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EAD 2011-2012

31/01/2011 12:14:27 FELLOUS Grgory Des objectifs bien grs, voir trs bien comme les remonts ou la SFR Touch, d'autres sur lesquels nous pouvons orienter notre suivi sur 2011 afin que tu vises encore plus haut.

Le collaborateur a-t-il un projet professionnel ? =Mettre en place son projet "fond de soutien collaborateur" et devenir "statut collaborateur"

01/02/2011 15:41:54

FELLOUS Grgory

2010 fut une bonne anne, consacre par une excellente evaluation, qui, si elle reconnait ton travail, t'oblige faire face des exigences plus eleves. J'ai pleinement confiance en ton serieux pour que 2011 soit encore meilleure et que tes comptences soient unanimement reconnues.

L'Entretien dApprciation et de Dveloppement professionnel (EAD) est un moment privilgi de dialogue entre le manager et le collaborateur.
Vritable outil de dveloppement professionnel, les objectifs de l'EAD sont multiples. Il permet au manager et au collaborateur d'changer pour :

faire le bilan de l'activit du collaborateur (rsultats et atteinte des objectifs fixs pour l'anne coule) ; apprcier la matrise de l'emploi en valuant le niveau de performance du collaborateur dans son emploi ; envisager des actions de dveloppement pouvant aider le collaborateur capitaliser sur ses points forts, travailler ses axes de progression et ainsi prparer, le cas chant, les volutions professionnelles envisages ; identifier les souhaits dvolution professionnelle du collaborateur ; dfinir des objectifs clairs, motivants et ambitieux pour l'anne venir, en lien avec la stratgie de l'entreprise. La structure et le process de l'EAD

l'apprciation des objectifs 2011;

l'apprciation de la matrise de l'emploi 2011 et l'entretien professionnel ; la fixation des objectifs 2012;

Lapprciation des objectifs 2011 Il s'agit d'apprcier les rsultats atteints au regard des objectifs fixs lors de l'entretien prcdent. Cet change s'appuie sur les points effectus tout au long de l'anne, entre le manager et le collaborateur.

Niveaux d'atteinte des objectifs 2011 (Rsultats)



NA- Non applicable. 1- En de de l'objectif : si le collaborateur a significativement t en-dessous de l'objectif attendu, quantitativement ou qualitativement. 2- Proche de l'objectif : l'apprciation du manager selon le niveau de difficult de l'environnement et l'ambition de l'organisation. 3- A l'objectif : objectif fix atteint, tant qualitativement que quantitativement. 4- Largement au-del de l'objectif : si le collaborateur a significativement dpass l'objectif quantitativement ou qualitativement.

Management oprationnel et de projet=greg


Items EAD Leadership Dfinitions EAD 2011 - 2012 Le manager exerce une influence positive auprs de ses interlocuteurs, indpendamment de son statut. Il dfinit le cap, fixe les priorits, prend les dcisions darbitrage ncessaires et rgule les tensions. Il fdre les quipes autour des objectifs collectifs pour dvelopper l'adhsion et la motivation. Le manager reconnat de manire objective et diffrencie la contribution de chaque collaborateur. Il fait des retours rguliers sur le travail ralis. Il sait dire factuellement ce qui va et ne va pas. Il valorise les bonnes pratiques, signale les hors jeux . Il accompagne individuellement ses collaborateurs sur leurs axes de progression en cohrence avec les rsultats attendus (sur lemploi et les objectifs de lquipe) et contribue leur volution. Le manager accompagne chaque collaborateur progresser dans son emploi et construire son projet professionnel. Il participe la dfinition des actions et met en place les dispositifs d'accompagnement adapts chacun. A chaque fois que cest possible, il rpartit au sein de lquipe les tches et missions en fonction des comptences dvelopper et des enjeux business. Il encourage la mobilit des collaborateurs dans leur intrt et celui de lentreprise et favorise lintgration de nouveaux dans

Equit et slectivit dans la reconnaissance des collaborateurs

Dveloppement des collaborateurs

son quipe. Responsabilisation et dlgation au sein de lquipe Le manager traduit les enjeux stratgiques de sa Direction ou du projet et les relie aux objectifs de lquipe. Il maintient un niveau homogne et suffisant dinformation au sein de lquipe. Il dlgue en s'appuyant sur les capacits de chacun. Il soutient les initiatives des collaborateurs et valorise ceux qui prennent des risques. Le manager veille entretenir l'enthousiasme et la motivation de lquipe en aidant chacun des collaborateurs transformer les contraintes en opportunits. Le manager diffuse linformation et favorise les changes au sein de lquipe. Il donne rgulirement de la visibilit sur les rsultats et les ventuels changements de caps afin de donner du sens. Il veille notamment proposer des sujets nouveaux, ou des manires nouvelles d'aborder un mme sujet afin d'atteindre les objectifs. Le manager encourage la diversit et l'expression des ides afin d'adopter la meilleure solution possible. Le manager participe activement au dploiement du changement. Il dmontre la ncessit du changement par ses actions et comportements. Il le relaie auprs de ses interlocuteurs, les accompagne et les fdre. Il sait transformer les contraintes lies au changement, en opportunits de dveloppement. Il identifie et mobilise les moyens ncessaires la conduite des actions mener et implique lquipe ou le groupe dans la dmarche.

Animation et motivation de l'quipe

Conduite du changement

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Au-del des axes de progression du collaborateur dans le cadre de son emploi, lentretien professionnel permet dvoquer son avenir et son dveloppement individuel.

Projet professionnel du collaborateur


Le projet professionnel est une formulation claire du devenir professionnel du collaborateur et de ses souhaits. Plusieurs volutions sont possibles telles que :

une volution au sein de son mtier; une volution vers un autre mtier; une cration ou une reprise dentreprise; un autre projet. Le collaborateur peut galement tre en phase de rflexion, ou ne pas avoir de projet professionnel exprimer.

Lorsquun projet professionnel est exprim, il est identifi dans le formulaire EAD ainsi que son dlai de ralisation envisag (court ou moyen terme). Le collaborateur est le premier acteur de son volution et de son projet professionnel. Au regard de son projet, il peut en complter la description en prcisant, son manager, les actions qu'il va entreprendre au cours de l'anne venir. Il prend l'initiative de les mettre en uvre pour servir son volution professionnelle. Le collaborateur a galement la possibilit d'voquer son projet professionnel en dehors de l'entretien EAD : lors d'un Entretien de Dveloppement (ED) avec son manager ou galement lors d'un Entretien de Projet Professionnel (EPP) avec son interlocuteur RH. Pour plus dinformations, reportez-vous au glossaire : dispositif d'accompagnement, entretien de dveloppement, entretien de projet professionnel. Dispositif d'accompagnement : Moyens par lesquels le collaborateur va pouvoir dvelopper les comptences ncessaires sa progression dans son emploi actuel ou en vue d'une volution au-del de l'emploi actuellement occup : il peut s'agir de formations ( travers les diffrents modes de prise en charge financire que la Rforme de la Formation Professionnelle prvoit : Plan de formation, Priodes de professionnalisation, DIF) ou de tout autre moyen de dveloppement : mise en situation, tutorat, groupes de travail, lectures Entretien de dveloppement Pour aller plus loin et accompagner au mieux le collaborateur porteur d'un projet professionnel, celui-ci a la possibilit d'changer avec son manager au cours d'un entretien de dveloppement . Cet entretien permet au collaborateur de faire un tat des lieux de ses comptences l'instant T et/ou d'laborer et de mettre en uvre son projet professionnel partir de ses souhaits d'volution, de ses comptences et compte tenu des besoins de l'entreprise. Cet entretien peut avoir lieu tout au long de l'anne Ou sur mysfr : rubrique mon espace RH puis Evolution professionnelle et dveloppement de carrire .

La fixation des objectifs 2012


Les objectifs permettent d'impliquer chaque collaborateur dans la dclinaison de la stratgie de l'entreprise et de disposer d'une feuille de route . Le collaborateur pourra s'appuyer sur ces objectifs tout au long de l'anne tant pour mettre en uvre des actions dans le cadre des missions qui lui sont confies, que pour en assurer un suivi rgulier avec son manager. Plus particulirement cette anne, il est demand de prciser en quoi les objectifs fixs contribuent au projet d'entreprise. Vous pouvez retrouver le dtail du projet d'entreprise sur My SFR. Un objectif est l'expression concrte d'un rsultat atteindre. Il peut tre quantitatif ou qualitatif, collectif ou bien individuel (dveloppement personnel). Exemple d'objectif : Mettre en uvre le projet xx dans le respect des engagements de la direction et la recherche de la satisfaction client : Dploiement des lots 1 3 avant fin mai, dont 70% avancs fin mars. Analyse rdige pour fin aout et propositions d'actions correctives pour Septembre Exemple d'indicateurs : respect des dlais de mise en uvre des lots. Qualit des documents reconnue par xx. Validation des actions correctives par le comit xx. Taux de satisfaction xx, Il sert guider l'action et aider la planification. Pour cela, il doit tre pondr et SMART : Simple et spcifique (et non pas vague ou portant sur plusieurs activits), Mesurable (et observable), Accessible et ambitieux, Raliste (donc atteignable) et Temporis (fix dans une priode ou un dlai ou bien encore une rcurrence). Les objectifs fixs sont limits huit. Il est conseill de ne pas dpasser 4 ou 5. Ils sont lis directement l'activit oprationnelle attendue du collaborateur. Un ou deux objectifs de dveloppement personnel peuvent tre ajouts en fonction des points d'amlioration identifis lors de l'entretien. La dfinition des objectifs pour l'anne 2012 est obligatoire. Ils sont dfinis par le manager et discuts avec le collaborateur. Le collaborateur peut galement tre acteur et proposer des objectifs son manager, concernant son activit et/ou son dveloppement personnel pour l'anne venir. Les objectifs peuvent faire l'objet d'une dclinaison et d'une actualisation au cours de l'anne. Il est important que chaque objectif soit pondr et dispose dindicateurs et de moyens associs :

La pondration des objectifs permet de clarifier les priorits de lactivit du collaborateur et de mieux en mesurer les enjeux ; Les indicateurs facilitent lapprciation des objectifs en fin danne et donnent loccasion au collaborateur et au manager dchanger sur les lments qui permettront dapprcier si lobjectif est atteint ou non. Il est indispensable d'attacher un ou plusieurs indicateurs chacun des objectifs fixs. Ils permettront de mesurer leur niveau datteinte lors de lapprciation (en %, en temps, quantitatif, qualitatif) ; Les moyens permettent didentifier, lorsque cela est ncessaire, les lments complmentaires dont aura besoin le collaborateur pour mettre en uvre les actions qui favoriseront latteinte de lobjectif. La dfinition des objectifs dpend des moyens disponibles ou mettre en uvre : moyens organisationnels, logistiques, informatiques, bureautiques, financiers, matriels, humains, dveloppement de nouvelles comptences Par exemple, il peut sagir de : lappui ou du tutorat d'un manager de rfrence, laide logistique des services gnraux, le soutien d'un expert, lattribution d'un ordinateur portable, le ramnagement des locaux, le co-coaching avec un autre membre de lquipe

Les bonnes pratiques de lentretien


Informer Recensez les points importants en vous appuyant sur des lments factuels. Disposer dune brve description qualitative permet de vrifier lors de lchange que l'on parle bien des mmes choses et dviter les malentendus ! Ecouter Mettez-vous en situation d'interview et non d'influence. Ecoutez le point de vue de votre interlocuteur et ne vous exprimez pas pendant que lautre parle. Vous pourrez donner votre avis ds que votre interlocuteur aura termin et rebondir sur ce quil a dit. Nhsitez pas reformuler pour vous assurer que vous avez bien compris le point de vue de votre interlocuteur. Cela ne signifie pas que vous le partagez, mais que vous lavez cout et entendu ! Echanger En vous appuyant sur cette coute rciproque, dressez conjointement un constat des points daccord et de dsaccord. Les points sur lesquels vous tes en phase peuvent tre formaliss immdiatement dans le support EAD. En cas de diffrence de point de vue, vous pouvez chercher un accord ou un consensus par le biais de la concertation. En cas de dsaccord persistant et si vous estimez conjointement quil ny aura pas de consensus possible, le manager formalise son point de vue en lexplicitant. Il peut galement prciser le point de vue du collaborateur dans le support EAD. Formaliser les dcisions et plans d'actions Notez pendant lentretien les reformulations valides ensemble (apprciation, faits significatifs, points forts, points amliorer, plans d'actions, souhaits dvolutions du collaborateur, commentaires, objectifs fixs). Vrifiez que leur expression est claire, concise et sans ambigut, afin que collaborateur et manager puissent sappuyer sur cet change pour construire la feuille de route de lanne venir. Ces lments seront ensuite formaliss dans le support informatique de lEAD. L'EAD une part de subjectivit L'EAD met en scne deux individus qui ont une histoire professionnelle commune et qui changent dans un contexte dapprciation et de dveloppement professionnel. Chacun participe lentretien avec sa personnalit, son exprience, ses qualits ses dfauts. Il est normal qu'il subsiste une part de subjectivit. Il ne faut pas en avoir peur, c'est elle aussi qui permet de comprendre les situations et de trouver des solutions adaptes et innovantes. Cest pourquoi les changes sont utiles pour mieux se comprendre et construire un climat de confiance constructif.

Les bonnes pratiques de la communication interpersonnelle


L'objectivit L'objectivit consiste sappuyer sur des faits concrets et den distinguer les opinions, les sentiments. Un fait est vrifiable et observable Il est quatre heures, il fait 18 degrs Une opinion est une apprciation porte sur quelqu'un ou sur quelque chose. Elle est discutable. " Je trouve que... " Un sentiment est un ressenti personnel. Il mappartient, est indiscutable, mais nest pas forcment partag. " Cette personne m'nerve " : sentiment " Cette personne est nervante " : opinion.

L'empathie L'empathie est la capacit comprendre la perception de l'autre, rentrer dans son cadre de rfrence. Cela passe par une adquation de langage, une adaptation des attitudes, une approche de son style de communication. Bien que l'empathie s'appuie sur une dmarche concrte, c'est avant tout un tat d'esprit. Vous tes empathique lorsque :

vous coutez activement votre interlocuteur ; vous lui posez des questions ouvertes sur son projet, sa demande, son attente ; vous reformulez ses propos pour vous assurez que vous avez bien compris ; vous observez ses ractions. Vous ntes pas empathique lorsque :

vous ncoutez pas votre interlocuteur ; vous lui coupez la parole, vous parlez tout le temps ; vous imposez votre point de vue tout prix ; vous mettez des jugements critiques ; vous jouez sur la sympathie. La reformulation Lors d'un dialogue, reformuler les propos de votre interlocuteur permet de lui fournir un retour d'information. Une reformulation est une intervention verbale, qui redit d'une manire diffrente, souvent plus concise ou plus explicite ce qui vient d'tre exprim. Une bonne reformulation tmoigne de la qualit de votre coute. Elle prolonge le dialogue. Elle permet de l'approfondir. Elle permet galement de rectifier immdiatement les incomprhensions. Lassertivit Cest la capacit exprimer ses ides et ses sentiments, affirmer son point de vue, dvelopper ses convictions tout en respectant l'autre, sa personnalit et son point de vue. Lors de lEAD, elle facilite lexpression des points forts et des axes damlioration. Le cadre de rfrence C'est l'ensemble de nos ides, de nos valeurs, de nos sentiments, de nos expriences, de notre ducation. Le cadre de rfrence influe sur notre communication, il agit comme un filtre. Nous voyons la ralit sous un angle qui nous est propre. Voir ce que nous voulons voir, entendre ce que nous voulons entendre . Pour qu'il y ait communication, il est indispensable qu'il y ait au moins une partie commune entre les cadres de rfrence de deux personnes. Les infrences Ce sont les interprtations de nos observations, trop souvent htives, qui nous amnent faire des dductions fausses. Mauvaise coute, mauvaise interprtation : infrence. Les strotypes Chacun d'entre nous a des strotypes lis son cadre de rfrence. C'est une ide standardise et rptitive, un schma associ certaines catgories de personnes, d'objets ou de situations. C'est un "a priori" fix avant mme le dbut d'un entretien, qui dforme l'mission et la rception du message.

Les bonnes pratiques de lcoute active


Sachez arrter de parler ! C'est en effet le dbut et la fin. Tous les autres commandements en dpendent. Vous ne pourrez jamais couter si vous parlez. Mettez celui qui parle l'aise Faites en sorte qu'il sente qu'il peut parler ouvertement. Montrez-lui que vous voulez couter Regardez-le et montrez-lui que vous tes intress. Soyez concentr sur ce que dit votre interlocuteur. Evitez toutes perturbations Laissez de ct tout autre travail ou papier. Transfrez votre poste tlphonique sur la messagerie. Vivez 100% au prsent ! Pratiquez l'empathie

Adoptez une attitude d'ouverture vis--vis du point de vue de lautre. Soyez patient Donnez le temps ncessaire. N'interrompez pas. Soyez pos dans votre critique et vos arguments Sinon vous mettez celui qui parle sur la dfensive et vous le rendez agressif. Ne dveloppez jamais plus d'un argument ou d'une critique la fois. Posez des questions de relance Cela encourage et montre que vous tes attentif. C'est une aide pour la suite de l'entretien. Reformulez Cela renforce votre comprhension et dmontre la qualit de votre coute.

Les bonnes pratiques de la critique constructive


Recevoir une critique, lorsquelle est constructive, permet didentifier les axes damlioration et de mettre en uvre des actions visant progresser sur le sujet en question. Le caractre objectif et non blessant des critiques que lon souhaite adresser son interlocuteur dpend essentiellement de la qualit de la prparation. Il est donc ncessaire davoir identifi des lments factuels et de les formuler clairement. Le principe fondamental en matire de critique consiste distinguer les actes et les personnes. Ce n'est pas parce que quelqu'un commet quelque chose de critiquable que sa personne est critiquable. Ainsi, dans le cadre de lEAD, le manager apprciera les actions de son collaborateur, sans porter de jugement sur la personne. La critique pourra ainsi tre constructive et admise par le collaborateur, au lieu dtre rejete agressivement ou accepte avec culpabilit.

OBJECTIF SATISFACTION CLIENT : SFR TOUCH=4 Mes remontes : Data (+volution des casques)=6 Wiki=5 ARISTOTE=22 Alerte pilotage=8 Evolution action BO=1 Alerte incident activit action Bo=6 Remontes sur des cas particuliers de fiches incidents (ex : nouveau message orian)=5 Remontes en bref quipe (info TAM, partage dexprience, signature lectronique )=24 Remontes distributeurs et oprationnelles=19 Remonte ADSL=1

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