frais : ils vont dterminer le plancher, autrement dit, le seuil de rentabilit ou le point mort .
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2. La valeur perue par les clients : cest le plafond au-dessus duquel les clients nachtent plus ; ce quils sont prts payer au maximum. 3. Les prix des concurrents, surtout les concurrents directs : lentreprise, ici, na que trois choix : vendre plus cher, vendre au mme prix ou vendre moins cher. 4. Le positionnement peru par les clients ou voulu par lentreprise : un prix bas peut signifier mauvaise qualit, et un prix lev peut signifier bonne qualit. 5. Les objectifs gnraux de lentreprise : recherche-t-elle plutt la croissance ou plutt la rentabilit court terme ? Si elle recherche plutt la croissance, elle fixera un prix qui lui permettra de pntrer le march, un prix dit agressif par rapport aux concurrents pour augmenter les volumes et les parts de march. linverse, si elle recherche la rentabilit court terme, elle crmera le march, cest--dire pratiquera un prix plus lev que la moyenne du march, et elle cherchera faire le plus de profit unitaire possible. 6. Llasticit de la demande au prix sur le march de rfrence : en gnral, moins il y a de diffrenciation parmi les offres en concurrence, plus llasticit au prix sera grande ; si les produits se ressemblent, le prix devient le seul vrai point de diffrenciation ; entre deux produits similaires, sur le plan des caractristiques fonctionnelles ou psychologiques, le client choisira le moins cher. En revanche, plus loffre est diffrencie, moins llasticit au prix sera grande ; en clair, un produit diffrent peut tre vendu plus cher.
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Le positionnement voulu
Le prix
Les objectifs de rentabilit et de croissance de lentreprise
Llasticit la demande
plus on sera forc de suivre les concurrents (en cas de baisse des prix en particulier). Vendre moins cher que les concurrents, cela veut dire, en gnral, rechercher des volumes de vente plus levs pour compenser des marges plus faibles. Cette stratgie de prix infrieurs est pertinente quand lentreprise veut : accrotre le march pour attirer des clients qui, jusque-l, ne pouvaient acheter des prix aussi levs ; augmenter le taux dessai ; tirer profit de llasticit au prix pour augmenter les volumes ; attaquer la concurrence pour lui prendre des parts de march ; cest souvent ncessaire dans les marchs matures ; rsister la concurrence quand celle-ci baisse ses prix ; empcher les concurrents de pntrer sur le march. Vendre plus cher que les concurrents, cela signifie avoir des prix premium qui gnrent de meilleures marges, et permettent de soutenir un valeur, clients, produit, concurrents, lasticit, demande, cots, positionnement, objectifs, rentabilit
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positionnement de qualit et daccrotre les dpenses publipromotionnelles. Cette stratgie est pertinente quand : la firme a besoin de rcuprer rapidement ses investissements ; la firme a besoin de gnrer du profit pour investir en R&D ; la firme doit vhiculer le positionnement haut de gamme de ses produits ; il ny a pas dlasticit au prix : la demande ne baisse que marginalement quand on augmente les prix ; le produit a une vraie innovation et est en phase de lancement ; la firme donne la priorit aux profits avant la croissance du chiffre daffaires : les marges doivent donc rester trs leves ; le produit est un produit de mode courte dure de vie. 5. Utiliser une mthode de tarification des biens ou services : en partant des cots, on rajoute une marge ; en partant du taux de rentabilit recherch, on applique un coefficient multiplicateur ; en partant de la valeur perue par les clients, on cherche sapprocher du plafond marketing (malheureusement, il est trs difficile en marketing dvaluer la valeur perue dans labsolu) ; en se comparant la concurrence, on saligne, par exemple, sur les concurrents directs ou le leader. 6. Fixer le prix : on laugmente, on le maintient ou on le diminue, par rapport lanne prcdente ( augmenter les prix de 4 % partir de mai ). Laugmentation ou la baisse des prix entranent, gnralement, des ractions des clients et des concurrents : la baisse des prix se fait seulement si les circonstances lexigent (par exemple, les capacits de production sont excdentaires, les parts de march baissent) ou si lon souhaite rpercuter des baisses de cots. Car la baisse des prix peut provoquer, outre la raction de la concurrence, une dgradation de limage, une diminution de la rentabilit, une infidlit de la clientle (puisquon attire les clients qui sont surtout sensibles aux prix). Il est, en outre, difficile daugmenter nouveau un prix qui a t baiss ; la hausse des prix est, elle aussi, risque, mais elle est ncessaire quand il faut rpercuter des hausses des cots, quand la demande est excdentaire ou quand lentreprise souhaite monter en gamme dimage.
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Il faut, ici, faire une remarque qui a son importance en matire de fixation des prix : mme si les techniques de sondages, de tests ou dtudes se sont sophistiques au cours des trente dernires annes, lvaluation de la valeur perue par les clients est une des variables les plus difficiles quantifier. En clair, les tests consommateurs sur les prix, surnomms a priori ou en laboratoire , sont trs sujets caution et trs incertains. Pour prendre les dcisions chaque tape, le responsable du plan et le responsable financier auront leur disposition, en dehors de leur jugement, les panels (sils existent), les comparatifs de prix, les relevs de prix par la force de vente, le contrle de gestion et tout larsenal de lintelligence conomique (devis demands aux concurrents, fournisseurs, clients des concurrents, etc.). Mentionnons aussi quInternet est en train de rendre la sensibilit au prix beaucoup plus forte, car les clients ont accs plus dinformations et de comparaisons. Pour certains biens, comme tous les produits numrisables (musique, livres, etc.), les technologies de linformation provoquent une baisse gnralise des cots. Pour dautres biens, elles font chuter les cots de distribution. Enfin, de nouvelles techniques de vente se sont dveloppes sur la Toile, tels que les enchres ou les groupements dachat.
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en termes de rentabilit et de croissance ? Lentreprise souhaite-t-elle pntrer ou crmer le march ? Quel positionnement lentreprise a-t-elle choisi ? Quelle est llasticit de la demande au prix sur le march et sur les segments slectionns ? Quel est le seuil de prix partir duquel les cots et les frais commencent tre couverts ? Quel est le plafond de prix au-dessus duquel les clients ne sont pas prts acheter le bien ou le service ? Quelle est la valeur perue par les clients de loffre produit actuelle ? Quel est le niveau de diffrenciation ? Quels sont les prix des concurrents ? Quelle est la politique de prix des concurrents (baisse, hausse ou maintien) ? Que dcide-t-on in fine (hausse, baisse ou maintien) ? Que prvoit-on sil faut moduler les prix (remises, promotions, diffrenciation selon les cibles ou le temps, etc.) ?
La politique prix : synthse et dcisions
Sujets
Situation actuelle sur les prix Objectifs gnraux Positionnement voulu lasticit la demande Objectifs marketing sur les prix Seuil de rentabilit (analyse des cots et frais) Valeur perue par les clients Prix des concurrents
Problmes
Opportunits
Dcisions
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Aprs le produit et le prix, le plan marketing va dfinir la politique de communication, qui est llment du mix le plus difficile laborer.
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Le plan marketing
Bruit publicitaire
1. Mais, ce peut tre un message politique, religieux, social, humanitaire, thique, environnemental, idologique, etc. 2. On peut dire un medium ou un mdia ; et les media ou les mdias . Dans ce livre, par convention, nous franciserons le terme et utiliserons donc un mdia , des mdias . 3. Shannon et Weaver sont deux ingnieurs de Bell Telephone, considrs comme les pres de la thorie de linformation, qui, dans les annes 1940, inventrent ces concepts, en publiant La Thorie mathmatique de la communication.
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Signalons que la communication actuelle entre nimporte quel metteur et nimporte quel rcepteur se fait, dsormais, dans un bruit publicitaire terrifiant et assourdissant1. Par consquent, les responsables vont devoir peaufiner, ciseler et clarifier leur message, pour les rendre oprants et frappants.
Par exemple, prenons le message suivant, paru dans une annonce en presse magazine : La lessive Ariel lave plus blanc basse temprature. 1. Qui dit ? On doit pouvoir identifier distinctement la marque, lentreprise, le bien ou les services qui envoient le message : la lessive Ariel. 2. Quoi ? (que veut-on dire ?) Cest le message proprement dit : lave plus blanc basse temprature . Souvent, cest le bnfice consommateur dominant. 3. Par quel moyen ? Cest le canal, ou support de communication, choisi pour vhiculer le message : la presse magazine fminine. Il existe, bien sr, une multitude de canaux de communication (voir p. 119). 4. qui ? Cest la cible vise : les acheteurs de lessive, souvent mnagres au foyer. 5. Avec quel effet ? Sur les ventes, limage, la notorit, le personnel, les clients, les non-clients, les profits.
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1. Aux tats-Unis, on estime que tout consommateur reoit 3 000 messages publicitaires en moyenne chaque jour. Un Franais doit recevoir au moins 1 000 messages de publicit par jour. Combien seront entendus ? Combien seront couts ? Combien seront retenus ? Combien seront apprcis ? Combien auront de limpact ? Pour merger de ce brouhaha publicitaire et promotionnel, il faut soit crier plus fort et plus longtemps que les autres (donc avoir beaucoup dargent), soit crer des messages remarquables et pertinents (donc avoir beaucoup de crativit). 2. Harold Lasswell (1902-1978) est un sociologue amricain qui a formalis ce jeu de questions en 1948.
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Le dernier point est dcisif pour la direction gnrale, car la communication a un cot (ou est un investissement1). Et toute communication nexiste que par leffet quelle suscite.
Mais la notorit ne suffit pas. Ce nest pas parce que lon connat une marque que lon va lacheter. Il faut, aussi, lui porter de lintrt, lapprcier, voire laimer. La communication, en deuxime lieu, sert stimuler lintrt port par les clients pour la marque ; cest ce que lon appelle la rputation . Communiquer, cest aussi construire une image positive des produits dans lesprit des consommateurs. Mais la rputation ne suffit pas. Ce nest pas parce que lon connat et que lon apprcie un produit que lon va lacheter. Il faut aussi le dsirer ou en avoir envie. La communication sert donc aussi donner envie et susciter le dsir. Car on peut aimer une marque, mais en prfrer une autre. La communication dune entreprise entre en concurrence avec les communications des concurrents. Mais le dsir ne suffit pas. Ce nest pas parce que lon connat, apprcie et dsire une marque que lon va lacheter. On peut acheter une marque que lon dsire encore plus ou qui est moins chre. La communication sert, in fine, influencer ou modifier le comportement dachat. Elle doit inciter passer laction, en loccurrence lachat. Cette dernire
1. Pour les comptables, la publicit reste un cot. Les marketeurs, eux, la considrent comme un investissement. 2. Les spcialistes parlent de niveau conatif pour tout ce qui touche au comportement. 3. En anglais, AIDA signifie Awareness, Interest, Desire, Action.
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tape est souvent la plus difficile gagner. Cest ce qui fait de la communication une discipline complexe et exigeante.
la notorit absolue, relative (par rapport aux concurrents), assiste1, spontane2 ou cite en premier 3 de la marque ou de lentreprise ; limage de marque (ou la rputation) absolue, relative et portant sur les attributs essentiels du produit, les bnfices principaux attendus par les clients et promis par la marque ; la part de voix4 actuelle et son volution par rapport aux autres ; les moyens de communication utiliss et ceux des concurrents directs ; lcart entre le positionnement voulu et celui peru. partir de cette analyse de la situation, il va falloir plonger , cest-dire se fixer des objectifs de communication.
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1. On cite des marques et on demande la personne interroge si elle les connat. 2. On demande la personne quelles marques elle connat. 3. On note la marque que la personne a cite en premier ; cest la notorit Top of mind (TOM) en anglais ; trs souvent la marque leader du march a la meilleure notorit TOM. 4. La part de voix est le montant des investissements publicitaires dune marque rapport aux dpenses de publicit du march.
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Le plan marketing
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le contenu de ce quil faut communiquer aux clients. Nous joignons en annexe les diffrentes rubriques de la copie stratgie.
Juger la cration
Pour juger les propositions cratives dveloppes par les agences, et pour choisir la plus pertinente et la plus vendeuse, les dirigeants ou les responsables marketing doivent suivre un cheminement intellectuel rigoureux en trois tapes. Tout dabord, juger ladquation de la cration avec la copie stratgie : est-ce que la cration correspond la cible vise ? Est-ce que la cration communique le bnfice consommateur ou la promesse produit ? Le bnfice consommateur est-il vident, unique ? Est-ce que la cration apporte la preuve du bnfice ? La preuve est-elle crdible et factuelle (un exemple concret, un tmoignage, la caution dun expert) ? Est-ce que la cration respecte la personnalit ou le ton de la marque ? Attention, une cration qui ne respecte pas la copie stratgie doit tre rejete, quels que soient ses autres mrites.
Ensuite, chercher et juger lide de vente. Lide de vente constitue le saut cratif qui donnera de limpact la campagne : lide de vente est lide crative qui illustre le bnfice consommateur. Par exemple, cette colle est trs rsistante , cest le bnfice ; montrer quelquun coll au plafond avec deux points de colle sous les talons des chaussures , cest lide de vente. Lide de vente est-elle stratgique et comprhensible ? Lide de vente est-elle tonnante ? Est-elle visuelle ? Est-elle impliquante et convaincante ? Est-elle spcifique ? Est-elle dclinable et mmorisable ?
Enfin, juger lexcution, car, sans bonne excution, on ne tirera pas le meilleur dune bonne ide de vente ; et une mauvaise excution peut endommager, voire dtruire, une bonne ide de vente : lexcution est-elle simple ? A-t-elle de limpact ? Est-elle impliquante ? Communique-t-elle ce que lon veut communiquer ? Est-elle bien signe (reconnat-on la marque ?) ? Lexcution respecte-t-elle les contraintes spcifiques ?
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Produire et tester
Une fois la cration choisie, il faut l excuter , cest--dire la produire. Il faut, si possible, tester et valider la campagne avant sa sortie auprs de
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la cible vise1. Noublions pas que le cot de la production est trs infrieur aux investissements mdias ou aux cots de transmission. Mais, quils soient faits avant la sortie de la publicit (pr-test2) ou aprs (posttests3), les tests de cration publicitaire sont seulement des rducteurs dincertitude4 et ne garantissent pas le succs de la campagne.
Le processus de dveloppement dune campagne publicitaire
1. Fixer les objectifs de communication et la stratgie (la description des avantages du produit, la cible, le bnce consommateur, la preuve, la personnalit).
4. Production de la cration.
6. Sortie de la campagne.
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Marketing direct Relations publiques et presse Salons, foires, expositions Merchandising, PLV Conditionnement Force de vente Parrainage Mcnat Sige social ou bureaux
Colloques, visites, congrs, publications prestigieuses, invitations des manifestations ofcielles, voyages dtudes.
Ainsi que lvnementiel. Afchettes, mobilier, accessoires. Emballages primaires et secondaires. Argumentation, matriel de prsentation, voiture, tenue vestimentaire. vnements sportifs, culturels ou autres, quipes, joueurs, comptitions. Actions plutt culturelles dintrt gnral, sans exploitation commerciale et avec avantage scal.
Pour choisir le support de communication, il va falloir rpondre aux questions suivantes : quel canal allons-nous utiliser ? Va-t-on faire de la publicit ou de la promotion ? Si lon choisit la publicit, quel mdia ? Si lon choisit le hors-mdia, quel type de promotion ? Cest ce que lon appelle le mix de communication :
Le mix communication est lensemble des moyens complmentaires choisis dans une campagne de communication.
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Le premier choix, par ordre chronologique sentend, est celui qui doit tre fait entre le mdia (tlvision, presse, affichage, radio, cinma et
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Internet) et le hors-mdia (promotion, marketing direct, parrainage, vnementiel, relations publiques, merchandising), entre ce que les Anglo-Saxons surnomment le above the line et le below the line1. En France, les dpenses hors mdia reprsentent le double des dpenses mdias. Car, pour beaucoup dentreprises qui oprent hors du champ des produits de grande consommation et pour les PME, les cots des mdias sont inaccessibles. Elles concentrent donc la majeure partie de leurs budgets marketing sur le hors-mdia. Dans le B to B, la communication est presque uniquement faite en hors-mdia. La publicit aurait des effets cumulatifs, rmanents et durables ; elle permettrait de construire sur le long terme une image de marque forte et positive, et donc de vendre plus cher (sous-entendu dlever la rentabilit). Le hors-mdia aurait des effets ponctuels court terme. Bien entendu, ce rsum peut sembler caricatural, car le hors-mdia est surtout complmentaire de la publicit : il permet de complter le dispositif de communication en touchant certaines cibles restreintes, en contournant les limitations budgtaires (le hors-mdia est moins cher), en favorisant et renforant la proximit avec les clients, en contournant des contraintes juridiques (certains produits nont pas le droit de faire de la publicit), en soutenant ou compltant le message publicitaire, en ragissant une attaque concurrentielle. Il sagit donc de dfinir la meilleure combinaison de tous les moyens de communication disposition de lentreprise, susceptibles doptimiser les budgets allous en fonction des objectifs, du cycle de vie, de la position sur le march et de lavantage concurrentiel des produits.
1. Ces expressions amphigouriques sont nes chez Procter & Gamble, o lon avait lhabitude de prsenter les dpenses de publicit (mdia) et hors mdia dans un tableau : une ligne sparait les dpenses mdias situes au-dessus (above) de cette ligne et les dpenses hors mdia sous (below) la ligne.
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Ensuite, il faudra choisir entre une stratgie de pntration, quon appelle la couverture (le nombre de personnes exposes au moins une fois au message3), ou de rptition, quon appelle la frquence (le nombre de fois quune personne recevra en moyenne le message). En pratique, les entreprises cherchent maximiser la couverture et la fr-quence ; pour mesurer la pression publicitaire on calcule le GRP (Gross Rating Point) qui est gal au taux de couverture multipli par la rptition moyenne. Pour slectionner les mdias, on commence, tout dabord, par liminer les mdias qui ne conviennent pas pour des raisons juridiques ou rglementaires (pas dalcool et de tabac en tlvision, par exemple) ou budgtaires (la tlvision demande un gros budget de plusieurs millions deuros au minimum). Ensuite, on se fixe des critres de choix parmi les mdias restants comme : ladquation la cible vise ; ladquation au produit ; ladquation au budget ;
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1. Voir en annexe Lefficacit des moyens de communication selon AIDA . 2. On sera oblig, ici, de calculer le nombre de GRP minimaux permettant dmerger du bruit publicitaire. 3. La couverture est aussi le pourcentage de la cible qui verra ou entendra le message.
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Points forts
fort impact visuel, cible large, message rpt. crdible, fort impact, moindre cot, cible difcile atteindre. effet direct sur les ventes. perte de contrle du message, erreur de cible possible. effet court terme, trs coteux, peut abmer limage de marque. coteux, peu mesurable, peu efcace sur lachat. pas dinteractivit, impersonnelle, peu exible.
Efcacit
Points faibles
Publicit
Relations publiques
pour la notorit.
Parrainage
dvnements sportifs, culturels, sociaux, dquipement, de causes ou dquipes ; pour la notorit et un peu limage. matrise de la communication et du message. service personnalis, trs cibl, moins de gaspillage du budget promotionnel.
Cration dvnements
Marketing direct
peu discriminant, coteux, peut gnrer du scepticisme. coteux, trs dpendant des comptences du vendeur.
Force de vente
exible, adaptable aux situations individuelles, interactive, construit la relation avec le client, utile pour comprendre, rpondre et contourner les objections lachat.
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ladquation au type de distribution (les produits de grande consommation et la tlvision) ; le type de message (laffichage est fait pour des messages simples, la presse peut vhiculer des messages plus complexes) ; le choix de la concurrence (il vaut mieux ne pas parrainer la mto si le concurrent direct le fait dj) ; le dlai de raction recherch ; le temps dont on dispose.
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public a pay sa place. Mais cest le plus cher au cot aux mille1 (outre la ralisation du film et des copies).
Forces et faiblesses des grands mdias traditionnels
Mdia
Forces
puissance ; dveloppe la notorit ; attire lattention ; produits de masse.
Faiblesses
cot lev dans labsolu sauf chanes spciques ; dlai de rservation long ; faible slectivit. qualit du support mdiocre ; dure de vie limite des messages. dlai dachat ; coteux au lecteur touch. faible attention ; slectivit faible en termes de cible ; contraintes cratives. moindre impact.
Tlvision
dlit du lectorat ; slectivit gographique (presse locale). forte slectivit ; construit limage de marque. exibilit gographique ; vnementiel ; produits de masse. trs slectif ; moindre cot. fort impact ; construit limage ; pour les jeunes.
Afchage
Radio
Cinma
les bannires et les clics payants : lentreprise qui communique ne paye que si le client clique sur lannonce ;
1. Le cot du passage au cinma pour mille contacts (spectateurs).
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Le plan marketing
le marketing viral : il consiste en la cration dun message marketing dans lintention que le client lenvoie quelquun de son entourage ; les promotions de pr-lancement : Internet est un mdia idal pour les teasers, qui annoncent les lancements de produits nouveaux. Mme si certains contestent lefficacit de la publicit sur Internet, celleci offre de nombreux avantages : elle est plus interactive, plus pointue, extrmement flexible et pas chre !
1. Les dernires inventions sont, par exemple, les charity promotions, qui consistent reverser une fraction dtermine du prix des produits une cause humanitaire.
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satisfait ou rembours , les cartes de fidlit ( une pizza gratuite au bout de dix achetes ).
Les primes offrent des avantages qui sont distincts du bien ou du service. Selon lattractivit du cadeau et le mcanisme pour lacqurir, elles vont soit fidliser les acheteurs, soit en conqurir de nouveaux. Ce type de promotion est trs rglement en France (en principe, la valeur de la prime ou du cadeau ne doit pas dpasser 5 % du prix de vente du produit). Les primes sont soit directes ( un DVD offert pour lachat dun salon de jardin ), soit diffres ( un verre offert pour dix packs de vin achets ). On y trouve aussi des primes autopayantes (on propose un article prix avantageux), lchantillonnage (on remet un chantillon gratuit pour tout achat dun produit), lemballage spcial (lemballage a t transform pour la promotion ; une bote de biscuit mtallique dcore, une dition limite), le parrainage promotionnel (un cadeau offert un client qui fait acheter le produit par une autre personne), etc. Les promotions essai visent diminuer le risque li lachat pour inciter lessai. Cela peut tre des chantillons, des dgustations gratuites ( gotez le nouveau chocolat Lindt ), un essai gratuit ( venez essayer la nouvelle Citron ), des dmonstrations ( venez dcouvrir le nouvel cran plasma Sony la Fnac ). Les jeux et concours sappuient sur lappt du gain des clients. Ces promotions cherchent renforcer limage ou rendre sympathique la marque. Elles peuvent aussi agir sur la notorit. Ce sont les loteries (par tirage au sort, avec ou sans obligation dachat : un voyage gagner au rayon ptes ), les concours ( rpondez aux trois questions et gagnez un autoradio ). Les mises en avant et les animations visent dynamiser les achats en favorisant lexposition au point de vente et la prise en main : tte de gondole, stand de dgustation, dmonstratrices. Lanimation a parfois lieu en dehors du magasin (sur le parking, dans la galerie marchande, sur la plage, au bas des pistes de ski). Les promotions distributeurs ont pour but de faciliter le rfrencement du produit, daccrotre le stock (stratgie push), daugmenter la part de linaire ou lemplacement, dobtenir des ttes de gondole ou des animations, ou de soutenir une promotion consommateur laquelle elles sont trs souvent associes. En dehors des remises financires sur factures
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Le plan marketing
ou hors facture, cela peut tre des cadeaux, des concours ( un voyage pour le grossiste qui a le plus vendu ), des invitations des spectacles sportifs ou culturels.
laborer la promotion
Pour concevoir la promotion, il faut dabord, comme toujours, fixer les objectifs (image, notorit, stimulation des ventes en magasin, etc.). En gnral, il y aura les actions qui fidlisent les clients actuels, et celles qui conquirent des clients nouveaux. Ensuite, si lon utilise une agence de promotion, il faut crire un brief promotionnel sur le modle du brief publicitaire, mais, bien sr, centr sur les objectifs promotionnels et les techniques utilises par les concurrents. Il faudra prciser la priode de promotion, les lieux de promotion, le budget allou, les chiffres de vente additionnelle attendus (par rapport au chiffre daffaires, qui serait ralis sans promotion) et le dlai des soumissions des propositions.
Aprs que le choix a t fait, il faut prsenter la promotion la force de vente. la fin de lopration, on valuera la promotion : son impact sur les ventes et sa rentabilit (comparaison entre les cots et la marge gnre par les ventes supplmentaires, rduites de la dpression1 promotionnelle).
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1. Dans la plupart des cas, la promotion provoque un pic de promotion , cest--dire une augmentation brutale des ventes, qui est, hlas, suivi dune dpression promotionnelle : les ventes chutent en dessous de leur niveau de croisire (par exemple, les produits ont t stocks en lots, contenant deux paquets de biscuits gratuits sur douze).
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Le plan marketing
dessus : impact, clart, simplicit, conviction, preuve, bnfice, ton et personnalit. Lors de lenvoi du message, on peut y joindre un cadeau, un chantillon, une prime directe, un coupon pour un essai gratuit, etc. Le marketing direct peut avoir un impact immdiat sur les ventes. En outre, il est trs facile den mesurer lefficacit, puisquil suffit de calculer le taux de rponse1, les cots engendrs et le chiffre daffaires gnr. Mais, sur le moyen terme, il peut ternir limage de marque en habituant les clients recevoir des cadeaux. Dans le B to B, il permet de prparer et daccompagner les actions de la force de vente en crant du trafic dans les magasins, en permettant de construire des bases de donnes (de clients potentiels qualifis) ou en fournissant des rendezvous de vente qualifis. Le marketing direct en ligne (le-mail marketing) ou par tlphone mobile, plus interactif, sest dvelopp de manire exponentielle ces dernires annes et ce, pour plusieurs raisons. Tout dabord, il est trs rapide mettre en uvre, et il est conomique, voire gratuit. Il permet, ensuite, denrichir sur la forme le message (par des films, des musiques, des animations, des liens vers dautres sites) et dtre plus cratif . La campagne de-mail marketing peut tre amliore en permanence en fonction du taux de rponse. Enfin, les taux de retour savrent beaucoup plus levs que le marketing direct postal.
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des congrs, des publications prestigieuses, des visites, des invitations des manifestations officielles, des voyages dtudes. Attention, les moyens traditionnels des relations presse (communiqus, dossiers, confrences ou interviews) ne sont efficaces que si lopration est bien prpare en amont, si les informations sont sincres, et si lon prend aussi en compte les intrts des journalistes ! Notons galement que les relations presse supposent de la continuit. Les RP sont recommandes quand la publicit sur les produits est interdite ou trs encadre, quand le secteur dactivit est sensible , ou quand la presse est trs prescriptrice de lachat des produits (automobile, cosmtiques, spectacles, restauration, livres, etc.).
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Le plan marketing
commerciale , et avec un avantage fiscal. Soumis des rgles trs svres, le vrai mcnat est plutt rserv aux entreprises trs riches.
Stimuler les ventes en magasin par le merchandising et la publicit sur le lieu de vente
Le merchandising ou la PLV contribuent dlivrer des messages et sont donc des moyens de communication hors mdia. La PLV fait partie du hors-mdia (below the line) car, contrairement ce que laisse entendre son nom, le support de communication est ici le point de vente, dans lequel on place des affichettes, des banderoles, des stops rayons, des films, de la dcoration spciale, etc. Mais avec le bon vouloir du distributeur ! La politique de merchandising vise optimiser lexploitation du point de vente ou du linaire o sont prsents les produits1.
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1. Le travail de dveloppement du merchandising et de la PLV est de la responsabilit de lquipe marketing, mais sa mise en place relve de la force de vente, qui est alors value sur les critres suivants : respect du plan merchandising, taille et part du linaire allou lentreprise, nombre de facings (la face avant dun produit plac en linaire), taux de rupture de stock, marge (en m2 de linaire, et totale du linaire allou), mise en place du matriel de PLV spcifique : prsentoirs, affiches, bandeaux, panneaux, etc.
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Fv.
Nov.
Dc.
Total anne
Pour contrler lefficacit des actions de communication, il existe certains indicateurs-cls : lvolution de la notorit, de limage, des parts de voix, les retombes presse, le nombre de demandes dinformations, de devis, de rendez-vous, le taux de retour des promotions (coupons) ou du marketing direct (enveloppes), le nombre de clics sur Internet. Les sources pour recueillir ces informations sont : les panels, les enqutes, les piges publicitaires, les bases de donnes, le service marketing, les agences, la force de vente, le contrle de gestion.
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Le plan marketing
Rcapitulatif du processus
Le dveloppement de la politique de communication
valuer la communication actuelle
Hirarchisation des actions Dtail des actions et cots par mois valuation du payback
communication, objectifs, stratgie, produit, vente, mdia, relations publiques, parrainage, actions, calendrier, cots, payback, Excution
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la stratgie push : lentreprise cherche pousser le produit vers le client final chez le distributeur (grce des remises quantitatives ou
1. Nous avons dcid de placer la force de vente dans la section consacre la distribution. 2. Les distributeurs achtent et stockent les produits avant que ceux-ci ne soient vendus aux consommateurs finaux.
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Le plan marketing
des offres promotionnelles qui augmentent les stocks chez les distributeurs) ; la stratgie pull : lentreprise cherche stimuler la demande, tirer le client final vers les produits dans les magasins. Toute politique de distribution doit rpondre trois types dobjectifs : la pntration, ou couverture du march, qui vise mettre les biens ou services disposition du plus grand nombre de clients potentiels ; les aspects qualitatifs de la distribution : la cohrence des circuits avec limage et le positionnement des biens ou services, le dynamisme des distributeurs, la qualit du merchandising et du service aprs-vente des distributeurs ; les cots gnrs par ces rseaux de distribution (rfrencement, promotions, remises, ristournes, etc.).
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Points faibles
concurrence accrue au point de vente ; perte du contact client. frein la croissance.
Slective
Exclusive
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Le plan marketing
5. Selon les clients viss : non seulement en termes de revenus, mais aussi de nombre (si clients nombreux : distribution de masse ; si clients peu nombreux : distribution slective ou exclusive ; si clients spcifiques : distribution slective). 6. Selon les concurrents : des produits banaliss doivent choisir les mmes circuits que les concurrents ; en revanche, des produits diffrencis ou plus chers doivent se tourner vers des circuits diffrents. 7. Selon les canaux eux-mmes : ont-ils une bonne couverture ? Ont-ils une bonne image ? Quelles sont les comptences de leur personnel ? 8. Selon les cots et la rentabilit : quel est le cot de rfrencement ? Quels sont les cots de gestion ? Au total les marges dgages pour lentreprise dans ce circuit couvrent-elles les cots du circuit ? 9. Selon les risques de conflits futurs : entre lentreprise et son distributeur, si celui-ci ne respecte plus les prix de vente ou dgrade limage ; entre lentreprise et dautres distributeurs, mcontents de voir le produit vendu dans ce circuit.
valuer le distributeur
Dans tous les cas, il faut valuer le distributeur avec qui on va travailler. Certains distributeurs ont une solvabilit faible, surtout sils sont petits. Dautres, au contraire, sont trop puissants pour les PME. Avant toute contractualisation, il sagit donc de clarifier les points suivants : emplacement du point de vente ; agencement du point de vente ; assortiment ; gestion des stocks ; prsentation des produits ou merchandising ; prix (marges du distributeur) ; services ; expertise du personnel.
Mentionnons aussi que la tendance est dviter laffrontement avec les distributeurs ou de chercher les contourner. Parmi les astuces utilises figurent : lECR : Efficient Consumer Response (rponse efficace au consommateur), qui est une organisation entre le distributeur et lentreprise visant accrotre la productivit de la distribution des produits ; lEDI : change de donnes informatises qui passe par linterconnexion des systmes informatiques entre fournisseurs et distributeurs ;
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le Category management, qui consiste grer le produit par destination (le petit-djeuner), et non par familles similaires (biscuits sals ou sucrs) ; la gestion est alors confie la mme personne.
Comment pntrera-t-on dans les nouveaux magasins : la gamme entire ? les meilleures ventes ? Quel merchandising ? Quelle PLV1 ? Quel niveau de stock ? Quel prix ?
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3. Calendrier de distribution : quand seront atteints les objectifs de distribution ? Par exemple : Atteindre 50 % de DV avant fin dcembre.
1. PLV : publicit sur le lieu de vente.
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Le plan marketing
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des objectifs marketing. Il ny a rien dhumiliant crire que la force de vente nest quun des bras arms du marketing de lentreprise. Car la russite du plan marketing repose en partie, voire totalement dans certaines PME, sur la performance des commerciaux1 . Le plan de vente prcisera les missions des vendeurs, la structure et la taille de la force de vente, la rmunration des vendeurs et surtout les objectifs quantifis ou prcis.
Le plan de vente
prospection : largir la clientle (combien de nouveaux clients par an ?) ; acte de vente : prendre les commandes (combien de commandes par jour et pour quel montant ?) ; information : du client vers lentreprise (donnes sur la concurrence, besoins des clients) ; communication : de lentreprise vers le client (que doit dire ou montrer le vendeur aux distributeurs et avec quels outils ?) ; service et suivi : dliser la clientle (quel est le taux de satisfaction ? Combien de distributeurs sont perdus par an ?). par zone gographique, par produit, par type de clientle (entreprises, particuliers).
Les missions
analyse de la charge de travail et productivit moyenne par vendeur. xe ou variable ; remboursements de frais ; avantages annexes (voiture) ; bonus sur objectifs (en principe le bonus principal est x sur lobjectif commercial ou marketing numro un).
nombre de clients viss ; nombre de prospects visits et conquis ; en GMS ou concessionnaires : DN, DV, nombre de produits rfrencs, parts de linaire, nombre dactions promotionnelles (TG, oprations spciales hors rayon, etc.) ; si ventes en direct aux utilisateurs (B to B, banques) : nombre de prospects contacts, nombre de rendez-vous avec les clients actuels, planication, nombre de rponses aux devis ou appels doffres ou demandes de devis, suivi des clients.
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1. Il existe quatre types de prospection-vente : la vente aux distributeurs (reprsentants vers les dtaillants), la prospection des prescripteurs (visiteurs mdicaux), la vente dominance technique (vers les entreprises ou les particuliers) et le dmarchage (des clients nouveaux).
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Le plan marketing
Par produit
La gestion dune force de vente a une influence directe sur la politique marketing dune entreprise, surtout dans les PME ou TPE. Dans ces entreprises, le premier commercial est le dirigeant ! Car les vendeurs ne sont pas seulement un lien physique avec les clients ou des preneurs de commandes. Ils reprsentent aussi lentreprise auprs des clients : ils vhiculent son image, sa performance, ses avantages comptitifs et le positionnement de ses biens, de ses services, de ses marques ou de lentreprise.
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emplacement et agencement des points de vente, assortiment, gestion des stocks, dcoration, prsentation, merchandising, prix, services, politiques promotionnelles et de rfrencement des distributeurs. objectifs, stratgies et calendrier. oui ou non. Et comment ? oui ou non. Quels canaux ? missions, taille, structure, rmunration, objectifs chiffrs (DN, DV, nombre de visites, devis, appels doffres, parts de linaire, etc.).
Quel plan de distribution ? Doit-on vendre sur Internet ? Opte-t-on pour le multicanal ? Quels objectifs pour la force de vente ?
Ce nest pas le chef dorchestre qui juge la qualit du concert, mais le public dans la salle ! Valider les actions sur le mix marketing par des tests ou des tudes devrait tre une tape dcisive entre la conception et lexcution du plan marketing. Malheureusement, cette phase de validation est souvent lapanage des grandes entreprises, qui possdent de grosses ressources humaines (les quipes grant alors les tests) ou
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Le plan marketing
financires (les tudes tant alors sous-traites des cabinets spcialiss). Nous nentrerons pas, ici, dans les dtails des tests ou tudes permettant daider aux dcisions sur le produit, la communication, les promotions ou le prix. Nous avons dj dit quil tait extrmement difficile de vrifier la politique prix a priori. En revanche, nous conseillerons toutes les entreprises, y compris les plus petites, de tester les performances des produits et la communication quelles souhaitent adopter.
Les plus riches utiliseront les batteries dtudes et de tests adquats en marketing : tests quantitatifs ou qualitatifs, en aveugle (on masque la marque) ou en identifi, dans labsolu ou par rapport aux concurrents1, en laboratoire2 ou en march test, complets (tout le mix) ou partiels. Les plus petites devront faire preuve de crativit pour valuer certains lments du mix, mme avec des moyens sommaires ou imparfaits : demander lavis quelques consommateurs du bien ou quelques utilisateurs du service, organiser des runions de groupe sur les besoins et les motivations, analyser ne serait-ce que par lobservation les comportements des clients, interroger les clients sur des foires ou expositions, assister des salons professionnels. Les tests sur les produits sont, en effet, les plus faciles organiser et savrent assez fiables. Quant la validation de la publicit, avant la sortie de la campagne, elle parat ncessaire toute entreprise digne de ce nom. Bien entendu, il faudra budgter ces tudes ou ces tests dans le plan si on prvoit de les faire. Sans oublier que les tests ne sont que des rducteurs dincertitude, et que, parfois, il faut savoir oser : Moins de tests et plus de testicules !
Enfin, comment ne pas parler du respect de la lgislation, de lthique et de lenvironnement naturel ? Il appartient au responsable du plan marketing, en liaison avec les juristes internes ou externes de lentreprise, de valider chaque action sous langle juridique et thique : par exemple, la composition des produits, leur mode de fabrication, les conditions commerciales, le respect du droit des affaires (pas dentente illicite, de concurrence dloyale, de publicit mensongre, etc.). Nous joignons, en annexe, une synthse des tests de validation par lment du mix et par objectif.
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1. On dit en monadique quand on teste le produit tout seul, et en comparatif quand on le teste contre le(s) concurrent(s) direct(s). 2. Le test en laboratoire (de produit, emballage, prix, communication ou de lensemble du mix) est ralis dans un lieu spcialement quip. Le march test rel est, lui, effectu sur une zone gographique dans de vrais points de vente.
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RSUM DU CHAPITRE VI
Comment agir sur le mix marketing ?
Les actions sur le mix marketing regroupent les politiques de produit, prix, communication et distribution.
La politique produit consiste choisir les besoins que lon va satisfaire et les bnces apports par le produit ou lentreprise. Ensuite, il sagit de dnir les lancements ou les modications qui seront raliss, ainsi que les performances et les caractristiques des biens ou services commercialiss, la gamme et la marque. La politique de prix, qui gnre de la valeur, dpend du positionnement choisi ; mais elle communique aussi limage des produits. Le prix est un compromis entre la demande (ce que les clients sont prts payer), la rentabilit (ce que le prix dgage comme bnce), la concurrence, les cots et le positionnement peru. La politique de communication agit sur lattention (la notorit), lintrt (limage), le dsir et lachat. Son efcacit repose sur un message fort et unique, cr par des agences partir dun brief prcis, crit par lannonceur. Le choix des moyens de communication se fait essentiellement en fonction des objectifs et du budget : la publicit mdia agit plutt sur limage long terme ; la promotion et le marketing direct agissent plutt sur les ventes court terme. La politique de distribution vise dnir le rseau par lequel les biens ou les services seront mis disposition des clients viss. Elle peut tre intensive, slective ou exclusive, sans ngliger Internet et le multicanal. Le choix des points de vente drive des objectifs (croissance, image et rentabilit), de la cible (besoins et comportements), des caractristiques du produit, de limage souhaite, de la concurrence, des cots de distribution et des spcicits des canaux. La distribution est gre par la force de vente, dont les objectifs prcis doivent contribuer la stratgie marketing. Il est utile de valider les actions venir par des tudes ou des tests marketing. Et impratif, dans tous les cas, de respecter la lgislation, lthique et lenvironnement naturel.
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Chapitre VII
Une fois les actions sur le produit, le prix, la communication et la distribution dfinies, il faut les budgter.
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Sil ny avait pas de contraintes et de contrle financier, le plan marketing serait le commerce des promesses1 . En effet, concevoir un plan marketing consiste, essentiellement, prvoir un rsultat futur et recommander les actions qui vont permettre datteindre ce rsultat. Le plan marketing est compos de prvisions de chiffres daffaires, de profit et de croissance. Il constitue donc un vrai pari sur lavenir, une promesse que les responsables marketing adressent la direction gnrale de lentreprise. Or, tout dirigeant comptent et prvoyant doit, certes, prendre des risques, mais, au-del des clichs trop faciles sur lentrepreneur aventureux qui ose, il doit aussi grer sainement sa socit, et utiliser avec rigueur et discernement ses ressources, ses budgets et son argent. Prendre des risques, oui, mais prendre des risques sur les bilans, non ! Car, si le marketing est le commerce des promesses, la finance est un des piliers de la sagesse. En matire de budget, le volontarisme est souvent synonyme, larrive, de retard sur le chiffre daffaires et dcarts ngatifs. Ce sont les ministres dispendieux qui crivent des budgets volontaristes avec largent du contribuable, et qui, in fine, creusent les dficits publics.
1. Pour paraphraser le livre de Pierre-Nol GIRAUD, Le Commerce des promesses (Seuil, 2001), propos des marchs financiers.
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Le plan marketing
Il ny a pas, proprement parler, de mthode infaillible pour tablir le budget dun plan marketing. Et chaque entreprise a sa propre technique pour allouer les montants de cots et de dpenses aux actions commerciales et marketing de lanne venir. Nanmoins, nous proposons, ici, une dmarche pour aider les dirigeants budgtiser leur plan et tablir le compte de rsultat de lanne suivante.
Dans notre dmarche, la fixation du budget et des comptes financiers est un exercice ascendant et descendant. Dun ct, il sagit de chiffrer prcisment les cots de toutes les actions marketing et commerciales pour les faire remonter dans un budget marketing global. De lautre, il va falloir partir des ressources financires disponibles et des objectifs de rentabilit en pourcentage du chiffre daffaires, pour fixer le budget global de lentreprise, et faire ensuite redescendre , cest--dire allouer, les dpenses possibles par action. Llaboration du budget marketing est donc fait dallers-retours incessants entre les oprationnels (usines, logistique, recherche et dveloppement, achats, etc.), les quipes commerciales et marketing, et le contrle de gestion ou la direction financire. Et, dans ce travail par itration, trs vite vont se poser quelques questions fondamentales : quel chiffre daffaires peut-on atteindre ? A-t-on largent pour raliser les actions choisies ? Le plan propos est-il rentable ? Quel est le budget de nos principaux concurrents ? Le processus de budgtisation est donc tiraill entre plusieurs contraintes, internes ou externes :
Ressources financires
Budget marketing
Prvisions de vente
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Par exemple, si les cots dexcution des actions sur le mix marketing sont plus levs que les ventes additionnelles gnres par ces oprations, il vaut mieux oublier le plan marketing ! Ou alors, il faut trouver dautres actions moins onreuses, ou qui produisent plus de croissance.
Lensemble des tensions entre prvision des ventes, ressources disponibles, objectifs de rentabilit et cots des actions marketing est en pratique synthtis dans le fameux P&L (Profit and Loss), dj mentionn dans le chapitre VI, ou compte de rsultat prvisionnel . Car le P&L affiche le chiffre daffaires, les cots des produits, les marges dgages, lensemble des dpenses marketing et commerciales, les frais fixes directement allous au marketing pour aboutir ce que nous nommerons ici la contribution marketing . Dans un plan marketing, on sarrte en principe la contribution, car les actions marketing naffectent que ce qui est au-dessus de cette ligne. Les autres frais de lentreprise, gnraux ou financiers par exemple, ne sont pas touchs par les oprations marketing. Si lon retire de la contribution marketing tous les autres frais, on obtient le rsultat oprationnel.
Marges
marketing
Contribution marketing
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Rsultat oprationnel
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Pourcentage du CA net
Le plan marketing
Remises et bonications
Ristournes de n danne
Avantages promotionnels
Liquidations
Reprises
Cotisation environnement
Marge
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7 1 2 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 3 3,7 % 1,2 % 1,2 % 1,2 % 1,2 % 0 1 1,2 % 2 9 11 % 2 5 3 21 2 1 0 1 17 1 3 1 1 0 1 6 1 1 3 6 4 18 3 2 0 2 11 2,4 % 13,4 % 22 % 3,7 % 2,4 % 3,7 % 7,3 %
Comment budgter le plan marketing ?
Mdias
Internet
Promotions
Marketing relationnel
PLV et merchandising
tudes
Frais xes :
quipe marketing
Force de vente
Contribution marketing
Frais nanciers
Autres
Rserve de gestion
Prot oprationnel
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Le plan marketing
Bien entendu, les termes et la prsentation du compte de rsultat prvisionnel, qui est un bilan financier des actions marketing, varient selon les entreprises. Sil existe plusieurs plans marketing individuels, les P&L de chacun dentre eux seront additionns dans un seul P&L, celui de lentreprise. Dans les P&L spcifiques, on ne sintresse quaux ventes et aux cots associs un produit, et non pas au chiffre daffaires et aux cots globaux. Nous donnons ci-avant un exemple de P&L, avec ses principales rubriques, dont les dnominations peuvent changer selon les socits.
Ce P&L rclame quelques commentaires ou clairages : 1. Chiffre daffaires net : cest le chiffre le plus difficile prvoir. Mais cest pourtant le plus important, car les budgets possibles et le profit dpendent de lui. Il est le rsultat des actions et des dpenses marketing, des tendances passes rcentes, mais aussi de facteurs extrieurs lentreprise. Attention ne pas surestimer les impacts court terme des actions marketing, en particulier la publicit ou les amliorations produit, dont les effets se font sentir plus longue chance. Seuls des promotions axes sur le prix, des lancements de nouveaux produits ou un largissement de la distribution ont vraiment des rsultats dans lanne. Les investissements marketing ont des effets durables mais lents, mme si cela dpend, bien sr, du type de march. Pour anticiper le chiffre daffaires, on tiendra compte de la croissance du march, de lvolution des parts de march, des initiatives des concurrents, du contexte macroconomique (inflation, PIB, pouvoir dachat, taux de change) et des cots des matires premires qui peuvent obliger augmenter les prix, et donc diminuer la demande. 2. Avantages clients : il sagit ici de lensemble des promotions, ristournes, remises quantitatives ou de fin danne et autres bonifications accordes aux distributeurs. Ils viennent en dduction du chiffre daffaires brut, cest--dire le tarif catalogue multipli par les units de produits vendues (ou le nombre de transactions dans les services). Pour arriver au chiffre daffaires net, on retire aussi les reprises ou les liquidations de produit. 3. Cots des biens ou services : ils sont constitus, gnralement, des cots de production, des matires premires et des cots de logistique industrielle (et commerciale ventuellement dans certaines entreprises). 4. Marge : cest le chiffre daffaires net, moins les cots des produits. 5. Dpenses marketing et ventes : cest lensemble des cots affrents aux actions marketing sur la communication, la promotion ou la distribution.
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6. Frais fixes marketing et ventes : ce sont notamment les salaires, avantages et cots des quipes marketing et de la force de vente. 7. Contribution marketing : cest la contribution financire dgage, dans lanne, par le plan marketing ; elle est la rsultante des ventes gnres par lensemble des actions menes sur les quatre lments du mix, auxquelles on a soustrait les cots des produits, les cots de la politique commerciale et marketing (publicit, promotion, marketing direct, Internet, relations publiques, merchandising, force de vente, quipe marketing, etc.) de lanne. Si on retire de la contribution les frais gnraux non imputables, les frais financiers, les autres charges de lentreprise et la rserve de gestion (car tout bon dirigeant prvoit un coussin de scurit dans son plan), on obtient le profit oprationnel, presque assimilable au bnfice avant impts. Si le plan marketing ncessite de lourds investissements (lancements ou changements de produits), il faut, bien sr, les identifier et les inclure, sachant que certains ne seront rentabiliss quaprs plusieurs annes.
Le budget allou au marketing doit tre absolument rparti : 1. Par action ou par mission essentielle, car cela permet de dvelopper un budget qui soutiendra efficacement les activits marketing ncessaires latteinte des objectifs marketing. 2. En pourcentage des ventes nettes, en particulier les dpenses de publicit ou de promotion qui ne peuvent pas dpasser certains niveaux relatifs. 3. Par rapport aux concurrents, bien que les dpenses concurrentielles soient difficiles valuer, il faut estimer leurs dpenses en publicit1, en promotions, en marketing direct. 4. Idalement, il faut chercher valuer : quel chiffre daffaires et quelles marges additionnelles va gnrer laction marketing ? Combien cote laction ? La marge additionnelle couvre-t-elle les cots, voire les frais fixes imputables laction ? 5. Quand on fait le mme exercice pour toutes les actions de lanne, on peut calculer ce que nous nommerons la rentabilit du plan marketing . Trois indicateurs permettent dvaluer cette rentabilit : le taux de rentabilit comme, par exemple, le taux de contribution marketing en pourcentage du chiffre daffaires net ;
1. Par les parts de voix, par exemple.
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Le plan marketing
le retour sur investissement1, ou rentabilit des capitaux investis, selon la priode considre et le niveau dexigence des propritaires ou actionnaires (aujourdhui plus de 10 %, voire 15 %, semble un minimum) ; le payback, ou dlai de rcupration en franais, est le temps, en mois ou annes, pour rcuprer la mise initiale (le montant premier de linvestissement).
Le budget du plan marketing se construit en sept tapes, pouvant donner lieu, chaque fois, des rvisions :
Les tapes pour tablir le budget marketing
Actions
1. tablir les prvisions de vente.
Moyens
historique, parts de march, croissance, initiatives des concurrents, environnement. par action, en pourcentage du chiffre daffaires, par priorit. taux de rentabilit, retour sur investissement, payback. allers-retours successifs avec les oprationnels. carts par rapport aux objectifs nanciers globaux ; ressources disponibles ; tudes de la concurrence, panels, parts de voix, etc. allers-retours successifs et hirarchisation des priorits. prsentation en runion.
Responsable
Marketing et vente
2. tablir les cots de toutes les actions recommandes sur le mix marketing. 3. tudier la rentabilit de chaque action marketing. 4. Simuler un pr-budget global et un pr-P&L . 5. Juger ce pr-P&L sur sa compatibilit avec : les objectifs nanciers de lentreprise ; les ressources nancires disponibles ; les budgets des concurrents. 6. Rviser le budget et le P&L, et rajuster les prvisions de chiffre daffaires. 7. Adopter le budget et le P&L naux.
Marketing et oprationnels Marketing et nance Finance et marketing Marketing et nance Direction gnrale
1. Ce retour sur investissement se calcule en divisant les cash flows nets actualiss par le montant des investissements initiaux.
157
Aprs avoir tabli le budget du plan marketing, il va falloir fixer les dates et les chances de ce plan. Le planning des actions doit couvrir toute lanne venir, voire plus, si cela est ncessaire. Ce programme sera rcapitul dans un document dune page (format A4 litalienne) que nous appellerons le calendrier marketing .
Le calendrier marketing rsume visuellement tout le programme marketing de lanne venir. Il contiendra, au minimum, les renseignements suivants : lintitul des actions rparties par lment du mix (produit, prix, publicit, promotion, distribution), les lieux, les actions par semaine (ou mois), les noms des responsables, les budgets de chaque action.
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Le calendrier marketing
Pays : France Prpar par : P. Villemus
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Anne : 20XX
Mois Direction
Marketing et vente 45 67 Achat et marketing R&D, usine, marketing et vente Finance, vente, marketing 23 30 16 18 29 26 Marketing, agence Marketing, agence 40 30 25 25 30 Marketing et vente Vente Marketing, agence
10
11
12
Responsabilit Personne
Le plan marketing
Actions (budget en K)
200
Nouvelle varit
Augmentation de prix de 3 %
Publicit presse
26
Publicit afchage
50
Campagne TG
30
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Concevoir le plan marketing, cest principalement prvoir un rsultat en termes de chiffre daffaires et de prot, et recommander les actions qui vont permettre datteindre ce rsultat.
Il est donc essentiel de chiffrer le plan marketing, de calculer sa rentabilit et de lintgrer dans le compte de rsultat prvisionnel, quon appelle le P&L et qui est le bilan nancier de lactivit marketing de lentreprise. Pour budgter le plan marketing, il faut procder par allers-retours entre les oprationnels, et tenir compte des objectifs de rentabilit globaux, de limpact sur les prvisions de vente, des ressources budgtaires disponibles, de lefcacit nancire des actions marketing et, si possible, des budgets des concurrents. Le P&L dmarre avec le chiffre daffaires net, auquel on soustrait les cots des produits, les dpenses marketing et commerciales, les frais xes marketing, commerciaux, et autres charges directement imputables ; on aboutit ainsi la contribution marketing de lanne venir. La rentabilit du plan marketing se mesure en taux de contribution (en pourcentage du chiffre daffaires net), retour sur investissement et payback. Un calendrier marketing visualisant les actions, les priodes, les responsables, les budgets et les lieux sera ensuite tabli.
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Le plan marketing
Avant de passer la rdaction, puis lexcution du plan marketing, il est bon, maintenant, den rcapituler les tapes de conception :
Diagnostic
Synthse Forces
Interne Faiblesses
Objectifs
Chiffre daffaires Rentabilit Parts de march Croissance Qualitatifs
Stratgie-Positionnement
Quoi ? qui ? Avec quel bnfice ? Contre qui ?
Mix marketing
Produit Prix Communication Distribution
Budget et calendrier
Quoi ? Qui ? O ? Comment ? Combien ? Quand ?
Rdaction
Excution
Suivi Contrle Rvision valuation Prparation
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Chapitre VIII
Aprs la conception, voici venir le temps de la rdaction du plan ! Il va maintenant se traduire en un document crit, o seront mis en valeur, entre autres choses, les objectifs-cls, les principales actions, le calendrier des actions mensualises de lanne venir, les responsables, les chances, et les moyens humains, financiers et matriels ncessaires la mise en uvre des oprations marketing et commerciales. Le plan rdig sera le tremplin qui propulsera les quipes vers laction et, en principe, vers la russite. On reconnat les marketeurs comptents et performants la qualit rdactionnelle de leur plan. Les grands marketeurs crivent de grands plans et les grands plans produisent de grands rsultats. Le plan favorise aussi le marketing du marketing linterne. Car ce dossier rdig constitue la manifestation la plus visible et tangible de lactivit des quipes marketing.
Alors que les grands groupes crivent, presque systmatiquement, des plans, les dirigeants de PME et TPE effectuent cette dmarche de manire implicite. Ils sont pourtant obligs de fixer des objectifs, tout en essayant de dfinir des stratgies, et en sefforant de slectionner les moyens les plus adapts et rentables pour les mettre en uvre.
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Le plan marketing
ces dirigeants, souvent presss, pris dans le feu de laction ou le nez dans le guidon, nous voulons redire que le plan a une triple utilit : cest un acte de management : il traduit des dcisions venir ; cest un outil de management : il sert prparer, coordonner et programmer les actions, et responsabiliser les hommes ; cest un outil de contrle de gestion : il permet damliorer ou rectifier les situations. Planifier est donc une ncessit, condition que la planification ne soit pas un travail qui rigidifie, mais un outil de gestion qui garantisse assez de souplesse pour savoir comment sadapter aux vnements futurs.
Nous lavons dit, il faut bien sparer le temps de la conception du temps de la rdaction. Pour concevoir le plan, on passe par les tapes danalyse de lenvironnement et dtude de loffre et de la demande, on en tire des conclusions-cls, on dgage les menaces et les opportunits du march et les forces et faiblesses de lentreprise ; puis on fixe les objectifs et on choisit les stratgies permettant de les atteindre ; enfin, cette phase de rflexion sachve par la dtermination des actions mener. Dans cette dmarche, on ne sait pas quelles dcisions vont tre prises. Cest, au sens acadmique de lexpression, un travail de chercheur qui ne connat pas lavance ce quil va chercher. On ne sait pas encore quelles dcisions vont tre prises et quels choix seront raliss. Une fois cette dmarche effectue, il faut faire une pause avant de publier les rsultats de la recherche. La rdaction du plan marketing est un travail de synthse et de restructuration du travail de conception. On commencera dailleurs par un rsum du plan ladresse des managers. Le document crit sera gnralement divis en plusieurs sections qui synthtisent et rorganisent dans un ordre diffrent le travail danalyse, de diagnostic et de dcisions. Quand le plan marketing commence tre crit, on sait, par avance, quelles dcisions vont tre recommandes et prises. Le document crit nest que la publication des rsultats de la recherche, cest-dire, ici, de lanalyse externe et interne et des dcisions prises en termes dobjectifs, de stratgies et de moyens. Lordre dans lequel a t conu le plan est donc diffrent de lordre dans lequel il sera rdig. Le document final est une narration : il raconte une histoire (et non
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pas des histoires). Par consquent, les objectifs de vente arriveront toujours en premier, car ces chiffres sont la pierre angulaire du plan.
Rdaction
Rsum du plan. Objectifs. Contexte et hypothses de base (march et environnement). Stratgie globale et orientations de march et de produit ; positionnement. Plan dactions sur le mix. Calendrier. Budget (dpenses globales et par action, P&L). Contrle, suivi, rvision, valuation et prparation du prochain plan. Annexes (points-cls du diagnostic : menaces et opportunits ; forces et faiblesses). Excution.
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Le plan marketing
Lcriture du plan exige des qualits intellectuelles pointues, car le plan devra donner une vision complte et serre de toutes les actions qui animeront lanne venir. Le plan, tel un pressoir, doit extraire la vision concrte et oprationnelle de la stratgie vise par lentreprise, partir de la comprhension du march. Vision stratgique et sens oprationnel doivent donc transpirer du plan. Mais, le cur du plan, ce sont les programmes dactions.
Un bon plan rdig est le pont entre la phase de rflexion, analyse et choix, et la phase dexcution. Il doit donc dsormais aller lessentiel : il indique les objectifs atteindre, les actions chiffres et dates mettre en uvre, les ressources financires, humaines et matrielles mobiliser. Tourn vers loprationnel, il doit tre facile, et pourquoi pas, agrable lire. Un bon plan marketing aura donc de : la clart : il doit tre compris, non seulement par la direction gnrale, mais aussi par tous ceux qui recevront le plan, par les responsables de sa mise en uvre et par les oprationnels. Il faut viter le jargon trop technique, incomprhensible pour ceux qui liront le plan. Un bon plan marketing devrait pouvoir tre compris par nimporte qui dextrieur lentreprise. Nous conseillons dutiliser un style narratif (phrases compltes) avec des affirmations qui donnent envie la direction gnrale. Rappelons les trois secrets du bon style littraire noncs par Prosper Mrime : La clart, la clart et la clart ! ; la concision : un plan nest pas une somme philosophique sur ltat du march, de lentreprise, de la demande et sur les alternatives stratgiques ou autres options. Seules les informations pertinentes, utiles et oprationnelles seront incluses dans le plan rdig. Celui-ci va donc laisser en chemin beaucoup dinformations, de donnes ou de chiffres qui avaient t recueillis au cours de lanalyse, de ltude des choix et de la prise des dcisions. En particulier, on exclura du document lintgralit du diagnostic, ainsi que tous les dtails de la conception du plan. Certains de ces renseignements pourront tre joints en annexe. Nous conseillons dailleurs dutiliser les annexes pour donner des informations complmentaires, mais le plan doit pouvoir tre lu, compris et utilis sans avoir besoin de consulter ces annexes. Si le document est trop long, il ne sera pas lu ;
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lengagement : un plan est forcment engag. Il ne peut pas tre neutre (lobjectivit se distingue de la neutralit), car il doit tracer le chemin suivre ; la spcificit : un plan est adapt chaque situation, priode et problme. Ce nest pas un passe-partout, mme si sa structure est identique. Il faut viter les plans gnriques et trop vagues. Et, il faut se dtourner des plans, les pires, qui insistent sur le quoi faire ? (le yaka ou fauquon ) et qui oublient le comment faire ? (et qui ? O ? Combien ? Avec quel rsultat ?). Cela tant, au-del de ces qualits, quil faut entretenir par des chiffres, un planning et des instructions oprationnelles, un plan doit laisser un minimum de flexibilit. Il devra aussi tre crit trs rapidement (en une journe, si possible) pour donner la priorit laction. Il appartient chaque dirigeant dcrire le plan en fonction du facteur dinfluence discriminant de son march (les distributeurs, les produits, les marques ou la gographie). Pour les entreprises rdigeant plusieurs plans individuels, il faudra les agglomrer dans un seul plan global.
Plans marketing individuels par produit, pays, segment, distributeur, marque
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Le plan marketing
Le plan marketing est en principe annuel : il est donc crit chaque dernier trimestre pour prparer lanne suivante. Mais, dans beaucoup dentreprises, un plan marketing trois ou cinq ans est parfois crit. Attention ne pas alourdir la paperasserie et la bureaucratie. Par exprience, on sait que les plans dits long terme sont rarement, voire jamais, exploits. Qui a dj vu, dans une entreprise, une valuation dun plan marketing crit il y a cinq ans ? Le paradoxe, cest que les entreprises nont jamais eu autant besoin de prvoir long terme, mais que les horizons de planification se raccourcissent cause des turbulences incessantes, des volutions technologiques et de la complexit croissante de lenvironnement et des marchs.
Le contenu du plan varie selon les entreprises. Nous proposons le contenu suivant :
1. Page de couverture ou table des matires : cette dernire nest vraiment ncessaire que si le document dpasse cinq pages. Le titre et lanne du plan doivent tre clairement identifiables, surtout sil y a plusieurs plans individuels, ainsi que la date et le nom de son rdacteur (adresse e-mail ou tlphone). 2. Rsum managrial ou directionnel : en anglais, on appelle ce rsum executive summary ou management summary. Ce rsum prsente, lusage des dirigeants, comme son nom lindique, les points-cls du plan. Quiconque lit le rsum managrial doit comprendre lessence et les principaux axes de dveloppement du plan. Cette synthse directionnelle comprend obligatoirement : les objectifs du plan en termes de chiffre daffaires, de profit et de croissance ; les principales conclusions et stratgies sur lesquelles il se fonde ; les actions prioritaires ; le budget et les dates-cls (ventuellement). 3. Les objectifs marketing : il faut noncer les objectifs-cls du plan, hirarchiss par ordre de priorit, comme par exemple : les objectifs de chiffre daffaires (et sa croissance) ; les objectifs financiers (marge, contribution, profit oprationnel et leurs volutions) ; parts de march ; qualitatifs.
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4. Le contexte : on peut placer cette section soit avant les objectifs, soit juste aprs, comme nous le conseillons ici. Il ne sagit pas de retranscrire toutes les analyses externes et internes qui ont permis de faire le diagnostic, mais seulement dnoncer les principales conclusions pertinentes portant sur lenvironnement, le march, et donc de mettre en valeur les opportunits, les menaces, les forces et les faiblesses. Le rappel des donnes historiques de base est ici parfois utile (par exemple : volution des parts de march des principaux concurrents), mais il est hors de question den faire des tonnes . Il faut aussi mentionner les grandes hypothses sur lesquelles a t bti le plan : grands enjeux ; hypothses de base : taille, croissance du march et parts de march ; inflation et croissance du PIB ; prvisions de vente : on rappelle brivement lhistorique avec, si possible, celui des concurrents, la rpartition des ventes par produit, activit, client et zone gographique, si cela est pertinent ; bilan des performances des produits ; bilan de limage et de la notorit ; comparaison des prix et enjeux financiers (marges, contribution, rsultat) ; bilan et enjeux de la distribution (clients, DN, DV, parts de linaire, etc.) et dInternet. 5. La stratgie marketing : il sagit, en quelques lignes, de rsumer les grands axes de dveloppement de lanne venir avec : lapproche du march : concentration ou diversification de lactivit, fidlisation ou pntration de clientles, innovation ou intensification sur les produits, attaque ou dfense du march par les cots ou la diffrenciation ; le positionnement stratgique (et la gestion du portefeuille sil y a plusieurs marques) : la cible (par segment), les concurrents, les avantages-cls, les bnfices. 6. Le plan dactions : on synthtise, dans un tableau (ou sur deux pages), les principales actions sur le mix avec les responsables, les lieux, les dates, les moyens et les budgets : produit : lancements, modifications, gamme, emballage, services associs, noms, etc. ; prix : volution et comparaison avec les concurrents ; communication : cration, mdias et investissements ; Internet ;
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Le plan marketing
hors-mdia : promotions, marketing direct, relations publiques, vnements, parrainage, merchandising, PLV ; distribution et force de vente. 7. Le calendrier : par un tableau, on indique visuellement lintitul des actions, les lieux, les actions et les budgets. Cest le tableau matre du plan, celui qui on se rfrera en permanence, et que le directeur marketing ou gnral aura toujours en poche. 8. Les budgets et P&L : on rcapitule les budgets marketing et, surtout, on prsente le P&L ou compte de rsultat prvisionnel. En effet, le cot total de mise en uvre du plan marketing doit tre compatible avec les ressources financires de la firme. On doit aussi montrer que le budget est rentable, cest--dire couvert par les marge et contribution additionnelles de lanne venir :
Ventes additionnelles
100
Marge additionnelle
40
Contribution additionnelle
20
En principe, le budget est donn par mois, sauf si on la dj indiqu dans le calendrier marketing. 9. Le contrle et lvaluation : on peut crire, dans cette section, comment sera suivie et contrle lexcution du plan (voir le chapitre suivant). Le but est de mesurer la performance du plan, au fil de lanne, et de pouvoir corriger ou annuler les actions, ou rviser le plan si cela savre ncessaire. Souvent, on construit un tableau de bord qui mesurera les carts entre les prvisions de chiffre daffaires et les ventes effectives, et qui permettra ensuite dajuster les budgets la baisse (parfois la hausse). Si lon souhaite tre encore plus pointu, on peut fixer, lors de la rdaction du plan, les indicateurs ou les critres de performance sur lesquels on lvaluera (la part de march, la rentabilit, la croissance du chiffre daffaires, lamlioration de limage, ou tout autre critre stratgique pour lentreprise). 10. Les annexes : le lecteur doit pouvoir sen passer, sauf sil dsire avoir des informations plus approfondies. Elles sont constitues des points essentiels du diagnostic interne et externe, et, surtout, des tableaux dvolution du march, des parts de march, des P&L, des donnes sur la distribution, des rsultats des tests, des volutions des investissements mdia et hors-mdia, des suivis de la notorit, de limage, etc. Dans certaines entreprises, les annexes dpassent les cent pages.
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2. Rsum 2. managrial
3. Objectifs
4. Contexte
5. Stratgie
5.2 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.4.5 6.5 6.5.1 6.5.2
6. Plan 6. dactions
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7. Calendrier (dates, lieux et noms des responsables) 8. Compte de rsultat prvisionnel et budget 9. Contrle et valuation (critres de performance) 10. Annexes
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Le plan marketing
COMBIEN DE PAGES ?
Il nexiste pas, proprement parler, de longueur type. La lourdeur ou la lgret du document varie selon la taille de lentreprise, la complexit du portefeuille dactivits, de marques ou de gammes grer, la culture orale ou crite de la firme et, surtout, la personnalit du dirigeant. Disons que le document peut varier de quatre pages quarante. Dans certaines organisations, on va jusqu privilgier le plan marketing en une page (the one-page document, en anglais), plutt adapt au plan par produit. Nous proposons un plan, hors annexes, en une huitaine de pages : table des matires (une demi-page) ; rsum managrial (une demi-page) ; les objectifs (une demi-page) ; le contexte : menaces et opportunits du march et de lenvironnement, forces et faiblesses du mix (une page) ; la stratgie marketing (une demi-page) ; le plan dactions (une deux pages) ; le calendrier (une page) ; les budgets marketing et P&L (deux pages, dont une page pour le P&L) ; le contrle et lvaluation (une demi-page) ; les annexes (une vingt pages, voire plus, sil le faut : parfois plus de cinq cents pages !).
Bien sr, il faut le rpter, si le document est trop long, il ne sera pas lu. Sur la forme donc attention aux petits caractres, aux tableaux trop lourds, aux montagnes de chiffres, aux galimatias obscurs, au nombre des sections, sous-sections et subdivisions, qui perdent le lecteur dans un labyrinthe de titres et chapitres. Il faut aussi veiller ne pas abuser du style tlgraphique ou des puces en cascade, mais lui prfrer le style narratif. Nous conseillons dcrire le plan en utilisant des phrases construites (sujet, verbe, COD et complments circonstanciels : M. Dupond doit gagner cent magasins additionnels en 20XX sur la zone nord ).
Au total donc le plan marketing, comptera environ huit pages maximum pour le corps du document sans les annexes. Mais on peut toujours viser le document dune page !
COMMENT LE PRSENTER ?
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Une fois rdig, le plan, dans les grandes entreprises tout au moins, doit souvent tre prsent la direction gnrale pour obtenir laccord de celle-ci. ce stade, le plan marketing est encore un document non officiel, sensible, qui doit rester confidentiel. Mme aprs acceptation du patron, le plan devra, bien sr, rester protg, et certaines parties secrtes. Ce serait le rve de la concurrence de le lire ! Nous verrons
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marketing, contexte, actions, budget que sa diffusion doit demeurer restreinte, et certaines sections, les comptes de rsultat par exemple, seront retires de la circulation. La prsentation du plan aux dcideurs finaux, faite par le directeur marketing et ses adjoints, sera, elle aussi, restreinte, et encore plus concise que le document lui-mme. Mais il sagit de sadapter la culture de la maison . Certaines socits ont une culture crite surdveloppe ; elles prennent leur dcision sur la base de notes ou dossiers, aprs mre rflexion souvent en chambre (le PDG isol dans son bureau qui annote et signe les documents). Dautres, au contraire, favorisent la culture orale outrance ; elles sont trs attaches aux dbats, aux contacts directs entre responsables et oprationnels, la confrontation, voire aux conflits ; elles donnent la primeur la discussion en public au cours de runions denses ; elles se mfient de la littrature ou de la paperasserie. La culture, crite ou orale, est trs influence par la personnalit du patron : certains, ceux issus des grands corps dtat en particulier, sont trs formalistes, dautres, les entrepreneurs ou crateurs, trs directs. Dans notre esprit, les deux approches ne sont pas incompatibles : un plan clair et prcis, mais aussi un dbat ouvert et dcisif, voire tranchant.
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La sance de prsentation en runion suivra, grosso modo, le contenu du document. Elle durera plusieurs heures pour un plan gnral complexe. Nous nous inscrivons en faux contre ceux qui proclament que lon peut en une heure maximum discuter et accepter le plan marketing. Le marketing
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Le plan marketing
est au cur de la stratgie de lentreprise : lacceptation des objectifs de chiffre daffaires et de rsultat oprationnel, le choix des stratgies et du programme dactions, la fixation des budgets et des dates sont donc une priorit absolue. Si le plan est correctement pens et rdig, il suffit de copier son contenu en le simplifiant et ladaptant au format diapositive de prsentation. Le droul, en revanche, pourra tre lgrement modifi, puisque trs souvent on partira du contexte de lanne en cours (le march, le bilan du mix marketing et les grands enjeux) pour aboutir au compte de rsultat prvisionnel : 1. Contexte actuel, 2. Objectifs, 3. Stratgie, 4. Plan dactions, 5. Calendrier, 6. Budget, 7. P&L. Nous plaons le compte de rsultat toujours en fin de session, car cest le tableau le plus important du plan. Il encapsule lui seul tout le plan : cette diapositive doit prsenter les comptes de rsultat des quatre annes passes, de lanne en cours et de lanne venir, sur laquelle porte le plan. Peu importe le type dentreprise et de plan, ce qui compte dans les entreprises, cest le bas de ligne. En clair, le plan marketing doit gnrer plus dargent que lan pass (croissance des revenus) et/ou conomiser de largent par rapport lan dernier (rduction des cots).
Faut-il enfin rappeler quune diapositive de prsentation, pour tre lisible et lue dix mtres, affiche peu de phrases ou de mots, et communique en principe un seul message ? Nous proposons en annexe un exemple de prsentation.
COMMENT LE COMMUNIQUER ?
Ce moment suffisamment crucial justifie, selon nous, une runion spciale de motivation des quipes. En effet, il sagit de bien faire passer
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Une fois valid et accept par la direction gnrale, le plan marketing va pouvoir tre communiqu lensemble des acteurs, managers ou oprationnels de lentreprise. Tout dabord, il faut continuer veiller la confidentialit du document (les comptes de rsultat, les budgets, les grands lancements, les conditions commerciales offertes aux distributeurs ou aux grands clients). Un condens du plan, sans les lments financiers en particulier, sera diffus aux personnes adquates. Il sagit de trouver un premier compromis entre limprieuse obligation dimpliquer tous ceux qui auront la responsabilit de la mise en uvre du plan, et la non moins absolue ncessit de prserver sa confidentialit.
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les messages du plan, les objectifs et les actions. Mais il faut surtout prparer son excution : les quipes doivent le comprendre, y adhrer, se lapproprier et avoir envie de lappliquer ; mme si, restons ralistes, ce stade du processus, il ne peut plus tre remis en cause : la phase de diffusion et dexcution nest une phase ni de rflexion ni de dcision, mais daction et de motivation ! Si lon veut sassurer que le plan est correctement et efficacement appliqu, il faut en effet motiver les quipes et leur donner envie et confiance. Sur le fond, la runion sera claire et nette : les objectifs, les stratgies, les budgets, les actions et les dates ne sont ni discutables ni ngociables et devront tre respects la lettre. Sur la forme, la sance sera motivante et dtendue. Il faut insuffler de lnergie aux collaborateurs, car lexcution du plan, fatalement seme dembches, va rythmer leur travail quotidien pendant un an. En outre, la rptitivit des plans exige de la convivialit et de la dcontraction : il faut rendre ludique sur la forme ce qui est srieux sur le fond. Il sagit donc de trouver un second compromis entre la rigueur, lobligation de rsultats et de moyens, lexigence de respect du plan, et lenthousiasme pour se lancer dans une nouvelle anne dactivits.
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Le plan marketing
Le plan marketing doit se matrialiser par un document qui met en valeur les objectifs, les actions, le contexte, les responsables, les chances, les budgets et les rsultats nanciers. Car le plan est la fois un acte de management et un outil de gestion. Sa rdaction est une opration de synthse et de restructuration du travail de conception.
Le document, narratif, doit tre clair, concis, engag et spcique. Denviron huit pages, il est compos des sections suivantes : 1. Rsum managrial, 2. Objectifs, 3. Contexte, 4. Stratgie, 5. Plan dactions, 6. Calendrier, 7. Budgets, 8. Compte de rsultat, 9. Procdures de contrle et dvaluation, 10. Annexes. Trs souvent, le plan sera prsent pour accord la direction gnrale, au cours dun dbat ouvert mais dcisif. Une fois valid, le plan, sans les lments condentiels, sera diffus tous ceux qui sont impliqus dans sa mise en uvre. La communication du plan sert autant informer qu motiver ; elle se doit donc dtre claire et nette, mais aussi dtendue , pour bien lancer le programme de lanne venir.
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Chapitre IX
Aprs la rdaction, voici venir le temps de lexcution ! Le plan marketing reste un vu pieux tant quil na pas t excut. Ltymologie du mot excution , frquemment utilis en justice, renvoie dailleurs au latin exsecutio qui signifie achvement . Ne nous y trompons pas : cette phase dexcution, qui noccupe que le dernier chapitre de ce livre, savre aussi critique que la phase de conception et que toutes les autres tapes qui lont prcde. Paul Valry a crit : La meilleure des stratgies se perd sur les coteaux et dans les vallons.
Lexcution est la ralisation du plan, sa mise effet1 . En marketing, la stratgie nest quun des agents de la russite de lentreprise. Sa suite logique, lapplication, souvent perue comme moins distingue,
1. Nous utiliserons plus volontiers mettre effet que mettre en uvre pour insister sur leffet, cest--dire le rsultat (avec quel effet ?).
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Le plan marketing
exaltante ou intellectuelle, contribue pourtant autant au succs du plan que les grandes envoles stratgiques ou conceptuelles. La tactique elle-mme dpendra, par ailleurs, dun troisime facteur-cl, les femmes et les hommes qui vont la mettre en uvre. Car les quipes dtiennent les comptences, le savoir-faire, le style, les valeurs et la culture. Dans un plan, le tout est plus grand que la somme des parties. Cela veut dire que le plan global marketing est plus puissant que la somme de toutes les actions individuelles recommandes et excutes. Car chaque initiative marketing ou commerciale sur un des lments du mix agit en synergie avec les autres oprations, mme la plus infime en apparence. condition que le plan soit cohrent et harmonieux, comme un orchestre dirig par un brillant chef. Par exemple, un vendeur aura plus de chances de rfrencer un nouveau produit dans un magasin si le distributeur a entendu parler de la publicit de cette marque ; il obtiendra plus facilement une tte de gondole sil peut proposer concomitamment une promotion trois pour le prix de deux . Limage haut de gamme sera conforte par un niveau de qualit suprieure. Cest dans lattention acharne apporte aux dtails que lon tire les synergies les plus fortes du plan marketing. Le contraire est aussi vrai : comme lnonce le dicton populaire, le diable gt dans les dtails . Pour russir lexcution, il faut, au pralable, apporter des rponses positives aux trois questions oprationnelles suivantes : a-t-on les moyens requis la mise effet du plan ? A-t-on le temps ncessaire son application ? A-t-on bien rparti toutes les missions ou tches ? At-on le moral ?
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B D
A C
A : faire immdiatement B : planifier plus tard C : traiter rapidement D : tche inutile, ne pas traiter
Degr durgence
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Le plan marketing
contrler quils font bien ce quils ont faire ; valoriser leur contribution au cours de lexercice ; leur donner un retour ou une valuation sur leurs rsultats personnels et sur lavancement gnral du plan.
Pour contrler lexcution du plan marketing, il va falloir : se doter doutils de contrle ; mesurer et valuer les rsultats au cours de lanne par rapport aux objectifs initiaux ; expliquer les carts.
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minimum dinvestissements en systme dinformation marketing (SIM), qui doit fournir : des statistiques et des rapports sur les ventes ; les commandes ; les chiffres de production, stocks, livraison ; les enqutes clients, les rclamations ; la comptabilit des cots marketing et commerciaux ; le management des bases de donnes.
Ces procdures de contrle faciliteront le suivi de la progression du plan, les mises jour et ventuellement les actions correctrices.
Par exemple, le taux de notorit spontane, mesur avant et aprs une campagne publicitaire, est un indicateur de la performance de la politique de communication. Les moyens de mesure, externes ou internes, vont valuer les carts par rapport aux prvisions de chiffre daffaires, de parts de march, de budget, de rsultats financiers et autres lments qualitatifs (notorit, image, lgalit des actions, respect des dlais, etc.). Il sagit aussi de svaluer par rapport au march et aux concurrents en scrutant lvolution des parts de march et des parts de segment.
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Rsultat mesur
Sources internes
Sources externes
1. Ventes
Chiffre daffaires en valeur, en volume, par produit, client, canal, vendeur, opration, etc.
Le plan marketing
2. Parts de march
3. Budget
4. Rentabilit
Marge = CA cots directs. Contribution = marge cots marketing. Prot = contribution frais gnraux et nanciers.
5. Qualitatifs
Panels, tudes consommateurs, tests. Panels, tudes, tests. Donnes de ventes, nance. Finance. Service juridique. Tests et panels.
6. Oprations ponctuelles
1. Part dun produit dans les achats faits par un client de tous les produits de la mme catgorie.
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CA date
15 12 08 35
Prvisions CA
17 10 05 32
cart
2 +2 3 3
cart en %
12 % + 20 % 60 % 9%
Reste faire
34 25 13 72
Reste faire en %
69 % 68 % 62 % 67 %
Le suivi des clients consommateurs exige une approche plus prcise et cible, en fonction des objectifs qualitatifs que lon sest fixs : nombre de clients et pourcentage de clients gagns, retenus et perdus ; pourcentage de clients : trs satisfaits/satisfaits/insatisfaits/trs insatisfaits ; notorit assiste, spontane, Top of mind ; volution des intentions dachat ; volution de limage.
Tableau de bord clients
Clients gagns
Nombre de clients Nombre de clients en pourcentage Pourcentage des clients Trs satisfaits Satisfaits Insatisfaits Trs insatisfaits
Clients retenus
Clients perdus
Total
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Assiste
Spontane
Top of mind
tude sur une chelle de 1 6 des points dimage sur la qualit, la performance, la modernit, linnovation, ladaptation la cible, etc.
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Le plan marketing
En ce qui concerne les oprations spciales, lidal serait dvaluer chacune dentre elles sparment. Par exemple, en tudiant les tendances avant, pendant et aprs laction. Une action qui renverse une tendance ngative mme sans faire de croissance est sans doute efficace.
Au fur et mesure de lexcution du plan, son suivi et son contrle vont faire merger des carts ou des difficults non prvues. Le plan va devoir tre rvis plusieurs niveaux : on modifie les moyens daction et on garde la stratgie et les objectifs ; on modifie les objectifs et on garde la stratgie et les actions ; on modifie tout : les moyens, la stratgie et les objectifs.
La modification des moyens daction, comme les budgets, par exemple, est tout fait naturelle dans une organisation dynamique et flexible.
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Le changement de stratgie est parfois ncessaire (adaptation une initiative dun concurrent), mme sil dcoule souvent dune erreur de clairvoyance initiale. La rvision des objectifs, la baisse bien sr, est, elle, beaucoup plus inquitante, voire alarmante. Lobligation de rsultat a toujours exist dans le monde conomique priv, mais jamais avec autant dintensit quaujourdhui. Les actionnaires inflexibles, les propritaires exigeants, les places boursires ou les banquiers intraitables apprcient peu la baisse des objectifs et dtestent les rsultats infrieurs aux prvisions. Cette inflexibilit moderne naffecte pas seulement les entreprises cotes en Bourse mais aussi toutes les PME : elle met la pression sur les dirigeants et les quipes, et peut menacer lindpendance, voire la survie, de la socit. Face une situation dfavorable, on commencera toujours par essayer de trouver dautres moyens pour atteindre le chiffre daffaires. Si cela savre impossible, pour des raisons de temps (les actions prvues sont dj lances ou on ne peut plus en organiser dautres) ou de budget (il ny a pas dargent), il faudra sans doute rduire les dpenses, afin de prserver le bas de ligne. Insistons sur ce point, entre le haut de ligne (le chiffre daffaires) et le bas de ligne (le profit), au-del des beaux discours sur la prservation des intrts long terme, il faut, presque invariablement, choisir le bas de ligne. On se consolera en notant quun bnfice maintenu avec un chiffre daffaires amoindri fait mcaniquement grimper le taux de rentabilit de lentreprise. Daucuns diront quil vaut mieux parfois perdre de largent court terme pour en gagner plus long terme. Nous nous opposons cette thorie, car il est difficile davoir une vision long terme quand on perd de largent court terme. En matire de rvision et dactions correctrices, les PME et les TPE semblent avoir un net avantage sur les grosses organisations. Le nombre moins lev dchelons hirarchiques leur donne, en principe, plus daptitudes rviser leur plan, limage du petit bateau qui change plus facilement de cap que le gros paquebot. Mais, si le lourd paquebot prend plus de temps pour virer de bord, il traverse mieux les temptes et les grains que le petit navire ! Les forces des PME, la flexibilit et la rapidit, sont aussi leurs faiblesses : elles ont du mal garder le cap dans les difficults ou les crises, sauf si le capitaine montre du courage et de la tnacit, et si elles ont de largent. Le talon dAchille des grosses
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entreprises est indubitablement leur lourdeur, matrialise par des dlais de prise de dcisions terrifiants, la bureaucratie, la paperasserie, le reporting inutile et inutilis, les luttes politiques internes, les conflits de pouvoir. Dans les grosses structures, lennemi est aussi interne. Dans certaines socits, lindividualisme exacerb, lennemi est seulement interne ! Enfin, il ne suffit pas de dcider dactions correctrices en cours danne, encore faut-il savoir manager ces changements, souvent dans lurgence. En cette occasion, limplication de la direction gnrale parat un must. Il sagit de remotiver les quipes sur un nouveau plan, ou au moins sur de nouvelles actions. La rvision du plan, qui a pour but de lamliorer ou de le rendre compatible avec les impratifs budgtaires et financiers, est donc constitue in fine de : mises niveau des chiffres ; actions correctrices ; management de ces changements ; mise en uvre de ces changements ; mise jour du calendrier ; planification de lanne venir.
Tout le travail dcrit en amont sert corriger les actions, ou prendre de nouvelles initiatives au fil de lanne (si cela est possible, bien sr), rviser le plan (si cela est ncessaire), mais aussi prparer le prochain. Dans beaucoup de socits, le plan marketing est utilis comme base pour la budgtisation annuelle ou pluriannuelle (le plan dentreprise sur trois ou cinq ans). Le processus itratif utilis dans la conception du plan et la fixation des objectifs se poursuit donc : on fait des allers-retours successifs entre le plan et le budget global, puis entre les ressources disponibles et les actions marketing, puis entre le plan marketing dcid et le budget dcrt, puis entre le budget rvis et le plan mis jour. Pour faciliter ce travail ditration, nous conseillons vivement dutiliser des tableaux de bord, des formats et des prsentations identiques pour concevoir, suivre, contrler, valuer, expliquer, rviser et prparer les plans marketing, budgtaires, financiers et gnraux, cest--dire les comptes de rsultat prvisionnels et rels de lentreprise. Le prochain plan marketing est donc construit la fois sur lvaluation du plan en cours, sur lanalyse de la situation (cf. le diagnostic) et sur les grands
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objectifs futurs (cf. le cadre de rfrence). La prparation se fait au dernier trimestre, ce qui permet de boucler la boucle :
Excution du plan
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Le plan marketing
RSUM DU CHAPITRE IX
Comment excuter, suivre, contrler et rviser le plan marketing ?
Lexcution du plan marketing, qui est son achvement et sa ralisation, est aussi critique que sa conception.
Pour la russir, il faut peauner tous les dtails oprationnels. Car cest lattention porte aux dtails qui renforcera les synergies du plan dans son ensemble. Il faut donc vrier que tous les moyens nanciers, matriels et humains sont disponibles et correctement rpartis entre toutes les quipes, dont le moral devra constamment tre entretenu. Et que les dlais sont bien calibrs en distinguant les tches prioritaires des tches urgentes. Pour contrler le plan, on doit se doter doutils de suivi internes et externes, et dun systme dinformation marketing qui permettent de mesurer et dexpliquer les carts. Les indicateurs de performance comparent les rsultats atteints avec les objectifs prvus. Enn, il est parfois obligatoire de rviser les moyens, les stratgies ou les objectifs du plan, an de lamliorer ou le rendre compatible avec les exigences de rentabilit. Au dernier trimestre, en se fondant sur le plan en cours, valu et rvis, on pourra prparer le prochain plan.
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Conclusion : et aprs ?
Luvre quon portait en soi parat toujours plus belle que celle que lon a faite. Alphonse Daudet.
Voici venir le temps de la conclusion ! Les conseils, recommandations et mthodes proposs dans ce livre doivent, lvidence, tre adapts tout cas particulier que constitue une entreprise. Mais, tout en ajustant les pratiques chaque socit, il est bon de respecter certains principes de base dun plan marketing vite et bien . Le plan est un cadre mthodologique, et non pas un carcan. On peut rester ouvert, cratif et innovant, tout en tant mthodique, cohrent et consistant.
LA RECHERCHE DE LA FLEXIBILIT
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Un plan marketing nest jamais grav dans le marbre, mme Rome ! Au fil de son excution, les conditions conomiques ou de march vont voluer. Certaines stratgies ou actions ne seront pas aussi efficaces quon le pensait lorigine. Dautres, au contraire, vont se rvler trs payantes . Il sagira de corriger, modifier ou stopper les premires (quand cela est possible) et, linverse, dintensifier les deuximes (en investissant plus). Certaines actions peuvent aussi prendre du retard. Par exprience, nous savons que tout ce qui touche au produit ou linnovation est souvent long, incertain et risqu (sur le plan du temps de conception, des tests et des validations industrielles). Do, dans beaucoup de firmes, les grandes rvisions de plan marketing par trimestre ou semestre, devant la direction gnrale ou la prsidence, en plus du suivi hebdomadaire ou mensuel. Faire du business au XXIe sicle sera de plus en plus difficile, car les interactions sont plus nombreuses, la complexit crot de manire exponentielle, les horizons de planification se raccourcissent, lexigence de
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Le plan marketing
vitesse est oppressante, et lenvironnement conomique, social, politique, culturel, technologique, thique et cologique change en permanence. Or, jamais la pression sur les rsultats na t aussi forte, ainsi que le besoin de rapidit. Si bien que faire du marketing demain ne sera pas comme faire du marketing aujourdhui. Cest une rvolution culturelle que nous invite le plan marketing vite et bien. Il va falloir changer la relation que lentreprise entretient avec son march et passer :
De la taille crasante De la stabilit paralysante De la hirarchie pesante Du simple service aux clients Des gestionnaires bureaucratiques Des excutants moutonniers Des petits chefs aux aux aux aux aux la rapidit exible ladaptation au changement quipes autonomes entreprises orientes client dveloppeurs cratifs collaborateurs responsables grands chefs
Si lon skie en tee-shirt Tignes, en plein mois de janvier, on se fera remarquer sur les pistes, mais on risque dattraper un sacr rhume ! La diffrence pour la diffrence na aucun intrt. Dans lentreprise, la diffrence cre de la valeur, seulement si elle est pertinente. Le marketing sert construire cette diffrence pertinente. Les plans marketing gagnants, dans le futur, seront ceux qui, tout en tenant compte des plans des autres, cherchent avant tout crer un trait dunion cratif et novateur entre les besoins de la demande et les ressources-cls de lentreprise. Marketer , cest amliorer laptitude satisfaire les besoins, les motivations et les dsirs des clients. Lentreprise doit cultiver non pas son jardin, mais sa capacit crative utiliser lensemble de ses comptences, de ses forces et, si possible, de ses avantages concurrentiels, pour se crer de nouvelles opportunits sur son march direct ou sur des marchs connexes. Nous souhaitons donner un conseil marketing aux PME ou TPE qui constituent, ne loublions pas, lessentiel du tissu conomique franais, mais dont la faiblesse relative est patente par rapport aux concurrents allemands ou japonais, par exemple. Elles doivent tre plus exigeantes, slectives et segmentantes dans le choix des marchs et des clients
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Conclusion : et aprs ?
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quelles visent ou qui elles souhaitent sadresser. Quitte rduire la taille de leur potentiel, elles doivent concentrer leur nergie et leurs ressources, souvent limites, sur le dveloppement et le renforcement dune relation plus pousse avec leurs clients. Car la relation client, ce nest pas quune affaire de budget. Pour celles qui croient en limagination et la crativit, il existe une infinit de faons de crer des liens solides avec ses clients.
Les entreprises sont sous pression parce que lenvironnement est incertain, les clients sont plus exigeants, la concurrence saccrot, les changements organisationnels samplifient (rduction des effectifs, fusions, alliances, limination des chelons hirarchiques, rorganisation matricielle entre le local et le global , etc.). Mais, selon nous, elles sont surtout sous pression parce que leur marketing est dfaillant. Parce que leur plan marketing est dficient. La conqute des marchs de demain passe par une nouvelle pratique du marketing : renforcer lorientation march ; mettre le paquet sur la cration davantages et de valeur pour les clients, suprieurs ceux des concurrents ; btir le positionnement sur les comptences-cls et les atouts marketing ; tablir des relations plus proches avec ses clients ; laborer des stratgies comptitives, voire guerrires ; repenser le rle du marketing.
Ce dernier point nest pas une nouvelle tarte la crme jete la face des oprationnels et des stratges. Nous militons pour un marketing fort et central dans toutes les entreprises, mme les plus petites. Le marketing nest non pas une fonction spcialise au sein dun dpartement, mais un tat desprit global dans lentreprise. Comme lcrivait Brown, dj, en 1995, cest--dire un bail dans les affaires : Il y a deux types de firmes : celles avec un dpartement marketing et celles avec une me marketing1.
Le marketing nest pas une fonction, mais la fonction de lentreprise !
1. S. BROWN, Postmodern Marketing, Londres, Routledge, 1995.
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Le plan marketing
Nous avons dfini le marketing comme la conqute scientifique des marchs. Le plan marketing vite et bien, prsent dans ce livre, propose une dmarche rationnelle de conception, de rdaction et dexcution de la politique marketing. Cette dmarche se veut scientifique , non par la garantie des rsultats, bien sr, mais par sa mthode. Car elle se fonde sur lanalyse des faits, internes et externes, la vision et le projet de lentreprise, ses objectifs quantitatifs ou qualitatifs, puis les stratgies argumentes, les moyens daction chiffrs et programms, leur contrle, leur valuation et leur rvision. Le plan marketing vite et bien nest certes pas une assurance tous risques, mais il est un solide rducteur dincertitude et un puissant levier doptimisation du rsultat oprationnel. Si lon suit les tapes et la mthode recommandes dans cet ouvrage, lexercice du plan marketing deviendra plus facile, plus professionnel et, on lespre, plus passionnant, car on pourra se concentrer sur la rflexion et laction, sans avoir rinventer la trame et le processus. Mais le meilleur plan marketing du monde, si tant est quil existe, ne peut pas tout prvoir, et srement pas les forces extrieures, de plus en plus mondialises et complexes, qui agissent sur les marchs, les clients et les entreprises. Et que dire du facteur humain ? Cest un aspect souvent dlaiss par les responsables marketing, plus proccups par les copies stratgies, les positionnements et les concepts. La base de tout, en entreprise, ce sont les hommes et les femmes. chaque tape du plan, derrire les mthodes, que nous avons cherches rationaliser, derrire les chiffres et les faits, qui restent ttus, derrire les analyses ou les synthses, qui se veulent impartiales, se profilent des quipes bien humaines, qui conoivent, rdigent et excutent. Le plan marketing est aussi une affaire dhommes et de femmes. Et ces hommes et ces femmes ne se mettent pas en quation. Rappelons-nous que les individus les plus talentueux et les plus cratifs, ceux dont a justement besoin le marketing, chappent la machinerie des procdures, des planifications et des institutions. Ils les manipulent plus quils ne sont manipuls par elles ! ceux qui sinterrogent sur le profil que doit avoir un collaborateur pour exceller dans le domaine du marketing et concocter des plans marketing gagnants, nous rpondrons ceci : Il faut tre jeune, fort et beau !
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Pas physiquement sentend mme si cela peut aider mais mentalement. Jeune dans sa tte, car faire du marketing, cest sentir les tendances, souvrir sur lextrieur, crer, innover, saisir ce qui commence, comprendre les tendances, mais aussi ragir, contre-attaquer et intgrer les nouvelles pistes. Fort dans sa tte, car le marketing est une discipline stressante ; la pression du temps et des rsultats est double : lexterne, les concurrents veulent vous battre ; linterne, il faut faire jouer lorchestre sans avoir le pouvoir hirarchique sur les musiciens. Beau dans sa tte, car, fondamentalement, le marketing est affaire de sduction : il faut sduire le client pour quil achte le produit, la hirarchie pour quelle accepte le plan et les autres collaborateurs pour quils lexcutent. Alors soyez jeunes, forts et beaux, et les vaches seront bien gardes Pardon et le plan marketing sera un succs !
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Le plan marketing
Le plan marketing, prpar au dernier trimestre, est un document compos de lanalyse de la situation actuelle, des menaces et opportunits du march, des forces et faiblesses de lentreprise, des objectifs, de la stratgie et des actions chiffres, budgtes, programmes et responsabilises. Il a pour dessein doptimiser le prot de lentreprise et de construire son offre compte tenu de la demande, du jeu des autres et des moyens dont on dispose dans un cadre politique, thique et durable choisi. Pour le dvelopper, il faut quelques jours, de la mthode, un responsable marketing (ou le patron lui-mme) qui soit un concepteur imaginatif, un rdacteur motivant et un contrleur rigoureux ! Il sinscrit dans le cadre gnral de lentreprise : son projet, sa mission, ses comptences-cls, ses valeurs, sa culture, ses objectifs de rentabilit et sa position sur le march (leader, challenger ou entrant). Sa conception dbute par un diagnostic marketing qui analyse et synthtise les menaces et opportunits de lenvironnement, de la concurrence et des clients (leurs besoins et motivations), ainsi que les forces et faiblesses marketing de lentreprise. La nalit du diagnostic, externe et interne, est didentier des segments cibler. Il xe ensuite les objectifs dats et hirarchiss (chiffre daffaires, parts de march, rentabilit, croissance et buts qualitatifs), et les stratgies permettant de les atteindre, en particulier le positionnement (Quallons-nous vendre ? qui ? Avec quel bnce consommateur ? Contre qui ?). Puis il dtermine les actions sur le mix : la gamme produit (caractristiques, performances, marque, emballage, services, etc.), le prix, la communication au sens large (publicit, promotion, marketing direct, vnements, Internet, merchandising, etc.) et la distribution (choix des canaux et gestion de la force de vente). Ces actions sont ensuite budgtes et programmes dans le temps et lespace. Le plan marketing est alors chiffr et sa rentabilit calcule. Le plan marketing se matrialise sous forme dun document clair, concis, engag et spcique, denviron huit pages, hors annexes, condentiel et mobilisateur. Une fois rdig par le responsable marketing, valid par le patron et communiqu aux quipes, le plan est excut en soignant chaque dtail oprationnel et en respectant les chances et les budgets. Le suivi et le contrle de lexcution, grce un systme dinformation marketing adquat, permettent de rviser le plan et de le rendre compatible avec les ressources disponibles et les exigences des actionnaires ou des propritaires.
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Le positionnement bas prix soppose au positionnement prix cher, le premium la qualit basique, linnovation limitation, le service suprieur au service limit, la diffrenciation la similarit, le sur-mesure la standardisation.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Et lon aurait pu ajouter : 11. Perdre de largent court terme en ayant seulement une vision long terme. 12. Gagner de largent court terme sans avoir de vision long terme. 13. Ne pas cibler avec prcision les clients.
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1. Adapt de Marketing Strategy and Competitive Positioning, G. HOOLEY, N. F. PIERCY et B. NICOULAUD, 4e dition, Prentice Hall, 2008.
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Clients
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Bas prix
Premium
tre le premier sur le march ; amlioration permanente.
innovateurs et aventureux.
Innovation
comptences pour identier les besoins et les trous de march ; R&D cratif ; dpartement nouveau produit. attention porte aux dtails du service ; personnel quali et motiv ; contrle et feed-back permanents. sens marketing ; crativit en segmentation ; capacits crer des produits ou services originaux. capacit couter les exigences du client ; relation et liaison client pousses.
Service suprieur
dominance du segment.
Diffrenciation
Sur-mesure
clients individuels.
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20X1
22 % 21 % 19 % 4%
20X2
23 % 23 % 17 % 7%
20X3
23,5 % 22 % 16 % 9%
20X4
26 % 21 % 13 % 10 %
20X1
14 14 28
20X2
17 17 34
20X3
19 6,5 15,7 41,2
20X4
20 8 14,5 42,5
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Concurrent 3
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Bilan produit
La gamme A a cr de 5 %. La nouvelle gamme B a cr de 23 %. Lancienne gamme C a dclin de 8 %. Les performances de B sont trs suprieures aux concurrents. Notre offre volets est incomplte.
Bilan prix
Nos produits sont en moyenne 15 % plus chers que la moyenne du march et 3 % plus chers que notre principal concurrent. Le concurrent 3 a baiss ses prix de 20 % en 20XX. Concurrence accrue des produits discount venus de Chine.
10
Bilan distribution
Nos magasins en propre ont dclin de 4 %. Nous progressons de 26 % dans le circuit grandes surfaces de bricolage, qui reprsente dsormais la moiti de notre CA. Notre marge en GSB est de seulement 36 %.
Stratgie
Accrotre notre pntration en GSB. Changer notre communication pour moderniser notre image. Investir plus en publicit pour accrotre la notorit. Fidliser les clients actuels par des offres groupes. Gagner 10 % de nouveaux clients par linnovation.
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Budgets
P&L
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En rpondant, les unes aprs les autres, aux questions ci-dessous, on peut concevoir un plan marketing rapidement et efficacement : 01. Qui concevra, dcidera, rdigera et excutera le plan ? 02. Quel est notre projet dentreprise (notre raison dtre) ? 03. O veut-on aller ? 04. Quel est notre mtier ? Sur quel march ? Que deviendra-t-il ? Que devrait-il tre ? 05. Quels sont nos clients ? 06. Que leur apportons-nous ? 07. Quels besoins notre entreprise satisfait-elle ? Quels sont les facteurs (technologie, prix, distribution, etc.) influenant le mtier ? 08. Existe-t-il une culture, ou des valeurs, qui influence la faon de satisfaire les consommateurs, de vendre aux clients, de dvelopper des nouveaux produits, etc. ? 09. Quelles sont nos comptences-cls ? 10. Quels sont nos avantages concurrentiels spcifiques, durables et meilleurs que les concurrents ? 11. Quels sont nos objectifs gnraux de rentabilit et de position sur le march ? 12. Quel impact a sur nous lenvironnement dmographique, conomique, rglementaire, technologique, socioculturel, naturel, spcifique ? 13. Quel est notre march ? Est-il nouveau, mature, satur, trs concurrenc ? 14. Quelle est sa taille (en chiffre daffaires et en volume) et quelle est sa croissance ? 15. Qui sont les clients ? Qui sont les concurrents ? Qui sont les fournisseurs ou distributeurs incontournables ? 16. Quels sont les principaux produits ou services vendus et quelles sont les parts de march (valeur, volume, relative) ? 17. Quels sont les circuits de distribution accessibles ? Sont-ils coteux ? exclusifs ? Peut-on vendre en ligne ? 18. Quelles sont les mthodes de communication ? Presse, TV, mail, salons, foires, etc. ? Quels sont les types de promotion utiliss ? 19. Quels sont les dveloppements en cours ? Quels types de nouveaux produits, ou services, sont lancs ? Quelle technologie faut-il matriser ?
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Le plan marketing
20. Est-ce que les rglements sont contraignants ? Vont-ils changer ? Quels standards de produits ou services faut-il respecter ? Quels brevets faut-il avoir ? 21. Qui achte ? Quest-ce que les clients achtent ? Combien achtentils ? O ? Quand ? Comment ? 22. Pourquoi achtent-ils ? Quels sont les besoins et motivations ? 23. Y a-t-il des acheteurs intermdiaires ? Qui sont les prescripteurs ou leaders dopinion sur ce march ? 24. Quelle est la segmentation du march ? Quels critres de segmentation peut-on appliquer aux clients (sociodmographiques, sociostyles, comportements, etc.) ? 25. Qui sont les concurrents directs ? Quelle est leur part de march ? Quel est leur mix marketing ? Quelle est leur taille en comparaison de celle de lentreprise ? 26. Quels biens ou services fabriquent-ils ou vendent-ils ? Quel est leur prix compar au ntre ? Quels sont leurs circuits de distribution ? Ont-ils rcemment lanc des nouveaux produits ? 27. Quelle est leur capacit financire ? qui appartiennent-ils ? Quelle est leur capacit de raction (innovation, guerre des prix, promotion) ? Quelle est leur stratgie ? Et, mieux, quel est leur plan ? 28. Qui sont les concurrents indirects ? Quels sont les entrants potentiels sur le march ? 29. Quels sont les autres acteurs (fournisseurs, distributeurs, pouvoirs publics, prescripteurs, actionnaires, banquiers) qui ont une influence sur le march ou sur nous ? 30. Quelles sont les principales menaces et opportunits de lenvironnement et du march ? 31. Quelle est la comptence-cl ncessaire pour percer dans le domaine dactivit ? 32. Avons-nous cette comptence ? 33. Quelles sont les principales contraintes politiques de lentreprise ? 34. Quelles sont nos forces et faiblesses en R&D, en production et supply chain, en finance, en ressources humaines et en commercial ? 35. Quelles sont nos forces et faiblesses produit ? 36. Quelles sont nos forces et faiblesses prix ? 37. Quelles sont nos forces et faiblesses en communication ? 38. Quelles sont nos forces et faiblesses en distribution ? 39. Quels segments allons-nous viser ?
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40. Quels sont nos critres de segmentation ? 41. Pourquoi ces segments sont-ils attractifs pour nous ? 42. Quels sont nos objectifs de vente en chiffre daffaires et en volume ? 43. Quels sont nos objectifs de rentabilit ? bnfice ? ROI ? payback ? bnfice par action ? marge ? contribution ? 44. Quels sont nos objectifs de parts de march (valeur, volume, relative) ? 45. Quels sont nos objectifs de croissance interne ? 46. Quels sont nos objectifs de croissance externe (acquisition, franchise, licence, alliance) ? 47. Quels sont nos objectifs qualitatifs (image, notorit, satisfaction des clients, fidlit, pntration, scurit, autres) ? 48. Quelle sera notre cible prioritaire ? 49. Quelle sera notre approche du march (fidlisation ou pntration ; par la diffrenciation ou par les cots ; innovateur ou suiveur) ? 50. Quel sera notre positionnement : quallons-nous vendre ? qui ? Contre qui ? Avec quel bnfice ? 51. Quelles seront les orientations gnrales sur le mix ? 52. Quelles seront les dpenses stratgiques ? 53. Quelles solutions pour rsoudre les problmes ? 54. Quels avantages peut-on tirer des opportunits ? 55. La stratgie correspond-elle aux objectifs viss ? 56. Est-elle compatible avec les ressources financires, techniques, commerciales et humaines de lentreprise ? 57. Est-elle suprieure celle des concurrents ? 58. Est-elle rentable ? 59. Lentreprise va-t-elle utiliser les produits actuels (en les consolidant, en les standardisant ou en investissant plus, par exemple) ? 60. Va-t-elle les modifier et les amliorer (en changeant une ou plusieurs caractristiques) ? 61. Va-t-elle lancer de nouveaux produits ? Va-t-elle en abandonner ? 62. Va-t-elle dvelopper des extensions de ligne avec les marques existantes ? 63. Que font nos produits ? Quapportent-ils aux clients ? Quelle est leur performance dans la satisfaction des besoins des clients ? 64. Quelle est leur performance par rapport aux biens ou services des concurrents ? Quel produit les clients prfrent-ils ? 65. Que seront la marge, la contribution, le profit, les cash flows gnrs par les produits ?
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Le plan marketing
66. Quelle sera notre politique de marque ? 67. La marque choisie est-elle facile apprendre et mmoriser, originale, protgeable ? Suggre-t-elle le produit ou des traits dimage essentiels au positionnement ? 68. Quelle sera notre politique de prix ? 69. Quelle est llasticit de la demande au prix sur le march et sur les segments slectionns ? 70. Quel est le seuil de prix partir duquel les cots et les frais commencent tre couverts ? 71. Quel est le plafond de prix au-dessus duquel les clients ne sont pas prts acheter le bien ou le service ? 72. Quelle est la politique de prix des concurrents (baisse, hausse ou maintien) ? 73. Que dcide-t-on in fine (hausse, baisse ou maintien) ? 74. Que prvoit-on sil faut moduler les prix (remises, promotions, diffrenciation selon les cibles ou le temps, etc.) ? 75. Quelle sera notre politique de communication ? 76. Quel message va-t-on transmettre ? 77. Est-ce que la cration correspond la cible vise, communique le bnfice consommateur, apporte la preuve du bnfice et respecte la personnalit de la marque ? 78. Lide de vente est-elle stratgique, comprhensible, tonnante, visuelle, convaincante, spcifique, dclinable et mmorisable ? 79. Lexcution est-elle simple, forte et bien signe ? Communique-t-elle ce que lon veut communiquer et respecte-t-elle les contraintes spcifiques ? 80. Quel canal allons-nous utiliser ? Va-t-on faire de la publicit ou de la promotion ? Si lon choisit la publicit, quel mdia ? Si lon choisit le hors-mdia, quel type de promotion ? 81. Quel est le budget disponible ? 82. Est-ce que laction rpond aux objectifs fixs ? 83. Est-ce que laction est en cohrence avec la stratgie ? 84. Est-ce que laction est plus efficiente que les autres actions envisageables ? 85. partir de quel chiffre daffaires additionnel laction sera-t-elle rembourse ? 86. Quelle sera notre politique de distribution ? 87. Les canaux envisags ont-ils une bonne couverture et une bonne image, et leur personnel est-il comptent ?
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088. Quels sont les cots de rfrencement et de gestion ? Quelles sont les marges dgages pour nous dans ce circuit ? 089. Doit-on vendre sur Internet et comment ? 090. Quel est le plan final de distribution ? 091. Quels sont les objectifs de la force de vente ? 092. Quel chiffre daffaires peut-on atteindre ? 093. A-t-on largent pour raliser les actions choisies ? 094. Le plan propos est-il rentable ? 095. Quel est le budget de nos principaux concurrents ? 096. Quelle est la contribution ? Quel est le retour sur investissement ? Quel est le payback ? 097. Le plan rdig est-il clair, concis, engag, spcifique, motivant ? 098. Les ressources budgtaires, matrielles et humaines ont-elles t correctement alloues et rparties ? 099. Quels sont nos indicateurs de performance ? Compare-t-on et explique-t-on systmatiquement les rsultats atteints avec les objectifs ? 100. Avons-nous des collaborateurs talentueux ?
crit par lannonceur et prsent lagence : 01. La raison du brief (renouvellement de la campagne, modification du positionnement, amlioration dun attribut produit, lancement dun nouveau produit, etc.). 02. Le contexte du march : principales attentes, usages, attitudes et motivations des clients, taille et structure du march, etc. 03. Le diagnostic des principales marques du march avec une emphase sur leurs images respectives. 04. La cible : dfinie en termes quantitatifs et qualitatifs. 05. Le bnfice ou promesse : cest lavantage spcifique et primaire que le produit offre aux clients. 06. La justification ou preuve1 : cest la preuve, souvent rattache un lment physique du produit, de ce que la marque promet dapporter. Cest elle qui peut convaincre le client potentiel de la supriorit de la marque et donc dclencher lachat.
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Le plan marketing
07. La personnalit ou le ton : elle dcrit la marque comme un tre humain. Elle permet aux responsables marketing ou publicitaires dimaginer ce que les clients pensent de la marque. 08. Le budget. 09. Les contraintes. 10. Le plan dactions : dlais (remise des propositions, date du dbut de la campagne, etc.), utilisation ventuelle des tests, etc.
crite par lagence et valide par lannonceur : 1. La description des attributs principaux ou uniques du produit (lorigine spciale dun arabica, le dlai de livraison pour un vpciste, lassouplisseur intgr dans une lessive). 2. Le bnfice consommateur, qui est le cur de la stratgie (la promesse de dents blanches, le prix chez un hard discounter). 3. La justification, qui est la raison spcifique rendant crdible le bnfice consommateur. 4. La cible : cest le groupe de consommateurs viss auxquels sadresse en priorit la publicit. 5. La personnalit ou ton : ce sont les traits de caractre de la marque qui la diffrencient de ses concurrents. 6. Les contraintes : techniques, budgtaires, juridiques, thiques, socitales, marketing (une musique spciale, un packshot1 prcis, etc.).
Le cot au contact utile est le cot de linsertion dans le support, divis par laudience utile (le nombre de personnes appartenant la cible). En gnral, il est calcul pour mille contacts, do lexpression cot aux mille .
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Classement selon le cot aux mille (du plus cher au moins cher)
1. Cinma 2. Afchage 3. Presse 4. Tlvision 5. Radio
la lecture du tableau ci-dessus on comprend pourquoi la tlvision est trs recherche par les grandes entreprises : elle a plus dimpact que laffichage ou la presse, alors quelle est moins chre en cot aux mille que ces deux mdias aussi grand public.
Intrt (rputation)
+++
Dsir
++
Achat
+
+++
++
++
+++
++
++
+++
++
+++
++++
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++
++++
++++
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Le plan marketing
Type de test
Test de concept o lide est prsente en quelques mots ou images. Runion de groupe. Plutt quantitatifs et dusage : monadique en aveugle ; comparatif (en aveugle ou identi). Quantitatifs ou qualitatifs : mise en linaire ; look tests (on fait noter lemballage sur des critres) ; tests utilisation. Plutt qualitatif : runions de groupe ; quantitatifs (choix parmi une liste de noms). Quantitatifs (attention abilit) : tests dacceptabilit ; tests intention dachat ; achats simuls en magasin tmoin. Runions de groupe : folder test1 (pour la presse) ; march test ; plutt qualitatifs. marchs tests rels sur une zone gographique ; marchs tests simuls en laboratoire.
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Produit
Packaging
Nom
Prix
Pr-tests de communication
valuer : attention et intrt ; identication et comprhension ; crdibilit et suggestibilit. valuer lensemble du mix : intention dachat ; parts de march.
Mix complet
1. Le folder test consiste insrer lannonce dans un magazine ou un classeur et le faire feuilleter (to fold en anglais) par des clients, puis les interroger sur les annonces dont ils se souviennent.
Above the line : dpenses situes au-dessus de la ligne , cest--dire en tlvision, Internet, presse, affichage, radio et cinma. AIDA : acronyme pour Attention, Intrt, Dsir, Action (ou Achat) , utilis en communication pour dfinir un modle squentiel de persuasion. Avantage concurrentiel : comptence-cl spcifique, durable et meilleure que celle des concurrents. Besoin : tat de manque qui se traduit par une action, un comportement ou un achat, par exemple.
Bnfice consommateur : avantage fonctionnel, psychologique ou sociologique quun consommateur peut retirer de la consommation dun bien ou de lutilisation dun service.
Below the line : dpenses situes au-dessous de la ligne , cest-dire le hors-mdia (voir ce mot). Benchmarking : talonnage des performances par rapport aux concurrents. Brief : cahier des charges remis aux agences, qui indique o lon veut aller et non pas ce quil faut faire. B to B : business to business, cest--dire le marketing dune entreprise vers une autre entreprise (on dit aussi marketing industriel ). B to C : business to consumer, cest--dire le marketing dune entreprise vers un individu.
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Canal de distribution : ensemble des entreprises qui permettent au bien ou au service dtre mis disposition des clients. Category management : organisation du point de vente selon loptique du client et non des fabricants, qui a pour but doptimiser les ventes.
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Le plan marketing
Contribution : abrg de contribution aux frais fixes et au profit , cest--dire le chiffre daffaires net moins les cots du produit moins les dpenses marketing et commerciales. Copie stratgie : cahier des charges donn aux cratifs dune agence pour concevoir la cration publicitaire ; elle a pour but de dfinir le contenu de ce quil faut communiquer aux consommateurs. Couverture : pourcentage dune population cible qui a vu, entendu ou lu une publicit. Cration de valeur : ensemble des actions visant augmenter le profit ou la valeur des actifs dune entreprise. Culture : ensemble des valeurs, normes, expriences, coutumes et croyances qui caractrisent et gouvernent une firme et ses employs. Demande : part de march dun produit ou dun service dans les points de vente o il est distribu. Cest aussi le pendant de loffre, cest--dire lensemble de tous les clients. DN : distribution numrique, cest--dire le nombre de points de vente qui commercialiseront le produit, exprim en pourcentage des magasins qui le dtiennent. DV : distribution valeur, cest--dire le poids que reprsentent les magasins dtenteurs du produit dans les ventes globales de la catgorie de produit. ECR : Efficient Consumer Response (rponse efficace au consommateur), cest--dire lorganisation entre le distributeur et lentreprise visant accrotre la productivit de la distribution des produits. crmage : politique de prix levs. lasticit de la demande au prix : influence du niveau de prix sur le niveau des ventes. Fidlit : attachement du client une marque qui se mesure par son taux de rachat et le pourcentage (taux de nourriture ou de fidlit) des achats dun produit raliss par un client dans lensemble des achats ou services de mme catgorie faits par ce client.
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GRP : Gross Rating Point, cest--dire le taux de couverture multipli par la rptition moyenne. Hors-mdia : tout ce qui nest pas mdia, cest--dire promotion des ventes, marketing direct, parrainage, mcnat, relations publiques (ou presse), vnementiel, foires, salons, etc.
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Ide de vente : ide crative qui exprime le bnfice consommateur. Image de marque : reprsentations mentales que le client se fait dune marque. Marge : diffrence entre le chiffre daffaires net et les cots du produit. Marketing : conqute scientifique des marchs qui consiste, pour optimiser le profit de lentreprise, construire son offre, compte tenu de la demande, des jeux des autres et des moyens dont on dispose dans un cadre politique choisi. Marketing direct : communication interactive et individualise qui cherche obtenir une rponse du client. Marketing relationnel : ensemble des techniques permettant dtablir une relation durable avec les clients. Marketing viral : cration dun message marketing dans lintention que le client lenvoie quelquun de son entourage. Marque : nom, terme, signe, symbole, dessin ou combinaison de ces lments servant identifier les biens ou les services dun vendeur et les diffrencier de ses concurrents. Mcnat : actions, plutt culturelles, dintrt gnral, sans exploitation commerciale, mais avec avantage fiscal. Merchandising : ensemble des techniques et outils visant optimiser lexploitation du point de vente, ou du linaire, o sont prsents les produits. Mise en avant (tte de gondole) : action temporaire en magasin visant promouvoir le produit. Mission : raison dtre de la firme aujourdhui, qui explique ce quoi sert lentreprise et qui elle satisfait. Mix marketing : ensemble des actions qui portent sur le produit, le prix, la communication et la distribution (les 4P). Motivation : ensemble des motifs qui expliquent un acte (un achat, par exemple), et qui apportent du plaisir lindividu.
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Multicanal : systme de distribution qui utilise plusieurs canaux de distribution. NA : nombre dacheteurs dun produit. Notorit : prsence dans lesprit des clients dune marque ou dune entreprise. Elle se calcule par le pourcentage (taux de notorit) de
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Le plan marketing
personnes, dans un march donn, qui connaissent, par exemple, une marque. Nourriture : part dun produit (ou dune marque) dans les achats faits par un client de tous les produits de la mme catgorie.
Objectif : rsultat vis, ou ncessaire, qui doit tre atteint dans un temps donn. Panel : chantillon reprsentatif et permanent dune population donne.
Parrainage : action de communication visant faire connatre lentreprise en soutenant un vnement (sportif, culturel, social, etc.) ou une quipe, tout en y associant son nom. Part de march : pourcentage des ventes reprsent par un produit dans les ventes totales du march. Part de voix : part des dpenses publicitaires dune marque par rapport au total des dpenses publicitaires du march. Payback : dure ncessaire, en mois ou en annes, pour rcuprer un investissement initial. Pntration : pourcentage de clients achetant une marque par rapport au nombre total de clients du march. Plan marketing : document compos des objectifs, de lanalyse du contexte, des menaces et opportunits du march, des forces et faiblesses de lentreprise, de la stratgie et des actions marketing chiffres, programmes, budgtises et responsabilises. PLV : publicit sur le lieu de vente (affichettes, panneaux, stop rayon, pancartes, vido, etc). Positionnement : situation dune marque sur son march, dfinie par ses attributs produits, sa cible, ses bnfices et ses concurrents (Quoi ? qui ? Pourquoi ? Contre qui ?). Prescripteur : personne qui conseille lachat dun bien ou dun service une autre personne. Produit : bien ou service permettant de satisfaire un besoin sur un march. Projet dentreprise : dclaration (statement en anglais) fixant les buts de lentreprise. Promesse : avantage principal offert aux clients par la marque ou le produit.
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Promotion : action marketing temporaire qui cherche stimuler lachat dun produit au-del des caractristiques et des bnfices inhrents au produit lui-mme. Publicit : insertion payante et identifie dun message commercial ou promotionnel dans un des six grands mdias (tlvision, presse, radio, cinma, affichage et Internet). Pull : stratgie qui stimule la demande, pour que les clients tirent les produits des magasins. Push : stratgie qui pousse le produit chez le distributeur pour inciter le consommateur lacheter. Rachat : achat rptitif dun mme produit par un client ; le taux de rachat est le pourcentage de clients ayant fait au moins deux achats dun produit dans une priode donne. Rfrencement : acceptation par un distributeur de vendre un produit dans ses magasins. Relations presse ou publiques : action de communication visant crer ou renforcer la notorit ou limage de lentreprise auprs de publics individualiss, comme les journalistes ou les prescripteurs. Satisfaction : impression laisse chez le client par le produit aprs son utilisation ; elle est positive ou ngative. Segmentation : dcoupage dun march en groupes de consommateurs (segments) ayant des besoins homognes. SIM : systme dinformation marketing permettant de traiter tous les faits et donnes sur les marchs. Stratgie : moyens par lesquels seront atteints les objectifs. SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (synthse des opportunits et menaces du march ou de lenvironnement dun ct, et des forces et faiblesses de lentreprise de lautre ct). Test aveugle : test de produit o lon masque la marque, par opposition au test identifi.
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USP : Unique Selling Proposition, proposition de vente unique qui est le message unique et central de la communication. Vache lait : produit forte rentabilit et en faible croissance. Valeurs dentreprise : ensemble des croyances et des principes qui guident ses actes et ses activits.
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Le plan marketing
Valeur perue : valuation faite par le client dun produit ; ce que le client est prt payer. Vision : dclaration qui dit o lentreprise veut aller, et qui brosse un tableau gnral de ce quelle veut devenir. Yield management : optimisation commerciale et financire de loffre de services disponibles par une politique flexible du prix, selon le moment de lachat.
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AAKER D. et LENDREVIE J., Le Management du capital-marque, Dalloz, 1994. AUDIGIER G., Marketing pour lentreprise, Gualino diteur, 2003. COURRENT J.-M. et SAMMUT S., laborer son dossier financier de cration, 2e dition, Dunod, 2002. DAYAN A., La Publicit, PUF, coll. Que sais-je ? , 2003. HIEBING R. et COOPER S., The One Day Marketing Plan, 3e dition, McGrawHill, 2004. HOOLEY G., PIERCY N. et NICOULAUD B., Marketing Strategy and Competitive Positioning, 5e dition, Prentice Hall, 2008.
JOHNSON G. et al., Stratgique, 2005, 7e dition, Pearson Education, 2005.
KOTLER P. et LANE KELLER K., Marketing Management, 12e dition, Prentice Hall, 2006. LINDON D. et JALLAT F., Le Marketing, 5e dition, Dunod, 2005. PAMERLEE D., Preparing the Marketing Plan, Contemporary Publishing Company, 2000. PORTER M., LAvantage concurrentiel, Dunod, 1999. RIES A. et TROUT G., Positionnement, McGraw-Hill, 1986. SIMMON Y. et JOFFRE P., Encyclopdie de gestion, 2e dition, Economica, 1997. VILLEMUS P., La Fin des marques ? Vers un retour au produit, grand prix du livre de management 1996, ditions dOrganisation, 1996. LEntreprise audacieuse. la conqute des marchs de demain, ditions dOrganisation, 2001. Crations commerciales et publicitaires, ditions dOrganisation, 2004. WESTWOOD J., 30 Minutes to Write a Marketing Plan, Kogan Page, 1997. American Marketing Association, site www.marketingpower.com
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A
Above the line 122 AIDA 116, 205, 207 Avantage concurrentiel 4142, 83, 122123, 177
B
B to B 52, 58, 62, 122, 132, 143, 207 B to C 52, 65, 207 Below the line 122, 134 Benchmarking 85 Bnfice 40, 43, 62, 89, 9798, 115, 117, 119120, 201204, 209 Besoin 13, 4951, 9697, 123, 182, 188, 210 Brief 118, 130, 147, 203 Budget 149150, 155158, 168169, 171, 179, 183184, 204 Business plan 5, 9, 11, 26
C
Calendrier 1415, 9495, 105, 134, 161, 168 Canal de distribution 138139, 144 Category management 141, 207 Chiffre daffaires 52, 7071, 141, 149151, 154156 Ciblage 6367, 69 Cible 15, 17, 7982, 8889, 114115, 119120, 124
Circuits de distribution 40, 53, 55, 70, 84, 199200 Clients 4041 Communication 118, 120125, 127, 131137, 209211 Comptences 3943, 57, 59, 61, 63, 8485, 176, 188189 Compte de rsultat 150154, 168, 172 Conception 16, 19, 32, 160164 Concurrent 5257 Contraintes 24, 5758, 108, 118120 Contribution 7374, 151, 155, 166169, 208 Contrle 178179, 182, 190 Copie stratgie 118119, 204 Cot 84, 94, 9798, 101, 107113, 125127, 130, 150152, 154156, 204205 Couverture 124, 137138, 140141, 208 Culture 42, 45, 49
D
Dlais 24, 177, 179180, 184, 204 Demande 48, 5255, 60, 6465, 107111, 113, 117, 202, 208209 Diagnostic 19, 4748, 5657, 59, 162164, 167168 DN 6061, 141, 143, 145, 169, 208 DV 60, 141, 143, 145, 169, 208
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Le plan marketing
E
ECR 140, 208 crmage 109 lasticit 60, 65, 67, 109111, 113, 202 Environnement 4752, 5657, 166167, 182, 188189
F
Faiblesses 48, 57, 59, 61, 6364, 8081, 170, 183, 192 Feed-back 114, 194 Fidlisation 7879, 8283, 86, 99, 130131 Fidlit 41, 66, 74, 77, 86, 126127, 129, 208 Forces 19, 48, 5657, 59, 61, 63, 80, 85, 126
Marque 77, 8889, 9697, 101105, 123, 126, 144, 201204, 209 Mcnat 96, 133, 208 Mdia 60, 114, 118, 121124, 126, 128, 134, 136, 202, 208 Menaces 21, 26, 4849, 56, 61, 6364, 80 Merchandising 121, 135, 169, 209 Mtier 18, 3540, 4244 Mission 9, 3540, 42, 45, 48, 58 Mix marketing 81 Motivation 58, 69, 172 Multicanal 142, 145, 147
N
Notorit 55, 5961, 71, 77, 115117, 120, 122123, 125, 127, 129130, 132135, 205, 209 Nourriture 77, 180, 208
G
GRP 60, 124, 208
O
Objectif 6982, 210 Offre 4041, 48, 52, 5455, 64, 85, 89, 9697 Opportunits 48, 54, 56, 61, 6364, 69, 8081
H
Hors-mdia 121123, 132, 134, 168, 202, 207
I
Ide de vente 119120, 136, 202 Image de marque 41, 117, 120, 122123, 125, 127, 132, 138 Investissement 70, 73, 85, 154156, 179, 203
P
P&L 7374, 87, 151152, 154, 156, 159, 163, 168, 170, 172, 180 Panel 52, 57, 70, 117, 135, 180, 182 Parrainage 122, 125, 129, 133, 136, 153, 168, 208 Part de march 7476, 79, 85, 208 Payback 73, 87, 91, 130, 134, 136, 156, 159, 201, 203 Pntration 60, 66, 7779, 82, 86, 105, 109, 124, 127, 130, 134, 138139 Plan 912, 1424, 35
M
Manire 5, 4657 Marge 7374, 106108, 111, 130, 134, 137, 144, 152, 154155, 209 Marketing 914, 211 ~ direct 131132, 155 ~ relationnel 153, 209
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PLV 73, 121, 123, 134135, 141, 153, 168169, 210 Politique ~ commerciale 155, 169 ~ de distribution 137138, 145, 147, 202 Positionnement 1617, 60, 79, 81, 8891, 210 Prescripteurs 52, 5455, 132, 211 Prix de vente 65, 84, 93, 129, 140 Produit 6, 9599, 101, 103111, 113, 210 Profit 7273, 108111, 149, 154155 Promesse 102, 119, 149, 203204 Promotion 112113, 118, 121123, 128130, 133, 154155, 157, 211 Publicit 60, 64, 114118, 120124, 128, 133134, 154155, 157, 202, 204, 211 Pull 137138, 141, 145 Push 129, 137, 141
S
Satisfaction 1314, 43, 53, 7778, 98, 180, 182 Segmentation 54, 6365, 79, 194 Services 13, 1718, 4041, 44, 5155, 63, 65, 7477, 8285, 8788, 9899, 101102, 109, 111112, 137142, 144145, 154, 194, 199201, 212 SIM 179, 211 Stratgie 10, 1517, 3739, 6970, 7980, 8288, 211
T
Tactique 19, 2223, 80, 9394, 176 Tte de gondole 129, 176, 209
U
USP 118, 211
R
R&D 45, 57, 6162, 73, 111 Rachat 66, 104, 208, 211 Rdaction 1920, 2730, 3233, 160163, 168, 174175 Rfrencement 129, 138, 140, 145, 203 Relations ~ presse 133 ~ publiques 96, 122, 132133, 136, 155, 208 Rentabilit 4144, 53, 5657, 59, 6162, 70, 7274, 107111, 113, 150151, 155156
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V
Vision 3536, 39, 42, 45 Volume 5254, 6566, 71, 7476, 105106
Y
Yield management 112
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V VII
Introduction
Pourquoi ce livre ?.................................................................... Quel est lobjectif de ce livre ? ................................................. qui sadresse ce livre ? .......................................................... Comment utiliser ce livre ? ....................................................... Quel est le contenu de ce livre ?............................................... 1 2 3 4 5
9 9 9 10 11 11 12 12 14 14 15 16 17 17 17 18
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Le plan marketing
Quelles sont les tapes de la conception du plan marketing vite et bien ?............................................................................. Ne pas confondre conception et rdaction du plan marketing .............................................................................. Les neuf tapes de la conception du plan marketing ............. Quand crit-on le plan marketing ? ........................................ Quelles sont les caractristiques dun plan marketing vite et bien ?............................................................................. Le plan marketing est un outil la fois stratgique et tactique ............................................................................. Le plan marketing doit tre SMAC !........................................ Le plan donne la matrise du temps ....................................... Rsum du chapitre I ....................................................
19 19 19 21 22 22 23 24 26
CHAPITRE II Qui doit concevoir, rdiger, excuter et dcider le plan marketing ? ..................................................................
Qui dcide du lancement du plan ? .......................................... Qui le conoit ?......................................................................... Qui le rdige ? .......................................................................... Qui lexcute ?.......................................................................... Qui est responsable in fine ? .................................................... Combien de temps pour concevoir et rdiger un plan ?............ Rsum du chapitre II ...................................................
27 27 28 29 30 30 31 33
CHAPITRE III Comment tenir compte du projet, de la mission, de la vision et des valeurs ?....................................................
Do venons-nous ? Que sommes-nous ? O allons-nous ? ..... Quest-ce que le projet dentreprise ? ...................................... Quest-ce que la mission ? ....................................................... Quest-ce que la vision ? .......................................................... Que sont le mtier, les comptences-cls et les avantages concurrentiels ?........................................................................ Le mtier est le savoir-faire ................................................... Les comptences-cls amliorent les bnfices pour les clients ...................................................................... Les avantages concurrentiels sont des comptences meilleures que celles des concurrents................................... Que sont les valeurs et la culture ? ..........................................
35 35 36 37 39 39 39 40 41 42
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Que sont les objectifs gnraux et stratgiques dentreprise ? ........................................................................... Rsum du chapitre III ..................................................
43 46
47 47 47 48 48 52 53 54 55 56 57 57 58 59 59 61 63 63 64 65 66 68
69 69 69 70 71 72 74
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Le plan marketing
Les objectifs de croissance ................................................. Les objectifs qualitatifs....................................................... Caractristiques des objectifs : tre SMAC ! .......................... Quest-ce que la stratgie et comment la choisir ?................... La stratgie marketing dcrit les moyens gnraux permettant datteindre les objectifs ...................................... La stratgie se dveloppe partir du diagnostic et des objectifs ...................................................................... Les approches possibles du march combinent produits, clients et marchs.................................................................. Stratgie offensive ou dfensive ........................................ Stratgie risque ou sre.................................................... Stratgie par les cots ou la diffrenciation ....................... Stratgie par la position sur le march ............................... Lapproche du march par fidlisation, pntration, innovation ou diversification .............................................. Une bonne stratgie se concentre sur une ide-force ............ Le positionnement est la cl de vote de la stratgie marketing .............................................................................. Dfinitions thoriques du positionnement ......................... Dfinition pratique du positionnement............................... Rsum du chapitre V ...................................................
76 77 78 79 79 80 82 82 83 83 84 86 87 88 88 88 91
93 93 96 97 97 98 98 100 101 102 105 106 107 107 107 108 109
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Modifier le prix par des actions spcifiques........................... Rcapituler la politique prix par une synthse oprationnelle ....................................................................... Comment choisir la politique de communication et de promotion ? ..................................................................... Comprendre les ressorts de la communication ...................... Communiquer, cest transmettre des messages ................. Ciseler le message pour merger du bruit .......................... Rpondre aux cinq questions fondamentales..................... Agir plusieurs niveaux ..................................................... valuer objectivement la communication actuelle................. Se fixer des objectifs de communication ............................... Dfinir la stratgie de communication ................................... laborer un message fort et unique.................................... Briefer prcisment les agences ......................................... Valider la copie stratgie publicitaire ................................. Juger la cration ................................................................. Produire et tester................................................................ Choisir le mix de communication ........................................... Selon les objectifs .............................................................. Selon la situation sur le cycle de vie ................................... Selon la position et lavantage concurrentiel...................... Selon lefficacit des moyens de communication ............... Choisir le mdia publicitaire .................................................. Fixer les objectifs mdias.................................................... Choisir en fonction des caractristiques de chaque mdia ... Choisir Internet comme moyen de communication ................ Utiliser la promotion des ventes avec pertinence .................. La promotion est souvent incontournable.......................... Connatre les six grands types de promotions .................... laborer la promotion......................................................... Slectionner les promotions............................................... Miser sur la relation client avec le marketing direct............... Le marketing direct est interactif, individualis et fidlisant ........................................................................ Connatre les supports du marketing direct........................ laborer laction de marketing direct.................................. Ne pas ngliger les autres formes de communication hors mdia ............................................................................ Renforcer limage et la notorit par les relations publiques ou presse (RP) ................................................... Annoncer la nouveaut par lvnementiel ........................
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Le plan marketing
Choisir le parrainage avec sagacit .................................... Stimuler les ventes en magasin par le merchandising et la publicit sur le lieu de vente ....................................... Fixer le budget de communication ......................................... Rcapitulatif du processus .................................................... Comment choisir la politique de distribution et de vente ? ...... Dfinir son rseau ................................................................. Choisir le push ou le pull ....................................................... Choisir entre distribution intensive, slective ou exclusive.... Neuf critres pour choisir son canal de distribution............... valuer le distributeur ........................................................... Dvelopper le plan de distribution......................................... Dcider de vendre ou pas sur Internet ................................... Le multicanal, stratgie gagnante ? ....................................... Fixer les objectifs de la force de vente ................................... Rcapitulatif de la politique de distribution et de vente ........ Prvoir un budget tudes ......................................................... Rsum du chapitre VI ..................................................
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Le glossaire vite et bien .......................................................... La bibliographie vite et bien ................................................... Lindex vite et bien ...................................................................
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