O papel de um Escritrio de Projetos dentro de uma organizao: um estudo de caso

Marcelo Guedes (MBA-FCAV/USP) mguedes@kuaitema.com.br Marly Monteiro de Carvalho (POLI/USP) marlymc@usp.br

Resumo: Nos ltimos anos a gesto de projetos tem despertado interesse demonstrando ser um grande propiciador da competitividade. Nesse contexto o tema escritrio de projetos recorrente. Esse estudo busca evidenciar como um Escritrio de Projetos pode ser classificado segundo os modelos literrios a partir de seu perfil de atuao. Buscou-se traar tendncias de atuao futura do Escritrio de Projetos e, contextualizando a instituio pesquisada, trazer a tona questes referentes as possveis vertentes operacionais e estratgicas que o Escritrio de Projetos pode ter em uma organizao. Palavras-chave: Projetos, Escritrio de Projetos, Gesto de Projetos, PMO. 1 Introduo: Atualmente muitas empresas adotam a gesto de projetos com a finalidade de obter maior controle dos processos envolvidos na conduo de seus projetos. Essa busca pela previsibilidade em projetos decorre, entre outros fatores, do panorama atual de forte competio. Em um cenrio global competitivo, onde cada vez mais empresas buscam diferenciaes de seus produtos e servios, os projetos intimamente ligados inovao e ao lanamento de novos produtos e servios representam, em ltima instncia, a sobrevivncia e perpetuao da organizao. Nesse contexto de competio acirrada a empresa contempornea busca obter vantagens competitivas nos mais diversos vetores da organizao. Essa busca da competitividade passa pela otimizao no uso de recursos, melhoria de processos e, tambm, pela gesto de seus projetos. Entretanto, a adoo da gesto de projetos, tal qual o gerenciamento da qualidade total (TQM) requer educao e treinamentos extensivos (KERZNER, 2001). Se treinamento um fator-chave para uma adoo bem-sucedida da gesto de projetos, um dos desdobramentos possveis dessa cultura organizacional (e do caminhar em direo a maturidade em gesto de projetos) a implementao de um escritrio de projetos (ou PMO: Project Management Office). Segundo Rabechini (2005), Os escritrios de projetos so organizaes que dominam as tcnicas e ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando projetos. Segundo a pesquisa de Rodrigues et al. (2004) apud CARVALHO; RABECHINI, 2005).no Brasil as empresas comeam a desenvolver seus Escritrios de Projeto no inicio da primeira dcada dos anos 2000 mas ainda de forma incipiente. O motivo mais comum pelo qual uma empresa inicia um Escritrio de Gerenciamento de Projetos o de estabelecer e manter padres para as metodologias de gerenciamentos de projetos a serem utilizadas em toda a organizao (HELDMAN, 2003) e o papel de um PMO o de estabelecer a responsabilidade pelo apoio continuo dos padres, prticas e sistemas de informao que definem a gesto de projeto da organizao (VERZUH, 2000). Segundo Dinsmore (2005), existem, evidentemente, uma variedade enorme de tipos de PMO, desde um simples grupo de apoio para planejamento e controle at o conceito poderoso de Chief Project Officer, colocado no nvel da diretoria. Levando em conta a afirmao de Kerzner estabelecer o escritrio de projetos na empresa, o quanto antes, pode acelerar a curva de aprendizado podemos concluir que o Escritrio de Projetos pode funcionar como

retro-alimentador da cultura de gesto de projetos o que permite organizao um processo contnuo de aperfeioamento das boas prticas em gesto de projetos. Diante desse cenrio plural em possibilidades cabe alta administrao, conceber, modelar, planejar e implementar um Escritrio de Projetos adequado s necessidades latentes da organizao levando em considerao, entre outros fatores, o grau de maturidade em gesto de projetos que a instituio apresenta. O conceito de maturidade foi estabelecido por Argyris apud Rabechini (2005) e por Hersey e Blanchard, 1986) em relao ao indivduo. Esse conceito pode tambm ser visto em relao s empresas. Uma empresa imatura caracterizase pela improvisao do gerenciamento, no estabelece, portanto, as conexes devidas entre as diversas reas de conhecimento (RABECHINI, 2005). Segundo Carvalho et al (2003), diversos modelos de maturidade em mbito organizacional esto disponveis na literatura, um dos pioneiros foi o modelo das reas de desenvolvimento e engenharia de software, conhecido como CMM (Capability Maturity Model) e CMM-I (Capability Maturity Model Integration). Em seguida surgiram outros dois modelos conceituais que tm sido mais amplamente adotados: o Project Management Maturity Model PMMM proposto por Kerzner (2001) e o Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 proposto pelo PMI (2003). Considerando a organizao pesquisada uma entidade sem fins lucrativos, criada h mais de trinta anos, que em determinado momento de sua trajetria decide pela implementao de um Escritrio de Projetos, o presente estudo tem por finalidade verificar como o Escritrio de Projetos implementado pode ser enquadrado em algum modelo oferecido pela literatura e traar possveis tendncias de atuao futura. Um primeiro passo para responder a essas questes rever a definio de alguns termos e conceitos largamente utilizados na literatura dessa rea de estudos. 2 Reviso da Literatura: Inicialmente vale dizer que o conceito de projetos tem sido aprimorado nos ltimos anos visando estabelecer um entendimento comum nas organizaes que trabalham com este tipo de empreendimento Rabechini; Carvalho, (1999) apud CARVALHO; RABECHINI (2005) Com a finalidade de assegurar um alinhamento e entendimento das concepes existentes seguem na Tabela 1 definies dos termos projeto, gerenciamento de projetos e escritrio de projetos:
Tabela 1: Apresentao de termos e suas definies - continua
Termo Projeto Autor ISO10006, 1997 Definio Um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Um conjunto de atividades que tem um ponto inicial definido e um estado final definido, que persegue uma meta definida e que usa um conjunto definido de recursos. Um empreendimento temporrio feito para criar um produto, servio ou resultado nico.

SLACK, 2002

PMI,2004 *

Tabela 1: Apresentao de termos e suas definies - concluso

Termo Autor Definio o processo de administrar as atividades dentro do projeto, planejando o trabalho, executando-o e coordenando a contribuio da equipe e organizaes que possuem interesse no projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que atinjam os requisitos do projeto o papel de um PMO o de estabelecer a responsabilidade pelo apoio continuo dos padres, prticas e sistemas de informao que definem a gesto de projeto da organizao a misso de um PMO pode ser descrita assim: identificar, estimular e apoiar a utilizao das melhores prticas de gerenciamento de projeto de tal forma que a organizao possa implementar suas estratgias e alcanar seus objetivos Gerenciamento SLACK, 2002 de Projetos PMI,2004 * Escritrio de gerenciamento de projetos VERZUH, 2000 DINSMORE, 2002*

Para fins deste artigo adotaremos as definies destacadas como referncia.

Por ltimo, os diferentes tipos de um Escritrio de Projetos na viso de alguns autores. Casey e Perck 2001 (apud RABECHINI, 2005) definem trs tipos de acordo com o estgio de maturidade da organizao: Estao meteorolgica: resolve problemas causados pela falta de integrao Torre de controle: Direcionado para auxiliar: no treinamento pessoal, em metodologias pouco utilizadas ou executivos com viso equivocada sobre projetos. Esquadro de comando: organizaes cujo negocio fazer projetos necessitam estar permanentemente atenta a capacitao de seu pessoal em gerenciamento de projetos. Verzuh (2000) prope uma classificao em cinco tipos: Centro de excelncia: O propsito principal o de manter os padres de gesto de projeto e promover sua utilizao em uma organizao. Escritrio de apoio a projetos: Alm de manter e promover os padres e praticas de gesto de projeto, o escritrio de apoio a projetos apia ativamente a variedade de projetos com o manuseio de tarefas mecnicas como, por exemplo, a criao e atualizao do plano e oramento do projeto. Escritrio de Gesto de Projetos: Fornecer apoio de oramento e cronograma da mesma forma como o escritrio de apoio a projetos. Escritrio de Gerenciamento de Programa: Fornecer o conhecimento tcnico de todo o programa vinculando todos os projetos juntos. Escritrio Responsvel do Projeto: Carrega toda a qualidade, custo e cronograma do projeto designado a ele. (maior espectro de atuao e maior autoridade) Dinsmore (2002) define uma classificao em quatro tipos: Project Support Office (PSO): fornece apoio tcnico e administrativo, ferramentas e servios aos vrios gerentes de projeto simultaneamente, auxiliando no planejamento e programao, monitoramento, gesto de contratos, gesto de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. A responsabilidade pelo sucesso do projeto no reside no PSO, mas nos gerentes que utilizam seus servios.

 Project Management Center of Excellence(PMCoE): Ponto focal da experincia em gerenciamento de projetos, mas no assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Mantm abertos os canais de comunicao entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. A tarefa em grande parte disseminar a idia, converter incrdulos e transformar adeptos em profissionais, sendo encarregado pelas metodologias. Aparece como despesa geral de overhead, no sendo alocada diretamente nos projetos (PATAH et al., 2003). Program Management Office (PrgMO): Gerencia os gerentes de projetos e , em ltima anlise, o responsvel pelos resultados dos projetos. Compreende as funes do PMCoE e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente so necessrios: poder, prioridade corporativa e controle em mbito empresarial (PATAH et al., 2003). Chief Project Officer (CPO): Consiste em cuidar e alimentar o portifolio de projetos da organizao, desde o estgio de deciso de negcios sua implementao final. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decises de negcios que resultem em novos projetos, planejamento estratgico de negcios, estabelecimento de prioridades e negociaes de recursos, implementao de projetos estratgicos, avaliao peridica de projetos, gerenciamento de stakeholders de alto nvel (PATAH et al., 2003). Para fins deste estudo adotaremos a classificao de Dinsmore. 3 Pressupostos e Objetivos do Trabalho O presente estudo teve como objetivo central estabelecer um paralelo entre a literatura existente (sobretudo atravs da reviso bibliogrfica demonstrada no item 2 deste documento) e uma situao real, confrontando como o Escritrio de Projetos implementado pode ser enquadrado nos modelos literrios. Parte-se do pressuposto que podemos, atravs das pesquisas realizadas, comparar a realidade com a literatura e a partir da, munidos das informaes coletadas, traar tendncias futuras de atuao do escritrio de projetos na organizao contribuindo para um maior entendimento e compreenso do papel que o escritrio de projetos tem atualmente e da evoluo deste papel no tempo. 4 Aspectos Metodolgicos Para atender os objetivos adotou-se a estratgia de estudo de caso nico por meio de entrevistas semi-estruturadas. Segundo Yin (2001, p.28) a estratgia de estudo de caso se mostra adequada quando faz-se uma questo do tipo como ou por que sobre um conjunto contemporneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle. As entrevistas foram conduzidas na organizao tendo cinco entrevistados e se buscou obter dados que pudessem contribuir no mapeamento da realidade levando em conta entre outros aspectos: os fatores motivadores da criao e implementao do escritrio de projetos; a caracterizao da infra-estrutura montada e a caracterizao dos atuais projetos gerenciados pelo escritrio de projetos. O questionrio foi composto de trs sees: 1) caracterizao da empresa; 2) caracterizao do entrevistado; 3) prticas e atuao existentes no escritrio de projetos. 5 Apresentao do Estudo de Caso O estudo foi conduzido em uma organizao do terceiro setor, atuante nos segmentos de educao e consultoria empresarial, criada h mais de trinta e cinco anos, que emprega atualmente cerca de 100 funcionrios em regime CLT e que apresentou um faturamento no ano de 2004 de aproximadamente R$ 60.000.000,00.

A organizao possui trs principais linhas de servios. Essas trs vertentes, por terem caractersticas e dimenses prprias, permitem instituio organizar a gesto de maneira diferenciada para cada linha. As linhas A e B em virtude do alto volume de sada e demanda menos instvel, se aproximam de um processo contnuo (essas linhas de produtos, pela importncia que tm para a organizao so administradas com nfase nos mecanismos de gesto de operaes j consolidados na empresa). J a linha C caracterizada tipicamente por projetos: demanda irregular, esforos temporrios que geram produtos nicos e diferenciados entre si (essa linha utiliza com maior nfase a gesto de projetos e justamente para suportar essa demanda que fora implementado o Escritrio de Projetos) (informao verbal).1

Figura 1 O Escritrio de Projetos e as linhas de produtos da Empresa

O Escritrio de Projetos foi implementado em abril de 2004 (h 20 meses) e atualmente ocupa um espao fsico de cerca de 40 m2, possui cinco funcionrios entre eles um profissional com certificao PMP (Project Manager Professional obtida pelo PMI - Project Management Institute). At o presente momento o Escritrio de Projetos custeado como despesas de overhead (porm previsto abandonar essa forma de custeio) e dividido estruturalmente em cinco reas que tm seus papis resumidos abaixo: 1. Sistemas da Qualidade e Certificao: mantm o sistema da qualidade, estabelece processos e procedimentos para proposio, coordenao e execuo de projetos e programa e acompanha as auditorias internas. 2. Assistncia Tcnica e Comercial aos Coordenadores: apia na definio dos objetivos, na elaborao de propostas, na definio de escopo, no planejamento e na definio de recursos necessrios ao projeto. 3. Apoio Comercial e Administrativo aos Coordenadores: apia na preparao de propostas, no planejamento, organizao, controle (fsico e financeiro) e no processo de signoff (aceitao formal de aceite) dos projetos. 4. Compliance: audita projetos no tocante ao respeito s normas e legislao e audita convnios e contratos de parceira. 5. Estudos de Mercado e Benchmarking: realiza pesquisa para o estabelecimento de padres, monitora o follow-up das propostas de projetos. No ltimo ano as atividades voltaram se s visitas para elaborao de propostas, negociao de novos contratos (inclusive em projetos de maior mbito onde h acordos multilaterais envolvendo outras instituies conveniadas), acompanhamento de projetos e ao desenvolvimento de uma nova sistemtica para anlise de riscos. Atualmente o escritrio gerencia cerca de 30 projetos de portes pequeno e mdio - mdia de R$ 100.000,00. Com

Informao fornecida pelo presidente da organizao, em So Paulo, novembro de 2005.

relao durao dos projetos o menor projeto gerenciado foi um evento de 3 dias; j o de maior durao at o momento foi de 16 meses. 6 Apresentao e Discusso dos Resultados O escritrio de projetos objeto deste estudo tem como objetivo prover suporte para uma linha de servios de baixo volume e alta variedade (linha de produtos C descrita no item anterior) e que pode ser enquadrada, segundo a literatura oferecida por Slack (2002) e segundo a percepo dos autores deste artigo no quadrante Servios Profissionais, conforme ilustra a figura 2 Tipos de Processos em Operaes e Servios.

Figura 2 Tipos de Processos em Operaes e Servios (Adaptado de Slack; em destaque Servios Profissionais, objeto deste estudo)

A pesquisa colheu opinies dos colaboradores envolvidos no escritrio de projetos e a partir da teoria de Dinsmore (2002) foi detalhado um conjunto de funes que cada um dos quatro tipos de Escritrio de Projetos usualmente tem. Mediante a aplicao de um questionrio foi verificada qual a aderncia desta teoria, buscando explicitar qual seria hoje, segundo essa teoria, o tipo de Escritrio de Projetos existente na organizao e qual seria, segundo a opinio dos entrevistados, a tendncia de atuao deste Escritrio de Projetos. A figura 3 ilustra esse enquadramento:
Atuao e Tendncias do Escritrio de Projetos
100,00% 90,00%
GRAU DE ATUAO

Atualmente Futuro

80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Atualmente Futuro PSO 65,00% 87,50% PMCoE 46,00% 86,00%
TIPOS DE PMO

PrgMO 40,00% 63,64%

CPO 7,50% 30,00%

Figura 3 Grau de Atuao e Tendncias nos Diferentes Tipos de PMO (Segundo Dinsmore, 2002)

Sessenta por cento dos entrevistados trabalha h mais de 4 anos na organizao (portanto j atuavam na organizao antes da criao do Escritrio de Projetos) e somente um entrevistado

iniciou suas atividades no Escritrio de Projetos. De acordo com a percepo dos entrevistados pode-se perceber que o Escritrio de Projetos tem atualmente um papel hbrido, onde cada uma das quatro instncias sugeridas pelo modelo de Dinsmore , em alguma densidade, contemplada. interessante notar que, por se tratar de um modelo evolutivo, a percepo dos entrevistados conflui para a literatura pois, se de um lado temos quatro modelos de Escritrio de Projetos que vo do perfil mais operacional at o mais estratgico, o grfico mostra uma curva onde, atualmente, existe uma maior concentrao de papis no conceito de PSO (escritrio de projetos mais operacional). Segundo a pesquisa, 65% das atividades ligadas a um escritrio de projetos enquadrado como PSO so atualmente realizadas. Logo em seguida temos o PMCoE, com 46% das funes previstas realizadas pelo Escritrio de Projetos. J o modelo CPO que, segundo a literatura, tem um vis altamente estratgico tem uma aderncia de apenas 7,50% das atividades atuais. Com relao s tendncias houve uma percepo que, qual seja a dimenso proposta pela classificao, a atuao do Escritrio de Projetos ter seu espectro ampliado. Segundo os dados, as funes realizadas pelo modelo CPO, que hoje so cerca de 7,50% podem no futuro atingir algo em torno de 30%. Entretanto, apesar deste adensamento no papel estratgico do Escritrio de Projetos, os nmeros apontam uma alta concentrao nos modelos menos estratgicos e mais operacionais centrado quase que em mesma intensidade nos modelo PSO e PMCoE. Um possvel aspecto propiciador da nfase no modelo PMCoE pode ser devido a existncia de uma rea no Escritrio de Projetos denominada Estudos de Mercado e Benchmarking que tem como objetivo realizar pesquisas para o estabelecimento de padres dos projetos (visto que o PMCoE tem um vis extraorganizacional, procurando manter-se aberto comunicao entre os projetos e comunidade externa de gerenciamento de projetos). Ainda segundo a pesquisa: 60% identificam o escritrio de projetos como um fator fundamental para a obteno de sucesso nos projetos; 40% concordaram parcialmente. 80% acreditam que o escritrio de projetos deve ter um papel de agente de mudanas culturais dentro da organizao; 20% concordaram parcialmente. 80% acreditam que o escritrio de projetos deve ser o responsvel pelo atingimento e manuteno do nvel de lucratividade adequado em projetos; 20% concordaram parcialmente. 60% identificam o escritrio de projetos devendo estar diretamente ligado e dando suporte s decises estratgicas da organizao; 20% concordaram parcialmente e 20% no concordaram nem discordaram desse aspecto. 80% acreditam que o escritrio de projetos deve ser o responsvel pela gesto do portifolio de projetos na organizao; 20% concordaram parcialmente. 7 Concluso Tendo em vista o curto perodo transcorrido desde a implantao do Escritrio de Projetos (20 meses) e levando em conta o panorama traado, onde a organizao adota o Escritrio de Projetos para atuar inicialmente em um espectro limitado de sua operao, percebemos que o Escritrio de Projetos tem atualmente sua essncia voltada ao aspecto de suporte operacional. Interpretando a organizao como uma entidade viva, portanto sujeita s interferncias de seu meio e sensvel s decises estratgicas advindas da alta administrao, e partindo da premissa que a evoluo do papel do Escritrio de Projetos v de encontro s tendncias

traadas pela pesquisa, podemos afirmar que o Escritrio de Projetos ter no futuro um espectro maior de atuao mas ainda com nfase no suporte operacional. A pesquisa revelou ainda que existe uma forte crena no papel auxiliador e de agente de mudanas que o Escritrio de Projetos tem na organizao. Percebe-se, entretanto, que a o caminhar em direo ao adensamento do papel do Escritrio de Projetos e do possvel carter mais estratgico depende, sobretudo da manuteno que a alta administrao deposita no conceito de gesto de projetos. Finalizando, ressaltamos que seria oportuno realizar futuramente novas pesquisas que possam trazer reflexes sobre o grau de maturidade que o Escritrio de Projetos tenha alcanado traando um paralelo com o grau de maturidade em gesto de projetos que a empresa tenha atingido validando, inclusive, o que hoje so consideradas por este estudo como possveis tendncias de atuao do Escritrio de Projetos.
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