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ENSAIO

ADMINISTRAO ESTRATGICA DE SERVIOS: ASPECTOS DA COMPREENSO DOS CLIENTES Edmar Ferreira Monte(*) RESUMO
As atividades de prestao de servio ao cliente cada dia adquirem mais complexidade. De um lado, o consumidor final fica mais exigente. No outro extremo, as empresas se empenham para a conquista da vantagem diferencial, sob constante adversidade. Esta pesquisa bibliogrfica se prope reunir conceitos e idias, e provocar questionamentos a respeito da Administrao Estratgica de Servios: Aspectos da Compreenso dos Clientes, sob a perspectiva das Operaes em Servios. De princpio, feita uma reflexo sobre Os Servios Sob o Impacto dos Fenmenos Globais, j que de seus efeitos se originam muitas das preocupaes dos governantes, empreendedores e administradores em geral, e do consumidor final. Em um segundo momento, Vantagem Diferencial e Servios ao Cliente busca focalizar os servios como recurso para a agregao de valor aos produtos postos disposio dos consumidores e como eles se classificam sob modernos parmetros de anlise. Administrao de Servios: O Conhecimento do Cliente Como Passo Inicial mostra aspectos da identificao das necessidades e desejos dos consumidores externos e levanta aspectos do monitoramento de problemas decorrentes dos anseios e aspiraes dos funcionrios.

CONSIDERAES INICIAIS
As atividades de prestao de servio ao cliente cada dia adquirem mais complexidade. De um lado, o consumidor final fica mais exigente. No outro extremo, as empresas se empenham para a conquista da vantagem diferencial, equilibrando - se perigosamente em fatores como custos, qualidade e
(*)

Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da FEA/USP. E-mail: fermonte@edu.usp.br.

atendimento ao cliente. No mbito das empresas, as pessoas se sentem impactadas por tudo isso. E, os desequilbrios psicossomticos se fazem presentes com maior freqncia e intensidade, como decorrncia natural, agravando os j aflitivos problemas dos grupos humanos. Esta pesquisa bibliogrfica, na realidade, se prope reunir conceitos e idias, e provocar questionamentos a respeito da Administrao Estratgica de Servios: Aspectos da Compreenso dos Clientes, sob a perspectiva das Operaes em Servios. De princpio, realizada uma reflexo a respeito deste avassalador processo de transformao experimentado atualmente pela humanidade e tenta - se mostrar seus principais impactos sobre a administrao estratgica de servios. Obviamente, a anlise se direciona para a apreciao dos problemas decorrentes da emergente sociedade do conhecimento, e sua expresso mais evidente - a globalizao da economia mundial ; e, como ela possibilita o crescimento quantitativo e qualitativo dos servios, condicionando a relevncia e a complexidade de sua prestao ao consumidor final. Embora conceitos como sociedade do conhecimento e economias globalizadas j venham permeando os estudos relacionados administrao e ao mundo dos negcios desde a dcada passada, no inoportuna uma reflexo sobre Os Servios Sob o Impacto dos Fenmenos Globais, j que de seus efeitos se originam muitas das preocupaes dos governantes, empreendedores e administradores em geral e do consumidor final. Em um segundo momento, realizada uma apreciao a respeito de Vantagem Diferencial e Servios ao Cliente como forma de se fazer um questionamento dos fatores envolvidos em to palpitante e difcil problema para a vida das empresas. Os servios so colocados como recurso para a agregao de valor aos produtos postos disposio dos consumidores e como eles se classificam de conformidade com modernos parmetros de anlise. Administrao de Servios: O Conhecimento do Cliente Como Passo Inicial mostra os vrios aspectos envolvidos na luta pela identificao das necessidades e desejos dos consumidores externos, bem como levanta aspectos relativos ao monitoramento de problemas decorrentes dos anseios e aspiraes dos funcionrios, sobretudo os da linha de frente, encarregados da interao com o consumidor. Este trabalho se prope dar incio a um conjunto de pesquisas bibliogrficas relativas a Operaes em

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Servios. Questes diversas esto a exigir uma anlise aprofundada como forma de se promover uma melhor compreenso da administrao estratgica de servios.

empresas, das 500 maiores empresas e das 50 mil franquias instaladas no Pas. Estes so os nmeros relevantes numa economia moderna. O Brasil passou, ao longo dos ltimos dez anos, por grandes mudanas que no transparecem nas estatsticas econmicas. At o estado-nao, do alto de seus quase quatrocentos anos de crescente imponncia, se sente impulsionado pelas mudanas. As tendncias do mercado condicionam o surgimento de blocos econmicos em detrimento das razes geopolticas que sempre priorizaram as suas aes. E, as exigncias crescentes da sociedade lhe acarretam um redirecionamento e um redimensionamento mais condizentes com o momento histrico ora experimentado pela humanidade. A respeito disso, Amaral Filho (1996), indica as trs possveis tendncias, mais ou menos gerais, a nortear o Estado do futuro a serem validadas pelo direito administrativo: 1. poltica de privatizao das empresas estatais e do servio pblico em geral; 2. democratizao e participao dos cidados nos processos decisrios do Estado atravs de consultas, como plebiscitos, referendos ou participao direta na administrao; e 3. integrao dos mercados com o fim das fronteiras nacionais, criando - se ambiente de livre circulao de bens, pessoas e capitais entre diversos pases, quebrando - se a noo tradicional de soberania nacional. Para a obteno de respostas adequadas a tamanhas mudanas, Ohmae (1996) recomenda a observao do fluxo por ele denominado de os quatro Is: 1. Investimento - com o fim da Guerra Fria, as barreiras ideolgicas sucumbem e com elas desaparecem os obstculos polticos e geogrficos aos investimentos, reduzindo o poder de interferncia do Estado e de seus burocratas; os investimentos privados investigam e se encaminham para onde estiverem as melhores oportunidades de negcios. 2. Indstria - as empresas se tornam mais globais e a concorrncia assume contornos universais, e s vezes dramticos; as estratgias das corporaes multinacionais modernas passam a ignorar as razes de Estado e se movem atradas pela atrao

Os Servios sob a Influncia de Fenmenos Globais Os sistemas produtivos deste final de sculo, em decorrncia dos avanos tecnolgicos, tm passado por um processo de transformao estonteante. As empresas experimentam uma realidade nunca dantes imaginada. No entanto, nunca as crises dos mais diversificados matizes se tornaram to constantes e to agudas. O fato que a Nova Era abre caminho, impe - se gradualmente e consolida novos paradigmas. Na realidade, desde a dcada passada, a nova ordem econmica mundial vem conspirando contra o mundo corporativo e encaminhando a economia na direo das pequenas empresas. Discorrendo sobre o paradoxo global, Naisbitt (1994), esclarece: Quanto maior a economia mundial, mais poderosos so os seus protagonistas menores. O estudo do protagonista econmico menor, o empreendedor, se mesclar com o estudo de como funciona a economia global do big bang. E medida que o mundo se integra economicamente, as suas partes componentes esto se tornando mais numerosas, menores e mais importantes. De uma s vez, a economia est crescendo, enquanto o tamanho das partes est encolhendo. A respeito deste clima de transformao no mundo dos negcios e tentando retratar a realidade brasileira, Kanitz ( 1995 ) discorre sobre os seguintes aspectos: costume analisar a economia de um pas por fatores como o desempenho de seu saldo comercial, variaes de seu Produto Interno Bruto, taxas de juros cobradas no seu sistema financeiro e as demais variveis macroeconmicas, ou seja, a anlise dos grandes nmeros que refletem o desempenho de uma nao. Neste livro [O Brasil Que D Certo] iremos olhar a economia no pelos seus grandes nmeros e sim atravs dos dados resultantes da anlise de milhares de pequenas e mdias

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peculiar a cada mercado, onde quer que se encontrem. 3. Informao ( tecnologia da ) - propicia a oportunidade para as empresas operarem em diferentes partes do mundo sem terem de construir todo um sistema de negcios em cada pas, onde se fazem presentes; os obstculos s alianas estratgicas ruram, com evidentes benefcios para o mundo dos negcios. 4. Indivduos (consumidores) - o consumidor, como agente e beneficirio de todo o sistema, adquire postura mais exigente no seu processo de tomada de deciso; no questiona no produto a sua origem, mas acima de tudo os seus atributos e se satisfaro as suas necessidades e desejos. A respeito da transformao radical dos mercados e da fora de trabalho, em funo das mudanas demogrficas, dos padres sociais e da produo econmica, em decorrncia da nova tecnologia, Crawford (1994) aponta quatro tendncias globais: 1. Uma tendncia de que, medida que os mercados de bens de maior consumo (como automveis e mveis) ficam saturados e a receita dos consumidores gasta com servios, h maior crescimento do mercado de servios em detrimento do mercado de bens. 2. Outra tendncia em direo a uma maior segmentao dos mercados - o crescimento da individualidade e da renda gera demanda por uma extensa gama de produtos e servios. 3. Uma terceira tendncia refere - se a mudanas na demanda dos nichos de mercados individuais pertencentes ao mesmo segmento de bens ou servios. 4. Finalmente, a nova tecnologia tende a criar novos mercados medida que destri os antigos. Sobre as significativas transformaes impostas s organizaes, Crhistopher (1992) salienta que um dos maiores problemas estratgicos que as organizaes se deparam atualmente talvez o da logstica seja o mais desafiante. Destaca que a maior parte de seu livro Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos se prende ao detalhamento destes desafios:

1. Exploso do servio ao cliente - enquanto o mercado vai se transformando cada vez mais em mercado de commodities, em que o cliente percebe muito pouco as diferenas tcnicas entre os produtos concorrentes, aumenta a necessidade de criao de vantagem diferencial atravs de valor adicionado. A principal fonte deste valor adicionado , cada vez mais, o servio ao cliente. 2. Compresso do tempo - os ciclos de vida dos produtos esto cada vez menores, as indstrias e os distribuidores exigem um sistema de pronta entrega e os usurios esto cada vez mais inclinados a aceitar um produto substituto, se sua primeira escolha no estiver disponvel imediatamente. 3. Globalizao da indstria - uma empresa global mais que uma empresa multinacional. No negcio global, os materiais e componentes so adquiridos no mundo inteiro, fabricados no exterior e vendidos em muitos pases diferentes, talvez com adequaes locais. 4. Integrao organizacional - generalistas em vez de especialistas, sero necessrios para integrar o gerenciamento de materiais com o gerenciamento de operaes e entregas. O conhecimento da teoria de sistemas e de comportamento ser um pr - requisito para este novo tipo de gerente. To importante quanto ser a orientao destes gerentes: eles sero orientados pelo mercado, com enfoque muito forte sobre os servios aos clientes, como fonte primria de vantagem competitiva. Sobre o crescimento do papel dos servios nas economias nacionais, Porter (1993) destaca o seguinte: As atividades de servios esto presentes na cadeia de valores de toda empresa manufatora ( e de servios ). Os servios de manuteno de equipamentos so realizados na categoria de operaes; os servios de ajuda temporria so parte da gerncia de recursos humanos. Esses servios podem ser realizados pela prpria empresa ou transferidos para prestadores de servio independentes. As atividades de servios tambm esto presentes nas atividades de uma famlia. Exemplos tpicos so o preparo da comida, a manuteno de automveis e o entretenimento. As famlias, como as empresas, en-

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frentam a opo de realizar elas mesmas as funes de servio ou contratar terceiros para isso. Gianesi e Corra (1994) reportando - se sobre a importncia dos servios na economia, indicam alguns fatores que proporcionam o aumento da demanda por servios: (1) desejo de melhorar a qualidade de vida; (2) mais tempo de lazer; (3) a urbanizao, tornando necessrios alguns servios ( como segurana, por exemplo); (4) mudanas demogrficas que aumentam a quantidade de crianas e/ou idosos, os quais consomem maior variedade de servios; (5) mudanas socioeconmicas como o aumento da participao da mulher no trabalho remunerado e presses sobre o tempo pessoal;(6) aumento da sofisticao dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de servios; (7) mudanas tecnolgicas (como o avano dos computadores e das telecomunicaes) que tm aumentado a qualidade dos servios, ou ainda criado servios completamente novos. De maneira bem objetiva e incisiva, Lovelock ( 1995 ), na defesa do product plus, dirige - se aos gerentes de empresas de manufatura, firmas de servios e de organizaes no - lucrativas com o intuito de lev-los reflexo sobre a importncia do servio como recurso para a obtenco da vantagem competitiva: Nos poucos anos que restam at entrarmos no sculo XXI, os negcios que no conseguirem atender aos padres de desempenho do cliente em seus produtos essenciais - sejam carros, computadores, contas bancrias, quartos de hotel, ou o que quer que seja - simplesmente ficaro atolados ou deixaro de existir.

concorrncia, porque proporciona valor ao cliente, talvez em razo da performance, qualidade, prestgio, caractersticas, utilidade funcional, confiabilidade, ou convenincia do produto. 2. Em oposio, uma estratgia de baixo preo se baseia na aquisio de uma vantagem de custo sustentvel em algum elemento importante do produto ou servio; a posio de liderana de custo pode ser adquirida por meio de uma alta participao de mercado ou por meio de outras vantagens, tais como um acesso favorvel matria-prima ou a equipamentos industriais de alta tecnologia. Dada a importncia atribuda diferenciao, no se pode ignorar a posio de Levitt (1983): No existe essa coisa chamada mesma mercadoria. Todos os bens e servios podem ser diferenciados, e usualmente os so. Embora se suponha habitualmente que esse mais o caso dos bens de consumo do que dos bens e servios industriais, o que ocorre o oposto. A nica exceo a esta proposio est na mente das pessoas que professam esta exceo. No mercado, essa diferenciao se encontra em todos os lugares. Todos - produtor, fabricante, vendedor, corretor, agente, comerciante - se empenham num esforo constante para distinguir, de todos os demais, aquilo que oferecem. o caso at daqueles que produzem, negociam ou compram metais primrios, gros, produtos qumicos, plsticos ou dinheiro. Para Porter (1989 ), a essncia da estratgia competitiva de uma companhia encontrar uma posio em sua indstria , onde ela possa melhor usufruir das foras dominantes ou influenci-las em seu favor. Ohmae ( 1989 ), por seu lado, considera que na construo de qualquer estratgia negocial , trs agentes principais devem ser levados na devida considerao: a prpria corporao, o cliente, e a concorrncia. Cada destes strategics Cs se constituem uma entidade viva com seus prprios interesses e objetivos, podendo ser chamados coletivamente de o strategic triangle. Por outro lado, Cristopher ( 1992 ) ressalta a importncia da cadeia de valor de Porter, entre estudos de outros pesquisadores, como significativa contribuio para a formulao de estratgias ge-

Vantagem Diferencial e Servios ao Cliente Como se sabe, as empresas triunfadoras procuram oferecer uma proposta nica de venda - unique selling proposition (USP) - para a obteno de uma vantagem competitiva ou diferencial de duas maneiras: pela liderana em custos; ou pela liderana na diferenciao. Aaker ( 1995 ), a esse respeito, estabelece a comparao entre as duas estratgias de negcio conhecidas da seguinte forma: 1. Uma estratgia de diferenciao consiste na oferta de um produto que diferenciado da

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renciais na busca de um valor superior aos olhos do cliente: A vantagem competitiva no pode ser compreendida olhando - se para uma firma como um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas que uma firma desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posio de custo relativo da firma e criar a base para a diferenciao... A cadeia de valor desdobra a firma em suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciao existentes ou potenciais. Uma firma ganha vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou melhor do que seus concorrentes. A respeito da insero do conceito de valor no mundo dos negcios, Lovelock ( 1995 ) emite a seguinte opinio: Assim como a qualidade foi a palavra quente do final dos anos 80 e incio dos anos 90, a palavra valor est tornando-se a nova senha. Freqentemente, so os servios suplementares que permitem aos clientes tirar pleno valor de um produto central. Isso tem implicaes importantes no mbito competitivo. Heskett e outros ( 1990 ) salientam que a diferena entre o valor de um servio para um cliente e o custo da sua execuo determina o lucro potencial. Isto o que ns chamamos alavancagem de lucros. A extenso na qual ela alcanada pelo fornecedor do servio depende da sua poltica de preos. Acrescentam ainda que o custo de um servio depende sobretudo dos seguintes fatores: (1) natureza do servio oferecido ao consumidor, (2) estratgia de operaes da empresa de servios, (3) seu sistema de prestao de servio, (4) grau no qual a capacidade da empresa utilizada, (4) e necessidades e atitudes dos funcionrios da empresa. E, a excelncia em servios repousa na compreenso dos seguintes aspectos: 1. O valor associado aos resultados que um servio proporciona e qualidade da forma pela qual prestado depende de quanto o fornece-

dor pode reduzir os riscos percebidos pelo consumidor. 2. O aumento do valor em relao ao custo de adquirir um servio leva a uma probabilidade maior de que o consumidor venha a tornar - se um cliente freqente. 3. Os clientes freqentes, tendo estabelecido suas expectativas, respeito pelo prestador de servio e um maior conhecimento do que esperado deles no processo de prestao de servio, so menos dispendiosos e, portanto, mais lucrativos do que clientes novos. 4. O valor do servio para o cliente freqente cresce com a confiana na maneira pela qual o servio fornecido e nos resultados que alcana. Lovelock ( 1995 ) acrescenta que quanto mais se conseguir examinar os diferentes tipos de servios, mais se perceber que a maioria deles tm alguns servios suplementares em comum, no necessariamente todos, ainda que o produto central seja diferente. Em razo disto, sintetizou-os em oito modalidades representadas na flor de servio (Figura 1). Qualquer falha em um deles poder comprometer o perfume e a beleza da flor: 1. Informao - os clientes precisam de informaes as mais diversas, tanto com relao empresa - localizao por exemplo - quanto s relativas aos produtos ou servios - preo, qualidade, utilizao, etc. - devendo a empresa fornec-los da maneira mais adequada possvel, pelo veculo de comunicao mais condizente com seu pblico-alvo. 2. Consulta - compreende a solicitao de informaes tcnicas que podero enriquecer o conhecimento do cliente e lev-lo a tomar uma deciso mais ajustada s suas necessidades e desejos. 3. Pedido - a empresa necessita estar apta a atender o pedido do cliente com presteza e ateno, no momento de sua solicitao. 4. Hospitalidade - na medida do possvel, algum conforto precisa ser oferecido ao cliente, de tal forma que ele se sinta como um convidado para isso houve todo um bem cuidado trabalho de marketing. 5. Cuidados - em funo da natureza do negcio, alguns cuidados pessoais podem ser oferecidos ao cliente, como: proviso de guarda-volumes, transporte de bagagem, armazenamento, cofre

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para valores, ou mesmo cuidados para crianas e animais de estimao. 6. Excees - configuram o conjunto de servios suplementares que fogem da rotina dos servios normalmente oferecidos e que a empresa deve se capacitar a prest-los no momento aprazado; 7. Faturamento - comum a todos os servios, mas se a nota contiver imprecises, estiver ilegvel ou incompleta, invariavelmente acarreta aborrecimentos ao cliente. 8. Pagamento - o uso de mecanismos que levem o cliente a obter ganho de tempo e comodidade possibilita a agregao de valor ao servio prestado.
Informao Pagamento Consulta

pamentos e outros bens manufaturados associados. Para Lovelock (1995), a forma tradicional de agrupar servios por setor industrial necessita ser revista. Ele prope a formulao de algumas perguntas consideradas bastante teis para o incio de uma anlise: O que sua operao de servio realmente faz ? Que tipos de processos esto envolvidos na criao do servio que voc oferece aos clientes? E falando de clientes, onde eles se encaixam em suas operaes? E, o servio, sob nova abordagem, muitas vezes passa a merecer uma descrio como um processo e no um produto, quando duas categorias amplas so processadas por servios: pessoas e objetos. Os servios, destarte, passam a ser visualizados sob quatro grandes grupos: 1. O primeiro grupo ( processamento de pessoas ) - envolve aes tangveis aos clientes em pessoa, como em: viagem area, hotis, academias de ginstica e servios de sade. 2. O segundo grupo ( processamento de posse ) compreende os servios como consertos, lavanderia, coleta de lixo ou transporte de carga, que envolvem aes tangveis aos objetos fsicos para aprimorar o seu valor aos clientes. 3. O terceiro grupo ( processamento de estmulo mental ) - compreende atividades relacionadas a educao, televiso ou secretria eletrnica, em decorrncia do aspecto intelectual e no corporal das pessoas, afetando os clientes de forma intangvel. 4. O quarto grupo (processamento de informao) - o processamento intangvel de objetos inanimados, que reside no corao de todo o processamento de informao, como pesquisa, contabilidade, servios legais, seguro e servios bancrios, todos baseados na criao de valor atravs da coleta, combinao, anlise, rearranjo e interpretao de informaes de maneiras teis. No demais voltar a destacar os aspectos envolvidos na interdependncia produto central - servios suplementares para a sobrevivncia e crescimento das empresas: Independentemente do setor - manufatura, servios ou recursos naturais - se um negcio no pode desempenhar bem seu produto central, suas chances de sobrevivncia so poucas. As inovaes na parte central so rapidamente co-

Faturamento

CENTRO

Pedido

Excees Cuidados

Hospitalidade

Fonte: Lovelock (1995)

FIGURA 1 Porter (1993), sob outro enfoque, apresenta a importncia da ligao entre manufatura e servios para a vantagem competitiva nacional em indstrias de servios ( e manufatura), quando demonstra a existncia de trs tipos diferentes de ligao entre tais setores econmicos, afetando diferentes indstrias de servios: 1. Relao comprador/fornecedor - consiste na ligao entre um servio e a cadeia de valores do comprador. 2. Servios ligados venda de bens manufaturados - ocorre quando a venda de um bem manufaturado cria demanda de servios correlatos. 3. Bens manufaturados ligados venda de servios - compreende o inverso da modalidade anterior e se caracteriza pela venda de alguns servios de consultoria administrativa ou de engenharia, que pode ocasionar a demanda de equi-

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piadas. Para os clientes, o product plus de diferenciao e valor agregado vem de uma srie de servios suplementares que melhoram (ou prejudicam) a atratividade do produto central. Os administradores perspicazes reconhecem que as expectativas do cliente dirigem o fornecimento de servios suplementares ( Lovelock, 1995 ).

Administrao de Servios: A Compreenso do Cliente como Passo Inicial Os sistemas econmicos no af de atender s necessidades humanas vm se apoiando ao longo do tempo sobre trs pilares interdependentes: produo - circulao - e consumo. Simoni (1988), comentando sobre o papel do supermercado no processo de intermediao entre produo e consumo, afirma que todo o processo decorrente se resume num conjunto de aes dicotmicas de construo e destruio de bens: A produo constri, o consumo destri. Todos os fabricantes, fornecedores dos supermercados, constrem. J os consumidores, clientes dos supermercados, destrem. Ao produzir um bem, o fabricante cria utilidade. O consumidor a destri, consumindo - a . Nasce da a lei da oferta e da procura, com os supermercados intermediando o processo. De fato, a lei da oferta e da procura sempre se fez presente como mola propulsora dos sistemas produtivos, j que sempre funcionou como balisadora para a criao e a produo de bens. Mas, a complexidade dos mercados vem estabelecendo desafios constantes s empresas, exigindo cada vez mais engenhosidade para a conquista e a manuteno de clientes. A este respeito, Engel e outros ( 1995 ) mencionam existir diversas situaes nas quais as vendas pessoais desempenham um importante papel, mesmo nesta poca de mass merchandising. O comportamento influencial se torna especialmente crtico, quando h a necessidade de algum tipo de negociao e troca de informao no ponto - de venda entre comprador e vendedor. Os produtores, por conseguinte, convivem com duas alternativas para o estabelecimento da ligao entre o setor

produtivo e o mercado: a estratgia pull versus a estratgia push. Uma estratgia pull envolve os produtores criando a demanda do produto por meio do apelo ao consumidor final, que, em retorno, encorajar o canal de distribuio para influenciar na produo. Sob uma estratgia push, os produtores centralizam seus esforos de venda no canal para atingir o produto, delegando - lhe a tarefa de atrair os consumidores. A ltima estratgia faz mais sentido quando o vendedor representa uma importante fonte de informao. No se pode deixar de reconhecer que a fidelidade dos clientes e a lucratividade se interrelacionam e estabelecem laos de dependncia constante. A luta pela manuteno dos clientes, em oposio poltica de aquisio de novos clientes, merece a seguinte defesa por parte de Heskett e outros (1990): Manter clientes j habituais custa menos do que atrair novos. Um estudo do Forum Corporation mostra que o custo em manter um cliente fiel somente um quinto daquele de atrair um novo cliente. Aqueles que reconhecem o valor de um cliente fiel atravs do tempo dedicam um esforo fora do comum para compreender as necessidades e comportamentos dos clientes, assim como as maneiras de pesquis-los. Em razo disso, Sviokla e Shapiro ( 1995 ) propem os sete princpios gerenciais capazes de compatibilizar a satisfao das necessidades e desejos dos clientes com os interesses de obteno de lucro e crescimento das empresas, sintetizados na Figura 2. Lovelock (1991), sob o enfoque de services marketing, argumenta que existem sete tendncias genricas a diferenciar o marketing de servios do marketing de produtos tangveis: (1) natureza do produto; (2) maior envolvimento dos clientes no processo de produo; (3) pessoas como parte do processo; (4) maiores dificuldades na manuteno dos padres de controle de qualidade; (5) ausncia de inventrios; (6) relativa importncia do fator tempo; (7) e estrutura dos canais de distribuio. Salienta, tambm, que importante notar no estabelecimento de tais diferenas, que elas no se aplicam com igual intensidade a todas modalidades de servios.

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Coloque o cliente no centro do seu empreendimento Avalie aquilo que importante Administre a Empresa do Ponto de Vista do Cliente

Mantendo Clientes Converta a Satisfao do Cliente em Lucros Execute com Qualidade

Transforme Situaes Difceis em Novas Vendas

Mantenha o Relacionamento Vibrante

Fonte: SVIOKLA E SHAPIRO (1994)

FIGURA 2

Albrech (1990), por sua vez, indica cinco fases para a implantao da administrao de servios, recurso eficaz para a conquista da vantagem diferencial: Fase 1 - compreender seu cliente. Fase 2 - definir sua estratgia de servio. Fase 3 - educar a organizao. Fase 4 - implantao de melhoria ao nvel operacional. Fase 5 - tornar o processo permanente. Ao colocar a compreenso do cliente como ponto de partida de um processo de implantao da administrao de servios, Albrech assim o faz em decorrncia das exigncias do mercado. Segundo sua anlise, a primeira fase abrange um estudo dos dois clientes da empresa: o cliente que paga pelo servio final, e o funcionrio. No se pode de fato deixar de reconhecer que o atual contexto mercadolgico impulsiona as empresas para a valorizao do ser humano: numa ponta o cliente interno, responsvel pela produo e o oferecimento do produto ao cliente externo, o consumidor final. Para a compreenso adequada do consumidor final, aquele pesquisador sugere alguns passos a serem seguidos: identificao das percepes dos clientes; e o boletim de avaliao pelo cliente. A identificao das percepes do cliente, portanto, pode se realizar por intermdio de trs maneiras: 1. Entrevistas em Profundidade com Clientes Individuais - a entrevista em profundidade se presta para a identificao da percepo do
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cliente sobre o servio prestado, quando se est partindo de zero; a identificao de atributos importantes e desejveis do produto, do ponto de vista do cliente, bem como as suas atitudes em relao a esses atributos. 2. Entrevistas com Grupos Selecionados de Clientes - o seu funcionamento assemelha - se mais ou menos ao mtodo anterior e passa a existir, quando se deseja a coleta de informaes manifestadas em grupo; apresenta a vantagem de se colher posies fortes dos consumidores, permitindo a sua completa compreenso; as posies eminentemente pessoais, direcionam a pesquisa para as entrevistas em profundidade com clientes individuais. 3. Anlises Estatsticas de Populaes Representativas de Clientes - insere - se no contexto da pesquisa quantitativa, cujo trabalho se inicia pela elaborao e aplicao de um questionrio a uma amostra representativa de um grande nmero de pessoas (populao); saliente - se que a elaborao do questionrio, a coleta, a anlise e a interpretao dos dados se respaldam em ferramentas do mtodo estatstico. O boletim de avaliao pelo cliente funciona como uma meta de chegada dos mtodos de pesquisa supracitados e se destina funcionar como um roteiro organizado dos critrios para a obteno da exceV.2, N

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lncia do servio, o qual dever conter trs tipos de informao: (1) Os atributos - chave da qualidade do servio; (2) A importncia relativa de cada atributo para o cliente; (3) Os escores da empresa estudada nesses atributos e - se estiverem disponveis - os escores dos concorrentes. Albrech adianta que no boletim devem se encontrar agrupados os 15 atributos - chave do servio em quatro categorias: Itens de Qualidade; Atendimento de Pedidos; Servio Telefnico; e Cooperao com o Cliente. A nova realidade dos mercados, como se percebe, desafia os gerentes a se reciclarem no que diz respeito anlise de seus clientes. Para tanto, a avaliao procedida com base no volume das vendas ou localizao (nos servios comerciais) ou por meio da renda ou nvel educacional (para servios de consumo) - dados considerados demogrficos passam para segundo plano, j que pouco significam para a formulao de uma estratgia mercadolgica. Heskett e outros (1990), em razo disso, recomendam a observncia dos seguintes aspectos: 1. nfase nos Dados Psicogrficos do Cliente - geralmente necessrio explorar aspectos mais bsicos dos clientes. Isto imediatamente estabelece a importncia dos dados psicogrficos - a maneira pela qual as pessoas pensam, sentem e agem - na identificao dos segmentos de mercado potencialmente lucrativos e nas previses de demanda. 2. Identificao dos Riscos Percebidos Pelo Cliente - Os seres humanos sentem - se rodeados por riscos, tanto no trabalho como na vida pessoal diria. Esses riscos nascem da falta de informao e conhecimentos adequados e, por conseqncia, de autoconfiana. Os riscos podem ser econmicos (especialmente para servios de alto preo como seguros, por exemplo ), sociais ( envolvem decises sobre servios afetando a aparncia ou imagem pessoal ), mdicos (envolvendo alto risco pessoal) ou legais (resultando tanto da ao como da omisso ). 3. Observao da Migrao de Padres Um entendimento das necessidades dos clientes pode ser obtido, tambm, atravs de um estudo de eventos crticos no processo de servio, como a mudana de um cliente de um fornecedor para outro con-

corrente, ou de um tipo de servio para outro. Os estudos do comportamento do consumidor, por isso, vm priorizando temas como: estilo de vida; atitudes; e etapas do processo de compra do consumidor. O estilo de vida se constitui uma expresso da personalidade de cada um. As pessoas adquirem uma maneira bem singular de viver ao longo de sua vida em decorrncia do somatrio das experincias culturais, sociais, pessoais e psicolgicas, que fazem com que as pessoas adquiram um estilo bem prprio de viver. Para efeito de marketing, o estudo do estilo de vida assume relevncia como forma de se promover um melhor conhecimento da clientela, segmentando - a pelos aspectos psicogrficos. Em razo disto, o atendimento de suas necessidades e desejos se torna mais fcil. A segmentao do estilo de vida, sem embargo, preocupa- se com trs elementos bsicos (Hooley e Saunders, 1996): (1) Atividades ( tais como atividade do tempo de lazer, esportes, hobbies, entretenimento, atividades domsticas, atividades de trabalho, trabalho profissional, comportamento de compras, trabalhos e reparos domsticos, viagens e atividades diversas, percurso dirio, frias, educao, trabalho de caridade); (2) Interao com outras pessoas ( tal como autopercepo, personalidade e ideal pessoal, percepo do papel de me, esposa, marido, pai, filho, filha, etc., comunicao, interao social, comunicaes com outros, liderana de opinio); e (3) Opinies (sobre assuntos como poltica, questes sociais e morais, economia e negcios - questes setoriais, tecnolgicas e ambientais). O processo de deciso de compra do consumidor, por seu lado, se baseia nas seguintes etapas (Engel e outros, 1995): 1. Reconhecimento do problema. A identificao da carncia estimula ao em busca da satisfao de uma necessidade ou desejo. 2. Busca de informao. Para tomar uma deciso a pessoa procura se munir de informaes adequadas, principalmente sobre preo, qualidade, servio ao cliente, etc. 3. Escolha ou deciso. A tomada de deciso de compra ocorre dentre as alternativas avaliadas e a escolha recai sobre a mais identificada com as expectativas do consumidor. 4. Avaliao ps - compra. Depois da compra efetuada e o uso do bem adquirido, o consumi-

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dor estabelece a relao benefcio/ custo e forma um juzo, influenciador nas compras posteriores. O conceito de atitude tem merecido estudo na psicologia do consumidor, porque, por atitude, pode se entender a predisposio interna de um indivduo para avaliar determinado produto ou servio, ou aspecto, de forma favorvel ou desfavorvel, o que poder ser uma das variveis a decidir no consumo. Existe um nmero incontvel de definies de atitude em psicologia. A atitude, por conseguinte, passa a ser um dos componentes influenciadores do comportamento. Para Mattar (1994), no h evidncias comprovadas da existncia de um relacionamento direto entre atitudes e comportamentos, e por isso preciso ser cauteloso na tomada de decises quanto a assumir que este relacionamento existe. Witeley (1992) adverte que o grande problema consiste em identificar as possveis insatisfaes dos clientes como etapa inicial para se conquistar a fidelidade deles. Destaca as pesquisas levadas a efeito pela Technical Assistance Researce Programs, Inc. (TARP ), de Washington, D.C., U S A, nas quais se comprova que numa companhia aps a outra grande parte dos clientes estavam insatisfeitos o bastante para mudarem para o concorrente; mas apenas 4% dos clientes insatisfeitos se dispunham a fazer reclamaes; o lado preocupante que para cada reclamao recebida pela sede da companhia, existiam 26 outros clientes insatisfeitos, dos quais de 65 a 90% jamais voltariam a comprar da empresa da qual se sentiam prejudicados. Como forma de se prevenir contra tais problemas, Gianesi e Corra (1996) recomendam que as empresas de servios necessitam tratar os seus funcionrios como clientes, principalmente os do front office, com nfase nas suas expectativas e como percebem o seu trabalho. Albrech (1990), vai mais alm e sugere a ampliao do foco no que diz respeito ao estudo do conhecimento do cliente, intentando - se: a compreenso da organizao e das pessoas. A compreenso da organizao consiste no mapeamento dos possveis fatores adversos: fatores organizacionais ou circunstanciais capazes de representar oposio implantao da administrao de servios ou promover o seu retardamento, pelo menos no incio, como: tradies, polticas, procedimentos, normas, regras e regulamentos, hbitos, limitaes de recursos da organizao, problemas

de relacionamento entre administrao e sindicato, atitudes dos funcionrios, atitudes dos administradores, e percepes correntes dos clientes. E os possveis fatores favorveis, incluindo: uma equipe executiva forte, aceitao pelos clientes correntes, um nicho no contestado no mercado, normas culturais, tradies organizacionais, atitudes dos funcionrios, e assim por diante. O que se percebe que o conhecimento vem ampliando os seus espaos no mbito das organizaes e no mundo dos negcios, deixando para trs as outras expresses de poder: a fora e o dinheiro. E, as organizaes passam a alavancar os seus negcios com base nos novos desenvolvimentos da tecnologia de informao e nos empregados talentosos. Intenta - se, portanto, a conquista da to almejada sinergia ( adequao de recursos ) entre a satisfao do cliente, a produtividade operacional e o desempenho do empregado como alicerce bsico para os negcios triunfadores. Sobre esta nova realidade, Tofler (1990) salienta: Ningum compra uma ao da Apple Computer ou da IBM devido aos bens materiais da firma. O que conta no so os edifcios ou as mquinas da companhia, mas os contatos e o poder de sua fora de marketing e vendas, a capacidade organizacional de seus administradores, e as idias crepitando dentro da cabea de seus empregados. O mesmo acontece, claro, em todos os setores da Terceira Onda da economia - em companhias como a Fujitsu ou a NEC do Japo, a Siemens da Alemanha Ocidental, o Groupe Bull da Frana, em firmas como a Digital Equipament, a Genentech ou a Federal Express. O smbolo certificado de aes representa, num grau impressionante, nada mais do que outros smbolos. Por outro lado, Albrech (1990) considera a qualidade de vida no trabalho (QVT), em termos de percepes dos empregados, um barmetro adequado da cultura e do clima numa organizao. Para ele, a elevada qualidade de vida no trabalho pode ser caracterizada pelos seguintes fatores: (1) um trabalho que valha a pena fazer; (2) condies de trabalho seguras; (3) remunerao e benefcios adequados; (4) estabilidade no emprego; (5) superviso competente; (6) feeddback quanto ao desempenho no trabalho; (7) oportunidades para aprender e crescer no emprego; (8) uma possibilidade de

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promoo com base em mrito; (9) clima social positivo; (10) justia e fair play. Destaque - se a necessidade de monitoramento do nvel de stress do pessoal de alto contato, comeando por encar-lo como uma classe especial de clientes, possuidores das seguintes expectativas em relao ao seu trabalho (Gianesi e Corra, 1996): reforo positivo, na forma de reconhecimento e recompensa ( premiada materialmente ou no ) por um servio bem feito; perodo de stress reduzido, como intervalos durante a jornada de trabalho, programas de rotao de postos de trabalho, de turnos de trabalho e de tarefas; formas amplas de reduo do stress, como liberdade de comunicao, expectativas e medidas claras e razoveis de desempenho e oportunidades de exerccio fsico; ser remunerados de forma justa; trabalhar com condies aceitveis de conforto ambiental e postural durante a prestao do servio; poder encarar o trabalho como oportunidade de carreira; sentir - se desafiado pelo trabalho. Por outro lado, aqueles estudiosos sugerem o estabelecimento de um acompanhamento sistemtico do desempenho dos funcionrios, a fim de que se possa aquilatar at que ponto as expectativas dos funcionrios esto sendo atingidas, segundo as suas percepes, em relao aos seguintes aspectos: sentem-se normalmente reconhecidos e recompensados por um bom trabalho? sentem que seu nvel de stress est suportvel pelos esquemas atuais de trabalho? sentem que seu trabalho est sendo remunerado de forma justa? sentem que as condies de conforto ambiental e postural sob as quais trabalham aceitvel? sentem que a empresa lhes oferece uma oportunidade de carreira? sentem-se desafiados pelo trabalho? Para Lovelock ( 1995 ), as possveis solues para to desafiadores problemas gerenciais devem ser buscadas sinergicamente com base nas ferramentas conceituais originrias do marketing, operaes e recursos humanos, em decorrncia das exigncias mercadolgicas de se fazer negcios vantajosos
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sob a perspectiva do cliente, com a gerao de operaes mais eficientes e com base na satisfao e no envolvimento profissional dos empregados. E, dirigindo-se novamente aos gerentes, aquele estudioso adverte: E, uma vez que eles reconhecem que o valor para os proprietrios de um negcio vem pelo mesmo tanto do aumento das receitas quanto da reduo de custos, eles esto interessados especialmente na melhoria dos produtos e processos que atraem simultaneamente os clientes e aprimoram a criatividade. A inovao nos servios freqentemente requer que se repense nas formas em que a firma e seus clientes interagem - e como os empregados interagem entre si - e ento que se faa a reengenharia dos processos tradicionais.

CONSIDERAES FINAIS
Nesta viso panormica sobre a relevncia dos servios numa economia globalizada, vantagem diferencial e servios ao cliente, e administrao de servios: o conhecimento do cliente como passo inicial, fica uma constatao: o estudo est a exigir um aprofundamento substancial. Tanto o conhecimento do cliente, funcionrio da empresa como o consumidor final, merecem um estudo mais aprofundado, tanto no seu aspecto individual como no que diz respeito problemtica decorrente de sua interao no front office. As outras etapas para a implantao de uma Administrao Estratgica de Servios no deixam por menos e exigem um estudo correlato em seguidas oportunidades. O fato que o estudo da Administrao das Operaes em Servios, insofismavelmente, instigante e desafiador em razo de sua relevncia para o mundo dos negcios e de seu aspecto integrador no campo conceitual. Como se apia principalmente nas ferramentas de marketing, operaes e recursos humanos, tende a aglutinar estudiosos e profissionais dos mais diversificados ramos do conhecimento e atividades, na busca de respostas e solues para crescentes problemas na prestao de servios ao consumidor.

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