3 - Gestão Geral No Varejo

Direitos reservados ao CETEB
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
1
Gesto Geral do Varejo
Braslia-DF, 2008.
Universidade Gama Filho
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
2
Elaborado por:
Everardo Mendes
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial
deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por
processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por
escrito do CETEB.
VErso 1_2008
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
3
Apresentao ..........................................................................................................................................
Organizao da Disciplina .....................................................................................................................
Introduo ...............................................................................................................................................
Unidade I Viso Geral do Varejo .........................................................................................................
Captulo 1 Conceitos Bsicos ...................................................................................................
Captulo 2 Tipos de Varejo .......................................................................................................
Captulo 3 Desafios e Tendncias .............................................................................................
Unidade II Estratgia Varejista ..........................................................................................................
Captulo 4 Anlise Ambiental ...................................................................................................
Captulo 5 Anlise SWOT .........................................................................................................
Captulo 6 Posicionamento e Diferenciao e Expanso de Negcios ........................................
Unidade III Gerenciamento de Categorias .........................................................................................
Captulo 7 Organizando o Processo de Compras por Categorias .................................................
Captulo 8 Compra de Mercadorias ...........................................................................................
Captulo 9 Questes ticas e Legais na Compra de Mercadorias ...............................................
Unidade IV Gesto de Shopping Centers ...........................................................................................
Captulo 10 Conceitos Bsicos e Classificaes .......................................................................
Captulo 11 Perfis de Oferta de Shopping Centers ....................................................................
Captulo12 O Futuro dos Shopping Centers ..............................................................................
Referncias Bibliogrficas ....................................................................................................................

Sumrio
04
05
06
07
07
09
11
13
13
16
18
21
21
23
25
27
27
29
31
34
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
4
Apresentao
Prezado Aluno,
Bem-vindo disciplina Gesto Geral do Varejo, do curso Gesto de Varejo!
Este o nosso Caderno de Estudos, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao de seus estudos
e ampliao de conhecimentos acerca das questes principais que contemplam a gesto varejista.
Para que voc se situe sobre o que vai acontecer nas prximas 4 semanas, conhea os objetivos da disciplina, a organizao
dos temas, e o numero aproximado de horas de estudo que voc deve dedicar a cada unidade.
A carga horria desta disciplina de 40 horas, cabendo a voc administrar seu tempo conforme sua disponibilidade.
Lembre-se, porm, que h uma data limite para a concluso dos trabalhos e realizao da avaliao, pois at o final da
disciplina, voc dever apresentar ao seu tutor os trabalhos avaliativos indicados na folha anexa, com as respectivas
pontuaes.
As unidades foram organizadas de forma objetiva e coerente. Elas apresentam os textos bsicos com questes para
reflexo e indicam as leituras e pesquisas complementares.
Esperamos que voc aproveite ao mximo o estudo dos temas abordados nessa disciplina.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
5
Organizao da Disciplina
Organizao da Disciplina
A disciplina Gesto Geral do Varejo do Curso Gesto de Varejo tem como objetivo entender a dinmica do mercado
varejista para enfrentar com sucesso os desafios e as profundas transformaes que ocorrem no setor. Neste sentido,
apresentamos aqui a estrutura da disciplina, para que voc possa se organizar.
Objetivos:
Oferecer conhecimento sobre gesto de negcios varejistas;
Compreender a importncia da estratgia varejista como diferencial competitivo
Identificar os tipos de varejo mais conhecidos
Analisar a importncia do gerenciamento por categorias
Conhecer estratgias sobre a gesto de shopping centers
Unidade I Viso Geral do Varejo
Contedo Captulo
Conceitos Bsicos 1
Tipos de Varejo 2
Desafios e Tendncias 3
Unidade II Estratgia Varejista
Contedo Captulo
Anlise Ambiental 4
Anlise SWOT 5
Posicionamento e Diferenciao e Expanso de Negcios 6
Unidade III Gerenciamento de Categorias
Contedo Captulo
Organizando o Processo de Compras por Categorias 7
Compra de Mercadorias 8
Questes ticas e Legais na Compra de Mercadorias 9
Unidade IV Gesto de Shopping Centers
Contedo Captulo
Conceitos Bsicos e Classificaes 10
Perfis de Oferta de Shopping Centers 11
O Futuro dos Shopping Centers 12
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
6
Introduo
Um dos maiores setores da economia mundial, o varejo, atravessa um perodo de mudanas dramticas e interessantes.
As necessidades do consumidor esto mudando e os varejistas esto respondendo a essas mudanas. Com o numero
crescente de famlias em que duas pessoas so responsveis pela renda, no h mais tanto tempo para fazer compras.
Em virtude disso, os varejistas esto desenvolvendo formas para ajudar os consumidores a encontrar o que desejam no
mais curto perodo de tempo possvel.
Os consumidores esto mais informados, exigindo mais direitos e melhores servios de atendimento aos clientes, e os
varejistas procuram atender a essas necessidades.
As lojas esto se tornando mais do que um lugar para comprar produtos. Atualmente oferecem experincias visuais e
sensoriais excitantes, com o intuito de atrair consumidores.
O varejo est se tornando um negcio de alta tecnologia. Quando voc compra algum produto em um supermercado,
por exemplo, dispara uma seqncia de comunicaes eletrnicas e decises que determinam quais produtos devem ser
entregues no dia seguinte, saindo do depsito da empresa para a loja.
Nesse ambiente dinmico, alguns empresrios lanaram novas companhias e conceitos, tornando-se lderes em seus
setores, enquanto outras tiveram que se adaptar ou fechar as portas. diante desses desafios que nossa disciplina
Gesto Geral do Varejo ser contextualizada, trazendo muito da realidade varejista brasileira e lanando questionamentos
sobre o futuro que est sendo desenhado para este setor to competitivo e imprescindvel para a economia brasileira e
mundial e que oferece muitas oportunidades de inovao e encantamento do consumidor.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
7
Viso Geral do Varejo Unidade I
Viso Geral do Varejo
Unidade I
Captulo 1 Conceitos Bsicos
Varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e servios
para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final.(PARENTE, 2000).
A American Marketing Association define varejo como uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes,
atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros consumidores
(LAS CASAS, 2000). Portanto, a atividade varejista trata da comercializao a consumidores finais.
medida que as empresas varejistas se expandem, passam a adotar avanadas tecnologias de informao e de gesto,
e desempenham papel cada vez mais importante na economia de nosso pas.
Quando se fala em varejo, normalmente imagina-se uma loja repleta de produtos, com gndolas, prateleiras e atendentes.
Porm, as atividades varejistas podem ser realizadas tambm pelo telefone, correio, internet, entre outros canais.
A evoluo do varejo
Constantemente esto surgindo novos formatos varejistas. Os estudiosos do varejo procuram explicar que foras motivam
essas inovaes. Sero apresentadas aqui trs dessas teorias, seguindo o modelo de PARENTE (2000):
a) Ciclo de Vida do Varejo
Os formatos varejistas atravessam quatro estgios, conforme mostrado na figura da pgina seguinte. Identificando
o estgio do ciclo de vida em que o modelo de suas lojas se encontra, o varejista poder definir estratgias eficazes
e alcanar melhores resultados:
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
8
Introduo: o novo formato introduzido no mercado. Esse estgio caracterizado pela presena de poucos ou
nenhum concorrente, os lucros ainda so baixos, e o modelo passar por ajustes. Algumas lojas virtuais podem ser
citadas como exemplo.
Crescimento: aqui observa-se o crescimento das vendas, devido a aceitao do modelo no mercado e a conseqente
propagao do novo conceito. Portanto, um perodo de expanso nos lucros. Mega livrarias e hipermercados so
exemplos de formatos que se encontram nessa fase.
Maturidade: o crescimento das vendas se estabiliza e a concorrncia se intensifica, uma vez que o modelo j alcanou
aceitao no mercado. A diminuio progressiva dos lucros uma tendncia. As lojas de departamento de linha
limitada podem ser citadas como exemplo.
Declnio: nessa fase, as vendas e o lucro comeam a declinar, e o modelo cede espao para outro mais ajustado ao
mercado. Exemplos de formatos que se encontram nessa etapa: mercearias e lanchonetes tradicionais.
b) Acordeom do Varejo
Segundo essa teoria, as mudanas no varejo so ocasionadas por movimentos repetitivos de expanso e contrao
na variedade de produtos das lojas. Ocorre expanso quando o modelo de loja agrega novas linhas de produtos, e
as lojas adaptam-se para acomod-las. A loja de departamento de linha completa pode ser citada como exemplo
desse movimento de expanso. Muitos lojistas perceberam que os consumidores preferem lojas especializadas, o
que desencadeou o processo de contrao, surgindo o formato de loja de departamento de linha limitada. O termo
acordeom originou-se exatamente desse processo contnuo de expanso e contrao.
c) Comportamento Adaptativo e Seleo Natural
O comportamento adaptativo explica o crescimento e desenvolvimento de muitos modelos de lojas que respondem s
demandas do mercado. o caso, por exemplo, das academias de ginstica que respondem demanda da populao
por condicionamento fsico. Vale destacar, tambm, o crescimento dos restaurantes por quilo, respondendo demanda
por refeies mais baratas, atendimento rpido e cardpio variado.
A seleo natural ocorre atualmente nos mercados varejistas devido necessidade do lojista permanecer alerta e
adaptar-se s mudanas e desafios da concorrncia, antecipando-se s novas oportunidades de mercado. Somente
os mais competitivos conseguem sobreviver nesse ambiente.
As trs teorias apresentadas trazem, isoladamente, aspectos importantes do universo do varejo. Todavia, devem ser
analisadas em conjunto para oferecer um melhor entendimento sobre as foras que ditam as mudanas no dinmico
mercado varejista.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
9
Captulo 2 Tipos de Varejo
Vrios critrios podem ser adotados para classificar as instituies varejistas.
Adotaremos um modelo misto apresentado por LAS CASAS (2000) e PARENTE (2000).
Lojas independentes
Caracterizam a maioria do comrcio varejista e so lojas de apenas um estabelecimento. Normalmente so empresas
pequenas e de gesto familiar, com atendimento personalizado ao cliente, e possuem agilidade em responder s mudanas
do mercado. Como exemplo podemos citar as lojas para presentes, butiques e floriculturas.
Lojas em cadeia
As lojas em cadeia operam mais de uma loja, sob a mesma direo. A grande vantagem a economia em escala na
relao com os fornecedores, propaganda, tecnologia, logstica. Como desvantagem pode ser citada a dificuldade na
flexibilidade s caractersticas especficas de cada mercado.
So vrios os exemplos desse tipo de estabelecimento: supermercados, lojas de departamento, entre outros.
Franquias
A franquia caracteriza-se numa relao integrada entre franqueador e franqueado, que permite ao franqueado administrar
um negcio conforme um padro definido pelo franqueador, que licencia sua marca e cobra royalties por isso. O franqueador
proporciona o sistema operacional de marketing para desempenhar as atividades.
No Brasil, as franquias ganharam notoriedade na dcada de 80, com o surgimento de redes como O Boticrio, gua de
Cheiro e McDonalds.
Cooperativas
Segundo LAS CASAS (2000) Cooperativas so agrupamentos de varejistas independentes. Cada um opera sua loja, mas
toma certas decises em conjunto, como compra, promoo, treinamento. Como vantagens pode-se obter preos menores
dos atacadistas, tratamento como cliente de maior porte e maior ateno dos fornecedores.
Lojas especializadas
Esses varejistas oferecem aos consumidores uma linha nica de produtos ou muito semelhantes, como lojas de brinquedos,
mveis, calados, artigos esportivos. Em geral apresentam boa variedade desses produtos e podem se posicionar em
diversos segmentos, e para classes sociais diferentes.
Supermercados
Essas lojas surgiram nos Estados Unidos na dcada de 30. No Brasil, apareceram na dcada de 50. Caracterizam-se pela
variedade de produtos e por concentrar grande parte de sua oferta em gneros alimentcios.
Hipermercados
Apresentam linha completa de produtos perecveis. Possuem em torno de 10.000 m e 30 check outs (caixas). Oferecem
uma gama de produtos no-alimentcios, como txteis, eletrnicos e artigos para o lar. Oferecem preos competitivos e
convenincia. Exemplo: Extra, Carrefour e Wal-Mart.
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
10
Lojas de departamento
So lojas que apresentam grande variedade de produtos, oferecendo servios aos consumidores e so estruturadas em
bases departamentais. A loja de departamentos manuseia diferentes itens de mercadorias como linha feminina, masculina
e infantil, artigos para o lar, confeco, cama, mesa e banho. Exemplos: C&A, Riachuelo, Renner.
Lojas de convenincia
So localizadas principalmente em postos de gasolina e sofrem concorrncia dos supermercados que funcionam 24 horas
e das panificadoras que oferecem cada vez mais uma linha maior de produtos e servios. Exemplo: Lojas am/pm.
Panificadoras
Atendendo necessidade de convenincia do consumidor, atualmente vm ampliando sua linha de produtos e sua forma
de atuao. Muitas possuem auto-servio e so mais modernas.
Os atendentes esto mais atenciosos e normalmente esse tipo de estabelecimento situa-se prximo a regies mais
povoadas.
Mercearias
So lojas pequenas, normalmente possuem entre 20 e 50 m de rea de venda e oferecem uma linha bsica de produtos
alimentcios, frios e laticnios. Localizam-se em regies de baixo potencial de mercado, onde no se justifica a presena
de supermercados.
Bares
Possuem grande importncia na distribuio de bebidas alcolicas e no alcolicas. Servem tambm cigarros, balas,
salgados e chocolates. So chamados de botecos, botequins, lanchonetes e cafs.
Varejo sem loja
So vrias formas de se fazer varejo diretamente com o consumidor sem a existncia de loja. (LAS CASAS, 2000)
A venda por reembolso postal, apesar de no ser muito utilizada no Brasil, devido a aspectos culturais, teve como
precursores os americanos, com a Montgomery Ward e Sears. Esse tipo de comercializao depende da reputao e
credibilidade da empresa, como tambm da eficincia dos correios.
O telemarketing bastante utilizado nos dias atuais. No Brasil, h vrias empresas especializadas na implantao de
sistemas que atendem a esse objetivo. Atravs do telefone, as empresas vendem, mantm contato com clientes, tiram
dvidas, informam novidades e ouvem reclamaes e sugestes.
O marketing direto consiste em um sistema interativo entre vendedor e consumidor que utiliza veculo (s) de comunicao
para fazer contato com o cliente ou angariar um pedido de compra. As ofertas podem ser comunicadas por catlogos
(mala direta), revista, jornal, rdio, televiso ou computador. um sistema adequado para o consumidor que no dispe
de tempo para realizar suas compras em lojas e que busca convenincia.
A venda pessoal, ou venda direta, realizada porta a porta bastante utilizada no Brasil. Caracteriza-se pelo contato
direto e pessoal, envolve demonstrao do produto, e pode ser feita na casa do cliente, no trabalho, ou local adequado.
Muitas empresas utilizam esse sistema, como Natura, Avon, Tupperware.
Nos ltimos anos, com o surgimento da Internet, ocorreu o crescimento do comrcio eletrnico, onde muitos varejistas
criaram seus sites para comunicao direta com seus consumidores finais. Pela adeso macia das empresas brasileiras,
o varejo virtual ganhou enorme importncia, e continua despertando o interesse dos varejistas.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
11
Captulo 3 Desafios e Tendncias
Para as prximas dcadas, o que se pode esperar do varejo no Brasil? De que forma os atuais modelos de lojas sero
impactados pela consolidao do varejo virtual?
Essas so apenas algumas questes que podem ser levantadas com relao s tendncias de um setor dinmico e
competitivo, que responde rapidamente s mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais do ambiente o qual est
inserido.
PARENTE (2000) comenta algumas dessas tendncias, e que devem ser observadas pelos profissionais que atuam no
varejo:
A globalizao intensificou-se nos ltimos anos, permitindo que grandes grupos empresariais chegassem ao Brasil, em
associao com grupos brasileiros ou com atividades prprias. Como exemplo, podemos citar o Carrefour, que investiu
na expanso adquirindo supermercados brasileiros. O Wal-Mart continua se expandindo pelo Brasil.
O surgimento de grandes grupos varejistas aumenta o poder de barganha do varejo em relao ao fornecedor. Muitos
fornecedores sentem-se vulnerveis, pela dependncia excessiva de alguns grandes varejistas, que impem condies
de fornecimento, definindo at mesmo procedimentos de gesto que o fabricante deve adotar.
Atualmente, diferentes formatos de varejo concorrem entre si, por venderem as mesmas categorias de produtos. Por
exemplo, as padarias exercem concorrncia com lojas de convenincia, hipermercados com lojas especializadas, farmcias
com supermercados.
A tecnologia tem proporcionado uma gesto varejista mais atual e melhor atendimento s necessidades dos consumidores.
As ferramentas de maior impacto no varejo so: cdigo de barras, sistemas logsticos avanados, transferncia eletrnica
de informaes, etiquetas eletrnicas, sistemas de gerenciamento de banco de dados, possibilitando melhor relacionamento
com os clientes.
As pessoas so importantes para o crescimento de uma organizao, e os varejistas reconhecem essa importncia com
investimentos em capacitao e treinamento.
O surgimento de novos formatos varejistas confirma a criatividade do setor. Como exemplo, temos lojas de caf dentro
de livrarias, lojas de convenincia em postos de gasolina, locadoras, loterias e lavanderias dentro de hipermercados.
Outra tendncia que se tornou realidade a consolidao do varejo eletrnico como importante canal de vendas. Atravs
da Internet, o consumidor vem ampliando suas opes de escolha como tambm seu controle na deciso de compra.
Os consumidores passaram a gastar mais em servios, fruto do aumento de renda dos ltimos anos. O chamado varejo
de servios expande-se para responder a essa necessidade. Destacam-se servios de manuteno de carro, academia
de ginstica, escolas, restaurantes.
Os hbitos dos consumidores e comportamentos de compras vm sendo moldados pela falta de tempo e pela busca
da convenincia. Em funo disso os varejistas vm oferecendo servios para atender a essas expectativas, como:
funcionamento 24 horas, entrega em domiclio, vendas pela Internet, entre outros.
Profundas mudanas vm ocorrendo no estilo de vida do consumidor brasileiro: cresce o nmero de domiclios com uma
s pessoa, aumenta a participao do segmento da terceira idade, melhora o padro educacional da populao, aumenta
a participao das mulheres no mercado de trabalho, e as pessoas valorizam mais a sade, os exerccios fsicos e a
alimentao.
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
12
Questes:
1. Qual o elemento-chave nas definies de varejo?
2. O que caracteriza o estgio de crescimento do ciclo de
vida do varejo?
3. Que caractersticas diferenciam um supermercado de um
hipermercado?
4. Compare lojas de departamentos e lojas especializadas.
5. possvel fazer marketing direto atravs de telemarketing?
Justifique.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
13
Estratgia Varejista Unidade II
Estratgia Varejista
Unidade II
Captulo 4 Anlise Ambiental
Tal como visto no Mdulo: Ambiente Econmico e Gesto Estratgica do Negcios (Unidade II), as foras ambientais
so variveis externas, no controlveis e que devem ser cuidadosamente observadas pela organizao na elaborao e
implementao da estratgia varejista.
Avanos tecnolgicos, aspectos poltico-legais, fatores econmicos, variveis demogrficas so exemplos de desafios e
oportunidades que a empresa deve observar, no seu trabalho de anlise do ambiente de negcios no qual est inserida.
(PARENTE, 2000)
Ambiente tecnolgico: a tecnologia evolui em ritmo muito acelerado. Sistemas de reposio contnua, troca eletrnica de
dados so exemplos de aplicaes da tecnologia da informao em ambiente varejista. Os varejistas devem ficar atentos
a essas inovaes, sob o risco de ficar em desvantagem em relao aos seus concorrentes.
Aspectos poltico-legais: o gestor varejista deve estar atento ao grande nmero de regulamentaes e controles
governamentais que, de certa forma, regem e controlam as atividades empresariais. Atualizaes na legislao,
impostos, horrios e restries quanto ao funcionamento de empresas varejistas, sistema de livre concorrncia, direitos
do consumidor, e proteo ambiental.
Fatores econmicos: aspectos econmicos como distribuio de renda, desemprego, juros, inflao so alguns dos
fatores que determinam a dinmica do mercado e devem ser considerados pelo varejista na elaborao e implementao
de estratgias.
Variveis demogrficas: a distribuio demogrfica sofre constantes mudanas. Algumas regies expandem-se, outras
estagnam. Observamos diminuio da taxa de natalidade e o aumento da longevidade, mudando o retrato da pirmide etria
da populao brasileira. Ampliou-se a participao dos idosos, criando novas necessidades de mercado. A participao
feminina no mercado de trabalho acentuou a busca pela convenincia nas compras.
Anlise da concorrncia
Analisar a concorrncia consiste em identificar pontos e fracos dos competidores e compar-los com o varejista. A
essncia dessa anlise fundamenta-se na identificao das fontes da vantagem competitiva, refletidas nas habilidades
e recursos da empresa. Essa vantagem pode ser advinda de uma maior competncia em satisfazer os clientes ou de
custos mais baixos que o concorrente.
Segundo PORTER (1996), o elemento central da estratgia competitiva a anlise da concorrncia, com o intuito de
conhecer o perfil de cada concorrente, suas estratgias e provveis cursos de ao.
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
14
O modelo das cinco foras, desenvolvido pelo mesmo autor, contempla os fatores a seguir como determinantes para a
atratividade de um segmento de mercado. So eles:
fornecedores
clientes
concorrentes diretos
concorrentes substitutos
novos entrantes ou novos concorrentes
Como vimos, esse modelo destaca a importncia da anlise da concorrncia, uma vez que trs dos cinco elementos esto
relacionados concorrncia.
Tipos de concorrncia
Concorrncia direta
identificada quando dois ou mais varejistas do mesmo tipo competem entre si no mesmo mercado. Essa rivalidade
existe devido presso recproca, o que provoca a oportunidade de melhorias. Por exemplo: Extra e Carrefour.
Concorrncia entre substitutos
Ocorre quando se percebe concorrncia em determinada categoria de produtos. Por exemplo, os supermercados
sofrem a concorrncia de restaurantes, lanchonetes e sistemas delivery para entrega de refeies.
Novos entrantes ou novos concorrentes
Essa modalidade de concorrncia revela que a realidade competitiva do varejo no est limitada aos participantes
estabelecidos. A globalizao dever provocar a entrada de grandes varejistas internacionais, o que demanda um
maior importncia para a modernizao dos varejistas brasileiros.
A anlise da concorrncia, de acordo com HOOLEY et alli, 2001, implica uma srie de crculos concntricos de adversrios:
na parte mais central esto os concorrentes diretos em um grupo estratgico; a seguir vm as empresas pertencentes
ao setor; na parte mais externa esto os participantes potenciais e os substitutos.
Benchmarking competitivo
Segundo HOOLEY (2001), benchmarking competitivo o processo de medir as estratgias de sua empresa, e as operaes
de empresas lderes em suas classes, dentro ou fora de seu setor. O objetivo identificar as melhores prticas que
podem ser adotadas ou adaptadas para seu prprio desempenho. Normalmente se destacam trs etapas no processo
de benchmarking:
Identificao de qual empresa fazer o benchmarking
Lderes do setor geralmente so alvos preferidos do processo de comparao de atividades. O ponto principal dessa
anlise identificar os principais motivos para o sucesso dessas empresas no mercado. Por que elas so vitoriosas? O
que elas fazem de diferente?
Porm, o benchmarking tambm pode ser realizado com empresas menores, novos concorrentes, empresas mais focadas,
que tenham pontos fortes e que podem ser aprendidos pelas empresas. Uma organizao pode ser exemplar no atendimento
ao cliente, enquanto outra pode ser melhor em controle de custos.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
15
Coleta de informaes sobre operaes a serem comparadas
O sigilo comercial pode dificultar o acesso a informaes importantes onde concorrentes sofrem benchmarking. Entretanto,
pode-se utilizar trs fontes de informao: fontes publicadas, compartilhamento de informaes e entrevistas.
Relatrios internos da empresa, relatrios tcnicos do setor, pesquisas encomendadas por governos ou associaes de
setores constituem as fontes publicadas.
O compartilhamento de informaes pode ocorrer em fruns, congressos ou conferncias do setor, atravs do contato
direto, seja formal ou informal.
Tambm so teis na coleta de informaes para fins de benchmarking as entrevistas com clientes, distribuidores,
especialistas do setor, ex-empregados dos concorrentes, funcionrios do governo etc.
Comparao com seus prprios processos
Nessa etapa so comparados os processos das melhores empresas da classe com seus prprios processos, identificando
aes que precisam ser realizadas, e o conseqente ajuste do processo e monitoramento da melhoria.
Efetuadas as comparaes, a empresa pode concluir que sua prtica est prxima da melhor prtica comparada, ou que
seus processos podem ser revisados e melhorados. Isso pode envolver a adoo de novas prticas, que podem capacitar
a empresa a ganhar vantagem competitiva em seu processo inovador.
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
16
Captulo 5 Anlise SWOT
Conforme estudado no Mdulo referido no captulo anterior, a Anlise SWOT significa a avaliao dos pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e ameaas de uma empresa. A sigla proveniente das palavras em ingls: Strength (fora, pontos
fortes), Weakness (fraqueza, pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). (PARENTE, 2000).
Pontos Fortes
Os pontos fortes correspondem s vantagens competitivas que a empresa tem em relao aos seus concorrentes. Que
pontos fortes da empresa os clientes percebem? O preo mais competitivo? Como est a cordialidade do atendimento?
A variedade maior e mais exclusiva que o concorrente? Ou seja, em que reas a empresa pode ser reconhecida como
benchmarking do mercado?
Pontos Fracos
Uma pesquisa detalhada e comparativa com a concorrncia pode revelar pontos a serem melhorados, revelados
atravs de um diagnstico ousado e sem rivalidade entre setores da empresa. Quais so as limitaes da empresa, se
comparadas concorrncia? No que os concorrentes so melhores? Nas promoes? Na poltica de relaes humanas?
Nas instalaes?
Oportunidades
Constituem possibilidades de mercado em que a empresa pode ter resultados lucrativos. Pode se referir a novos mercados,
novas linhas de produtos, novos segmentos ou mudanas estratgicas, sempre com o objetivo de destacar-se da
concorrncia. Devem ser observados os recursos disponveis, como tambm a misso da empresa. Quais segmentos no
so adequadamente atendidos pelos varejistas existentes? Que tendncias de mercado podem favorecer o desempenho
da empresa? Que mudanas nos hbitos dos consumidores favorecem o negcio da empresa? Que novas categorias
podem ser introduzidas no mercado?
Ameaas
So tendncias ambientais que podero comprometer o desempenho futuro de uma empresa. A evoluo tecnolgica e
as mudanas nos hbitos dos consumidores podem prejudicar a empresa? O crescimento do comrcio eletrnico pode
prejudicar as vendas da empresa? Qual a expectativa com relao taxa de juros? Para lidar com as ameaas a empresa
necessita de um plano de contingncia, contendo providncias que devero ser tomadas como o intuito de enfrentar os
novos desafios.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
17
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
A matriz de portflio de produtos, ou matriz BCG (Boston Consulting Group) retrata a situao da variedade de produtos,
mediante a participao de mercado desse produto, como tambm a perspectiva de crescimento do mercado.
O primeiro quadrante, onde observamos uma baixa participao de mercado e alta perspectiva de crescimento enquadra-
se no estgio de lanamento do produto;
O segundo quadrante, de alta participao de mercado e baixa perspectiva de crescimento a situao conhecida como
vacas leiteiras. Aqui, os produto so provenientes de um carro-chefe, tipo matriz original, e que gera vrias opes de
produtos de consumo. Ex.: suco YXZ, sabores: morango, uva, manga e pssego.
Quando temos produtos com alta participao de mercado e alta perspectiva de crescimento, configura-se a situao
estrelas, posio privilegiada de altas vendas e, normalmente, liderana de mercado.
A situao conhecida como abacaxis caracterizada pela baixa participao de mercado e baixa perspectiva de
crescimento. Nem sempre os produtos passam por essa situao, e o ideal que realmente no enfrentem esse tipo de
problema.
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
18
Captulo 6 Posicionamento, Diferenciao e Expanso de Negcios
O posicionamento resultante dos esforos de diferenciao e caracterizado pelo esforo para distinguir uma empresa,
para que ela possa ser percebida e ocupar uma posio marcante na mente do consumidor. (PARENTE,2000). Para
identificar a posio necessrio analisar a presena de competidores em diversos segmentos, e responder: Em que
segmentos ainda existe espao? Ocupar um certo posicionamento no mercado significa no somente vender produtos,
mas tambm vender a loja. Uma estratgia clara de posicionamento contribui para o sucesso do varejista. O objetivo
tornar-se distinto na mente dos consumidores.
A diferenciao consiste em criar um conjunto de diferenas significativas que distingam um varejista de seus concorrentes.
Pode ser atravs da linha de produtos, do nvel de preos, do horrio de funcionamento, da localizao, ou do portflio
de servios. A combinao de vrios desses elementos, valorizados pelos clientes, pode auxiliar na configurao de um
diferencial competitivo.
So vrias as estratgias que o varejista pode utilizar para expandir seus negcios. As alternativas estratgicas sugeridas
por Parente (2000): penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, melhoria de produtividade e eliminao de
desperdcios, integrao vertical e integrao horizontal.
A penetrao de mercado busca vantagem competitiva por meio do domnio de mercado em algumas regies. Isso pode
ser alcanado atravs do aumento da produtividade em termos de vendas nas lojas existentes, ou na ampliao do nmero
de lojas na regio. O varejista pode aumentar o valor do tquete mdio por visita do cliente, aumentar a freqncia de
visitas loja, aumentar o numero de clientes, estimulando visitas experimentais.
O desenvolvimento de mercado ocorre quando h crescimento das vendas baseado na atrao de novos segmentos de
mercado, ou em uma mudana de posicionamento para conquistar novos clientes. A estratgia de desenvolvimento de
mercado pode ser implementada atravs da expanso para novos mercados geogrficos, do desenvolvimento de novas
linhas e categorias de produtos, da atrao de grupos diferentes de consumidores, ou ainda atravs da modificao no
posicionamento.
A estratgia de melhoria de produtividade e eliminao de desperdcios busca reduzir custos, melhorar as vendas, promover
o giro nos estoques, melhorar o mix de produtos e praticar margens diferentes de acordo com a categoria de produtos.
A integrao vertical objetiva aumentar as vendas atravs da incorporao de um ou mais nveis do canal de marketing
nas operaes da empresa. Fabricantes ou atacadistas podem adquirir organizaes do varejo na tentativa de assegurar
a entrada no mercado. Por exemplo a utilizao da Internet como canal de vendas, sem passar pelo varejo.
A estratgia da integrao horizontal ocorre quando empresas buscam a posse ou controle de concorrentes do mesmo
nvel de canal de marketing. Esta tem sido uma estratgia bastante utilizada no varejo brasileiro.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
19
Questes:
1. Quais as principais foras ambientais que influenciam na
determinao da estratgia varejista?
2. Que cinco foras, segundo Porter, so determinantes para
a atratividade de um segmento de mercado?
3. Que tipo de concorrncia ocorre quando baseada em
determinada categoria de produtos?
4. Defina benchmarking.
5. Quais etapas devem ser seguidas para que ocorra um
correto processo de benchmarking?
6. A Anlise SWOT consta de uma avaliao do ambiente
interno e externo da empresa, mediante o estudo de quatro
elementos. Quais so eles?
7. possvel transformar ameaas em oportunidades? De
que forma? Cite um exemplo real.
8. Qual a relao entre posicionamento e diferenciao?
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
20
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
21
Gerenciamento de Categorias Unidade III
Gerenciamento de Categorias
Unidade III
Captulo 7 Organizando o Processo de Compras por Categorias
O principal objetivo da maioria dos varejistas vender mercadorias. Esse o foco na estratgia de uma empresa de
varejo. Decidir o que, como e quanto comprar uma estratgia vital para qualquer varejista.
A categoria a unidade bsica de anlise para tomada de deciso no comrcio. (LEVY e WEITZ, 2000). Uma categoria
um sortimento de itens onde o cliente visualiza como substitutos aceitveis uns aos outros. Por exemplo, creme dental
uma categoria, dentro da qual temos diversas opes e variedades. Esses produtos ou mercadorias so comprados de
um conjunto similar de fornecedores.
Todos os varejistas devem organizar suas atividades de compras em categorias para manter um processo de compras
ordenado.
O gerente de categoria responsvel pelo trabalho com os fornecedores, pela seleo de mercadorias, pelo preo e pela
coordenao de promoes. Alguns varejistas elegem um fornecedor favorito para ajud-lo a gerenciar uma categoria em
particular. o chamado capito de categoria, o qual compe uma aliana com o varejista para auxili-lo no conhecimento
das preferncias do consumidor, sua satisfao, e melhorar o lucro de toda uma categoria.
A rotatividade do estoque diz respeito a quantas vezes, em mdia, o produto circula pela loja durante um perodo especfico,
geralmente um ano. Essa a medida da produtividade do estoque, ou seja, quantos reais de vendas podem ser gerados
a partir de um real investido no produto.
Os varejistas desejam uma rotatividade rpida de estoque. Entre as vantagens, podemos citar: aumento do volume de
vendas, melhora na motivao dos vendedores, mais dinheiro para investir nas oportunidades de mercado e diminuio
das despesas operacionais.
A maioria das categorias segue a forma bsica do ciclo de vida das categorias: aumento das vendas, pico, e em seguida,
declnio. As variaes do ciclo de vida de categoria (novidade, moda, principal e sazonal) so apresentadas a seguir:
A novidade uma categoria de mercadoria que gera muitas vendas durante um perodo relativamente curto, por exemplo,
jogos de computador. Por outro lado, a moda uma categoria de mercadoria que normalmente dura vrias estaes e
as vendas podem mudar de uma estao para outra.
Os itens dentro da categoria de mercadoria principal tm demanda contnua durante um perodo extenso, por exemplo,
utilidades para o lar, jeans e vesturio ntimo feminino.
A mercadoria sazonal o estoque cujas vendas flutuam demasiadamente de acordo com a poca do ano. Tanto a mercadoria
de moda quanto a principal sofrem influncias sazonais. Por exemplo, um casaco de l da moda tem vendas melhores no
outono e inverno, enquanto produtos para jardinagem tm melhor sada na primavera e no vero.
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
22
Uma previso de vendas pode ser desenvolvida a partir do ajuste das vendas passadas de uma categoria para estabelecer
projees para o futuro. Os compradores utilizam uma variedade de fontes para essas decises, como por exemplo: volume
de vendas anterior, fontes publicadas e informaes sobre o cliente, escritrios e compras e de fornecedores.
Planejamento de sortimento
Uma das decises mais importantes que os varejistas precisam tomar refere-se a qual sortimento de mercadorias trabalhar.
Essas decises so restringidas pelo espao disponvel na loja e pelo investimento que se pretende fazer em estoque.
Decises referentes a variedade, sortimento e disponibilidade de produto tm de ser tomadas.
Segundo LEVY & WEITZ (2000) Variedade o nmero de categorias de mercadorias diferentes dentro de uma loja de
departamento. As lojas com uma grande variedade so consideradas como tendo uma boa amplitude.
Sortimento o nmero de unidades diferentes de produtos dentro de uma categoria. As lojas com grandes sortimentos
so consideradas como tendo uma boa profundidade.
A disponibilidade de produto define a porcentagem da demanda de produtos que satisfeita. Por exemplo, se 100 pessoas
entrarem em uma loja para comprar um produto e ela vender 90 unidades antes de esgotar o estoque, sua disponibilidade
era de 90%.
Na tentativa de determinar a variedade e o sortimento de uma categoria, o comprador consideraria os seguintes fatores:
lucratividade do conjunto de mercadorias, a filosofia da empresa em relao ao sortimento, as caractersticas fsicas da
loja e o grau de complementaridade entre as mercadorias.
Os varejistas sempre tentam encontrar o conjunto mais lucrativo de produtos, pela limitao da quantidade de dinheiro
que tm para investir em mercadorias, como tambm pelo espao que possuem para apresent-las.
A filosofia da empresa em relao ao sortimento ajuda o comprador a determinar as variedades de mercadorias a serem
compradas. Assim como as aes, quanto mais diversificada a carteira, menor o risco de grandes perdas.
necessrio considerar tambm o tamanho do espao dedicado categoria. Uma prateleira, por exemplo, que comporta
200 calas jeans no ficaria esteticamente agradvel se foram expostas apenas 100 unidades ou se fosse misturada
outra categoria.
Quando os varejistas planejam adicionar itens a seus sortimentos, precisam considerar se a mercadoria em considerao
complementa outra mercadoria. Por exemplo, adicionar cintos e camisas s calas jeans.
Uma dimenso muito importante do processo de planejamento de sortimento a disponibilidade do produto. Quanto maior
a disponibilidade do produto, maior a quantidade de estoque de segurana necessria para garantir que o varejista no
ficar com uma mercadoria em falta no estoque quando o cliente a exigir.
O estoque mnimo aquele que resulta do processo de reposio e necessrio para atender demanda quando o varejista
pode prev-la junto com as quantidades de reposio.
O estoque de segurana funciona como um amortecedor do estoque mnimo para que no fiquem com o estoque
esgotado antes da chegada do novo pedido. Escolher uma quantidade adequada de estoque de segurana importante
para um planejamento de sortimento de sucesso, pois, se o estoque de segurana for baixo, o varejista perder vendas
e clientes, devido aos itens em falta.
O tempo de espera a quantidade de tempo entre o reconhecimento da necessidade de se fazer um pedido de reposio
e o ponto em que a mercadoria chega na loja e est pronta pra venda.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
23
Captulo 8 Compra de Mercadorias
O processo de compras envolve uma das atividades mais crticas de uma empresa varejista. As vendas vo sendo
realizadas e os estoques precisam ser reabastecidos para que novas vendas possam ocorrer. PARENTE (2000) mostra
trs abordagens sobre procedimentos de planejamento e gesto de compras:
De cima para baixo: a gerncia determina um montante em termos de unidade monetria a ser destinado para
as compras. Os gestores distribuem este montante entre as vrias categorias, por lojas;
De baixo para cima: comea com a estimativa de compras no nvel de produto, passando pelo nvel de categoria,
departamento e, em seguida, para toda a empresa;
Interativa: diretrizes gerais em termos oramentrios so estabelecidas pela gerncia. Os compradores seguem
a abordagem de baixo para cima com adaptaes e modificaes da gerncia, e a garantia que metas
financeiras e estratgias de marketing sejam cumpridas.
Criar um relacionamento forte com os fornecedores uma boa forma de atingir uma vantagem competitiva. As duas
parte precisam concordar em termos de parceria estratgica baseada na confiana, em metas compartilhadas e em
comprometimento financeiro.
Decises estratgias sobre marcas que sero comercializadas tm uma grande importncia para o varejista, especialmente
porque as marcas influenciam a fidelidade dos consumidores, como tambm a imagem da loja. Da escolha correta das
marcas depende a determinao correta das margens, e o nvel de flexibilidade com os fornecedores (LEVY & WEITZ,
2000).
As marcas de fabricantes so produtos projetos, produzidos e promovidos por um fornecedor. O fabricante responsvel
pela criao da mercadoria e pelo estabelecimento de uma imagem para a marca. Pode-se usar o nome do fabricante
como parte do nome da marca, como por exemplo, Chester Perdigo.
A marca licenciada fundamentada em um contrato feito entre o proprietrio (licenciador) e um licenciado para criar,
produzir e vender a mercadoria da marca. Pode ser um varejista, ou um terceiro que faz o contrato para produzir a
mercadoria e vender para o varejista.
As marcas prprias so produtos criados pelos varejistas e que levam sua marca. Normalmente, gerentes de categoria
desenvolvem as especificaes da mercadoria e estabelecem um contrato com fornecedor para fabric-la. O varejista
responsvel pela divulgao e promoo da marca.
Oferecer marcas prprias traz algumas vantagens para o varejista: a exclusividade da marca prpria incentiva a fidelidade
loja; se as marcas foram de alta qualidade podem aprimorar a imagem da loja; marcas prprias no tm as mesmas
restries de exposio, promoo ou preo; as oportunidades de margem bruta podem ser maiores
Produtos de marca genrica so mercadorias sem marca, no anunciadas, encontradas principalmente em drogarias ou
supermercados.
Conhecendo os fornecedores
Como e onde os varejistas conhecem seus fornecedores? Um mercado, na perspectiva de um varejista, uma concentrao
de fornecedores dentro de um local geogrfico especfico, talvez at mesmo sob um mesmo teto. Esses mercados podem
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
24
ser centros de atacadistas permanentes ou feiras de comrcio temporrias, segundo LEVY & WEITZ (2000). Os varejistas
podem comprar tambm em seu prprio territrio, em lojas ou escritrios centrais da corporao, ou ainda atravs dos
escritrios de compras residentes.
Os centros de atacadistas permanentes tm escritrios de vendas de fornecedores que podem ser visitados pelo varejista
durante todo o ano.
As feiras ou mostras de comrcio so eventos organizados por atacadistas, onde os fornecedores alugam espaos para
expor seus produtos, mediante pedidos dos varejistas.
Os fornecedores tambm trabalham com os compradores em seus escritrios. A maioria das compras nos escritrios
de mercadorias bsicas, ou recompra de mercadorias de moda.
Os escritrios de compras residentes so organizaes localizadas nos principais centros de compras e fornecem servios
para auxiliar os varejistas a comprar mercadorias. Os escritrios de compras podem ser: compartilhado, remunerado,
cooperado e particular.
A parceria estratgica entre varejista e fornecedor deve ser baseada em relacionamento de longo prazo, do tipo ganha-
ganha. A inteno melhorar a lucratividade em ambas as partes. As parcerias estratgicas so criadas explicitamente
para descobrir e explorar oportunidades em conjunto. Membros das parcerias estratgicas dependem uns dos outros e
confiam nos parceiros profundamente. As relaes bem-sucedidas entre comprador e fornecedor envolvem o aumento de
benefcios mtuos conforme os parceiros aprendem a confiar um no outro cada vez mais. As quatro bases das parcerias
estratgicas bem-sucedidas so: a confiana mtua, a comunicao aberta, as metas em comum e os compromissos
tangveis no relacionamento.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
25
Captulo 9 Questes ticas e Legais na Compra de Mercadorias
Dados os incontveis relacionamentos provenientes dos contatos do varejista, previsvel que algumas situaes no
ticas e ilegais podem surgir. Para proteger os interesses dos clientes e sua prpria reputao, os varejistas precisam
estar cientes se a mercadoria falsificada ou do mercado cinza. Analisaremos tambm os territrios exclusivos, os
acordos de negociao exclusiva, os contratos de vnculos, as recusas de negociao e a distribuio dupla.
O suborno comercial ocorre no varejo quando um fornecedor ou seu agente se oferece para pagar ou dar ao comprador
de varejo algo de valor para influenciar as decises de compra (LEVY & WEITZ, 2000). Por exemplo, um fabricante de
extrato de tomate se oferece para pagar um almoo executivo para um comprador em um restaurante elegante, e em
seguida prope um final de semana esquiando em Vale Nevado.
As mercadorias falsificadas incluem mercadorias feitas e vendidas sem a permisso do proprietrio da marca registrada,
de um direito autoral ou de uma patente onde seu produto comercializado. O alvo principal so CDs, DVDs, softwares,
bebidas, perfumes, roupas, bolsas, etc.
Uma mercadoria de mercado cinza possui uma marca registrada em um pas A e feita por um fabricante estrangeiro,
mas importada para o pas A sem a permisso do proprietrio da marca registrada nesse pas. A mercadoria cinza no
falsificada, ela tem a mesma qualidade e pode ser idntica mercadoria trazida legalmente. Como exemplo, temos:
carros, jias, relgios, cmeras, entre outros.
A mercadoria desviada similar mercadoria do mercado cinza, exceto por no precisar ser distribuda atravs de
fronteiras internacionais, e sim estaduais. Por exemplo, o fabricante da farinha de trigo Dona Benta, que concede um
territrio exclusivo para um atacadista X, incluindo lojas em Braslia. Uma outra loja de Braslia compra os produtos
Dona Benta de um distribuidor atacadista de So Paulo e os vende por 20% a menos do preo de varejo sugerido. A
mercadoria desviada do seu canal de distribuio legtimo, e o atacadista chamado de desviador.
Os fornecedores frequentemente demarcam territrios geogrficos exclusivos aos varejistas que nenhum outro varejista
no territrio possa vender uma determinada marca. Esses arranjos podem beneficiar os fornecedores, garantindo que
varejistas de qualidade representem seus produtos.
Os acordos de negociao exclusiva ocorrem quando um fabricante ou atacadista obriga um varejista a trabalhar somente
com seus produtos e no com os de fornecedores concorrentes.
Quando um negociador e um varejista fazem um acordo que requer que este aceite um produto que no necessariamente
deseja (produto vinculado) para garantir que ele possa comprar um produto que deseja (produto de vnculo),
configura-se a existncia de um contrato de vnculo. Esses contratos so ilegais se prejudicarem a concorrncia ou
criarem monoplio.
Um fabricante pode recusar-se a vender para um determinado varejista, mas no pode fazer isso com o nico objetivo
de beneficiar outro varejista concorrente.
A distribuio dupla ocorre quando um fabricante ou atacadista concorre diretamente com seus varejistas, ou seja, quando
um fornecedor decide adotar a integrao vertical, dando incio a suas atividades de varejista. O mercado de gasolina
um bom exemplo do sistema de distribuio duplo, onde a Petrobrs, que dona de alguns postos, no pode cobrar mais
caro pela gasolina distribuda aos postos com outras bandeiras.
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
26
Questes:
1. Cite trs vantagens da organizao de atividades de
compras em categorias.
2. Quai s as pri nci pai s atri bui es do gerente de
categorias?
3. Que semelhanas e diferenas podem ser destacadas entre
novidade e moda?
4. Que fatores devem ser considerados pelo comprador
na determinao da variedade e do sortimento de uma
categoria?
5. Qual a diferena entre estoque mnimo e estoque de
segurana?
6. Por que a interativa a abordagem mais interessante sobre
procedimentos de planejamento e gesto de compras?
Justifique.
7. Quais as diferenas entre marca de fabricante e marca
prpria?
8. O que so os escritrios de compras residentes?
9. Qual a principal diferena entre mercadoria de mercado
cinza e mercadoria desviada?
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
27
Gesto de Shopping Centers Unidade IV
Gesto de Shopping Centers
IV
Captulo 10 Conceitos Bsicos e Classificaes
Os Shopping Centers no surgiram de uma criao brasileira. Na verdade, foi um desenvolvimento varejista norte-
americano, posterior Segunda Guerra Mundial, para uma sociedade que se movimenta e consome cada vez mais sobre
rodas. No obstante, tambm no Brasil essa idia se transformou num sucesso, apesar de a aceitao inicial ter sido
lenta pela mudana de hbito que acarretava.
Essa mudana de hbito est relacionada com vrias esferas, do ponto de vista dos empreendedores, lojistas, consumidores,
alm do contexto econmico e poltico. Boa parte dos lojistas que migraram para os Shopping Centers (SC) tinha lojas
espalhadas pela Cidade de So Paulo, principalmente na Rua Augusta e no centro.
Para os empreendedores, o enfoque de incio era puramente de um negcio imobilirio, locao dos espaos e especulao.
Com o passar do tempo e o desenvolvimento da indstria, no entanto, observa-se uma mudana no enfoque. Alm do
negcio imobilirio, os empreendedores entendem que necessria uma sintonia cada vez melhor entre a atividade
varejista e o SC, para produzir melhores resultados para lojistas e empreendedor. Passa a ser tarefa deste ltimo, entre
outras, a atualizao permanente do edifcio. Por outro lado, no basta ao lojista pagar aluguel; ele deve manter seu
estabelecimento no nvel pretendido por todo o SC.
Apesar de uma resistncia inicial, os consumidores foram atrados pela comodidade que esses centros comerciais
ofereciam. Em um nico lugar era possvel atender a todas as necessidades de compra, e ainda oferecer uma facilidade
de estacionamento e um ambiente protegido, o que em contrapartida ficava cada vez mais difcil no comrcio de rua,
mesmo na rua Augusta, com todo o seu requinte.
Alm disso, esses empreendimentos implantaram e desenvolveram grandes mudanas urbanas na malha viria, e foram
foco de especulao imobiliria, novos prdios comearam a ser construdos, a regio comeou a mudar de aspecto, o
que foi muito bom porque aumentou o movimento.
Podemos definir shopping center como sendo um conjunto de lojas varejistas planejado, coordenado e colocado no
mercado como uma unidade para clientes em uma rea geogrfica comercial, oferecendo aos clientes uma localizao
conveniente, estacionamento, e tornando as compras mais fceis (ABRASCE, 2003).
Muitos empreendimentos se autodenominam Shopping Centers; porm, somente alguns podem ser assim
considerados:
os estabelecidos como um conjunto planejado de lojas, locadas sob administrao nica e centralizada, sujeitas
a normas contratuais padronizadas, variando apenas de acordo com o faturamento dos lojistas;
aqueles que se destinam a ramos especializados de comrcio e servios;
os que oferecem estacionamento compatvel com o nmero de lojas e afluncia esperada de veculos;
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
28
aqueles que esto sob controle acionrio e administrativo de pessoas ou grupos de comprovada idoneidade e
reconhecida capacidade empresarial;
os que possuem lojas ncoras, ou seja, com rea superior a 1.000 m, e so grande anunciantes da mdia
eletrnica e impressa, atuando com promoes arrojadas e forte credirio. (ABRASCE, 2003).
A mesma Associao classifica os tipos de Shopping Centers:
Regional: oferece mercadorias em geral; possui cerca de 200 lojas, distribudas numa rea que gira em torno
de 37.000 m, uma ou mais lojas de departamentos, lojas-ncoras tradicionais e d prioridade para artigos de
compra comparada e especialidades;
De vizinhana: fornece convenincia nas compras do dia-a-dia e possui lojas menores, como: drogaria, salo
de beleza, lavanderia; sua rea gira em torno de 5.000 m.
Comunitrio: possui sortimento amplo de roupas e mercadorias e d prioridade para bens de compra comparada.
Comporta lojas de variedades, escritrios de profissionais liberais, um banco, uma loja de departamentos. Sua
rea prxima de 14.000 m.
Especializado: voltado para um mix especfico, direcionado a um nico tema: moda, decorao, nutica,
esportes. Tambm chamados de temticos.
Outlet center: esse o shopping dos fabricantes, onde vendem suas prprias marcas com descontos.
Festival center: voltado para atividades de lazer, como: restaurantes, fast-food, cinemas, livrarias, entre
outros.
O Shopping Center Iguatemi, inaugurado em 27 de novembro de 1966, foi o primeiro de So Paulo e do Brasil. Foi construdo
na Zona Sul, onde o poder aquisitivo era maior, com 75 lojas e pretendia atrair os consumidores da Rua Augusta.
Os Shopping Centers(SC), templos sociais e no mais de consumo como h 15 anos, formam cidades em miniatura
no cenrio urbano brasileiro. Esses empreendimentos, na verdade cenrios, esto voltados para um universo de fantasia,
porm sempre com o objetivo final do consumo.
Esse cenrio deve ser cientificamente pensado e arranjado nos mnimos detalhes, tudo tem que ser bom: a localizao,
a quantidade e qualidade dos produtos oferecidos, os servios, o lazer, a economia de tempo, o conforto e a segurana,
para alcanar o objetivo.
exatamente esse cenrio peculiar que transmite uma sensao de felicidade e cativa os clientes, na maioria das vezes,
a permanecer e consumir mais e mais em seus empreendimentos.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
29
Captulo 11 Perfis de Oferta de Shopping Centers
So oito grupos de alternativas comerciais e de servios descritos pela Abrasce (PIZZINATO, 2001) e que sero listadas
a seguir:
Grupo 1 Lojas-ncoras
H diversos tipos de lojas-ncoras, a saber:
Lojas de departamento
Atua no ramo mole (vesturio, acessrios, cama/mesa/banho) e no ramo duro (eletrodomsticos, brinquedos,
mveis, CDs/DVDs. Ex: Lojas Americanas.
Hipermercados
Atua com produtos alimentcios, limpeza, eletrodomsticos, cama/mesa/banho. Ocupam rea superior a 8.000m.
Ex.: Extra, Carrefour.
Supermercados
Trabalha com auto-servio de produtos alimentcios e de limpeza, com chek-outs. Ocupam rea inferior a 8.000m.
Ex.: Po de Acar, Super Maia, Big Box.
Grupo 2 Megalojas
So aquelas que exaurem certa linha de mercadoria, em grande escala, relacionado variedade de produtos e
especializao. So elas:
Vesturio
Eletrodomsticos
Mveis/decorao;
Informtica/material de escritrio
Artigos esportivos
Livros/CDs/DVDs
Brinquedos
Grupo 3 Vesturio
Inclui as seguintes categorias: vesturio geral, moda jovem, masculino, feminino, infantil, moda praia (biqunis, sungas,
mais, calados em geral.
Grupo 4 Artigos do lar
Refere-se a lojas voltadas montagem e decorao. Segundo Parente (2000) contempla: eletrodomsticos, mveis,
louas/cristais/pratarias, cama/mesa/banho, acessrios para decorao.
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
30
Grupo 5 Artigos diversos
Nessa classe inclui-se: artigos eletrnicos, informtica, ptica, cosmticos, papelaria, livraria, brinquedos, entre
outros.
Grupo 6 Alimentao
Esse grupo tm importante papel na atratividade de um shopping center. Contempla os seguintes
estabelecimentos:
Restaurante com servios
Restaurante fast food sem servios
Fast food
Outros (cafs, sorvetes, po-de-queijo, bombonnire)
Grupo 7 Convenincia
Nesse grupo esto includos os aougues/peixarias, jornais/revistas, padarias, armarinhos, farmcia,
hortifrutigranjeiros.
Grupo 8 Servios
Os servios podem estar relacionados a vrios segmentos:
Educao/ensino
Foto-revelao
Servios mdicos
Outros servios
Grupo 9 Lazer
Aqui podem ser citados: cinemas, teatros, parques, boliche, patinao, diverses eletrnicas etc.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
31
Captulo 12 - O Futuro dos Shopping Centers
Segundo o fundador e primeiro presidente do Comit Europeu do International Council of Shopping Center (ICSC), Jean
Loius Solar, seis megatendncias no setor podem ser destacadas (GIOVANNETTI, 2001)
1. globalizao: os shopping centers tm que ter uma viso global. Todos os consumidores, varejistas,
investidores, empreendedores esto em constante comunicao; alm disso, a maneira de viver, pensar,
trabalhar est sempre mudando;
2. meio ambiente e uso do solo: uma preocupao cada vez maior com o uso regulamentado e controlado dos
recursos naturais, tendo os Governos como parceiros dos empreendedores;
3. fontes de financiamento: uma nova relao na estrutura de composio financeira entre proprietrios e
incorporadores;
4. varejo: acabou a poca do consumo em massa, fragmentando o mercado do varejo. necessrio repensar o
tenant mix, para atender s expectativas do consumidor estratgico;
5. encanto do design: reconhecer a necessidade de estmulos, fantasias e emoes na experincia de
comprar;
6. gerenciamento: o gerenciamento do shopping center (edifcio e varejo) est crescendo e profissionalizando-
se, e vai tomar-se to ou mais importante que o desenvolvimento de novos projetos.
Se olharmos para a realidade especfica da indstria brasileira de shopping center, esses pontos podem ser analisados
da seguinte forma:
1. globalizao: Think global, act local. A tendncia mundial, com seus reflexos no Brasil, mas as solues
devem adaptar-se cultura local. O Aeroclube Plaza Show de Salvador um exemplo. Voltado para o
entretenimento, est fechando parceria com oito principais blocos de carnaval para l instalarem suas sedes
e suas lojas de produtos. Os ensaios podero ocorrer na praa de eventos;
2. meio ambiente e uso do solo: no Brasil, a preocupao com as questes ambientais deve-se por vezes mais
falta de recursos do que a uma conscientizao dos participantes do processo. Na iluminao, principalmente,
tudo era muito caro antigamente; ento ns tnhamos que nos virar criando paisagens internas que substitussem
os efeitos da iluminao. No Brasil, as tendncias da arquitetura sempre estiveram muito amarradas ao fator
econmico. Temos de inventar solues criativas com materiais baratos, de fcil manuteno, para que os
custos - tanto do projeto, quanto do condomnio - sejam reduzidos. Ele cita tambm que a reduo de custos
de operao foi um dos motivos para criar-se mais abertos, com iluminao natural. E o mesmo motivo leva
hoje combinao dos dois tipos de iluminao, para no carregar nos custos de refrigerao. Seja qual for
o motivo, importante aproveitarmos bem nossos recursos naturais, e no importar modismos;
3. fontes de financiamento: os tradicionais financiadores tm ficado cautelosos e seletivos. Ampliar a base de
financiamento e pulverizar o capital so estratgias para garantir o lanamento de novos empreendimentos.
Nesse cenrio, os fundos imobilirios despontam como alternativa. O primeiro fundo imobilirio do Brasil foi
o se Ptio Higienpolis;
4. varejo: hoje, no Brasil, o mix est muito mais voltado para o lazer e uma variedade de servios, atendendo s
mudanas de comportamento do consumidor. Os empreendedores investem em novos nichos, diversificando os
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
32
shoppings temticos. Existe um departamento no Shopping Center Iguatemi responsvel por desenvolver novos
negcios, para substituir imediatamente alguma loja que no esteja com resultados comerciais interessantes
ou para buscar as tendncias de vanguarda que o Shopping Center se prope;
5. encanto do design: o brasileiro emoo pura, portanto, cai como uma luva esse apelo teatral e espetacular,
memorvel, ligado ao consumo. Vale o comentrio da tendncia 1: necessrio adaptar os roteiros;
6. gerenciamento: assim como nos outros pases, a indstria de SC cresce e est-se profissionalizando. Todavia,
a maioria dos quadros nos SC ainda vem de formaes diversas, se especializando na prtica do dia-a-dia.
Mesmo os estudos feitos sobre SC esto ainda compartimentados de acordo com a disciplina de cada autor,
faltando uma integrao e intercmbio maiores.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
33
Questes:
1. Qual a definio de shopping center adotada pela
ABRASCE?
2. Que condies um centro comercial planejado precisa
atender para que seja considerado um shopping center?
3. Cite os seis tipos de shopping centers, segundo a
classificao da ABRASCE.
4. Como podemos descrever os oito grupos de alternativas
comerciais para lojas presentes em shopping center?
5. Como voc explica as contnuas mudanas que ocorrem
nos hbitos de consumo dos atuais consumidores?
6. Que seis megatendncias podem ser destacadas com
relao ao futuro dos shopping centers?
G
e
s
t
o

G
e
r
a
l

d
o

V
a
r
e
j
o
34
Referncias Bibliogrficas
Referncias Bibliogrficas
ABRASCE Associao Brasileira de Shopping Centers. A Abrasce e a indstria de shopping centers no Brasil.
So Paulo: 2003.
NGELO, Cludio Felisoni de. (coordenao). Varejo competitivo. Vol. 6. So Paulo: Atlas, 2001.
GIOVANNETTI, Alessandra. Shopping center: um estudo sobre ambiente e comportamento. In: Varejo Competitivo.
Vol. 6. So Paulo, 2001.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John & PIERCY, Nigel. Estratgia de marketing e posicionamento competitivo.
So Paulo: Prentice Hall, 2001.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Varejo. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
LEVY, Michael & WEITZ, Barton. Administrao de varejo. So Paulo: Atlas, 2000.
MORGADO, Maurcio Gerbaudo. & GONALVES, Marcelo Neves (organizadores). Varejo: administrao de empresas
comerciais. So Paulo: Ed. Senac, 1999.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo: Atlas, 2000.
PIZZINATO, Nadia Kassouf. Shopping center e a adequao do perfil de oferta de negcios: estudo de casos. In:
Varejo Competitivo. Vol. 6. So Paulo: Atlas, 2001.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
P
s
-
g
r
a
d
u
a
o

a

D
i
s
t
n
c
i
a
35

3 - Gestão Geral No Varejo

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

3 - Gestão Geral No Varejo

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Direitos reservados ao CETEB

Вам также может понравиться