Apostila: Administrao Pblica

por

Luiz Carlos de Queiroz Cabreira

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Apostila de Administrao Pblica

Assunto:

Administrao de Pessoal, Gerncia de Recursos Humanos e Gesto Estratgica

Autor:

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Luiz Carlos de Queiroz Cabreira

LUIZ CARLOS DE QUEIROZ CABREIRA

Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (FGV). ADMINISTRAO PBLICA ADMINISTRAO DE PESSOAL, GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS E GESTO ESTRATGICA (*) O desafio da gesto de recursos humanos Esta segunda metade da dcada de 80, no Brasil, dever ser um perodo de sensveis mutaes scio-econmicas e polticas. A afirmao acima, feita em tom grave, no provoca um grande impacto num pas como o nosso, pois mutaes aceleradas vm ocorrendo sistematicamente nos ltimos 30 anos. Afinal, importando dinheiro e tecnologia, o primeiro sem controle e a segunda sem critrio, tivemos um desenvolvimento econmico bastante acelerado se comparado ao dos irmos do terceiro mundo, porm a um custo social e poltico elevado e acumulado. E o que ser diferente agora? Exatamente o cenrio scio-poltico. A sociedade brasileira vem se transformando no ntimo de sua cultura. Consequentemente crenas e valores esto diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua operacionalizao, e estaro mais ainda com o rpido passar do tempo. claro que existe uma diferena sensvel na velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes sociais, em cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores econmicos. Mas sua existncia inegvel. A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o impacto de tais mudanas dos valores da comunidade, na medida em que os seus recursos humanos so indivduos da comunidade, e por mais socializados que possam estar sendo por normas, rotinas, regulamentos internos, etc. apresentam no trabalho, nas relaes com as chefias e com subordinados, sinais claros do novo sistema de valores. Eis o grande desafio da moderna Gesto de Recursos Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros. E no um desafio exclusivo da Gerncia de Recursos Humanos, ou de Relaes Industriais, ou ainda outros nomes que a rea possa ter numa organizao. O desafio afeta todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm subordinados ou, ento, mantm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas.

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Na verdade, todo gerente um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, est comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organizao. Para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais tm sua disposio no Brasil e no exterior um conjunto de tcnicas, modelos e conceitos que evoluram muito nos ltimos 20 anos, principalmente na ltima dcada, e que moldaram uma nova Administrao de Recursos Humanos. Ela sensivelmente cultural no sentido de que deve ser pertinente a um conjunto de crenas e valores de determinada sociedade, no sendo to radicalmente universalista como pregaram os clssicos Taylor e Fayol. E por ser cultural ela evoluiu, e evolui para uma abordagem mais humanista, mais voltada para a realizao dos indivduos e, atravs desta, para a consecuo dos objetivos das Organizaes. Nesta concepo, para estudar, avaliar, entender e poder administrar os recursos humanos, vital o aprofundamento nas teorias e prticas de comportamento organizacional. Por isso, temas como Motivao, Liderana, Democratizao Organizacional, Comportamento dos Grupos de Trabalho, tornam-se bsicos para o moderno administrador de Recursos Humanos. Lembrando novamente que, por vivermos num pas em mutaes sucessivas, as empresas interagem com um ambiente externo que se altera a cada dia. Torna-se necessrio dominar os conceitos e tcnicas de Anlise Organizacional e de Sistemas de informaes, como forma de poder administrar as constantes e necessrias mudanas na Estrutura Organizacional, nos Sistemas de Informaes, nos Sistemas de Trabalho e, consequentemente, nas pessoas. Entendemos assim o desafio da gesto de recursos humanos para tornar-se transparente na organizao. Qual ento o papel do rgo de Recursos Humanos? O rgo de Recursos Humanos o mentor da ao, o elaborador de polticas, o orientador, o prestador de servios especficos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou chefe. Ao rgo de Recursos Humanos coube em passado no muito remoto, sob a denominao de Departamento de Pessoal, a tarefa simples de admitir, registrar legalmente, controlar as normas, punir e dispensar funcionrios. Uma ao fiscalizadora e reguladora por excelncia. Com a evoluo das tcnicas e prticas de Administrao, o advento da Escola de Relaes Humanas (1920, nos EUA) e o grande aperfeioamento das teorias sobre Comportamento Organizacional, a ao da rea de Recursos Humanos foi ficando cada vez mais orientada para a atrao, fixao, remunerao, motivao, treinamento, desenvolvimento e encaminhamento das pessoas. As pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratgico e no apenas como um recurso operacional que precisava ser tornado mais eficiente. A eficcia, que pressupe integrao e participao, passou a ser dominante. A idia da eficcia mais ampla do que a de eficincia e tomou de assalto a Administrao. A eficincia foi a musa da administrao
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cientfica (clssica, mecnica). Saber fazer certo as tarefas era o grande objetivo. Para isso treinavam-se as pessoas at a exausto. Lembram-se de Carlitos em Tempos Modernos. Quando ser eficiente passou a no ser suficiente, pois cresceu a necessidade de se saber o que era prioritrio fazer eficientemente, nesse momento surgiu o conceito de eficcia: saber fazer certo as tarefas certas! Analisemos bem este cenrio: de um lado as organizaes procurando a eficcia atravs da integrao, maior participao, melhor nvel de informao e melhor qualidade de seu pessoal; de outro lado, no ambiente externo, conquistas sociais expressivas no Brasil do fim da dcada de 70! Democratizao, liberdade de expresso, sindicalismo amadurecido, valorizao da mo-de-obra especializada e outras. Nesse momento, aquele Departamento de Pessoal que evolura para um departamento orientado para pessoas (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao, benefcios) teve de ampliar-se para ser um verdadeiro Departamento de Recursos Humanos, cuja ao precisava estar intrinsecamente atrelada estratgia de negcios da empresa e atualizada com a realidade scio-econmica do ambiente externo. Esse Departamento de Recursos Humanos o rgo estratgico que instrumenta e orienta todos os executivos da organizao em termos de tcnicas, sistemas e prticas de administrao de pessoas, dentro de uma filosofia nica. A necessidade de que o Departamento de Recursos Humanos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe, orientando, influenciando, coordenando e controlando as polticas e prticas de gesto de recursos humanos, exigiu daquele rgo uma evoluo tcnica sem precedentes nos ltimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar vrias cincias psicologia, sociologia, poltica, antropologia, filosofia, comportamento organizacional, etc. para poder formar o arcabouo terico e o conjunto de prticas que pudessem suportar o grande desafio que lidar com pessoas, compatibilizando seus objetivos com os objetivos da organizao. E criar condies favorveis para que elas possam desenvolver-se pessoal e profissionalmente, estabelecendo compromissos mtuos e restituindo a confiana nas relaes Capital e Trabalho. Esse o momento atual. Desafiador, estimulante e abrindo espaos profissionais amplos para aqueles que tiverem a humildade de desaprender para poder de novo aprender. Polticas e estratgias para gesto de recursos humanos O fator humano tornou-se um diferencial decisivo para o sucesso das organizaes, a partir do momento em que a interao entre a empresa e o ambiente externo deixou de ser uma relao meramente comercial, revelando a sua natureza sistmica. certo que esta constatao no foi abrupta nem casual, pois a convivncia da organizao com o seu meio foi revelando a inter-relao de foras que h entre o ambiente externo e o interno, mas algumas empresas apreenderam com mais facilidade e rapidez a natureza e a dinmica das leis naturais, sociais, polticas e econmicas que regulam essa transao.
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difcil dizer quem nasceu primeiro, se a empresa ou a estratgia, ainda que a terminologia e racionalidade da gnese da primeira organizao empresarial no estivesse embasada em princpios da teoria estratgica conceituada e compilada muito mais tarde. Mas, podemos imaginar que o primeiro empreendedor considerou algumas caractersticas do seu entorno para realizar a primeira transao de negcios. Em primeiro lugar, preciso considerar que esse pioneiro identificou uma oportunidade para oferecer um produto ou servio queles que o cercavam, fruto da sua capacidade mental ou fsica; considerou tambm as ameaas, pois poderia haver condies adversas que fugiriam ao seu conhecimento ou controle; avaliou as suas foras e fraquezas e considerou que estava apto a suportar a sua proposta, ainda que lhe custasse certo esforo para sustent-la. Este raciocnio, repete-se, ainda que intuitivamente na maioria das vezes, em todas as oportunidades que algum se dispe a realizar uma transao com seu ambiente para oferecer um produto, um servio, ou at mesmo uma idia. Alguns so bem-sucedidos porque sabem aproveitar bem as suas foras, escolher ou criar as oportunidades, neutralizando ou contornando as ameaas, superando suas debilidades; muitos sucumbem antes mesmo de tentar, vencidos por suas prprias fraquezas, que consomem as foras que deveriam estar dirigidas produtivamente e positivamente no aproveitamento das oportunidades.

Uma energia interativa O sucesso das organizaes est intimamente ligado energia humana que lhes transmitida por aqueles que as lideram e os seus colaboradores, incluindo empregados, fornecedores, prestadores de servios, sem esquecer os clientes, que se tornam uma grande fora promocional, quando esto satisfeitos com os produtos e servios que lhes so oferecidos. No se trata aqui de uma mera energia fsica para produzir, vender e entregar, mas de uma energia interativa entre os diversos segmentos e estratos do complexo social ao qual a organizao se expe, estabelecendo uma sinergia que extrapola os limites da empresa e provoca uma reao em cadeia que pode ser polarizada positivamente quando orientada por polticas e estratgias corretas, aplicando os bons princpios da Eficcia, da tica e da Esttica. A Gesto de Recursos Humanos est estritamente associada dinmica dessa sinergia, pois a sua esfera de ao amplia-se medida que o ambiente interno se torna mais complexo e o externo mais turbulento. A complexidade no ambiente interno cresce no s com o aumento das dimenses da organizao, mas tambm com a incorporao de tecnologias mais avanadas, de estruturas organizacionais mais arrojadas e descentralizadas, empregados criados e desenvolvidos em centros urbanos cosmopolitizados. Alm disso, o ambiente externo torna-se mais desafiador medida que
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aumenta a mundializao da informao, mas ao mesmo tempo condicionado pelas incertezas econmicas, instabilidades polticas, evolues sociais, movimentos sindicais, presses concorrenciais. Como todo bom empreendedor, o administrador de Recursos Humanos tambm formula suas estratgias, ainda que intuitivamente quando no dispe de uma metodologia sistemtica. Entretanto, quando opera meramente atrelado demanda dos seus usurios, sua estratgia tem caractersticas passivas ou, quando muito, reativas; isto , age burocraticamente ou reage casuisticamente diante das emergncias, mas no se prepara para evit-las nem planeja suas aes para aproveitar ou criar oportunidades de fortalecer a sua gesto, neutralizar ameaas, polarizar as suas foras, eliminar ou minimizar as suas fraquezas. Polticas e Estratgias A ao planejada depende de um diagnstico sensato e sistemtico das variveis que afetam a gesto de Recursos Humanos, bem como da definio de estratgia, a fim de atingir os objetivos estabelecidos para cumprir as Polticas da Organizao, permitindo assim uma atuao pr-ativa, isto , antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo oportunamente para conduzir as aes na direo desejada, agindo preventiva ou tempestivamente, mas sempre de forma planejada. O planejamento das Polticas e Estratgias de Recursos Humanos exige uma reviso de conceitos ortodoxos que ficaram arraigados em conseqncia do racionalismo que reinou nas empresas desde a Revoluo Industrial. O tecnicismo contaminou os princpios da organizao do trabalho, visando a maximizar a energia fsica dos recursos humanos. No h sombra de dvida que isso viabilizou e acelerou o desenvolvimento industrial, permitindo a alocao e emprego de grande nmero de pessoas com pouca ou nenhuma formao escolar, treinando-se apenas a sua destreza para a utilizao da energia fsica. Os efeitos perversos dessa Estratgia no tardaram a aparecer, pois a urbanizao anulou algumas foras iniciais, fundadas na troca do trabalho rduo e incerto que reinava no campo pelo trabalho aparentemente mais leve e seguro das fbricas. Entretanto, os empregados tambm aprenderam a formular as suas estratgias, para confrontarem-se com as organizaes empresariais, estruturando organizaes sindicais. Destaco que, at aqui, organizao e empresa vinham sendo utilizadas como palavras sinnimas, mas bom ressaltar que os princpios e mtodos para formulao e aplicao de Polticas e Estratgias no so exclusivamente das organizaes empresariais. Algumas vezes temos notado que as organizaes sindicais tm Polticas e Estratgias mais bem definidas e operacionalizadas do que as organizaes empresariais. Trs aspectos importantes Analisando-se as Polticas e as Estratgias de diferentes organizaes, em diferentes pases, nota-se que o sucesso ou insucesso no intrnseco somente qualidade tcnica
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da sua formulao e aplicao, mas uma relao muito mais sutil, que se desenrola na transao estabelecida entre a organizao e o seu meio ambiente scio-cultural-polticoeconmico, bem como entre os dirigentes e colaboradores. Nas sutilezas desse relacionamento prevalecem as caractersticas e a natureza dos princpios e valores que se manifestam atravs da Eficcia, da tica e da Esttica. As organizaes que buscam elevados padres de excelncia no se descuidam desses trs aspectos, mesmo que no estejam explcitos na formulao de suas Polticas e Estratgias. O que se pode notar que a Eficcia produto da ao humana e est sujeita no s s reaes manifestadas racionalmente pelas pessoas, mas reflete tambm efeitos dos princpios ticos e Estticos adotados pela organizao. A funcionalidade ou utilidade de um produto nem sempre suficiente para garantir o sucesso no mercado, se no lhe forem atribudos confiabilidade quanto qualidade, garantia de assistncia tcnica permanente, desenho adequado sua finalidade e, em muitos casos, o tornarem smbolo de status. Da mesma forma, as solues tcnicas que buscam a Eficcia nem sempre so bem-sucedidas, ainda que os instrumentos de controle sejam dimensionados para garantir a sua aplicao, pois os recursos humanos so sensveis a outros estmulos que afetam o seu comportamento, redundando ou no em elevado padro de Eficcia. Consegue-se, quando muito, elevado padro de eficincia, isto , que as coisas sejam feitas corretamente, mas no se pode garantir que as coisas certas sejam feitas, muito menos de forma criativa, com elevado grau de lealdade, motivao e interesse. Conciliao de objetivos A conciliao dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais, ambientados na realidade social que envolve a empresa, bem como a intensidade e a qualidade das transaes que se realizam entre os diversos atores, sejam eles acionistas, empregados, fornecedores, clientes ou outros interessados, definem o sucesso ou insucesso da organizao ao longo do tempo. As Polticas de Recursos Humanos que contemplam a perenidade desses objetivos, apoiadas em Estratgia que viabilizam a sua realizao, colocam a organizao em vantagem competitiva, pois estar preparada para maximizar o aproveitamento das oportunidades de minimizar o efeito das ameaas, mesmo que sejam crises conjunturais provocadas por fatores que fogem ao seu controle. Da a necessidade de se promover a estreita integrao entre as Polticas e Estratgias de Negcios e as Polticas e Estratgias de Recursos Humanos, assegurando-se a identidade de objetivos entre os diversos atores atravs de um processo planejado e executado com o compromisso de todos os segmentos e estratos do corpo de colaboradores e interessados no sucesso da organizao. Se o sucesso dos Negcios depende das Polticas e Estratgias que a empresa adota para satisfazer s demandas e anseios dos segmentos e estratos sociais que se servem dos seus produtos e servios, inteligente lembrar que, a cada momento, cada ao e deciso estar sendo realizada por pessoas que esto expostas s Polticas e Estratgias de Recursos Humanos adotadas pela organizao.

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Como as clulas do organismo humano, a cada momento cada pessoa ligada a uma organizao est sendo estimulada para produzir e aplicar energia, mas a sade do organismo, bem como a utilidade das suas aes, depende de motivaes que comandam o seu comportamento tico e Esttico, condicionando a sua Eficcia. Esses estmulos, repetidos milhes de vezes nas transaes dirias que ocorrem dentro e fora da organizao, definem o seu sucesso no tempo e no espao. ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS: UMA ABORDAGEM SINRGICA II (*) 1. O processo de mudanas O processo de mudana, que a ao ou reao s variveis do ambiente externo, est condicionado por duas variveis internas: a Cultura da Organizao e o Estilo de Gesto. Isso quer dizer que as mudanas em Recursos Humanos, Sistemas de Informaes e de Trabalho e na Estrutura Organizacional, no acontecem simplesmente influenciadas pelas variveis externas: existem tambm variveis internas de grande significado. A Cultura da Organizao a somatria de crenas, valores e tcnicas acumuladas durante toda a existncia da Empresa; est em contnua transao com as influncias do meio externo. uma grande condicionante da Administrao de Recursos Humanos, pela inrcia acumulada, que produz uma resistncia ao processo de mudanas em todos os nveis. No simples entender o conceito da cultura organizacional e, vrias vezes, para explic-lo, recorremos a exemplos mais prximos do nosso dia-a-dia, como a prpria famlia, tambm um sistema social que possui cultura prpria. comum voc se referir s crenas de uma famlia e aos seus valores preferenciais (honestidade, comunicaes abertas, informalismo, interesse por artes). E as tcnicas numa famlia vo desde a receita daquela famosa torta de ma, que passa de gerao para gerao, at a habilidade manual que vem de pai para filho. O Modelo de Gesto outra importante caracterstica da empresa e significa a maneira pela qual as decises so tomadas. Est diretamente ligado ao fluxo de poder e voc o descobre respondendo s seguintes perguntas: a) b) Quem manda na organizao? Qual o verdadeiro centro de poder? Qual o estilo gerencial? Como os diversos grupos de influncia tero definida sua participao no processo decisrio? Quais sero os mecanismos reguladores da participao de cada grupo de influncia? Como se quebra o tabu de que informao sinnimo de poder? Quais as vantagens e desvantagens de uma comisso de fbrica, de um grupo de CCQ (Crculos de Controle de Qualidade)?
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c)

Quais so os assuntos sobre os quais os empregados (por exemplo) devero ter ou exercer influncia? Eles podero influir na definio dos objetivos da organizao? Nos mtodos de trabalho? Nas polticas de recursos humanos?

2. reas de eficincia A eficincia da Administrao de Recursos Humanos depende dos mtodos que so utilizados para planejar, organizar, comandar e coordenar as aes e funes das pessoas que atuam na organizao. Essas funes esto relacionadas aos seguintes sistemas: Sistema de Poder. Est estruturado conforme o Modelo de Gesto adotado pela organizao, estratificado e segmentado para garantir o comando das aes e funes das atividades organizacionais. Nem sempre o Sistema de Poder est perfeitamente configurado no organograma, considerando-se que a relao entre posio e poder pode estar potencializada por diversos fatores dos ambientes externos e interno, contingenciando a fora dos diversos grupos de influncia, que se formam dentro das organizaes. As organizaes que adotam os princpios da administrao estratgica procuram catalisar e direcionar essa fora competitiva na direo dos seus objetivos. Sistema de Trabalho. estruturado conforme os processos produtivos e administrativos da organizao. Foram configurados, historicamente, pela engenharia de processo, alocando as pessoas, mquinas e instrumentos de acordo com as necessidades das tarefas. O tempo encarregou-se de saturar esse princpio, demandando na atualidade, uma reviso de critrios e de tecnologia, para que as potencialidades humanas sejam adequadamente desenvolvidas e aproveitadas nas atividades criativas, deixando mquina as funes repetitivas, insalubres ou perigosas. Sistema de Remunerao. Segue tradicionalmente critrios que incorporam princpios do Sistema de Poder e condicionado pelas caractersticas do Sistema de Trabalho. Haja vista que ainda comum encontrarem-se Sistemas de Remunerao denominados conforme a estrutura de trabalho ou de poder da organizao, tais como: Estrutura Mensalista, Estrutura Horista, Estrutura Gerencial, etc. Outros Sistemas de Remunerao levam em conta critrios diversos, tais como Maturidade, Objetivos, Antigidade, Mrito, Resultados, etc., mas sua evoluo ainda lenta. Fluxo e Recursos Humanos. Ocorrem constantemente para alimentar as necessidades do processo produtivo e administrativo. Recrutar, selecionar, integrar, avaliar, treinar, promover, transferir, etc. constituem as funes mais rotineiras da Administrao de Recursos
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Humanos, sejam elas realizadas de forma sistemtica ou no. A eficincia dessas funes depende do grau de profissionalismo que lhes so atribudas, alocando-se recursos metodolgicos e profissionais suficientes e adequados. As empresas de alto padro de excelncia, geralmente dedicam especial ateno a esses fluxos de recursos humanos, pois sabem que a est um diferencial decisivo para enfrentar o crescimento da competitividade. 3. reas de eficcia A eficcia da Administrao Estratgica de Recursos Humanos no est garantida, mesmo que se cumpram criteriosamente todas as funes das reas de Eficincia: estaria apenas atuando orientada por uma estratgia passiva ou, quando muito, reativa, atendendo tecnicamente as demandas do Sistema de Poder ou do Sistema de Trabalho. No seria surpresa se a organizao fosse atingida por uma greve, ou tivesse seu turn over acelerado, mesmo praticando bons salrios. Essa conceituao visa a deixar claro que o domnio das tcnicas e a consecuo de resultados nas reas de Eficincia fundamental, mas no basta para que atinjamos a Eficcia. Ser eficiente dominar as tcnicas e saber aplic-las, mas ser eficaz significa saber onde aplic-las prioritariamente, quais as funes que merecem uma ao eficiente e que contribuiro para os resultados planejados e vinculados Estratgia Organizacional. A Eficcia da Administrao de Recursos Humanos essencial, pois demonstra a integrao entre a Estratgia Organizacional e a Estratgia de Negcios. Para atingir a Eficcia, precisamos conhecer os 4Cs: Compromisso, Competncia, Custos e Conflito. Compromisso: compreende uma integrao de interesses e objetivos mtuos entre a organizao e seus empregados, visando a criar e a manter um clima de lealdade, confiana, autovalorizao, dignidade, envolvimento e identidade. Competncia: compreende o desenvolvimento da eficincia e da eficcia, no s para melhorar o desempenho organizacional, mas tambm o senso de competncia, a autovalorizao e o bem-estar econmico de cada indivduo, atravs do seu prprio valor profissional. Custos: cada vez mais relevantes na administrao de recursos humanos, no s em decorrncia do crescimento dos salrios, benefcios e servios que so modernamente oferecidos aos empregados, mas, principalmente, pelas necessidades competitivas de investir na formao e desenvolvimento de quadros especializados para enfrentar a concorrncia e a complexidade crescente no ambiente externo. Conflito: ganha relevncia crescente medida das organizaes, gerado no s pelo fortalecimento do sindicalismo, mas tambm pelo crescimento do grau de instruo e politizao dos empregados. Por outro lado, a prpria competitividade do mundo moderno gera conflitos, s vezes potencializados pelas prprias demandas da organizao, desafiando seus profissionais a buscarem atingir objetivos mais pretensiosos. Esses conflitos jamais sero debelados, mas precisaro ser

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administrados eficazmente.

4. Administrao Estratgica de Recursos Humanos numa abordagem sinrgica Analisados os principais elementos da Administrao Estratgica de Recursos Humanos, dentro da abordagem sinrgica, vale a pena ressaltar a questo: Por que Administrao Estratgica de Recursos Humanos numa abordagem sinrgica? Porque leva em conta a fundamental interao com o Ambiente Externo e suas variveis ambientais. Porque, a partir de uma anlise das variveis ambientais (na realidade, fontes de oportunidades e riscos) elabora a Estratgia Organizacional que compatibiliza os processos necessrios de mudanas nos Recursos Humanos, nos Sistemas de Informaes e de Trabalho e na Estrutura Organizacional com a Cultura e o modelo de Gesto da Empresa. Por outro lado, as variveis ambientais e as variveis internas (Cultura e Modelo de Gesto e tambm nas reas de Eficincia e Eficcia) no agem ou reagem isoladamente. Todas interagem de forma sinrgica o que torna o efeito de sua ao ou reao significativamente mais complexo. Por isso, a Administrao Estratgica de Recursos Humanos fundamental, considerandose que os Recursos Humanos so hoje no Brasil o diferencial decisivo e definitivo entre um desempenho organizacional medocre e o excelente. por isso que a Administrao de Recursos Humanos no privilgio da rea funcional denominada Recursos Humanos; ela a funo, obrigatria, de todos os nveis hierrquicos de chefia e superviso. Todos so Administradores de Recursos Humanos e devem agir estrategicamente atrelados Estratgia Organizacional e suas polticas especficas, formuladas pela Direo de Recursos Humanos. A Gesto de Recursos Humanos uma responsabilidade coletiva e precisa ser eficiente e eficaz parra que as empresas brasileiras atinjam o nvel de excelncia que o momento histrico exige. (*) Luiz Carlos de Queiroz Cabrera. Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (FGV).

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