MRS.

FIELDSCOOKIES
Este caso fue preparado por Keri Ofstrofski bajo la supervisin del Profesor James I. Cash como baseparaunanlisisdesaladeclasesmsqueparailustrarlaeficaciaoineficaciaenelmanejode unasituacingerencial. Crear algo nuevo a partir de algo antiguo y conocido, es ms bien un arte que una ciencia. Al difunto Da Vinci contemporneo, Buckminster Fuller1 se le ha reconocido esta capacidad. Tom Richman2 escribi, Parte del genio de Fuller estuvo en su capacidad de transformar una tecnologa,dealgoquesimplementeeranuevo,enalgoverdaderamentetil,alcrearunanueva formadelograrventajasdesuscaractersticas.LoqueeldiseogeodsicodeFullerhizoporla plstica,losprocesosdegestinadministrativadesarrolladosporDebbiyRandyFieldsparaMrs. FieldsCookieslohanhechoporlatecnologadelainformacin. Fuller,queunavezsugirieraqueemplearunaaplicacindeunanuevatecnologaespecialmente difcil de manejar a un proceso antiguo sera como colocarle un motor fuera de borda a un rascacielos,posiblementehabraaprobadolacreacindeFields.SegnRichmanesunaforma, siesquenoeslaforma,delasorganizacionesdenegociosquehandevenir. Le proporciona a la gerencia superior una dimensin de control personal sobre operaciones dispersas, que de otra forma, sera imposible que lo lograran las compaaspequeas. Proyectalavisindelfundadorapartesdelacompaa,que desdehacemuchotiempohansuperadosucapacidaddellegarenpersona. En la estructura (de Fields). los computadores no slo aceleran los procesos administrativos antiguos. Alteran el proceso. La gestin pasa a ser menos
N. del T.: Buckminster Fuller, arquitecto e inventor norteamericano, n. 1895. Arquitectura: desarroll el domo

geodsico; una forma esfrica configurada por tringulos o polgonos que reemplazan a los arcos y constituyen un esqueletolivianoquedistribuyelosesfuerzosdentrodelaestructura.Losdomosocpulaspuedenserapoyadospor paredeslivianasysonlosnicosgrandesdomosquesepuedenmontardirectamentesobreelterrenocomoestuctura completa.UnadesusobrasmsfamosasenClimatron,domogeodsico,enelJardnBotnicodeMissouri,St.Louis, Mo.:1960.
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TomRichman,Mrs.FieldsSecretIngredient,Inc.(Octubre1987):6772.
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administracinymsinspiracin.Lajerarquadelagerenciadelacompaasesiente casiplana. DebbiFieldshabacreadoelnegocio.Randyhabadesarrolladountipodeestructura corporativaadecuadaquecalzabaconunsistemadeinformacin.Ensucaso,nole colocaron un motor fuera de borda a un rascacielos, sino que se lo pusieron a un bote.

LaCompaa
En1988,DebbiSivyerFields,comopresidentedeMrs.FieldsInc.yMrs.FieldsCookies,tenael dominio sobre ms de 416 puntos de venta Mrs. Fields, 122 La Petite Boulangerie Stores, 129 unidades Jessicas Cookies and Famous Chocolate, dos tiendas detallistas de regalos Jenessas, Jennys Swingset (una tienda de ropa informal para nios en Park City), un Mrs. Fields Dessert Store(unlocalenLosAngelesquevendahelados,galletas,tortasyqueques),Mrs.FieldsCandy Factory(enParkCity),Mrs.FieldsCookieCollege(paraentrenamientodegerentesysubgerentes de local), y una planta de procesamiento de nuez macadamia3 en Hawi. Mrs. Fields Cookies operaba370localesdegalletasenEstadosUnidos,10enCanad,6enHongKong(medianteel 50%delapropiedaddeMrs.FieldsFarEastLtd.,enjointventureconunacompaalocal,Dairy FarmLtd.),7enJapn,6enelReinoUnidoy17enAustralia.Lacompaaproporcionabaempleo a8.000personas,con140enposicionesdestaffenlasoficinascorporacionalesdeParkCity. Mrs. Fields Cookies, como muchos de los diseos de Buckminster Fuller, logr la excelencia de funcinalenlazarloqueaprimeravistapudieranparecerelementosincongruentes.Losclientes reconocanlosMrs.FieldsCookiesconsuescalonamientocaf,rojoyblanco,comolospuntosde venta en que encontraban galletas calientes, frescas, y blandas como las que sola hornear la abuela.Pocostenanconcienciaquealas6.00horadeUtah,uncomputadorenParkCity,enlo altodelasMontaasUinta,sabradesucompraytodaotracompraquesehicieraenmsde500 localesdeMrs.FieldsCookiesenveinticincoestadosycincopasesencuatrocontinentes. Por supuesto, las galletas fueron lo primero. Debbi Sivyer comenz horneando galletas cuando era quinceaera. Las galletas de chips de chocolate fue un proyecto fcil algo como para ocupareltiempounatardelluviosa.ElclanSivyersiempredisfrutabaaldescubrirunplatolleno

N.delT.:Frutoparecidoalaavellana,deunrboloriginariodeAustralia.
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degalletasdechipsdechocolate,quenoerancarasdepreparar 4.Debbiperfeccionsureceta cuando era una adolescente, trabajando primero para el club de bisbol Aukland A (recogiendo pelotasdefoulenlaterceralneabase)yposteriormenteenunatiendalocal,pordepartamentos. Estas experiencias alimentaron su entusiasmo y motivacin, y constituyeron la fuente de las filosofasfundamentalesquemstardeintroduciraenlagerenciadeMrs.FieldsCookies. Alos19,DebbisecasconRandyFields,economista,graduadodelaUniversidaddeStanford,en eseentoncesde29aos.Aldescubrirquesuhabilidadtenademandaporpartedelosclientesde suesposo,quienamenudolepedaquelashornearaparasusvisitas,DebbiconvenciaRandy queelladebaingresaralnegociodelasgalletas.LaparejaobtuvounprstamoporUS$50.000y enagostode1977,alaodecasados,Debbiabrisuprimerlocal,Mrs.FieldsChocolateChippery enPaloAlto,California.DebbivendiUS$50engalletasensuprimerdaenelnegocioyUS$75al da siguiente, ganando de esta forma una apuesta amistosa con Randy en relacin al total de ventasqueharadiariamente. TranscurrimsdeunaoantesqueDebbiabrieraunsegundolocalenunreadealtotrfico tursticoen San Francisco. Con el primer local, tena todo lo quequera, record Debbi. As comoRandytenasuquehacer,yotenaelmo.CuandolagenteenelcentrocomercialPier39me visit y pidi que abriera un local all, me sent inmensamente halagada le di las gracias profusamente al corredor de leasing y lo descart Lo que yo visualizaba como un local, el lo percibicomounnegocio,unnegocioquepodracrecer.Elpuntonoeraganardinero,elpunto erahorneargalletasfantsticas,ynossacrificbamosporeseprincipio.Eldeseodecrecimientoy mayoresoportunidadesdesusempleados,finalmenteconvencieronaDebbiparaabrirelsegundo local.

CrecimientoExplosivo
AllocaldeSanFranciscosiguieronotros,enelnortedeCalifornia,yen1980unpuntodeventas deHonolulu,Hawai.Posteriormente,Mrs.Fieldsseexpandihaciaeleste,enSaltLakeCity,Utah. En1981,lacompaatena14locales.Enlabsquedadeotrasoportunidadesdeexpansin,los FieldstratarondeatraergerentesdecentroscomercialesenlaferiaexposicindecomerciodeLas Vegas, en 1982, logrando una tibia respuesta. Un ao ms tarde, en la misma exposicin de comercio, Debbi le proporcion muestras de galletas a los participantes de las convenciones en una cabina dispuesta como un prototipo de local funcionando, con su horno y batidora. Esto atrajo la atencin de propietarios de centros comerciales, algunos de los cuales no slo le
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VariasdelascitasdeestecasoestntomadasdeOneSmartCookie,deDebbiFields,(NuevaYork:SimonandSchuster, 1987).
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permitieronelingresodeMrs.Fieldsensuscentrosenfuncionamiento,sinoquelesolicitaronque tambin abriera locales en sus futuras ubicaciones. El estreno de la compaa de galletas en la costaestetambinseprodujoen1983.LainvitacindeBloomingdaleparaqueMrs.Fieldsabriera unlocalensuestablecimientodeNuevaYork,fueconsideradoporDebbiyRandycomounhito importante.

ExpansinInternacional
En1982,ChuckBorash,unvicepresidentedeMrs.Fields, sugiriqueel prximoproyecto deba ser la expansin internacional. El desafo result irresistible y despus de alguna investigacin preliminar,lacompaaformMrs.FieldsInternationalyconsidercomoobjetivosaJapn,Hong KongyAustralia. LosFieldsbuscaronunsociojapons,porqueleshabandichoqueeraunrequisitoindispensable para hacer negocios en Japn. Los potenciales socios alertaron a Debbi y Randy que las galletas deban cambiar para atraer el paladar japons, especficamente, que las especies y tamao fsico de las galletas estaba equivocado. Cuando Debbi, Randy y otros ejecutivos visitaronunsociopotencialenJapn,Debbillevconsigoingredientesparahacergalletassegn sureceta,unsecretocomercialdelacompaa.Elconsensoerauniversaldequeestasgalletas erantotalmentemalasparaelgustojapons,recordDebbi,peroenmenosdeunminuto,no quedaba una sola miga. Aunque esto fue el final de la sociedad, el comportamiento de estos ejecutivosconvencialosFieldsquepodanvendergalletasenJapn,yabrieronvarioslocalessin unsocio. Noobstante,enalgunospasesfuenecesariohaceralgunosajustes.Porejemplo,sedecidiquela prcticadeestimulardegustacionescuandoelnegocioestabaflojodebacontinuarenloslocales internacionales. Sin embargo, el gerente de local en Hong Kong fue incapaz de interesar gente para que probaran galletas. Cuando Debbi visit el local y ella misma trat de ofrecer degustaciones,seencontrconlamismareaccin.Notandoqueenlavitrinadelnegociovecino, las exhibiciones estaban organizadas en forma muy ordenada, en contraste a sus galletas de prueba,queestabanapiladas.Debbireordenlabandejademodoquelagentepudierasacaruna unidadsintocarlasdems,ylostransentescomenzaronaprobarlas.Enconjunto,Mrs.Fields Internationalparecarepresentarunapromisoriaavenidaparalaexpansin.

ProductosyCompetencia
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Las galletas de Mrs. Fields venan en 14 variedades. En 1988, a la incursin en los brownies y muffins,lesiguilaexpansinhacialoscaramelosyhelados.Todoslosproductoshorneadosse hacan en los locales y se deban vender dentro de un plazo determinado. Por ejemplo, las galletasquenosevendandentrodedoshoras,seretiraban(ynormalmentesedonabanalaCruz Rojauotrainstitucindecaridad). Mrs.FieldsCookieserapartedelaindustriadealimentosligerosdulces,queincluyealsegmento dealimentosligerosenvasados(talescomo,FitoLaysGrandmasCookies;NabiscosFigNewtons, Vanilla Wafers, Chips Ahoy y Oreos; y Keeblerss Soft Batch). Los competidores por dlares en alimentoslivianosporimpulsoincluanaDavidsCookiesdeNuevaYork,OriginalGreatAmerican ChocolateChipCookieCompanydeAtlantayaOriginalCookieCo.deNestl. Los locales de especialidad que vendan chocolates, helados, roscas de canela y croissants constituan otro segmento de la industria de alimentos livianos dulces. Los centros comerciales representabanlafuentemsgrandedenegocioespontneoycasiel80%delospuntosdeventa deMrs.Fieldsestabanenestetipodeestablecimientos.Lacompetenciaporlasubicacionesms favorablesenloscentroscomerciales,quenormalmenteestabancercadelastiendasdemodas, en vez de reas junto a otros localesde alimentos, era feroz. Un observador de la industria ha destacadoLosclientes,estndemasiadoocupadoscomiendoalatarifacomidaprincipalcomo para pensar seriamente en tems comestibles de especialidad. Incluso si despus deciden comerloscomopostre,notienenlapacienciaparahacercolanuevamente5.Comolamayorade los centros comerciales tenan pocas ubicaciones de este tipo, las inmobiliarias eran selectivas respectos a los locales que permitan fuera del sector alimentos. Un director de leasing de Nueva York dijo, Slo podemos aceptar operaciones con algn tipo de historial de produccin comprobado6.

FilosofaGerencial
ElsegundolocaldeMrs. FieldsrepresentunaavalanchadenuevosproblemasparaDebbi,que reconoci que no podra estar en dos partes al mismo tiempo, aunque histricamente se haba resistidoadelegarautoridad. La teora de la administracin argumenta que es un error no delegar autoridad a quienestrabajanparauno.Bien,estoyequivocada,peroenmipropiadefensa,puedo decirquemierrorprovienedepreocuparmedemasiado.Siesoesunpecado,estoy
ChainStoreAgeExecutive,septiembre1986,p.66. Ibidk,p.62
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segura es uno pequeo. Eventualmente fui forzada, a gritos y patadas a delegar autoridad,debidoaqueeralanicaformaqueelnegociopodacrecer. DebbiFieldsnotenaunentrenamientoformalenunaescueladenegocios.Atribuasuxitoal aprendizajehaciendo,eimpartisusestndaresasusempleadosatravsdesuejemplo.Toda vezqueeraposible,visitabasuslocalesyvendagalletasenelmostrador.Enunavisitaaunlocal acomienzosde1988,ellayunempleadodeprocesamientodedatossinexperienciaenventasal detalle,generaronUS$600enventasadicionales. Debbi crea en la necesidad de pasarlo bien. Coment, Combinamos el trabajo intenso con la extravaganciaquemantieneatodostranquilosyrelajadosenmediodelatensin.Tambincrea en el trato a sus empleados, como si fueran clientes. Para todas las cosas que decimos sean efectivas,lagenteenloslocalestienequecreerenloqueestnhaciendoSipodemosvenderles calidadycuidado,selavendernalosclientesSilogramosquecomprendanloimportantesque son de hecho y no slo con palabras ellos tambin harn que los clientes se sientan importantes. Eldiseodeloslocalessecontrolcuidadosamente.Cadalocalsediseparaquesevieraloms acogedoryatractivoposible,conlosproductosala vistademodoquelosclientespudieranver exactamente lo que haba disponible. La mayora de los localestenan loshornos directamente detrsdelmostrador,demodoqueelaromadelhorneodelasgalletasllenaraellocal.Cadauno de los elementos del local estaba diseado para traspasar un sentimiento a los clientes de sentirsebien. Los Fields se haban opuesto consistentemente a otorgar en franquicia sus locales. El concepto estabacontrasusideales,comolodijeraDebbi. Este negocio como todo negocio funciona en formas que le son propias y Mrs. Fieldsnofuecreadoespecficamenteparagenerarutilidades.Nomepuedoimaginar aunapersonaquecompraunafranquiciaquelohagaporalgunaotrarazn.Yuna vezqueelmotivodeutilidadesllegaaunaposicindominante,todoiracuestaabajo. Esunproductoparahacersentirsebien.Tienequevendersedeesamismaforma. Las franquicias normalmente controlan los estndares especificando acciones y cuantifican detalles a cumplir por parte de sus poseedores. Como Debbi consideraba que cada punto de venta de galletas era una extensin de su local en Palo Alto, donde se reflejaba su filosofa
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personal de dejar contento al cliente, consideraba que otorgar franquicias era una prdida de controlsobreelproductofinalylaprdidadelcontactoconelcliente. Incluso en los locales de propiedad parcial como los de Hong Kong, Debbi y Randy jugaban un papelimportante.Porejemplo,Mrs.Fieldsproporcionabaelproductoyelconocimientotcnico para los locales de Hong Kong, en los cuales, Dairy Farms Ltd. proporcionaba el bien raz y la gerenciaenellugar.

EstrategiaFinanciera
Aunque los Fields siempre se las haban arreglado para encontrar un financiamiento bancario cuando lo necesitaban, cada experiencia haba resultado ms desagradable que la anterior. En consecuencia, cuando la expansin los presion por capital adicional, Debbi y Randy decidieron convertirseensociedadannima,pagarlealosbancosyusarelrestodeldineroparafinanciarel crecimiento. Su oferta inicial, hecha en la Bolsa de Londres en 1986 no tuvo mucho xito. Los compradoresinstitucionalesbritnicosnoconocanlacompaa(slohabaunlocalenLondres),y dudabanquesepudierasustentaruncrecimientosinfranquicias.Lasaccionesseestabilizarony comenzaronasubirlentamente.En1987,Randyanunciqueelfuturocrecimientosefinanciara conflujodecajaydeudaynomediantenuevasofertasalpblico. Lacontabilidaderadirecta.Losgastosincurridosenunlocalsecargabanallocal.Porotraparte, nosecargabangastoscorporativosaloslocales.Cuandoustedlohace,explicRandy,pierde el seguimiento de lo que se est haciendo a nivel corporativo. Cada local operaba como un centrodeutilidades,conuningresopromedioporlocaldeUS$250.000anuales. En 1987, Mrs. Fields Inc.7 tena utilidades despus de impuestos por US$17,6 millones sobre ingresosporUS$113,9millones,unincrementodel34%respectoalosingresosde1986yun9,3% de aumento en las utilidades (ver Cuadro 1). En 1988, un castigo por US$19,9 millones sobre ingresos por US$133,1 millones por cierre de locales y plantas dej a Mrs. Fields una prdida despusdeimpuestosporUS$18,5millones.

Inc.=S.A.
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Organizacin
Los Fields crean que mientras menos jerarqua, es mejor que con jerarqua; mientras ms grandeesuna organizacin, ms gerentespasanaadministrargentey menosalos procesos de negocioclave.Demodoquelosempleadostenanttulosyresponsabilidadesdecargo,perono haba un organigrama oficial. Las comunicaciones entre personas se efectuaban segn fuera necesario,sinconsideracindesuttulooposicin. Staff. El staff de ventas en terreno inclua empleados de local, gerentes de local, gerentes de distritos y gerentes regionales. A fines de 1987, 105 gerentes de ventas de distrito (DSM) dependan de 17 directores de operaciones regionales (RDO), que a su vez dependan de 4 directoresregionalessuperiores. Unadirectoraregionaldescribisutrabajoylafilosofagerencialdelacompaa: Dirijoaseisgerentesdedistrito,cadaunodeloscualesadministraseislocales.Por miparteyotambinadministrounlocal,demodoquesloquenecesitansabermis gerentesdedistrito.Parahacerlo,imprimocasi300pginasdeinformesdiarios.Mis gerentesdedistritorecibenaproximadamente50pginasalda.Diariamentetrabajo conmicontralorenParkCityparaanalizartodadiferenciacontableenmislocales. Misgerentesdelocal,enpromediotienen20a25aosdeedadytienenunoodos aosdeeducacinuniversitaria.Creoqueestamosdistribuidos50/50entrehombres y mujeres. La rotacin de gerentes de local es aproximadamente 100% al ao, aunque muchos trabajan en ese cargo durante 12 a 14 meses. Cuando se retiran, normalmente regresan a la universidad. Sin embargo, pienso que nuestra rotacin estporsobreelpromedioenestetipodenegocio. Misgerentesdelocalsonrecompensadosendosformas.Primero,recibenunsueldo que es competitivo respecto al de otros gerentes de locales de alimentos en esta rea. Segundo, pueden optar a bonos mensuales si satisfacen sus pronsticos de ventas. Reciben 1,25% de las ventas y si exceden su cuota, reciben un 10% sobre todoslosingresosobtenidosporsobrelameta.Lacompaanolimitaelmontodel bono; de hecho, creo que un gerente de local obtiene un 90% adicional sobre su sueldo.

Las cuotas, que determinaban el monto del bono que poda lograr un gerente de local, eran establecidasporelgerentedeventasdedistrito.Estabanbasadasenlastendenciasdeunaoa otro.ElDSMconsiderabacadalocalporseparado,revisandotendenciaspasadas,lamadurezdel mercadologradoporellocalylasproyeccionesfuturasrespectoalcrecimientoquepodralograr. ElDSMpronosticabaentonceslomuchoopocoquepodranincrementarselasventasadicionales eneselocalyestablecalacuota.Estasseestablecanenvolmenes. LapolticadeascensosdesdeadentrodeMrs.Fieldsreflejabaelaltovalorquelacompaale asignabaalalealtad.Elpremioporlalealtadseabarcabainclusoalosproveedores.En1987, Mrs.FieldsadquiriaproximadamenteUS$6,6millonesenchocolatealmismoproveedorquetuvo desdesuprimerdadenegocios,cuandounvendedordeesacompaatrataraaDebbicomosi ellahubierasidosunicocliente. Elaspectofinancierodelnegociodeloslocaleseramanejadoenlaoficinacentral.Lasdecisiones decomercializacinlocaleslastomabanlosgerentesregionalesydedistrito.En1987elnmero promediodelocalesbajolasupervisindeunDSMdisminuyde5,3a4,2. Corporacin. En la oficina central corporativa, la responsabilidad por la administracin de los localesrecaaenloscontraloresdelocal,quedependandeDebbiatravsdeunvicepresidente de operaciones. Los contralores, cada uno de los cuales administraba entre 35 y 75 locales, revisabandiariamentelosinformesdecomputadorqueresumanelconjuntodelasventasypor tipodeproductoparacadalocal,observabanlascondicionesinusuales,problemasytendencias,al igual que los ingresos menores y mayores, y contactaban a los gerentes en terreno por explicaciones. Dentro de las 24 horas de la inspeccin de los contralores, Debbi revisaba los mismosinformesanivelagregado. MIS.8ElobjetivodeestarencondicionesdedirigircadalocalesencialmentecomoDebbidirigiera allocaloriginalenPaloAlto,orientlaimplementacindelatecnologadeinformacinenMrs. Fields.LametaestratgicadelreaMIS,segnRandyFields,eracolocarunmximodetomade decisiones e inteligencia al PC al nivel del local de ventas como sea necesario, para liberar al gerenteparaquehagacosasqueslopersonaspuedenhacer.Randycreaqueeradegradante quelaspersonashicierancosasquepudieranhacerlasmquinas.Losgerentesdelocal,segnl consideraba,tenanmejorescosasquehacerqueelpapeleocomovendergalletas.
ManagementInformationSystem
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ElDirectordeMIS,PaulQuinn,dependadirectamentedeRandyFieldsyeraresponsableporla implementacin de su visin. La organizacin de 11 personas que Quinn era responsable del desarrollo,apoyoyoperacionesdeloscomputadorespersonales,sistemasfinancierosydeventas, porlaadministracindelequipodetelecomunicacionesdelafirma,unacentraltelefnicaprivada Rolm(PBX)yunsistemadecorreodevoz.LaorganizacindeMISseindicaenelCuadro2. EnrelacinaldesarrollodesistemasenMrs.Fields,Quinnexplic: Cualquiera puede acercarse a m, o a cualquiera de mi personal y pedir cualquier cosa.Hacemosunanlisiscosto/beneficioadhocyjustificamosunsistemabajouno detrescriterios: Potencialidadderecuperarlainversin(reducircostosy/oahorrardinero?) Potencialidaddeimpulsarlasventas(generarnuevasventas?) Importanciaestratgica(dejaralacompaaenunaposicindetomarventaja en alguna cosa, que de otra forma no pudiera hacerlo, tal como un sistema de entrevistas?). Estratgico en nuestra industria significa promover ventas y controlar costos de mano de obra y alimentos. Si usted puede hacerlo, tendr xito. Estoy en una posicinenvidiable comoDirectordeMIS aqu,debidoaqueestacompaa cuenta conmsinformacinquelaquelagentepuedemanejar.Cuandoalguienquiereun nuevoinforme,normalmenteyaherecopiladolainformacin;esslounasuntode masajeyformateo. Randycreaquemanteniendounstaffpequeohacaquelosempleadosresolvieranproblemasde negocio,envezdeestaradministrandonivelesdepersonas.Creaqueestohacaqueloscargos siguieran siendo interesantes, y ms an, que grupos de personas ms pequeos tomaban decisiones mejores y ms rpidas. Randy consideraba que para evitar grupos grandes, una compaatenaquelimitarsucrecimientodenegociosoapoyarasugente. Randy visualiz los sistemas de informacin como una forma de acomodar el crecimiento sin expandirelstaff.Permanentementeestimulabaalagentequetrabajabaconlatecnologapara quepensaranennuevasaplicacionescreativas.Deca,Supongaquenopudierateneranadieque trabajandoparausted,bajoesascondicionesqudeberahacersucomputadorporusted?Nose limitealoqueustedpiensaqueelcomputadorpuedehacer.Unempleadodecontabilidad,que rutinariamentepagabafacturasqueserecibanregularyconsistentemente,habapreguntadosi se podra automatizar su repetitiva actividad. La iniciativa de este empleado dio origen al desarrollodeunsistemaexperto,quefuediseadonosloparaautomatizarloselementosdela
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rutina de la actividad, sino aprender cmo responder a excepciones indicndole al gerente que ingresaradatoscadavez queencontrabaunaexcepcin. Amedidaqueelsistemaaprenda,las excepciones se convertan en rutina y el sistema estuvo en condiciones de responderlas automticamente,sinmayorintervencindeingresodedatosdelgerente.

OperacionesenunLocaldeGalletas
LoslocalesdegalletasdeMrs.Fieldsnormalmenteestabandivididosendosreas(verCuadro3). Loshornosquedabanfrentealreadeventaaldetalle,confrenteaunaisladeespaciomostrador, queseusabaparallenaryvaciarlasbandejascongalletas.Laamplituddeldiseoyelaromadelas galletas calientes, recin salidas del horno, expuestas directamente a la vista, bajo una vitrina cubiertaporunaplacadeacrlicotransparentehacanqueellocalfueraatractivoparaelingreso de clientes. La sala de atrs tena las batidoras, el espacio de trabajo, una pequea rea de oficinas con un computador personal y espacio suficiente para los ingredientes. Esto era Mrs. Fields Cookies a nivel del amistoso y atractivo punto de ventas al detalle, ubicados en reas comercialesdealtadensidadalrededordelmundo. PerohabaotronivelenMrs.Fields;elniveldelsofisticadosistemadeinformacinadministrativo que segua el desempeo financiero de cada punto de ventas de propiedad de la compaa y proporcionaba una completa programacin de las actividades dentro de los locales, incluyendo apoyo de comercializacin, proyecciones de ventas horarias e inclusoentrevistas a candidatos a potencialesempleados. Cada computador personal de local tena acceso a un elaborado sistema de administracin de local,diseadoporRandyylaorganizacinMIS(verAnexoA).Lasaplicacionesdirigidasmediante men incluan: planificacin diaria, relojes de control de tiempo, contabilidad e inventario del local, programacin de entrevistas, pruebas de habilidades y correo electrnico (ver Anexo B). Unaaplicacinmarcabaelnmerodetelfonodelcomputadordelaoficinacentral,depositaba lastransaccionesdiariasyretirabalacorrespondenciaelectrnicaparalosempleadosdellocal. El da para el gerente del local comenzaba en la trastienda, frente al computador personal. Despus de ingresar las caractersticas del da de trabajo, tales como, da de la semana, da de colegio o festivo, condiciones de tiempo, etc., el gerente daba respuesta a una serie de interrogantesquehacanqueelsistematuvieraaccesoaunmodelomatemticoespecficopara
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computarelprogramadelda.Acontinuacinelgerenterecibalarecomendacindegalletasque tenaquehornearporhoraycualeralaproyeccindelasventashorarias.Elgerenteingresaba lostiposdegalletasaproduciresedayelsistemalecontestabaelnmerodelotesamezclary cuandomezclarlos.Porejemplo,lasiguienteinformacindemezcla: Cuandomezclar 8a.m. 1p.m. Leindicaraalgerente: Alas8a.m.mezcle31lotesdegalletas.Usarlamasaentre10a.m.y3p.m.Aesahorayala masanoestardeacuerdoanuestrosestndaresyporlotantodescartetodoremanentedeella. Ala1p.m.mezcle7lotesdemasaparaserusadasde3p.m.a6p.m. Comoduranteeldaseingresabanperidicamentelasventasdeunlocal,yafueramanualmente por el gerente o mediante una caja registradora automtica, el sistema poda revisar sus proyeccionesypresentarrecomendaciones.Porejemplo,sielnmerodeclientesestababajo,el sistemapodrasugerirofreceralgunasdegustaciones.Si,porotraparte,elnmerodeclientesera aceptable,perolasventaspromedioestabanbajas,elsistemapodrarecomendarunaventams sugerente.Losgerentesdelocalpodanhacercasoodejardeladoestasrecomendaciones. Delainformacindeventaseinventarioalmacenadaenelcomputador,elsistemadeinformacin calculada proyecciones y preparaba las rdenes para suministros, las que generaba posteriormente (despus de haber sido verificadas por el gerente del local). Una sola base de datoscorporativaefectuabaelseguimientodelasventasencadalocalyproducainformesquese revisaban diariamente. De esta forma, la oficina central saba de inmediato si un local estaba logrando o no sus objetivos y estaba en condiciones de reaccionar rpidamente. El Cuadro 4 presentaundiagramaesquemticodelsistemadeinformacincompleto. Segn Debbi, el sistema de informacin haba sido diseado explcitamente para reflejar la perspectiva del gerente, para estimular el tipo de relacin simbitica descrita anteriormente. PedirlealosgerentesdelocalqueganansueldosdeUS$20.000Aus$25.000alaoquecumplan una cuota anual de medio milln de dlares, explic, es como pedirles que vuelen a la luna. Realmente no pueden relacionarse con esas grandes cifras. Pero si usted las descompone en
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Lapsodetiempo 10a.m.3p.m. 3p.m.6p.m.

Ndelotesamezclar 31 7

US$50aUS$60porhora,lascuotasseconviertenenmetasfciles.Inclusosiunametahorariase pierdeporUS$5oUS$6,nuestrosempleadosconsideranquelapuedenrecuperarfcilmenteala horasiguiente. Laformamsrpidaparalosgerentesparacomunicarseeraatravsdelcorreoelectrnico,pero adems llamaban diariamente a su casilla telefnica en Park City para obtener sus mensajes en audio.Debbi,quedesdeelcomienzohabaprometidoresponderlacorrespondenciadirigidaaella dentrode48horas,porcorreoelectrnicoyporvoz,enviabamensajesatravsdeestaredvarias vecesalasemana.Deestaforma,elgerentenoslosimplementeleeramemosdelpresidente, sinoquemenudoescucharapersonalmentesuvoz. El sistemade informacincooperaba a Debbienelmantenimientodeungradodecompromiso personal con cada gerente de local. Segn Richman, incluso, cuando no est ah, ella est presente, en los estndares incorporados a los programas, en las metas horarias, en las degustaciones, en la venta con sugerencias y en el telfono. La tecnologa ha apoyado9 la capacidaddeDebbienlaproyeccindesuinfluenciasobremslocalesquelosquejamshabra podidollegarsinocontaraconella10. El sistema de informacin tambin le permita al gerente tomar decisiones de contratacin. Despusdeefectuarlasentrevistasiniciales,elgerenteingresabaalcomputadorinformacindela solicitudmanuscrita,quesecomparabaconlainformacindepostulantesanterioresquehaban sido contratados. De esta forma, el sistema le ayudaba al gerente para estrechar el rango de postulantes que fueran del tipo de gente de Mrs. Fields, gente que tuviera atributos que la compaa valorizaba como importantes, tales como: honestidad, valores, puntualidad, disponibilidad,educacin,experiencia,capacidaddeventa,conocimientoyactitudyqueporlo tanto,encajarandentrodelaculturaorganizacional.Alospostulantespromisoriosselesllamaba nuevamente para una entrevista conducida en forma interactiva con el computador. Las respuestasdelpostulantesecomparabanconlasdeempleadosactivosyseconvertanenparte de la base de datos de personal. El gerente poda descartar la recomendacin final de contratacindelsistema,concurriendoaldepartamentodepersonal.Elgerente,podahacereso, oiracualquierotrapartedentrodeMrs.Fieldselectrnicamente.
N.delT.:Leveraged,eneloriginal.

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Mrs.FieldsSecretIngredient,p.67.

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Diversificacin
En abril de 1987, Mrs. Fields Holding Inc. adquiri de PepsiCo La Petite Boulangerie (I.PB), una cadena de panaderas/sndwiches francesa de 119 locales. Al mes siguiente de la adquisicin, Randyredujoelstaffadministrativodelasubsidiariade53atres,explicando:Hemosabsorbido muchas de las funciones generales con nuestra organizacin existente, incluyendo contabilidad, finanzas, personal, recursos humanos, entrenamiento y desarrollo. Dejamos a dos personas en operacionesyunaenI&D. Esta no era la primera adquisicin de Mrs. Fields. En 1984, la compaa haba adquirido otra cadenadeventadegalletasaldetalle;laFamousChocolateChipCompany.Lasprediccionesdel sistemaMISvigentedeMrs.Fieldshabasidodiseadoparaincorporaresacadenadelocalesde galletas enel portafolio de Mrs. Fields. Pero la adquisicin de I.PBeradistinta, principalmente debidoaltamaodelacompaa,queRandyestimabaagregaraUS$45milloneseningresosen 1987. Los locales I.PB horneaban (usando masa congelada) y servan croissants, panes y otros productos horneados, como tambin sopas calientes y sndwiches. Segn Randy era una ampliacinlgicadelaspectopanaderadeMrs.FieldsCookies. ElfocodelaestrategiadellocalampliadoeraPanaderasdeMrs.Fields.Estos,explicRandy, son puntos de venta de destino que combinan lneas completas de productos de galletas y de panadera. La Petite Boulangerie proporcion los bienes races y Mrs. Fields, el elemento sentirsebien,paraestoscafsconacomodacionesparasentarse,aescalaaumentada.Estano era una simple expansin; se trataba de un nuevo concepto para Mrs. Fields. Debbi estaba concentrada en el diseo de la nueva combinacin de locales y planeaba que los gerentes ms antiguostrabajaranenellosporunoodosmesesparaquesefamiliarizaranconlaoperacin. Randyestabaentusiasmadoconelenfoquedelocalcombinado.Representabaunaoportunidad de horadar un nicho en un mercado altamente fragmentado, y el tamao de la operacin constitua una barrera de inversin para la competencia. El nombre Mrs. Fields estaba demogrficamentebienestablecidoyRandyconsiderabaquevenderanloquepusieranenellos. Adems, un anlisis reciente del mercado haba sugerido que el inmenso crecimiento de la popularidad motivada demogrficamente por los productos horneados de calidad no se vera significativamenteafectadaporlasfluctuacionesdelaeconoma.
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Randy deseaba pagar la futura expansin con utilidades y estaba convencido que las mayores utilidadesgeneradasporloslocalescombinadoslepermitiranabrirmslocalesnuevos. Como ver en los estados financieros, nuestra estrategia requera de una amplia racionalizacinennuestro portafolio de bienes races, incluyendo laconsolidacin y cierre de un nmero de locales que no complementaban el concepto de local de panadera o tenan un bajo rendimiento. Esto requiri un castigo al valor de los bienes races por US$19,9 millones, que consideramos gasto en I&D relacionada con la apertura de nuestros nuevos locales combinados. Este programa ya se complet,consucostocubiertocompletamenteparaelejerciciode1988.Estonos ha permitido establecer una base ms slida y amplia con un potencial fortalecido paragenerarfuturasutilidades. La orientacin corporativa estaba clara. Nuestra estrategia de panadera, explic Randy,esdelargoplazo,yestbasadaennuestraexperienciaoperacionalyamplia investigacin de mercado y del consumidor. Pero a la compaa le tomar algn tiempo lograr todo su potencial debido a los importantes gastos inherentes al programa de locales de panadera y el gran tamao del mercado que pretendemos dominar. Estoscambioscaptaronlaatencindelaprensafinanciera,quesugiriqueMrs.Fieldsenfrentaba dilemascaractersticosdelosnegociosencrecimiento.Suexpansintantodentrodelpas,como en el extranjero, haba precipitado cambios en la estructura organizacional y financiera. La compaaestabaenunestadodecambiocontinuo.Algunosargumentabanqueestabatratando de diversificarse tardamente hacia locales combinados. Anteriormente haba comenzado a venderelsistemadeinformacindesupropiedad.Finalmente,loqueRandyconsiderabacomo unrcorddeingresos,en1988laprensaespecializadaloinformcomounrcordenprdidas(ver Cuadro1).

CrecimientoFuturo
Qu deba hacer una compaa de galletas? Haca slo un ao, explicando lo quequera decir contenerunavisinconsistente,RandyFieldshabacomentado: que lo que l podra haber descrito como una vuelta hacia atrs a 1978, cuando recincomenzacrearelsistemaqueexistehoy.Perolnosereferaalasmquinas o como stas estn conectadas. El MIS de esta compaa, dice, siempre ha tenido queserviradosamos.Primero,control.Elcrecimientorpidosincontrolesiguala desastre. Necesitbamos mejor control sobre nuestros locales. Y segundo, la
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informacinquellevaalcontrol,tambinconduceaunamejortomadedecisiones. En la medida que la informacin se provee al nivel de los gerentes de local y en terreno,lasdecisionesquesetomansonmejoresymsrpidas. Se haba perdido el control en Mrs. Fields? Haca un ao que el director de MIS haba comentadoquetenamsinformacindisponiblequelaquelagentepodamanejar.Continuaba siendo elsistemadeinformacin un cuerno dela abundancia? LosFieldshabanacomodadola expansinpasadamodificandosusistemadeinformacin.Eraesoloquesenecesitabaahora? Randy Fields meditaba a medida que caminaba decididamente a travs de la oficina central corporativa,unpisomsabajodelcentrocomercialdeMainStreet,enParkCity.

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Cuadro1 Mrs.FieldsCookies InformacinFinanciera

(milesdedlares)

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Cuadro2 Mrs.FieldsCookies OrganizacinMIS

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Cuadro3 Mrs.FieldsCookies PlantadeunLocalTpicodeMrs.Fields

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Cuadro4 Mrs.FieldsCookies DiagramadelosSistemasdeInformacin

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AnexoA Mrs.FieldsCookies SistemadeInformacinHardware La configuracin estndar para el computador personal en Mrs. Fields era un Tandy 1000 (S.O. MSDOSconunaCPUbasadaenunprocesador8086)conundriveparadiscofloppy,undiscoduro de20megabyteyunmodeminternode1200bpsparacomunicacionesconelcentrodedatoen Utah.SeeligieronloscomputadoresTandydebidoaunacuerdodeserviciofavorable.MrsFields mantenauncontratode24horasdiariasdeservicioconTandy,perolamayoradelosgerentes normalmentecontactabanalRadioShackmscercano,sitenanproblemas. ElsoftwareeraderesponsabilidaddelgerentedeMicroSistemasenParkCity.Elcentrodedatos enParkCityutilizabatressistemasIBM38,cadaunoequipadoconseisdiscosduros9335.Haban sidoelegidosporsusfortalezasenbasesdedatos.Lossistemas38erandedicados,unoasistemas deventas,otroasistemasfinancierosyelterceroadesarrollodeaplicaciones. Altenertodoslosdatosimportantesdelaorganizacinresidiendoenunasolabasededatos,la planificacindedesastretenaunaimportanciacrtica.Lacompaahabasufridovariasfallasde sistemaytenaunplandedesastresencillo:sifallabaunodelosSistemas38,unodelosrestantes lorespaldaraenlasfuncionescrticas.LosPCsdelocalquenohubieranenviadosutrabajodiario mantendran almacenada la informacin localmente y la transmitiran posteriormente. Si los datos se haban transmitido, pero los respaldos nocturnos a las cintas magnticas no se haban ejecutado,seperdalainformacin.Talesproblemasnosehabanpresentado,aunquesehaba sufridofallasdediscorecuperables.

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AnexoB Mrs.FieldsCookies SistemasdeInformacinAplicaciones LaideadeRandyFieldsdetenerunavisindeloqueustedquierelograrconlatecnologase reflejabaenlasaplicacionesquehabadesarrollado.Acontinuacinsedescribenlasaplicaciones utilizadasconmayorfrecuencia. Correo de Formularios, la aplicacin de correo electrnico operada mediante men, se usaba principalmente para mensajes breves entre gerentes y staff. Los gerentes decidan cuando se transmita la correspondencia a la oficina central, de inmediato, o cuando se enviaba la documentacindiaria. PlanificadorDiario,eralaprimeraaplicacinqueutilizabaelgerentedelocaltodaslasmaanas. Entregabaunprogramaparaeldabasadoenlametamnimadeventasdiarias(endlares),elda delasemanaytipodeda(festivo,decolegio,etc.).Esteprogramaseactualizabacadavezquese ingresabanlosdatosqueventashorariasalsistema.(Elingresomanualdedatosporelgerente,se ibaaeliminarmediantecajasregistradorasapedidodiseadasparaintroducirautomticamente lasventashorariasalcomputadorpersonal). ProgramadordeManodeObra,eraunsistemaexpertoque,dadoslosrequerimientosparaunda especfico,programabaalpersonalparahacerfuncionarellocal. PruebasdeHabilidades,eraunconjuntodepruebasdeeleccinmltiplebasadasencomputador, quecualquierempleadopodarendirparaserconsideradoenaumentosdesueldoyascensos.El sistema indicaba cuantas preguntas se haban contestado correctamente y proporcionaba sesionesdeestudioprogramadas(tutorial)paralaspreguntascontestadasincorrectamente.Los puntajesseenviabanalabasededatosdepersonal,juntoconelrestodelainformacinquese despachabaalaoficinacentralcorporativa. Entrevista, ayudaba a los gerentes en la toma de decisiones de contratacin. Los gerentes ingresabaninformacindelassolicitudescompletadasporloscandidatosalprograma,elsistema hacarecomendaciones,basadoenlademografahistricadelagentequesehabaentrevistado anteriormenteytrabajadaenMrs.Fields.Losempleadospotencialeseranllamadosnuevamente al local para una entrevista interactiva con el programa, que haca una recomendacin final de contratacin.

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RelojControldeTiempo,eraunaaplicacinplanificadaquepermitaalosempleadosmarcarsu llegadaysalidaatravsdeloscomputadoresTandy.Latarjetadetiempoautomticamantenida porelsistemafacilitaraelprocesodenminadesueldos.

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Anlisis Caso Mrs. Fields Cookies

1. Formule estrategias a partir de un CMI.

2. a) Cules son las decisiones principales involucradas en el proceso de fabricacin y venta de galletas? b) Cul(es) de ellas son apoyadas por TI?

3. a) Qu sistemas tcticos y estratgicos tiene Mrs. Fields Cookies? b) Cul(es) de ellos son apoyados con TI?

4. Considera que: a) Se perdi el control en Mrs. Fields Cookies? Por qu? b) Haca un ao que el director de MIS haba comentado que tena ms informacin disponible que la que la gente poda manejar. Continuaba siendo el sistema de informacin un cuerno de la abundancia? Justifique. c) Los Fields haban acomodado la expansin pasada modificando su sistema de informacin. Era eso lo que se necesitaba ahora? d) Qu sugerencias le efectuara a Randy Fields?

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