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DEESMI – ETUDE DE CAS CORRIGE – SESSION JUIN 2008

PREMIERE PARTIE

1.1. Identifiez les forces et faiblesses du groupe AWE (Diagnostic interne)

Il n’y a pas beaucoup d’informations détaillées dans l’énoncé. Il convient d’apprécier les propos structurés autour de quelques éléments clés.

Eléments

 

Forces

 

Faiblesses

I. Structure

Grand groupe, présence mondiale, notoriété

Marketing régiocentrique, 1 service marketing par continent, ne permet pas toujours la prise en compte des besoins spécifiques Problème de communication avec le service marketing en Allemagne Lourdeur liées à cette structure : la maison mère centralise les données et doit donner son accord

Marketing régiocentrique :

économie d’échelle au niveau de l’élaboration du mix

Direction Internationale, maîtrise de la logistique

II. Aspects financiers

Progression régulière du CA consolidé d’au moins 5%/an depuis 10 ans

Difficultés en Asie, pertes en Chine

Bénéfices de 7% en moyenne depuis 15 ans (maîtrise des coûts de production en général)

III. Stratégie

.

Qualité ISO 9001

.

absence IE

.

Innovation (leader mondial en

.

pas de benchmarking

technologie et Sécurité Active et

 

passive),

politique expansionniste par filiale

.

IV. Marché

PDM significatif chez certains constructeurs mondiaux

Faibles PDM chez d’autres constructeurs (PSA, FIAT, HYUNDAI

Nota : accepter d’autres éléments d’analyse : structure de la filiale française, etc

Commentaire : La présence mondiale d’AWE fait de l’entreprise un acteur majeur sur le secteur de l’équipement automobile. Sa politique d’excellence en matière de qualité et d’innovation la propulse au premier rang mondial de la technologie et la Sécurité Active et Passive. Toutefois, la concurrence

asiatique est rude et l’entreprise AWE peine à réaliser des bénéfices dans cette zone, surtout en Chine. Le marketing régiocentrique permet de réaliser des économies d’échelle mais provoque aussi un marketing global par région qui ne tient pas toujours compte des spécificités des pays composant la zone. Chez certains constructeurs, AWE ne réalise pas de PDM importantes et il serait important d’en connaître les raisons.

1.2. Quelle importance joue l’innovation dans la compétition mondiale sur ce secteur et quelle politique cela engendre-t-il pour AWE ?

Importance de l’innovation dans la compétition mondiale

Le secteur automobile innove sans cesse. C’est l’innovation qui fait vendre et qui est au centre des préoccupations des acteurs de la filière automobile. De vraies prouesses technologiques ont été réalisées ces 10 dernières années et ce à un rythme effréné. Le développement durable pousse les entreprises du secteur à trouver des solutions pour rouler plus propre (biocarburants), tout en

consommant moins (voiture hybride, etc

comme l’ABS ou les systèmes antiblocages ont permis de limiter les dégâts causés par les accidents. Aujourd’hui, la compétition mondiale semble prendre une nouvelle direction, celle de la limitation des dégâts causés par les accidents. Il faut donc toujours plus de développement de nouvelles solutions comme celles déjà réalisées récemment. (AFIL, HUD, etc )

).

Dans le domaine de la sécurité, des équipements

Politique engendrée pour AWE AWE est conscient de cette évolution et investit 9% de son CA en R&D. L’entreprise met l’accent sur les innovations « palpables », c'est-à-dire, de vraies avancées technologiques. L’entreprise est Leader mondial en Technologie de Sécurité Active et Passive. Mais AWE doit surveiller les concurrents du monde entier pour ne pas se voir dépasser, surtout ceux de l’Asie, qui risquent de présenter des innovations majeures, à des rythmes de plus en plus rapides et à des prix bas. Plus que jamais, le benchmarking et l’Intelligence Economique devraient devenir des armes pour AWE dans un contexte d’échanges mondiaux.

1.3. Proposez des actions d’amélioration de la communication avec la filiale allemande

. création d’un poste d’assistant marketing, basé en France, chargé des études en France et des

relations avec le service marketing en Allemagne (notamment élaborer et proposer des actions de

communication sur la France qui sont pour l’instant, inexistantes).

. réalisation d’études plus complètes sur la France et éventuellement des pays avoisinants n’ayant pas de filiales

. rencontre avec les allemands deux fois par an : 1 ère fois pour définir les cahiers des charges (par

exemple élaboration d’un plan détaillé de collecte, d’étude et de transmission des informations à la cellule allemande), 2 ème fois pour présenter et commenter les suggestions dans le domaine du marketing mix

. création d’une plateforme collaborative (équipement informatique permettant de dialoguer avec les collaborateurs allemands)

. formation langue (anglais, allemand) pour la/les personne(s) en relation avec l’équipe allemande

(un bon champ lexical évitera les problèmes de communication….)

.

formation négociation/management interculturel (prise en compte des spécificités culturelles

françaises/allemandes/américaines (prendre en compte les différences culturelles des autres…)

Nota : liste non exhaustive, accepter toute réponse logique

1.4. Après avoir donné la définition du terme Benchmarking, établissez une liste des données que vous souhaitez obtenir dans une démarche de Benchmarking en Europe (liste à envoyer à la filiale allemande). Définition du benchmarking De l’anglais benchmark (borne, référence, marquage des territoires…), on parle d’étalonnage ou d’analyse comparative. On analyse principalement les techniques de gestion et modes d’organisation des autres entreprises (pas forcément concurrentes), afin de s’en inspirer et d’en retirer le meilleur. C’est un processus continu de recherche, d’analyse comparative, d’adaptation et d’implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans une organisation. Le benchmarking a évolué aujourd’hui vers un modèle de solidarité sous le signe de l’échange plutôt que de l’affrontement ( pratiqué au grand jour entre entreprises qui sont informées et d’accord sur la démarche).

Nota : valoriser les réponses qui présentent les différents types de benchmarking (interne, compétitif, fonctionnel, horizontal) et la méthode de réalisation (Planification, Analyse, Intégration, Action).

Liste de données pour un Benchmarking en Europe

Recherche d’informations sur les acteurs les plus performants sur les marchés Européens :

1. Acteurs du monde de l’automobile

2. Acteurs d’autres secteurs d’activités (lorsque les performances sont remarquables et éventuellement transposables/adaptables à l’entreprise

3. Acteurs du groupe (benchmarking interne : filiales, etc.)

Les thèmes de recherche :

. Productivité : meilleures procédés de fabrication, outil/équipement de production performant utilisé dans le monde de l’équipement automobile, coûts, maîtrise des coûts par

les entreprises qui les utilisent, gains de productivité effectifs, délocalisation, etc.

. Qualité : ensemble des meilleures démarches qualités chez les leaders du secteur automobile,

constructeurs et équipementiers (certifications, labels, formations, fonctions qualités, communication

sur la qualité, etc.).

. Ressources humaines : meilleures méthodes de recrutement, de formation, de motivation du

personnel, politiques salariales chez les entreprises qui ont le ratio de turnover le plus bas, horaires de travail, gestion des équipes, logiciels, etc.

. Marketing/Ventes : investissements publicitaires/communication , méthode d’études (service propre

ou sous-traitance, etc.), logiciels IE, participations aux salons, manifestations, etc., organisation des services marketing et vente (personnel, fonctions, élaboration du mix, etc.)

. Innovation : Budget annuel , ratio Invest.innovation/CA, existence de laboratoires, équipement, personnel R&D, partenariats, subventions obtenues, concours, prix, etc.

Nota : accepter d’autres réponses plausibles.

DEUXIEME PARTIE

2.1. Dans une courte note, (1 page maximum), dressez le bilan de la performance française sur les 3 pays baltes et expliquez les raisons de sa position.

Echanges-IDE :

La performance française dans les pays baltes est globalement plutôt faible. La Balance Commerciale de la France avec chaque pays balte et déficitaire.

La France n’est que le 12 ème fournisseur de la Lettonie, malgré une tendance à la hausse de ses exportations. Les investissements directs réalisés en Lettonie s’élèvent à environ 12 millions d’Euros en 2005, plaçant la France loin derrière ses rivaux (Allemagne, Pologne).

En ce qui concerne l’Estonie, la France est le 13 ème pays fournisseurs, loin derrière la Finlande et la Russie, ne réalisant ainsi que 2 % des PDM en 2006.

En tant que 11 ème fournisseur de la Lituanie, la France vend essentiellement des produits industriels, le secteur automobile étant bien représenté (20 % des ventes françaises). La France est le 15 ème investisseur (2005), et il existe un accord franco-lituanien de promotion et de protection des investissements.

Raisons :

Les échanges commerciaux se font plus facilement avec les marchés de proximité. Ainsi, les pays baltes coopèrent naturellement entre eux, et les marchés avoisinants (Russie, Finlande, etc.) ont toujours été privilégiés. Intrinsèquement, chaque pays balte représente un faible potentiel du fait d’une population peu importante et d’un pouvoir d’achat encore limité (toutefois en augmentation aujourd’hui). Les entreprises françaises n’étaient pas forcément attirées par ces pays, souvent aussi méconnus par elles, convoités par ailleurs par des entreprises puissantes de Russie, de Suède, de Finlande ou encore d’Allemagne. Lors de l’adhésion des pays baltes en 2004, un regain d’intérêt pour ces pays a pu être constaté et l’ont attend une nouvelle dynamique d’activité française sur cette zone.

2.2. Compte tenu de l’objectif de l’entreprise, choisissez 5 critères pertinents pour la sélection d’un pays d’implantation parmi les 3 présentés. Sous forme d’un tableau, présentez les critères et expliquez les raisons de leur importance.

L’objectif de l’entreprise est de renforcer sa présence dans les NEM, d’augmenter ses PDM dans les pays baltes et d’améliorer ses performances dans les pays de l’est, surtout la Russie et la Pologne. On peut considérer que l’implantation dans un pays balte servira de tremplin vers des marchés potentiels importants, tout en profitant d’un marché local croissant.

 

CRITERES

RAISON DE LEUR IMPORTANCE

Macro environnement :

 
 

. population

Importance du marché local en terme de nombre d’automobilistes potentiel et l’évolution de ce potentiel

. Relation avec la Russie

Cela permet de mieux conquérir les marchés russes, à partir de liens déjà existants dans les pays baltes L’ouverture aux investissements étrangers, facilités administratives et aides, accords conclus avec la France, pour s’implanter plus facilement

. IDE

Micro environnement :

.

Ventes d’automobiles/d’équipements

Permet de cibler le pays qui offre le plus grand marché local Attrait, motivation d’achat, évolution de la demande pour des ventes pérennes

.

Demande

Nota : accepter d’autres critères : PIB, risques crédit, facteurs sociaux et culturels (relatifs au produit, balance commerciale, etc.)

Valoriser la structure : critère du macro-environnement et du micro-environnement

2.3. Les matrices de sélection sont des outils d’aide à la décision. Créez un tableau sans pondération sur les 3 pays cibles, en fonction des critères établis dans la question 2.2. Remplissez ensuite ce tableau en fonction des données présentées dans l’énoncé et de vos connaissances personnelles.

 

LITUANIE

 

LETTONIE

 

ESTONIE

Echelle d’évaluation

1

2

3

1

2

3

1

2

3

Population

   

x

 

x

 

x

   

Relations avec Russie

   

x

 

x

   

x

 

IDE

   

x

 

x

   

x

 

Ventes auto/équip.

   

x

 

x

     

x

Demande

   

x

 

x

   

x

 

Total

                 

Echelle de notation :

1 = mauvais

2 = passable

3 = bien (pays le mieux positionné par rapport au critère analysé)

(il s’agit de comparer ses trois pays entre eux ; ainsi le 3 accordé au critère « Population » pour la Lituanie ne signifie pas que ce pays a une population importante, mais qu’elle est supérieure aux deux autres pays).

A priori, la Lituanie semble être un pays intéressant par rapport aux objectifs fixés par l’entreprise.

(Accepter d’autres réponses si bien argumentées).

2.4. Quel est l’intérêt de pondérer chaque critère et de présenter un tableau avec note pondérée ?

Tous les critères n’ont pas la même importance. L’entreprise peut hiérarchiser les critères en fonction de leur importance et ainsi affiner le classement. Par exemple, accorder plus d’importance au critère IDE, puisque la volonté de l’entreprise est de s’implanter dans un des pays baltes. On utilisera une échelle sémantique plus large, d’une note de 0 à 10 par exemple.

2.5. En quoi l’analyse des opportunités et menaces sur les marchés serait-elle utile pour conforter le choix du pays sélectionné ?

Les variables spécifiques ne sont pas toujours faciles à évaluer. En cas d’impossibilité d’utiliser un système de notation quantitative ou de classement, on peut recourir à un tableau d’analyse du type opportunités/menaces. Cela complète l’évaluation des critères établis dans le tableau. Par exemple l’analyse des menaces permettra d’évaluer la concurrence et le poids qu’elle exerce sur les marchés ciblés.

TROISIEME PARTIE

3.1.Dressez une liste de questions que vous souhaitez adresser à l’organisateur, afin de faire un choix entre ces deux salons.

.

Nom de l’organisateur

.

Date de création du salon

.

Nature (salon professionnel, grand public, etc.)

.

Nombre d’exposants

.

Caractéristiques des exposants (secteurs d’activité, nationalités,)

.

Nombre de visiteurs

.

Caractéristiques des visiteurs (professionnels, acheteurs, fournisseurs, nationalités, )

.

Coût de la location du stand au m2

.

Coût de l’équipement de base (téléphone, électricité )

.

Meilleurs emplacements

.

Communication faite sur le salon (avant/pendant/après

.

Assistance administrative/commerciale/marketing (annuaire du salon, carte d’invitation, etc.)

.

Existence d’un stand presse

.

Présence des fédérations professionnelles

.

Règlementations à respecter (normes su pays)

.

Assistance logistique sur place (approvisionnement stand, transport intérieur )

.

Restauration sur place

.

Possibilités d’hébergement à proximité du lieu d’exposition (Noms d’hôtels, prix, etc.)

Nota : On demandera le rapport d’activité du salon de la dernière année d’exposition.

(Accepter d’autres questions pertinentes, pas moins de 10 questions listées).

3.2.Quelles seraient les démarches à entreprendre avant le salon, pour une participation efficace et réussie ?

- Fixation des objectifs (vente, notoriété, étude de la concurrence, etc )

- Détermination d’un budget

- Réalisation d’une étude de marché (bonne connaissance du pays…)

- Réservation du meilleur emplacement du stand

- Sélection, briefing et formation de l’équipe interne qui devra participer au salon

- Sélection du personnel externe (traducteurs, hôtesses, etc.)

- Réalisation des habits du personnel (tailleurs, costumes, etc. de la couleur de l’entreprise)

- Réservation d’un hôtel à proximité du parc d’exposition

- Réservation des billets d’avion suffisamment longtemps à l’avance

- Prévoir les assurances (personnes/matériel)

- Organisation du transport du matériel d’exposition (mettre en concurrence plusieurs transporteurs pour obtenir le meilleur rapport qualité/prix)

- Elaborer la documentation adaptée en langue étrangère (cartes de visites, brochures, catalogues, etc.)

- Préparer les documents dédiés au stand presse

- Créer une BDD clients/prospects

- Envoyer les cartons d’invitation et les lettres d’information (mailing)

- Prévoir un minimum de communication (annuaire du salon )

- Préparer des fiches accueil visiteurs

- Préparer des questionnaires pour enquêtes sur place

- Préparer des animations sur le stand (débats avec des personnalités, jeux, concours, etc )

- Prévoir un photographe (valorisation de l’évènement à travers des images publiées plus tard des les revues internes etc.)

- Vérifier la validité des cartes d’identités/passeports du personnel partant

- Commander le cash pour les dépenses locales (monnaie locale)

- Commander la restauration auprès d’un traiteur sur place Etc

3.3.Un contact à Tallinn, établi grâce à UBIFRANCE, a permis d’obtenir une demande d’offre.

a. Analysez la demande d’offre et présentez les points qui méritent une attention particulière

ELEMENTS D’ANALYSE

COMMENTAIRE

Délai de réponse

L’entreprise dispose de 6 jours pour transmettre son offre ce qui est un peu court, d’autant plus qu’une garantie bancaire est demandée.

Garantie bancaire

Il s’agit d’une caution de bonne fin. Cela est plutôt inhabituel pour ce type de contrat (les cautions sont souvent réservées aux grands contrats internationaux), et cela va engendrer des frais financiers pour AWE, ainsi que le risque de mise en jeu de la caution

virement SWIFT

Ce mode de paiement n’offre aucune sécurité de paiement, l’entreprise a intérêt à couvrir le risque crédit par ailleurs.

Paiement en USD

AWE subit le risque de change

Délai de paiement

Aucune précision sur cet aspect

Incoterm : CIP TALLINN

Cela oblige l’entreprise à organiser le transport jusqu’au lieu convenu (entrepôt TAP à 4 km du port de Tallinn), et de prendre une assurance multimodale pour le compte de l’acheteur (transfert des risques au premier transporteur) Les marchandises doivent être embarquées sur le navire à Rostock, il y a donc un trajet imposé.

b) Après avoir donné la définition du CIP incoterm de la CCI, version 2000), présentez le calcul du prix CIP TALLINN

Définition du CIP :

Carriage Insurance Paid to : l e vendeur organise et prend en charge le transport jusqu’au lieu de destination convenu, transfert des risques au premier transporteur, pays de départ.

Prix CIP TALLINN :

 

ELEMENTS

 

MONTANTS EN €

.Prix à nu : POZ 23 : 320 x 140

44

800

 

PAI

59 : 480 x 50

24

000

PIH 68 : 250 x 60

15

000

.

Emballage

430

 

--------------------------

 

Total EXW

84

230

.

Préacheminement

920

.

transport maritime

1404

260€ x 5,4 (1 t = 1m3 à l’avantage du navire)

 

.

Traction du chargement jusqu’à l’entrepôt TAP A 4 km du port de TALLINN

 

120

 

--------------------------

 

Total CPT

86

674

entrepôt

 

Port TALLINN

Assurance multimodale 1,5 % CIP + 10 % CIP = 86674/0,9835 CIP = 88 128,11 €

 

1 454,11 €

.

Prime (CIP-CPT)

-------------------------------

 

88

128,11 €

 

CIP entrepôt

 

TALINN

QUATRIEME PARTIE

4.1. Compte de résultat et bilan prévisionnel

Compte de résultat (en million d’Euros)

ELEMENTS

ANNEE N

PREVISIONS N+1

Chiffre d’affaires

 

400,0

480

(400 x 1,2)

Eléments consommés ou revendus

140,0

168

( 480 x 0,35)

Marge Commerciale

260,0

312

Autres charges externes

120,0

144

( 120 x 1,2)

Salaires et charges sociales

60,0

72

( 60 x 1,2)

Dotations aux amortissements

10,5

13

Total

190,5

229

Résultat courant

69,5

83

Résultat financier

-

8,0

-

6,0

Résultat courant

61,5

77

( 77/3)

Impôt sur sociétés

20,5

26

Résultat net

41,0

51

Bilan au 31 décembre ( en millions d’Euros)

ACTIF

ANNEE N

PREVISION N+1

Immobilisations nettes

87

109

Stocks de matières premières et de produits

60

72

(480 x 15%)

Clients

87

107

(480 x 80)/360

Autres créances

20

24

(480 x 5%)

PASSIF

ANNEE N

PREVISIONS N+1

Capitaux propres

100,0

128 (100 + (0,55 x 51)

Emprunts :

- A moyen et long terme

50,0

40 (amort. Emprunt)

- Découvert

6,5

24

(équilibre du bilan)

bancaire

 

70

87

(100x(168+144)/360

Fournisseurs

 

27,5

33

(72+26)/3

Dettes fiscales et sociales

 

254,0

312

Total

4.2. Besoins en fonds de roulement pour N+1

Il s’agit de savoir si le fonds de roulement est suffisant par rapport au BFR.

Fonds de roulement = Capitaux + Emprunts + Immobilisations =

128 + 40 – 109 = 59

BFR : (Stocks + Clients + Autres créances) – (Fournisseurs + Fisc) =

(72 + 107 + 24) – (87 + 33) = 83

Le BFR est financé par un découvert bancaire de 24 M€.

4.3. Solutions pour retrouver une trésorerie positive.

Le découvert bancaire traduit une certaine fragilité financière. Ce n’est pas une solution long terme et il convient de rechercher des alternatives.

. Capital risque : cela permettra d’augmenter les fonds propres, de retrouver un fonds de roulement suffisant par rapport au BFR. La société de capital risque accompagne le développement de l’entreprise en prenant une participation minoritaire dans le capital. L’entreprise est crédible vis-à-vis d’un tel établissement financier, tant par son développement international continu que par l’excellence et le degré d’innovation de ses produits.

4.4. Utilité et avantage d’un logiciel de PAO

a. Utilité et avantages d’un logiciel PAO

Le logiciel de PAO permet de réaliser des documents destinés à être imprimées. Les activités domestiques et internationales requièrent un certain nombre de documents imprimés destinés à la cible

Aujourd’hui, le profane peut manipuler facilement les options de mise en page, d’habillage des images par le texte, de gestion des lettrines ou d’impression en quadrichromie de qualité professionnelle. Un logiciel de PAO est surtout utilisé pour intégrer des images dans le document.

Ainsi, la chaîne graphique peut être réalisée en entreprise, à travers la production des maquettes.

b. Liste de documents pouvant être réalisés grâce à la PAO

.

brochures de présentation d’entreprise

 

.

catalogues produit

.

news letters

.

notices d’utilisation

.

cartes de vœux

c. Quelles sont les deux sources essentielles des images ?

Une source directe (photographie numérique) ou indirecte (original scanné). La résolution de l’image dépend de l’utilisation faite de celle-ci. Pour une impression, il convient de choisir une résolution comprise entre 270 et 305 pixels/pouce.

GRILLE D’EVALUATION

 

PARTIES

NOMBRE DE POINTS

Première partie :

 
 

1.1.

6

1.2.

4

1.3.

4

1.4.

8

Total première partie : 22 points

Deuxième partie :

 

2.1.

5

2.2.

5 (1 par critère)

2.3.

6

2.4.

3

2.5.

6

Total deuxième partie : 25 points

Troisième partie :

 

3.1.

6

3.2.

6

3.3.

a.

6

 

b.

6

Total troisième partie : 24 points

Quatrième partie :

 

4.1.

6

4.2.

4

4.3.

4

4.4.

a.

4

 

b.

4

c.

2

Total quatrième partie : 24 points

Total général : 95 points + 5 points pour la forme Total définitif : 100 points