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CONCEITOS FUNDAMENTAIS NA GESTO DE RH


1. A administrao e as organizaes
A Organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ao mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para existncia da organizao. Uma organizao existe quando: H pessoas capazes de se comunicarem e que Esto dispostas a contribuir com ao conjunta, A fim de alcanarem um objetivo comum.

As organizaes so instituies que compem a sociedade moderna. Elas podem ser: organizaes lucrativas (as empresas) ou organizaes no lucrativas (exrcito, igreja, os servios pblicos, as entidades filantrpicas, etc). a. Caractersticas das Organizaes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Complexidade: Diferenciao Estrutural Anonimato: nfase colocada sobre as tarefas e no sobre as pessoas Rotinas Padronizadas: Processos e canais de comunicao Estruturas Personalizadas no Oficiais Tendncia especializao Tamanho

A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizaes. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc.

Importncia das Organizaes

Servem sociedade: as organizaes so instituies sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos; Realizam Objetivos: as organizaes coordenam os esforos de diferentes indivduos, nos permitindo alcanar metas que, de outra forma, seriam muito mais difceis ou at mesmo impossveis de serem atingidas; Preservam o conhecimento: as organizaes com as universidades, museus e corporaes so essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilizao juntou e registrou; Proporcionam carreiras: as organizaes proporcionam aos seus empregados uma fonte de sobrevivncia.

1. AS PESSOAS E AS ORGANIZAES
INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES
As pessoas passam a maior parte do seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizaes das quais dependem para viver; As organizaes so constitudas de pessoas sem as quais no poderiam existir As pessoas so o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional. Crescer na vida e ser bem sucedido crescer dentro de organizaes. Sem as pessoas e sem as organizaes no haveria Administrao de Recursos Humanos.

RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAES


ANTES: Antagnico e conflitante (ganha- perde), situao limitada, estreita e sem viso. Os objetivos da organizao so diferentes dos das pessoas HOJE: Canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas atinjam seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.

Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais Sobrevivncia Melhores Salrios Crescimento Sustentado Melhores Benefcios Lucratividade Estabilidade no Emprego Produtividade Segurana no Trabalho Qualidade nos Produtos/Servios Qualidade de Vida no Trabalho Reduo de Custos Satisfao no Trabalho Participao no Mercado Considerao e Respeito Novos Mercados Oportunidades de Crescimento Novos Clientes Liberdade para Trabalhar Competitividade Liderana Liberal Imagem no Mercado Orgulho da Organizao A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM
De acordo com Chiavenato, existe uma grande complexidade no comportamento das pessoas em uma organizao, pois depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoes, de valores, etc.) e fatores externos (decorrentes das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente, etc.).

Dentre os fatores externos (ou ambientais) que influenciam o comportamento das pessoas, podem-se incluir as presses do chefe, as influncias dos colegas de trabalho, as mudanas na tecnologia utilizada pela organizao, as demandas e presses da famlia.

Estados de energia interna

Presses do superior

Influncia dos colegas

Condies
ambientais

Indivduo na Organizao

Sistemas pessoais

Programas de treinamento e desenvolvimento

Demandas da famlia

Mudanas na tecnologia

Figura 1 Fatores externos que influenciam o comportamento das pessoas nas organizaes.

A MOTIVAO NO TRABALHO
Ainda segundo Chiavenato (1987), no possvel compreender o comportamento das pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. A motivao dada em termos de foras ativas e impulsionadoras, traduzidas em palavras do desejo e receio. O indivduo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social, receia as ameaas a sua auto-estima. bvio que as pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento. O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. Toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Satisfeita a necessidade o organismo volta ao equilbrio, caso contrrio ela pode ser frustrada. Outras vezes a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada, ou seja, quando o motivo de uma promoo para um cargo superior contornado por um bom aumento de salrio ou por uma nova sala de trabalho.

Comportamento ou ao satisfao Equilbrio interno Estmulo ou incentivo Barreira Necessidade Tenso Outro comportamento derivativo compensao
Figura 2 Ciclo motivacional com satisfao, frustrao ou compensao.

frustrao

Atravs de vrias pesquisas tentando delinear o perfil do grande nmero de pessoas que fazem parte das empresas que se apegam ao sistema organizacional conservador, foi detectado vrias caractersticas extremamente negativas e que representam a realidade com a qual convivemos. Essa realidade, principalmente nas grandes empresas, traduzida por um grande nmero de trabalhadores sem iniciativa, dependentes, cumpridores de ordens, com sentimentos de perseguio, na expectativa de que algum os ajudem para que sejam promovidos, alienados dos objetivos da organizao, sem entendimento do real sentido de seus trabalhos e, literalmente desmotivados. Existem alguns preceitos bsicos primordiais para a motivao no trabalho, entre eles: A motivao no trabalho est mais relacionada com o motivo pelo qual este est sendo realizado do que com a sua operacionalizao; A motivao no trabalho est diretamente relacionada com a criao e no est diretamente relacionada com a produo; A motivao no trabalho est diretamente relacionada com a aprendizagem e no est ligada repetio de procedimentos; um trabalho que no exige a aplicao das habilidades e conhecimentos adquiridos, anteriormente, resulta em desmotivao. Mas apenas colocar em prtica o que foi aprendido no suficiente. O fator motivacional est na continuidade da aprendizagem; os sentimentos de impotncia e expectativas frustradas influenciam, diretamente, na produtividade de qualquer trabalhador.

Segundo Vera Lcia Ariza, de grande importncia relembrar que em muitas empresas ainda persistem a mesma estrutura organizacional aplicada para os anos 20, quando os executivos eram pagos para pensar e os trabalhadores para seguir ordens. No seria, este, ento, o primeiro ponto a ser refletido, uma vez que a sociedade mudou e os valores dos trabalhadores tambm mudaram? E at que ponto esto hoje as empresas dando um tratamento igual quele de 1920, destinado a um trabalhador com um nvel de escolaridade e conscincia poltica inferiores queles trabalhadores que hoje desenvolvem atividades nas organizaes? No esto hoje as empresas adotando uma mesma linha filosfica das organizaes passadas, mas desejando resultados adequados atual realidade ?

Os novos posicionamentos a serem tomados pelas empresas, diante do desafio de motivar pessoas so: Viso e assimilao de novos valores e compromissos referente aos empregados, ou seja, o respeito mtuo; Mudana do conceito de empregado para o conceito de colaborador. Uma vez que, enquanto a relao empresa-empregado paternalista, a relao empresa colaborador madura, onde a principal caracterstica a parceria; e da competitividade entre poderes passa-se para a colaborao, e ambos crescem e ganham junto; Equilbrio da recompensa econmica com a gratificao emocional, quando da realizao de atividades profissionais; Mais que os salrios, a participao nos lucros hoje uma forma de aproximar-se do perfil ideal do novo trabalhador, independentemente participativo e co-responsvel pelo sucesso da empresa. Fatores relacionados ao poder e ao prestgio so necessidades inerentes ao ser humano e devem ser divididas entre as equipes, e no s para os extratos mais altos na hierarquia.

O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES


1. O homem pr-ativo: O comportamento das pessoas est orientado para a satisfao de suas necessidades pessoais e para o alcance dos seus objetivos e aspiraes. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho seja fora da organizao. 2. O homem social: Se envolve com outras pessoas em grupos ou em organizaes. 3. O homem tem diferentes necessidades: O comportamento das pessoas simultaneamente influenciado por um grande nmero de necessidades que apresentam valncias e quantidades diferentes. 4. O homem percebe e avalia: Avalia em termos de suas prprias experincias passadas. 5. O homem tem limitada capacidade de resposta: A capacidade de resposta funo das aptides e da aprendizagem. As pessoas no so capazes de se comportar de todas as formas, pois suas caractersticas pessoais so limitadas e restritas. 6. O homem pensa e escolhe: O comportamento humano proposital, pr-ativo e cognitivamente ativo. As pessoas devem aumentar a sua produtividade nas Organizaes: aumentando as habilidades, conhecimentos e competncias, intensificando o treinamento e o aprendizado, aprimorando nossos servios/atividades, aceitando o desafio de exercer novas atividades/papis, medindo e maximizando resultados, contribuindo para a elevao da produtividade grupal. As pessoas devem sair da mesmice: D oportunidade a si mesmo de entrar em contato com o novo e perceber como se sente em relao a ele. Crie, invente. As pessoas devem ser o capital intelectual da organizao: Me d a oportunidade de dar o melhor de mim. Saber extrair o melhor do outro uma arte que poucos dominam, mas que em muito enriquece a todos os envolvidos no processo. S os verdadeiros lderes fazem-no com a freqncia necessria ao seu sucesso profissional.

A ARTE DE RELACIONAR-SE
Segundo FANAYA (1997), dizemos com freqncia que queremos aprimorar a nossa comunicao, que desejamos nos relacionar melhor com as pessoas. Para isso fazemos cursos, lemos os mais variados livros, assistimos a filmes e... nos esquecemos de praticar. E teoria sem prtica conhecimento intil. Fatores fundamentais para saber relacionar-se: Agir com maturidade: Dizer as verdades que precisam ser ditas, abrir o jogo. Ouvir a opinio e os sentimentos alheios mesmo que diferentes dos seus. Saber elaborar e ouvir crticas e no guardar rancor, saber perdoar, reconsiderar. Estabelea relaes sinrgicas: No queira ganhar sozinho, estabelea parcerias construtivas em que ambos possam sair ganhando, cada qual para o seu objetivo/negcio. Some os esforos para atingir os objetivos comuns. Seja Emptico: Coloque-se no lugar do outro e pense como ele pensa, sinta o que ele sente, perceba o mundo com os seus olhos e depois dialogue. Seja Claro e Especfico: Mostre o que deseja, o que espera em relao ao outro, ao projeto, idia. Honre o estabelecido. Aproveite as divergncias: de idias, de sentimentos, para agregar novas informaes e enriquecer suas decises. Esteja emocionalmente aberto e receptivo desarme-se, no uma guerra. Avalie-se: de forma contnua, porm sem neuras. Seja flexvel, reconhea as suas falhas e seus avanos na arte de relacionar-se. Aprimore-se na arte: Nunca estamos prontos, h sempre muito o que aprender no que se refere ao relacionamento com as pessoas. Via de regra, o tratamento que recebemos a conseqncia do tratamento que dispensamos.

2. ADMINISTRAO DE RH/GESTO DE PESSOAS


ADMINISTRAO Administrao: uma cincia que estuda as organizaes e as empresas com fins
descritivos para compreender seu funcionamento, sua evoluo, seu crescimento e seu comportamento (Chiavenato, 1987).

Administrao: o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos


realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos (Stoner, 1999).

Administrao de Recursos Humanos: uma especialidade da administrao que


surgiu com o crescimento das organizaes e com a complexidade das tarefas organizacionais, que lida com o recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizaes (Chiavenato, 1999).

Administrao de Recursos Humanos: o ramo da administrao que garante ter o nmero e o tipo de pessoas adequadas para realizar as tarefas que iro ajudar a organizao a atingir seus objetivos de forma eficaz e eficiente (ROBBINS, 1999). ORIGEM DA GESTO DE PESSOAS
Desde o final da Revoluo Industrial, as pessoas eram consideradas como recursos de produo (uma viso burocratizada), onde em muitas organizaes falava-se em relaes industriais. O termo Relaes Industriais encontrou seu auge em 1950. Dos mais velhos, quem no se lembra daquela famosa frase "- Vou passar no DP para resolver uns problemas." ou pior ainda, quando o chefe falava "- D um pulinho l no DP. Eles tm uma coisinha pra falar contigo." Chiii! A que a coisa complicava. Ou vinha uma bronca ou chegara a hora de arrumar as malas. Este era o famoso Departamento Pessoal, aquele que mandava em tudo: na sua carreira, no plano de sade, no salrio, como voc deveria se comportar, que trajes deveria usar, sem falar nas atribuies natas do DP que eram ditar as normas, vigiar as pessoas e, principalmente, advertir ao mnimo deslize do funcionrio. Ahh! Como o pessoal do DP gostava de pegar um deslize. Era o prazer do sculo, comentrio por muitos dias dentro do DP, a punio bem aplicada, no momento certo, estavam cumprindo o seu papel. Aos poucos, as empresas foram tomando conscincia de que este no era o papel daquelas pessoas. Vigiar era tarefa da segurana da empresa, mesmo assim, no os funcionrios, mas sim, os ladres. Afinal, DP queria dizer Departamento Pessoal e no Distrito Policial. Surgiu um DP mais democrtico, menos autoritrio e menos centralizador. Mudaram at o nome do departamento que passou a se chamar de Recursos Humanos. Bonito nome, bonita filosofia. Deu certo em muitas empresas. E tinha tudo para dar certo nas outras se no fosse os resqucios dos antigos administradores estilo DP que se mascararam de administradores democrticos e assumiram erradamente o papel de Gerentes ou Diretores de Recursos Humanos adotando filosofias pseudo-liberais, mas retendo o poder a todo o custo. O RH comeou a liberar mais os funcionrios, mas adotava parmetros matemticos para avali-los. Comearam a surgir as avaliaes de desempenho, as avaliaes de

potenciais que simplificavam em nmeros e grficos todo o trabalho dos seres humanos, todo o talento das pessoas que nmero nenhum poderia quantificar. Nas avaliaes de desempenhos eram evidenciadas pontos negativos sem sentido como o modo de se vestir ou a barba que freqentemente estava por fazer. O comportamento das pessoas, como ela se relacionava e como ela trabalhava em equipe no era trabalhado pelo RH, mas sim, mais um ponto perdido na maldita avaliao. Quando sobrava espao na folha de avaliao, o RH poderia colocar algo "intil" como aquele objetivo alcanado pelo funcionrio, aquele projeto que ele implementou e deu certo, aquela idia que ele deu e reduziu os custos da empresa. A avaliao de potencial era outra iluso, era "brincar de Deus". Os profissionais de RH tentavam avaliar o potencial de pessoas muitas vezes sem as conhecerem. A partir disto, sabia-se exatamente para onde cada profissional deveria ir, qual era o seu potencial de evoluo (ou involuo) dentro da empresa. s vezes o RH at escutava os funcionrios. Enfim, o RH era um departamento auto-suficiente que tinha o poder, a capacidade e a competncia para decidir o que cada um deveria fazer, como e quando. Vendo que muitas vezes o RH era respeitado mais pelas figuras importantes e imponente que ostentavam do que pelo seu trabalho que muitas vezes era alvo de chacotas, vrias empresas comearam a modificar este modo de agir do RH. Surgiram novas filosofias, novos modos de pensar, novos modelos, novas vises para com os seres humanos que no eram simples "recursos". Novamente comearam trocar o RH de nome. Surgiram os Departamentos de Talentos, os Departamento de Pessoas, o Departamento de Gente, etc.. A Gesto de Pessoas muda completamente a filosofia de trabalho com as pessoas por uma razo muito simples: as pessoas devem ser tratadas de pessoas. Nmeros e avaliaes no so mais importantes, mas sim, um trabalho em conjunto. Aqueles que cobravam outrora o trabalho em equipe devem, agora, serem os primeiros a praticar isto. Ao invs de avaliar, a Gesto de Pessoas deve desenvolver o empowerment que a responsabilizao, comprometimento e a autonomia de cada profissional o que conseqentemente ir evidenciar a capacidade de inovao e criatividade de cada um. Todos devem ter vida prpria, todos tm de ser respeitados enquanto seres humanos capazes. Est na hora dos empresrios entenderem que funcionrios no so mais ativos fixos operacionais da empresa, mas sim, pequenas empresas auto-suficientes capazes de gerenciar seu prprio trabalho, sua prpria evoluo. A Gesto de Pessoas deve comear este trabalho com os funcionrios baseando-se em quatro eixos: a capacitao tcnica, a capacitao pessoal, a auto-motivao e o comprometimento com as estratgias operacionais. Capacitao Tcnica: neste eixo a Gesto de Pessoas dever desenvolver trabalhos de capacitao do funcionrio nos aspectos tcnicos de seu trabalho. Normalmente, as empresas j exigem uma determinada capacitao tcnica nas contrataes, mas nunca so suficientes. Sempre sero necessrios cursos de especializao de sua rea no deixando de lado o desenvolvimento de utilizao da tecnologia como o manuseio de computadores seja em softwares comuns como tambm o uso da Internet. Capacitao Pessoal: nem todas as pessoas nascem com as habilidades necessrias como trabalho em equipe, relaes interpessoais, comunicao e marketing pessoal. Tambm papel da Gesto de Pessoas desenvolver este eixo. As pessoas devem saber trabalhar em equipe, expressar-se bem, saber ouvir, saber apresentar-se e apresentar as suas idias.

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Auto-motivao: nenhuma pessoa ir desempenhar seu trabalho se no estiver automotivada. A auto-motivao algo que surge de dentro para fora das pessoas e somente quando elas descobrem este seu potencial, podem fazer verdadeiros milagres, atingindo seus objetivos e transformado-se em pessoas inovadoras e criativas. A Gesto de Pessoas deve dar condies para isto. Para que o circuito seja fechado, necessrio uma Gesto de Pessoas transparente, aberta e sincera, mostrando a todo o momento o que ele espera do funcionrio. Aqui tambm importante o conceito de contratao interna das empresas, onde qualquer cargo novo ou a ser preenchido deve ser notificado todos os funcionrios para que aqueles que ali se identificam se candidatem. Comprometimento com as estratgias empresariais: como j foi dito, as pessoas agora trabalham como pequenas empresas auto-suficientes, mas acima de tudo, esto dentro de uma nica empresa que tem suas estratgias definidas. Todas as pessoas devem conhecer quais so estas estratgias para que possam orientar todos os seus esforos do dia-a-dia nesta direo. A Gesto de Pessoas deve mostrar isto para os funcionrios e para tanto deve deixar de ser como os antigos DPs ou alguns RHs que tinham simples funes operacionais. A Gesto de Pessoas deve fazer parte dos grupos de planejamento estratgico da empresa, pois isto deve ser disseminado por todos os funcionrios. Como podemos ir para algum lugar se no sabemos que lugar este? Este novo trabalho da Gesto de Pessoas ir criar funcionrios cada vez mais capazes, competentes, eficazes, criativos e inovadores. Como tambm, papel da Gesto de Pesoas aproveitar os conhecimentos de cada funcionrio e difundi-los pelos outros funcionrios. Isto o que chamamos de Gesto do Conhecimento que agora entra em moda nas empresas com muita fora e com muitos bons resultados. Assunto baseado no artigo publicado por Alberto Alvares Analista de Treinamento e Desenvolvimento da rea de Pessoal; Gerente de Marketing de Servios e Webdesigner da VLT Alvares Informtica.

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTO DE PESSOAS


As pessoas como Seres Humanos: As pessoas so portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivao de trabalho, comunicabilidade, como tambm as pessoas so portadoras de caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histrias particulares, etc. As pessoas como Ativadores Inteligentes de Recursos: Como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizado indispensveis. As pessoas como Parceiros da Organizao: Cada parceiro contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio.

Parceiros da Contribuem com: Organizao Acionistas e investidores Capital de risco

Esperam retornos de: e Lucros e dividendos

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Empregados Fornecedores Clientes e consumidores

investimentos. Trabalho, esforo, conhecimentos e habilidades Matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologias. Compras e aquisio dos bens e servios

Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes. Lucros e novos negcios Qualidade, preo, satisfao, valor agregado.

Fonte: Idalberto Chiavenato, 1999.

SIGNIFICADOS DO TERMO RH OU GESTO DE PESSOAS


Como funo/departamento rgo de Staff. Como prticas de RH Modo de operar suas atividades. Como Profisso Se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral (selecionadores, treinadores, etc.).

TERMOS PARA ORGANIZAES

DEFINIR

AS

PESSOAS

QUE

TRABALHAM

NAS

Funcionrios Empregados - Pessoal - Trabalhadores Recursos Humanos Colaboradores - Talentos Humanos - Capital Humano - Capital Intelectual.

GESTO DE PESSOAS /ARH: o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas. PAPEL DA GESTO DE PESSOAS /ARH:
Ter capacidade de recrutar e manter uma boa fora de trabalho eficiente e entusiasmada.

OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS/ARH


1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; 2. Proporcionar competitividade organizao: saber empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho. 3. Proporcionar organizao funcionrios bem treinados e bem motivados: Reconhecimento e no apenas aumento de salrio. As pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Recompensar os bons resultados e no recompensar as pessoas que no tenham um bom desempenho. Tornar claro os objetivos e o modo como so medidos. 4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: Os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. 5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: Estilo de gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana, etc. 6. Administrar a mudana: Saber lidar com as mudanas, ser gil. 7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confivel e tica. As pessoas no devem ser descriminadas e seus direitos garantidos.

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ATIVIDADES DA MODERNA GESTO DE PESSOAS GESTO DE PESSOAS

Agregar Monitorar Pessoas Pessoas

Aplicar Pessoas

Recompensar Pessoas

Desenvolver Pessoas

Manter Pessoas

- Recrutamento - Desenhos de Banco dados - Seleo cargos; - Avaliao de SIG desempenho

- Remunerao; - Benefcios e servios

- Treinamento;

- Disciplina;

- Mudanas; - Hig., Seg., - Comunicaes. e Qualidade de vida; -Relaes Sindicais

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O PROFISSIONAL DE ADMINISTRAO DE RH: O ADMINISTRADOR


a pessoa que gerencia, faz com que ela seja bem-sucedida em alcanar seus objetivos. Soluciona problemas; Dimensiona recursos; Desenvolve estratgias; Efetua diagnsticos de situaes; Toma decises embasadas em fatos concretos. O conhecimento tecnolgico da administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja de suas habilidades. Para um administrador executar eficazmente um processo administrativo so necessrios pelo menos trs habilidades: Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas; Habilidade Humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. Habilidade conceitual: consiste em compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Capacidade de assumir riscos: ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos, ter auto-determinao. Aproveitar oportunidades: capacidade de perceber, no momento certo, as condies propcias para a realizao de um bom negcio. Conhecer o ramo empresarial. Senso de Organizao: Deve ser capaz de utilizar os recursos disponveis de forma lgica, racional e organizada. Iniciativa e Vontade Liderana e Relacionamento Interpessoal: O empresrio de sucesso tem que ser um lder e saber se relacionar com os seus empregados que dependem, diretamente, de sua liderana e ainda saber se relacionar com as pessoas do ambiente externo de sua empresa. Esprito Empreendedor: Deve ter a capacidade de transformar idias em fatos concretos e dinmicos. Deve ter um certo inconformismo diante das atividades rotineiras, que determinam um lento progresso profissional.

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ARH RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF


Quem deve gerir as pessoas o gerente/supervisor ao qual eles esto subordinados, recebendo assessoria do DRH. O chefe tem autoridade para decidir, agir, comandar sua equipe. uma responsabilidade de cada chefe para que as chefias atuem de maneira uniforme e padronizada em relao aos seus subordinados, tornando-se necessrio um rgo de staff. A assessoria do DRH importante para proporcionar a devida orientao, regras e regulamentos.

INTERAO ENTRE ESPECIALISTAS DE RH E GERENTES DE LINHA


As tarefas de RH so desempenhadas tanto por especialistas de RH, como por gerentes de linha, por serem responsveis pela atuao dos seus subordinados. Alm das atividades especficas do gerente de linha em resolver, por exemplo, um problema com uma mquina, ele tambm deve cuidar do treinamento, desempenho e satisfao dos subordinados.

CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF


Quando os gerentes de linha e os especialistas de RH discordam sobre quem tem autoridade para tomar decises sobre as pessoas; Nem sempre existe uma distino clara entre linha e staff nas organizaes; rea crtica: Disciplina, transferncias e promoes

FORMAS DE REDUO DO CONFLITO


Demonstrar os benefcios de usar programas de RH; Atribuir responsabilidades para ambas as partes; Treinar ambos os lados: rodzio entre as posies.

DIFICULDADES BSICAS DA ARH:


Lida com meios e no com fins; Lida com pessoas (seres complexos); Dificuldade de se saber se est fazendo ou no um bom trabalho. Est cheia de desafios e de riscos no controlveis, no padronizados e imprevisveis.

CENTRALIZAO DA ARH Prs:


Rene os especialistas de RH em um s rgo.

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Incentiva a especializao. Delimita rea de RH, etc..

Contras:
Excessiva concentrao das decises e aes no staff. Distanciamento do foco de ao. Homogeneizao e padronizao das prticas de RH, etc.

DESCENTRALIZAO DA ARH Prs:


Descentraliza as decises a aes de RH nos gerentes de linha. Adequao das prticas de ARH s diferenas individuais das pessoas. rgo de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha, etc.

Contras:
rgo de ARH perde suas fronteiras e limites. Especialistas de RH se dispersam. Necessidade de terceirizao de atividades burocrticas, etc.

DESAFIOS DAS ORGANIZAES DO FUTURO


Globalizao: Pensar globalmente e agir localmente. Pessoas: Treinar, educar, motivar e liderar. Clientes: conquistar, manter e ampliar a clientela; Produtos/servios: diferenciar os produtos/servios oferecidos; Conhecimentos: Captar a informao disponvel para todos e transform-la em oportunidades de novos produtos ou servios; Resultados: Implica a necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando as receitas. Tecnologia: Implica na necessidade de avaliar e atualizar a organizao para acompanhar e aproveitar os progressos tecnolgicos.

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MITOS QUE IMPEDEM O RH DE SER UMA PROFISSO


ANTIGOS MITOS
As pessoas ingressam na rea de RH por gostarem de pessoas

NOVAS REALIDADES
Os departamentos de RH no se destinam a fornecer terapia empresarial ou a ser retiros sociais ou de sade e felicidade. Os profissionais de RH devem criar as prticas que tornem os funcionrios mais competitivos, e no s mais satisfeitos. As atividades de RH baseiam-se em teoria e pesquisa. Os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a PRTICA. Os impactos da prtica de RH sobre os resultados empresariais podem e devem ser mensurados. Os profissionais de RH precisam aprender como traduzir seu trabalho em desempenho financeiro. Os impactos das prticas de RH precisam criar valor pelo incremento do capital intelectual da empresa. Os profissionais de RH precisam adicionar valor e no reduzir custos. No cabe funo de RH obedincia, e sim aos gerentes. As prticas de RH no existem para fazer os funcionrios felizes, mas para ajud-los a se envolverem. Os profissionais de RH devem ajudar os gerentes a envolver os funcionrios e a administrar polticas. As prticas de RH evoluram com o tempo. Os profissionais de RH precisam encarar seu trabalho corrente como parte de uma cadeia evolutiva e explic-lo com menor jargo e mais autoridade. s vezes, as prticas de RH devem forar debates vigorosos. Os profissionais de RH devem ser provocadores e desafiadores e, ao mesmo tempo, encorajadores. O trabalho de RH to importante aos gerentes de linha quanto so as finanas, a estratgia e outros domnios empresariais. Os profissionais de RH devem se unir aos gerentes no desbravamento de questes de RH.

Qualquer um pode ser da rea

O RH, lida com o lado malevel de uma empresa e, portanto, no responsvel. O RH se concentra em custos, que precisam ser controlados

A misso do RH deve ser a de polcia poltica e patrulha da sade e felicidade.

O RH est cheio de modismo

O RH ocupado por pessoas simpticas

O RH funo de RH

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3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS


o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Planejamento de pessoal procura estimar as necessidade futuras de pessoal; sem esse planejamento torna-se difcil a misso do recrutamento interno, pela falta de tempo hbil na preparao desenvolvimento do pessoal para a promoo.

Quem sabe faz a hora, no espera acontecer Vandr.


Existe 3 tipos de empresas: as que fazem; as que assistem e as que nem querem saber o que est acontecendo. Qual tipo voc enquadraria sua empresa?

MISSO
As organizaes so criadas para fazer alguma coisa. Todas tm uma misso a cumprir; Significa uma incumbncia que se recebe. Representa a razo de ser de uma organizao. Pode ser definida em uma declarao formal e escrita credo da organizao. Tem que ser objetiva, clara, impulsionadora e inspiradora. Deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo, embora seja relativamente fixa e estvel. Perguntas bsicas para definir uma Misso: Quem somos ns? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos?

Ex.: McMisso Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel.

NEGCIO
O negcio de uma empresa pode ser definido como a orientao especfica de sua atividade empresarial; aquilo que ela explora, para atender s necessidades do cliente. Consiste na relao entre produto e mercado. As empresas podem ter viso estreita ou ampliada do negcio, o que lhe servir de orientao.

VISO ESTREITA DE NEGCIO Vendemos tintas Vendemos roupas Vendemos passagens VISO

VISO AMPLIADA DE NEGCIO Atuamos no mercado de revestimentos Atuamos no mercado de moda Atuamos no mercado de turismo e lazer

a imagem que a organizao tem de si mesma e do seu futuro;

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Est voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que para aquilo que a organizao realmente , dentro de um prazo de tempo; A viso deve refletir uma postura no conformista em relao aos atuais resultados da empresa. A falta de viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta as organizaes e os seus membros quanto s suas prioridades.

ONDE ESTAMOS 1999 Somos atualmente a 9 maior empresa do Brasil. Dominamos 60% do mercado. Satisfao dos Clientes atinge 50%. Nosso faturamento de 500 milhes. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

ONDE QUEREMOS CHEGAR 2002 Queremos ser a 4 maior no Brasil Queremos chegar em 80% Queremos atingir 80% Queremos faturar 1 bilho.

Objetivo o resultado desejado que se pretende alcanar, dentro de um determinado perodo de tempo. Devem ser focalizados em um resultado, ser consistentes, especficos, ser mensurveis, ser alcanveis. Tipos de Objetivos: rotineiros (cotidianos), inovadores (agregam algo novo), de aperfeioamento (incrementos). Exemplo de Objetivo: Ser a melhor empresa do nordeste do ramo de alimentos.

Meta: um objetivo a curto prazo. Ex: Treinar toda a Gerncia da Empresa em 6 meses. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL:
um meio para realizar a misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa. Parte dos objetivos estratgicos, da misso e da viso que se pretende realizar. um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo. Representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulncias externas e aproveitar os seus recursos da melhor maneira possvel. Deve motivar e envolver os colaboradores.

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ESTRATGIA ORGANIZACIONAL Misso

Viso

Para onde queremos ir?

Objetivos Organizacionais O que h no ambiente? Anlise Ambiental O que temos na empresa? Anlise Organizacional

Quais as oportunidades e ameaas que existem no ambiente? Estratgia Organizacional

Quais as foras e fraquezas que temos na organizao?

O que devemos fazer?

Anlise do ambiente: o processo de identificao de oportunidades e ameaas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que h no entorno. Anlise Organizacional: o processo de identificao foras e fraquezas da empresa. Tratase de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos nevrlgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. fazer um levantamento interno para saber qual a vocao da empresa e no que ela pode ser mais bem sucedida.

Plano de Ao: geralmente restrito a partes ou aspectos especficos da empresa e se


referem a operaes atuais ou presentes. Determina O que fazer? Por que fazer? Como fazer? Quem fazer? Onde fazer? Quando fazer?

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PLANEJAMENTO ESTRETGICO DE RH
Consiste em um conjunto de aes planejadas e organizadas de maneira estratgica para identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz de seus recursos humanos, visando possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores (SILVA, 1999). Deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao; Refere-se a maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios; Planejamento para as necessidades futuras de pessoal de uma organizao, levando-se em conta atividades internas e fatores no ambiente externo.

Procedimentos de Planejamento: Planejamento para necessidades futuras: decidindo de quantas pessoas, com que tipo de habilidades, a organizao vai precisar. Planejamento para o equilbrio futuro: Comparar o nmero de empregados necessrios com o nmero de empregados atuais que se espera que fiquem na organizao. Planejamento do recrutamento ou da dispensa de empregados. Planejamento do desenvolvimento dos empregados: para garantir que a organizao tenha um suprimento regular de pessoal experiente e capaz. Elementos centrais no Planejamento de RH 1 Previso: Tenta determinar o pessoal de que a organizao precisar para manter seu crescimento e explorar oportunidades futuras. Ex.: o nmero, o tipo e a qualidade das pessoas necessrias no futuro; especificam o mbito das responsabilidades que tero de ser atendidas e estabelecem que habilidades e conhecimentos sero necessrios aos membros da organizao. 2 Auditoria de RH: Anlise e avaliao dos RH atuais da organizao, atravs da identificao das habilidades e da eficcia no desempenho, avaliar os pontos fortes e fracos do pessoal em face das necessidade futuras, desenvolvimento de um plano de sucesso detalhado ou um grfico de substituies para os nveis mais altos de administrao Fatores que Dificultam o Sucesso das Atividades de RH nas Empresas Segundo SILVA (1999): A maior parte das empresas ainda visualiza a questo da ARH como custo inevitvel e no como investimento imprescindvel sobrevivncia e competitividade da organizao. Grande parte das empresas implanta aes e programas de RH para atender reivindicaes e/ou solucionar conflitos internos e no de forma integrada e estratgica aos objetivos da organizao. A maior parte das lideranas est muito mais preparada para lidar com questes e operacionais do que instrumentos e tcnicas de gesto de pessoal. Em muitas empresas, as atividades, tanto de planejamento como de administrao de RH, so desenvolvidas isoladamente, no permitindo a participao e envolvimento de outras diretorias, liderana das reas e empregados.

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Ausncia de formao, experincia e/ou viso por parte do agente de mudana.

Sucesso do Trabalho de Planejamento Estratgico de RH: Orientar os agentes de mudana responsveis das empresas sobre como alavancar esse processo e/ou sensibilizar a empresa para essa necessidade. Definir procedimentos prticos e operacionais envolvidos para a elaborao do planejamento estratgico de RH, suas etapas, fases, processos, ferramentas, etc.

FATORES QUE INTERVM NO PLANEJAMENTO DE RH 1 Absentesmo: As pessoas nem sempre trabalham exatamente como delas se espera. Elas atrasam, faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por doenas ou para cumprirem compromissos pessoais, sofrem acidentes, gozam frias a cada 12 meses. Absentesmo ou ausentismo refere-se as ausncias dos empregados por faltas, atrasos para o trabalho. A presena para o trabalho refere-se a quanto tempo o funcionrio est disponvel para o trabalho. a freqncia ou durao de tempo de trabalho perdido quando os empregados no comparecem ao trabalho. Pode ser mensal ou anual; Se o Absentesmo mensal ou anual for de 3%, a organizao conta com 96% de sua fora de trabalho naquele perodo. O absentesmo afetado pela capacidade profissional dos empregados e pela sua motivao para o trabalho, alm dos fatores internos e externos do trabalho. A motivao para a assiduidade (freqncia constante) afetada pelas prticas organizacionais (recompensas assiduidade e punies ao absentesmo). % A = N de faltosos x dias de trabalho perdidos por ausncia Efetivo mdio de empregados x nmero de dias de trabalho x 100

Exemplo: Suponhamos que uma empresa tem, em mdia, 40 funcionrios que devero trabalhar 20 dias numa determinada tarefa. Temos, ento um Tempo Contratado (TC = 40x20 = 800 funcionrios dias). Consideramos, agora que TP = Tempo Perdido de trabalho, ou seja, 5 funcionrios faltaram 5 dias por doena e 10 funcionrios faltaram 10 dias por acidente de trabalho. TP = N de faltosos x dias de trabalho perdidos por ausncia TC = Efetivo mdio de empregados x nmero de dias de trabalho Ausentismo/Absentesmo = (5x5) + (10x10) = 25 +100 40 x 20 800 = 125 = 0,156 = 15,6% 800

Deve considerar apenas as faltas e atrasos transformando em horas, mas relacionando com: Faltas por motivos mdicos justificadas;

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Faltas por motivos mdicos no justificadas; Atrasos por motivos justificados ou no.

Deve considerar o pessoal afastado por um perodo de tempo prolongado: Frias; Licenas de toda espcie; Afastamentos por doenas, por maternidade e por acidentes de trabalho.

2 Rotatividade de Pessoal Turnover: Um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional a Rotatividade de Pessoal ou Rotao de Pessoal ou Turnover. O termo Rotatividade de Pessoal usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, ou seja, o volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Geralmente, a Rotatividade de Pessoal expressa atravs de uma relao percentual entre admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo. Quase sempre, a Rotao expressa em ndices mensais ou anuais para permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda, como carter preventivo. (Chiavenato:p.156). A rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, s entradas de pessoas para compensar as sadas de pessoas das organizaes. A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de um substituto como reposio. Isto significa que o fluxo de sadas deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas de pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p.70). Uma organizao dinmica e as vagas surgem por motivos vrios: dispensas do empregador (demisses), pedidos de demisso ( sadas voluntrias), mortes, aposentadorias, promoes e transferncias etc; essas vagas podem ser supridas internamente, por novas contraes. A dinmica da entrada e sada de pessoal pode ser observada no quadro apresentado a seguir. A distancia de entrada e sada de pessoal em uma organizao chamada de Rotao de Recursos Humanos flutuao ou ainda turnover. Um nmero pequeno de rotao de pessoal sadio. Os administradores devem, porm, preocupar-se quando rotao aumenta,uma vez em que h um custo financeiro envolvidos em com as novas admisses de pessoal e com desligamentos,que so facilmente mensurveis.H, no entanto, outro custos, mais difceis de ser medidos, como custo de integrao e treinamento dos novos funcionrios e os reflexos na atitude pessoal. Ele traz conseqncias na motivao, uma vez que as demisses em massa provocadas por iniciativa da empresa constantemente causam insegurana naqueles que ficam e, quando provocados pelos funcionrios, geram uma

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espcie de obrigao de procura de novo emprego pelos que ficam, para provarem a si prprios e aos colegas a no incompetncia. O clculo da Rotao de Pessoal baseado no volume de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis em certa rea da organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em valores percentuais.

% RP = [(A + D)/2] x 100 E.M


Onde, %RP = Percentual de Rotatividade de Pessoal. A = Nmero de Admisses (Entradas) D = Nmero de Demisses (Sadas) aposentadoria + morte. Sem justa causa +Justa causa + pedido +

E.M = Efetivo Mdio no perodo (nmero de funcionrios no incio do perodo somado com o nmero de funcionrios do fim do perodo desejado). O clculo do RP poder ser feito mensalmente, semestralmente ou anualmente.

%RPd = D x 100 E.M

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as admisses no cmputo do ndice de rotao de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativas da empresa ou dos empregados. (Idalberto Chiavenato, 1992) RPd = Rotatividade de Pessoal por desligamentos. D = Nmero de Demisses (Sadas) aposentadoria + morte. Sem justa causa +Justa causa + pedido +

%RPa = A x 100 E.M

Quando se trata de analisar as entradas de pessoal e suas causas, no se consideram os desligamentos no cmputo do ndice de rotao de pessoal, mas somente as admisses. (Idalberto Chiavenato, 1992)

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E.M = Efetivo Mdio no perodo (nmero de funcionrios no incio do perodo somado com o nmero de funcionrios do fim do perodo desejado). A = Nmero de Admisses (Entradas) E.M = Efetivo Mdio no perodo (nmero de funcionrios no incio do perodo somado com o nmero de funcionrios do fim do perodo desejado).

%RPt = [(A + D)/2]+R + T E.M

x 100

Quando se trata de avaliar a rotao de pessoal por departamentos, sees, considerando o fluxo interno do pessoal dentro e atravs dos vrios subsistemas da organizao. (CHIAVENATO, 1992) Onde, RPt = Rotatividade de Pessoal, considerando as transferncias. A = Nmero de Admisses (Entradas) D = Nmero de Demisses (Sadas) aposentadoria + morte. Sem justa causa +Justa causa + pedido +

R = Recebimento de pessoal por transferncia de outros estabelecimentos, departamentos ou sees. T = Sadas de pessoal atravs de transferncias para outros estabelecimentos, departamentos ou sees. E.M = Efetivo Mdio no perodo (nmero de funcionrios no incio do perodo somado com o nmero de funcionrios do fim do perodo desejado).

Entrevista de Desligamento
feita com os funcionrios que se desligam da organizao e aps a efetivao do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento realizada por um especialista de RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos (CHIAVENATO, 1999): Motivo que determinou o desligamento; Opinio do funcionrio sobre a empresa, a gerncia e os colegas; Opinio a respeito do cargo, horrio e condies de trabalho; Opinio sobre salrio, benefcios sociais e oportunidades de progresso; Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas; Opinio quanto s oportunidades existentes no mercado de trabalho. Todos esses aspectos so registrados em um formulrio especfico para tratamento estatstico das causas da rotatividade na organizao.

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Exerccio 1
1) Comente a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e individuais. 2) Quais os principais objetivos da Gesto de Pessoas? 3) Como voc estruturaria um rgo de Gesto de Pessoas? 4) Explique o que significa empregabilidade e empresabilidade. 5) O que significa ARH como responsabilidade de linha e funo de staff? 6) Por que existem conflitos entre linha e staff? Como resolv-los? 7) Quais os desafios do terceiro milnio? E o que a ARH tem a ver com eles? 8) Por que importante conhecer o percentual de absentesmo de uma empresa? 9) Explique a importncia de conhecer a rotatividade de pessoal de uma empresa? 10) Na sua opinio o que planejamento estratgico de RH?

Exerccio 2
a) A Empresa Vencer S/A tinha em janeiro de 2000, 100 funcionrios, em fevereiro de 2000, possua uma quadro de 120 funcionrios e em maro, 116 funcionrios. Foram admitidos neste perodo 20 pessoas e demitidos 4 colaboradores. Calcule o percentual de rotatividade de pessoal desta empresa e de maneira fictcia, procure justificar a rotatividade. b) A Empresa Viver Bem & Cia. Ltda atua no ramo de alimentos, atualmente possui, em mdia, 100 funcionrios que executam atividades variadas. Em 1 ms cada funcionrio deve trabalhar 30 dias. 10 funcionrios faltaram o trabalho durante 2 dias e no justificaram o motivo da falta. 9 funcionrios faltaram por motivo de doena durante 3 dias. Calcule o percentual de absentesmo desta empresa e quais aes voc tomaria para diminuir o absentesmo?

Exerccio 3
A empresa varejista Compre Bem & Cia. Ltda. atende pedidos por telefone na cidade de So Paulo. Dados por meio do cadastro de clientes da empresa sugerem que h poucos clientes no Bairro Alpha Ville. Levantamentos feitos junto ao escritrio local do IBGE apontam haver no bairro Alpha Ville moradores com perfil compatvel com o mix (variedade) do varejista Compre Bem. Por outro lado, a empresa concorrente Preo Bom estava pensando em se instalar na cidade. A Compre Bem possui um excelente departamento de listas, capaz de obter nomes de clientes com rapidez, porm o sistema de computador j est no limite de sua capacidade de operao. A empresa Compre Bem deseja conquistar 350 novos clientes no bairro Alpha Ville em 03 meses, enviando 500 catlogos e agendando 60 visitas/ms de apresentao para esses clientes em potencial. Elegeu Sr. Pedro como responsvel pelo projeto cujo custo total estimado em R$15 mil, esperando-se obter lucro de R$ 25 mil com vendas de R$ 245 mil. De acordo com o caso que voc leu, descreva o plano de ao traado pela empresa, seguindo os passos a seguir. Anlise da situao atual: Quem a Compre Bem, Ponto forte, Ponto fraco, Ameaa, Oportunidade, Objetivo e Meta. Qual o plano de ao da Compre Bem?

Exerccio 4

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Forme um grupo composto por 5 pessoas e procure discutir sobre a importncia da entrevista de desligamento. Assim que for obtido um consenso do grupo, elabore um formulrio de entrevista de desligamento para a sua empresa. Aps a elaborao das perguntas, o grupo deve apresentar aos demais colegas da turma o porqu de cada pergunta.

Exerccio 5
Sr. Evandro, proprietrio da empresa Xisto Ltda., est enfrentando a situao relatada abaixo. H trs anos, ao identificar problemas de desempenho de pessoal, o Sr. Evandro decidiu implementar uma poltica de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), acreditando ser esta a grande soluo. Assim agindo, a funo de Recursos Humanos resumiu-se ao T&D, sendo que o Recrutamento e a Seleo, e a Avaliao de Potencial foram centralizados na pessoa do Sr. Evandro. Observou-se que, aps o processo, os funcionrios passaram a demonstrar uma competncia maior na execuo das tarefas, embora com um aumento significativo da rotatividade de pessoal. Noventa e cinco por cento do pessoal que deixou a empresa no ano passado colocaram como motivo do desligamento os baixos salrios e a falta de perspectivas profissionais, embora gostassem muito de trabalhar na empresa. O Sr. Evandro passou a centrar suas crticas na rea de T&D, alegando que os investimentos feitos em treinamento estavam redundando em custos, pois os provveis benefcios dele advindos eram, na realidade, usufrudos por outras empresas. Diante da situao exposta, voc, como consultor contratado pela empresa Xisto Ltda, o que recomendaria ao Sr. Evandro?

Exerccio 6
O LDER IDEAL

Leia as afirmaes abaixo e numere de acordo com a importncia que voc d a cada caracterstica: Para a caracterstica mais importante escreva o nmero 1 e assim por diante, at n 13 para que voc considera menos importante. CARACTERSTICA DE COMPORTAMENTO DO LDER IDEAL CARACTERSTICA Delega autoridade a seus subordinados em assuntos que afetam diretamente o trabalho deles. justo ao apreciar/avaliar o trabalho dos seus subordinados. D sua opinio (boa ou ruim) sobre trabalho dos seus subordinados. D orientaes gerais e deixa o subordinados vontade para executarem o trabalho. Sua porta est sempre aberta para ouvir opinies e problemas de seus subordinados. Confia no trabalho dos outros. Reconhece o trabalho bem realizado. INDIVIDUAL GRUPAL

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Respeita seus subordinados como pessoas. Permite que seus subordinados critiquem sua atuao como chefe. Costuma elogiar trabalhos bem feitos. Proporciona oportunidades de aperfeioamento e desenvolvimento para seus subordinados. Costuma gracejar para diminuir a tenso do grupo. Comunica as razes de todas as decises.

Exerccio 7
No senso comum, a idia de conflito aparece geralmente associada a algum sentido negativo como desavena, desarmonia, desacordo, desaprovao, desentendimento, intriga, incongruncia, discordncia, oposio, dentre outros. Apesar disso, o conflito uma condio geral dos homens, assim como das organizaes. Denota a existncia de idias, sentimentos, aes e/ou interesses divergentes. O reconhecimento e a anlise do conflito no contexto da Teoria Administrativa contriburam para o seu entendimento como possuindo, tambm, uma dimenso positiva. Dentro das organizaes, verificam-se diversos tipos de conflito como: de interesses, de papis, hierrquico, de identidade, de personalidade, entre outros. Como pode ser o conflito percebido de forma positiva dentro das organizaes? Comente.

Exerccio 8
ESTUDO DE CASO: CORTE DE PESSOAL A empresa Trs Rios uma mdia manufatura que vem tendo problemas financeiros devido ao aumento da competitividade. Assim sendo, a sua diretoria, representada pelo Presidente Joo Marco, optou por cortes de pessoal para reduzir os custos variveis e chamou seu gerente de Recursos Humanos, Lus Cludio, para providenciar as demisses. Lus Cludio, aps uma anlise do seu quadro de Pessoal, decidiu iniciar o processo em um grupo de nove funcionrios da rea de informtica que, aps a informatizao da empresa, estava com capacidade ociosa. Para tanto, ele tomou as seguintes decises: escolheu uma sexta-feira para informar ao grupo sobre a demisso e chamou cada funcionrio pessoalmente para dar a notcia. Ele iniciava a conversa fazendo a avaliao de desempenho do demitido, ressaltando os pontos fracos, a fim de justificar a

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demisso. A reao de cada um era muito negativa: todos esboavam reaes agressivas criticando a empresa, alegando que a mesma no tinha reconhecimento pela cooperao de seus funcionrios, etc. Aps o terceiro funcionrio, todos os que eram chamados pelo gerente j sabiam que se tratava da demisso. Instaurou-se na rea um clima de terror. Ningum conseguia desempenhar as suas tarefas. Em um determinado momento, Lus Cludio chamou a sua secretria a fim de fazer uma solicitao, e a mesma entrou em sua sala muito nervosa, pedindo pelo amor de Deus que ele no a mandasse embora. Lus Cludio se surpreendeu e tratou logo de tranqiliz-la, colocando-se numa posio de vtima e explicando-lhe que ele s estava cumprindo decises tomadas pela diretoria e transmitidas pelo Presidente, das quais fora apenas informado. Com base no caso descrito, responda s perguntas abaixo, justificando as suas respostas. a) Voc acredita que a forma pela qual o Presidente comprometeu Lus Cludio, informando-o apenas da deciso da diretoria, dificultou a conduo do processo? Como voc se comportaria no lugar do Presidente? b) Se voc fosse o gerente de Recursos Humanos (Lus Cludio) o que faria para que o clima organizacional no fosse afetado pelo processo de demisses? c) Avalie o comportamento tico/moral de Lus Cludio.

Exerccio 9
Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo o de consultora especializada em organizao. Seu trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre racionalizao de estruturas e processos organizacionais, para outras empresas, clientes da XYZ. Ela possui algumas caractersticas bsicas de personalidade, tais como assertividade, iniciativa, autoconfiana, etc., que tornam seu desempenho excelente em relao aos projetos que desenvolve: apresenta trabalhos altamente qualificados. Em relao ao grupo de colegas consultores, ela se destaca pela competncia. O Sr. Jorge, supervisor da equipe, tem alta considerao pelo trabalho dela. Marta, porm, est criando um problema para a empresa. Ela no consegue cumprir o horrio de entrada e de sada: quase sempre chega atrasada, muitas vezes sai antes de a jornada terminar e sempre falta ao trabalho mais do que a mdia das demais pessoas da empresa. Tal postura est provocando grande insatisfao nos demais consultores. Em funo desse fato, a empresa criou o horrio mvel de trabalho, extensivo a todos os funcionrios. Mesmo assim, Marta no consegue cumprir os limites do horrio flexvel; passou mesmo a faltar com mais freqncia. Quando questionada a respeito dessas faltas e atrasos, Marta exps seu problema: ela notvaga, dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo. Sua maior disposio fsica e psicolgica ocorre justamente no perodo noturno, adentrando a madrugada. Marta argumentou, tambm, que o desenvolvimento de seus projetos dependia unicamente dela, no demandando a colaborao e a participao de outros consultores - realmente, alguns consultores trocam informalmente idias com os demais, mas cada consultor desenvolve sozinho seu projeto, do incio ao fim. Marta ainda acrescentou que, em se tratando de qualidade do projeto, o horrio de trabalho

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influencia muito pouco, pois o que interessa so os resultados obtidos e o cumprimento do cronograma. O Sr. Jorge tem de tomar uma deciso em relao a Marta, mas no sabe qual deve ser. A princpio, no gostaria de perd-la, mas percebe que a insatisfao dos consultores tende a aumentar cada vez mais. Identifique e justifique as sugestes que voc daria ao Sr. Jorge para resolver esse problema.

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Bibliografia Consultada
BARABBA, VICENT P. E GERALD ZALTMAN.(1992). A voz do mercado: a vantagem competitiva atravs da utilizao criativa das informaes do mercado. Makron, So Paulo, 05-15. CHIAVENATO, IDALBERTO. Teoria geral da administrao. 3 ed., Mcgraw-hill, So Paulo, pp.24-58. CHIAVENATO, IDALBERTO. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Campus: Rio de janeiro. 1999. FANAYA, NELSON E DIRCE CONTE. Estratgias RH em ao: reflexes para evoluo pessoal e profissional. Qualitymark: Rio de janeiro. 1997. INSTITUTO IMAM.(1995). Investindo nas Pessoas- guia para desenvolvimento dos funcionrios. TQM International, So Paulo, 12-35. MATOS, FRANCISCO GOMES DE, CHIAVENATO, IDALBERTO. Viso e ao estratgica. Makron Books: So Paulo, 1999. OLIVEIRA, MARCO ANTNIO DE. Gerente alto-astral: anedotas para fazer pensar. Gente, So Paulo, 1996. PAGNONCELLI, DERNIZO; PAULO VASCONCELOS FILHO. (1992): Sucesso empresarial planejado. Qualitymark, Rio de Janeiro, pp.10-40. RODRIGUES, VALTER. Varejo na era digital seu sucesso est mudando. Voc j sabe o que fazer? Globo, So Paulo, 1.998. REVISTA RH EM SNTESE. (1995) . A Fora da Economia Informal. Ano 01, n 04, maio/junho, 1415 e 68-69. REVISTA T&D. (1996). Treinamento e Desenvolvimento. Ano 04, n 46, outubro, 29-31. SILVA, MRIO CELSO MARCONDES E. Competncia e Resultados em Planejamento Estratgico de Recursos Humanos. Qualitymark: Rio de janeiro. 1999.