UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Fernanda Oliveira Granado

DIAGNSTICO E PROPOSIO DE MELHORIAS NA GESTO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA DE UMA PEQUENA EMPRESA DE SOFTWARE

Porto Alegre 2005

Fernanda Oliveira Granado

DIAGNSTICO E PROPOSIO DE MELHORIAS NA GESTO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA DE UMA PEQUENA EMPRESA DE SOFTWARE

Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Henrique Freitas

Porto Alegre 2005

TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:

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Conceito Final:

Porto Alegre,

de

de

Orientador: Prof. Henrique Freitas Aluno: Fernanda Oliveira Granado rea de Concentrao: Finanas

AGRADECIMENTOS

Muitos foram os que, direta ou indiretamente, contriburam com a realizao deste trabalho e com minha caminhada nestes quase cinco anos na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Primeiramente gostaria de agradecer a meus pais, sempre presentes, responsveis por tudo que sou hoje. Minha irm, que neste perodo fez a mesma caminhada, chegando mesma conquista, alm do meu obrigada merece tambm os parabns. s pessoas fantsticas que conheci na Universidade e que se tornaram grandes amigos, deixo aqui meu agradecimento. Sem eles teria sido muito mais difcil e muito menos prazeroso. Ao meu orientador, Prof. Dr. Henrique Freitas, por todo o apoio, muito obrigada. Aos companheiros da SPHINX Brasil, em especial Maria Adelaide Freitas, que auxiliou e contribuiu enormemente com a construo deste trabalho, fica meu reconhecimento e agradecimento.

RESUMO

Por possuir nmero reduzido de colaboradores, empresas de pequeno porte, geralmente, necessitam que estes sejam versteis e se adaptem ao grande nmero de tarefas a cumprir. Com o evidente acmulo de funes, necessrio que o setor administrativo-financeiro seja mais bem organizado, com tarefas mapeadas e processos simplificados. Isto para que se torne possvel obter tempo para elaborar novas estratgias para, por exemplo, diminuir custos, aumentar rendimento ou melhor gerir os recursos humanos. O presente trabalho ter como foco mapear as atividades do setor administrativo-financeiro de uma pequena empresa do ramo de Tecnologia, mais especificamente de software, tentando identificar quais aes e mudanas deveriam ser realizadas para que a empresa tenha uma gesto mais enxuta e para que o setor administrativo-financeiro desenvolva de maneira mais eficiente suas atividades, controles, etc.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Cinco aspectos para estudo das organizaes Figura 2 Principais atividades realizadas pelo setor administrativo-financeiro da empresa Figura 3 Modelo resumido do formulrio de venda Figura 4 Criao do cdigo de cliente Figura 5 Tela do sistema de controle de vendas Figura 6 Processo de registro interno das vendas Figura 7 Processo de expedio de produtos e de documentos fiscais Figura 8 Tela da planilha principal do arquivo de controle Banco Figura 9 Tela da planilha auxiliar do arquivo de controle Banco Figura 10 Tela da planilha de controle Banco mensal Figura 11 Tela do sistema de gesto financeira Figura 12 Tela da planilha simplificada proposta

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33 35 35 38 37 42 44 45 46 47 54

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Principais contas de despesas e custos da empresa

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SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 3 3.1

INTRODUO DESCRIO DA ORGANIZAO DEFINIO DO PROBLEMA JUSTIFICATIVA OBJETIVOS OJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECFICOS A TEORIA A SERVIO DA PRTICA ADMINISTRAO FINANCEIRA FUNES, OBJETIVOS, E FERRAMENTAS

09 09 11 12 14 14 14 15

15 18 20

3.2 3.3 3.4

ORGANIZAO E MTODOS ASPECTOS TERICOS MTODOS E DISTRIBUIO DO TRABALHO PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E REENGENHARIA DE PROCESOS

23 24 24

3.5 3.5.1

GESTO DA INFORMAO Importncia da informao

3.5.2 3.5.3 4 5

Gerenciamento estratgico da informao Sistemas de informao PROCEDIMENTOS METODOLGICOS PROPOSIO DE MELHORIAS NA GESTO ADMINISTRATIVOFINANCEIRA DE UMA PEQUENA EMPRESA DE SOFTWARE

26 27 29

31

5.1

CARACTERIZAO DO SETOR ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO DA ORGANIZAO 32

5.2

MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES DO SETOR ADMINISTRATIVOFINANCEIRO 33 34 39 43 48 50 51 55 57 58 59 61

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.2.8 5.2.9 6

Registro e Controle Interno das Vendas Expedio de Produtos e de Documentos Fiscais Controles Financeiros Cobrana de Clientes Controles Contbeis Controle Executivo Gesto de Despesas e Custos Relacionamento com Fornecedores Administrao dos Recursos Humanos CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1 INTRODUO

O ramo de TI tem se desenvolvido, nos ltimos anos, a passos largos no Brasil. Muitas empresas deste segmento iniciaram suas atividades com pequena infra-estrutura e, devido a este crescimento recente, precisam desenvolver estratgias de gesto para se adaptar a este novo cenrio e se manter no mercado de maneira mais eficiente. j conhecida a estatstica que indica que metade das empresas brasileiras morre antes de completar dois anos de atividade. Praticamente 60% no chegam aos quatro anos. Um dos possveis fatores para este fracasso talvez esteja na falta de uma estratgia de gesto administrativo-financeira adequada, baseada em planejamento de fluxo de caixa, em oramento de vendas e de despesas, em programao e distribuio de atividades e em controles simples e objetivos.

1.1 DESCRIO DA ORGANIZAO

A SPHINX Brasil distribuidora exclusiva dos softwares para pesquisa e anlise de dados Sphinx no Brasil e atua tambm na Amrica Latina. Conta atualmente com cerca de 1.000 clientes e mais de 2.500 licenas instaladas, pressupondo-se mais de 8.000 usurios. Com sede em Canoas, no Rio Grande do Sul, a empresa, que deve sua origem cooperao cientfica entre seus scios e os autores do software no incio da dcada de 90, atua h 10 anos no mercado brasileiro. A parceria franco-brasileira

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mantida por uma contnua interao tanto no que diz respeito a questes tcnicas, de desenvolvimento do software, quanto a formas de comercializao. A empresa estudada considerada de pequeno porte, contando atualmente com cerca de 10 funcionrios, divididos entre os setores tcnico, comercial, administrativo-financeiro e de comunicao. Oferecer solues inovadoras de tecnologia e conhecimento em pesquisa e anlise de dados, propiciando capacitao, autonomia e melhores condies de tomada de deciso nas organizaes sua misso e seu negcio descrito como tecnologia e conhecimento para deciso: solues em pesquisa e anlise de dados. Para tal, comercializa principalmente o software Sphinx e servios relacionados a pesquisa e a anlise de dados. O Sphinx um software que permite a um pesquisador a autonomia no desenvolvimento de enqutes, pois possui totalmente integradas as trs principais etapas de uma atividade de pesquisa: a elaborao do instrumento (definio dos tipos de questes, desvios, restries, etc.), a coleta ou importao das respostas (por meio de formulrio impresso, digitao direta na tela ou via publicao da pesquisa na internet) e por fim a anlise dos dados quantitativos (questes fechadas) e qualitativos (questes abertas-texto, como opinies, sugestes, discursos, etc.). Para o estgio de tratamentos e anlises estatsticas, o software dispe, dentre outros recursos, tabelas simples, cruzadas, de mdias e de grupos, tabelas de sntese e de caractersticas, correlao, Qui2, Clustering, ACP, ACm, anlise por perfil, alm de apresentaes grficas, que permitem composio de relatrios e grficos de resultados. Os principais servios prestados pela empresa esto ligados diretamente utilizao do software: treinamento, suporte tcnico e pesquisas via web. Todavia, a empresa presta tambm consultoria e assessoria em mtodo e anlise, alm de desenvolver aplicaes customizadas, baseadas nas necessidades dos clientes. O mercado de softwares para pesquisa ou para anlise de dados no Brasil composto basicamente por empresas estrangeiras com atuao mundial, que tm a vantagem de serem conhecidas globalmente, mas que comercializam softwares com interface, em sua maioria, tcnica e em lngua estrangeira. Este um diferencial que

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facilita a comercializao do Sphinx: alm de sua interface amigvel e em portugus, toda a documentao de apoio ao usurio (manuais, dicas, notas tcnicas, site, CD, etc.) est tambm em portugus (e em espanhol, na verso comercializada nos demais pases da Amrica Latina). O pblico-alvo dos produtos e servios disponibilizados pela empresa engloba desde empresas de pesquisa (de mercado, poltica, de satisfao, etc.), passando por grandes e pequenas empresas, at instituies de ensino, alm do setor governo. A carteira de clientes da SPHINX Brasil conta com, por exemplo, bancos, indstrias, hospitais, universidades e empresas governamentais, entre outros. Isto se deve ao fato de o software poder ser utilizado em qualquer tipo de estudo ou pesquisa, como marketing, comunicao, qualidade, gesto, apoio deciso, etc.

1.2 DEFINIO DO PROBLEMA

Empresas de pequeno porte caracterizam-se por possuir pequeno nmero de colaboradores, geralmente versteis, capazes de desempenhar mais de uma funo, o que no diferente na SPHINX Brasil. Porm, o nmero de tarefas a cumprir grande. notrio na empresa o acmulo de funes do setor administrativofinanceiro: cobrana de clientes, relacionamento com fornecedores, controles, gesto financeira, gesto do fluxo de caixa, gesto dos recursos humanos. Verificase tambm um grande nmero de controles e de procedimentos, adotados h certo tempo, e no questionados a correria do dia-a-dia faz com que se torne cmoda a realizao automtica dos procedimentos j estabelecidos. Tendo o setor administrativo-financeiro mais bem organizado, com tarefas mapeadas e processos simplificados, seria possvel que se tivesse tempo para elaborar novas estratgias para, por exemplo, diminuir custos, ou melhor gerir os recursos humanos. Estas so atividades de suma importncia para uma empresa,

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visto que no apenas o aumento das receitas (que pode ser alcanado com mais motivao e melhores condies de trabalho para os funcionrios) fonte de aumento de lucros numa organizao, mas tambm a diminuio dos custos. Percebe-se que o setor deveria dar maior ateno a estes tipos de detalhes. Quais aes e mudanas devem ser realizadas para que a empresa tenha uma gesto mais enxuta e para que o setor administrativo-financeiro desenvolva de maneira mais eficiente suas atividades, controles, etc? Seria possvel identificar, por exemplo, o controle de custos, ou ento os registros e controles operacionais de transao e de expedio de produtos; ou ainda vinculados a este ltimo as questes de processos em si (como as operaes se concretizam), de forma a otimiz-los. Entretanto, caso se deseje desenhar uma melhor pequena empresa, esses assuntos no deveriam constituir numa opo para o trabalho a desenvolver, mas sim constituir eles todos o escopo do mesmo. um desafio; pelo menos a priori se prefere definir dessa forma, mesmo se a posteriori for necessrio corrigir essa abrangncia.

1.3 JUSTIFICATIVA

Este estudo de interesse da empresa em questo, que ter um de seus mais importantes setores, atividades e processos mapeados e receber sugestes e indicaes de atitudes a tomar para melhor gerir seu negcio, podendo implementar e avaliar os resultados destas novas diretrizes. Tais resultados podero ser tambm de interesse das demais empresas do setor de tecnologia e das empresas de pequeno porte em geral, que podero tirar deste estudo um modelo ou um guia para melhor gerir seus negcios ou ento

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podero simplesmente tom-lo como um alerta para melhor direcionarem a ateno de sua gesto administrativo-financeira. Por fim, vislumbra-se que o estudo aqui proposto possibilitar a utilizao dos conhecimentos adquiridos em praticamente todas as nfases do curso de administrao (marketing, finanas, produo, sistemas, recursos humanos), o que ir contribuir de forma significativa para o crescimento profissional do aluno, permitindo, sobretudo, que se tenha a possibilidade de colocar em prtica os conceitos vistos durante o curso.

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2 OBJETIVOS

2.1 OJETIVO GERAL

Identificar e propor mudanas administrativo-financeiras para melhorar a gesto de uma pequena empresa de software.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Mapear as atividades do setor administrativo-financeiro da empresa, saber como funciona e qual o seu papel; identificar pontos e processos que podem ser aperfeioados para que se tenha uma gesto mais eficiente; propor melhorias que possam ser colocadas em prtica de maneira simples e imediata.

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3 A TEORIA A SERVIO DA PRTICA

Neste captulo sero apresentados alguns referenciais tericos para melhor entendimento e desenvolvimento do tema proposto.

3.1 ADMINISTRAO FINANCEIRA FUNES, OBJETIVOS, E FERRAMENTAS

As reas principais de preocupao da administrao financeira, segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000) devem ser o Oramento de Capital, o qual guia os investimentos da organizao (tanto os de curto quanto os de longo prazo), a Estrutura de Capital, que determina a origem do capital da organizao, ou seja, a combinao entre capital prprio e de terceiros e, por fim, a Administrao do Capital de Giro, que determina como a organizao deve administrar suas atividades financeiras cotidianas. No mbito da administrao do capital de giro, tem-se como ferramenta de extrema importncia o oramento de caixa, com previso de recebimentos e desembolsos, essencial para que a organizao no venha a passar por dificuldades financeiras. Como afirma Zdanowicz (2001), o oramento de caixa ser fundamental para a organizao estabelecer um equilbrio financeiro entre as receitas e os custos projetados, no sentido de estimar, antecipadamente, o saldo necessrio entre

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entradas e sadas financeiras, evitando assim possveis embaraos na hora de cumprir os futuros compromissos da organizao. Para a mensurao dos compromissos que a organizao ter de cumprir ao final de cada perodo, pode-se contar com a Contabilidade de Custos, que no pode mais ser considerada uma ferramenta nas mos apenas dos profissionais da Contabilidade, visto que:
A contabilidade de custos um instrumento de controle dinmico, pois acompanha os fatos internos da empresa. Quando bem estruturada, atinge os objetivos essenciais estabelecidos pela administrao e, atravs de seu fluxo de informaes, funciona como instrumento de tomada de decises (Medeiros, 1994, pg. 17).

A contabilidade de custos tornou-se um auxlio gerencial, fornecendo dados para o estabelecimento de padres, oramentos e outras formas de preciso e acompanhando o efetivamente acontecido para comparao. Consiste na

alimentao de informaes sobre valores relevantes que dizem respeito A conseqncias de curto e longo prazo sobre medidas de introduo ou de corte de produtos, administrao de preos de venda, opo de compra ou produo, e outros. O objetivo da contabilidade de custos calcular os custos para fins de decises, fins de controle e de valorizao. Com a crescente complexidade do mundo empresarial, ela est tornando-se cada vez mais importante na rea gerencial da organizao, passando a ser utilizada no planejamento, no controle e na tomada de decises. Conforme Santos (2001), a contabilidade de custos faz uma diferenciao entre custos e despesas para poder calcular o custo dos produtos vendidos e o resultado do perodo. Os custos so os dispndios efetuados para possibilitar a produo ou operao como, especificamente em cada segmento: Comrcio: valor gasto na aquisio das mercadorias; Indstria: valor gasto na fabricao, compreendendo matrias-primas, insumos, mo-de-obra interna e/ou externa etc;

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Servios: o valor gasto relativo execuo do servio compreendendo os materiais, componentes, peas, bem como a mo-de-obra interna e/ou externa. J as despesas esto relacionadas aos valores gastos com a estrutura administrativa e comercial da empresa (aluguel, salrios e encargos, pr-labore, telefone, propaganda, impostos, comisses de vendedores etc). Elas ainda so classificadas em fixas e variveis, sendo as fixas aquelas cujo valor a ser pago no depende do volume ou do valor das vendas, enquanto as variveis so aquelas cujo valor a ser pago est diretamente relacionado ao valor vendido. So operacionais as despesas no computadas nos custos, necessrias atividade da empresa e manuteno da respectiva fonte produtora. As despesas operacionais admitidas so as usuais ou normais no tipo de transaes, operaes ou atividades da empresa, entendendo-se como necessrias as pagas ou incorridas para a realizao das transaes ou operaes exigidas pela atividade da empresa. Outro conceito importante a se destacar, no que mbito da administrao financeira o de Investimento. Investimento representa os valores gastos com a aquisio de bens (mquinas, equipamentos, veculos, mveis, ferramentas, informtica, etc), pagos de uma nica vez ou em parcelas. O pagamento de emprstimo obtido para capital de giro pode tambm ser entendido como investimento. Uma empresa em situao normal utiliza o lucro gerado para a realizao de investimentos.

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3.2 ORGANIZAO E MTODOS ASPECTOS TERICOS

Segundo Cury (2000) pode-se conceituar Organizao e Mtodos como uma especialidade de administrao, cujo objetivo estabelecer uma infra-estrutura compatvel com os propsitos da organizao e, em conseqncia, definir os mtodos e os processos de trabalho indispensveis efetividade gerencial. Ele tambm afirma que as organizaes podem ser estudadas a partir de cinco aspectos principais:

a) pessoas: elementos humanos; b) rea fsica ocupada: elementos de instalao; c) mveis, mquinas e equipamentos: elementos de equipamentos; d) que desenvolvido na organizao: funes gerais; e) detalhamento das funes: rotinas especficas.
O quadro a seguir descreve as principais caractersticas destes aspectos:

ASPECTOS Elementos humanos

CARACTERSTICAS So as pessoas que fazem parte da organizao, desempenhando cada uma as suas funes com o objetivo de realizar as atividades desta organizao.

Elementos de instalao

Formam o arcabouo fsico onde est

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instalada a organizao, e onde se realiza o seu processo produtivo. Elementos de equipamentos So o instrumental posto disposio dos elementos humanos, dentro dos elementos de instalaes, com o qual aqueles realizam ao as atividades da

necessrias organizao. Funes gerais Focalizam o

desenvolvimento

aspecto

dinmico

das

organizaes: como se age, como se faz, como se trabalha. Rotinas especficas Regulamentos, leis, ordens de servio, manuais, processos, atividades, etc.
Figura 1 Cinco aspectos para estudo das organizaes.

O conhecimento das funes a serem desenvolvidas fundamental para a construo de uma estrutura organizativa compatvel com as exigncias da organizao. Funes so atividades desenvolvidas com o fim de conseguir o objetivo da empresa (RONCHI, 1976). Enfim, pode-se dizer, conforme ROCHA (1986), que Organizao e Mtodos uma funo mista das funes de Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na construo da estrutura de recursos e operaes de uma organizao, assim como na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedimentos, das rotinas e dos mtodos.

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3.3 MTODOS E DISTRIBUIO DO TRABALHO

Mtodo de trabalho o caminho, ou a maneira pela qual uma ou mais operaes de um processo devem ser feitas para se alcanar o resultado esperado, afirma DAsceno (2001). Todo e qualquer processo produtivo ou administrativo tem, ou deve ter, um mtodo de trabalho que permita maior rendimento da capacidade produtiva, com menor esforo operacional, menores custos, menores riscos, menor tempo na operao e melhor qualidade. O alcance destes objetivos e o mtodo de trabalho esto diretamente ligados estrutura da organizao. A estrutura de uma organizao indica o conjunto de relaes existentes entre seus vrios rgos. Ela no se restringe apenas s diversas unidades (departamentos, divises, sees, etc.) que a compem, mas tambm aos empregados e s relaes hierrquicas entre gerentes e subordinados. A diviso do trabalho na organizao, de acordo com as especializaes existentes, pode dar origem departamentalizao, que procura agrupar as atividades homogneas em departamentos, divises, sees, reas, etc. Cury (2000) ressalta a importncia da diferena entre tarefa, atividade e funo, para efeito de departamentalizao, visto que, para este fim, a tica do analista deve ser voltada mais para o exame das atividades e das funes. As tarefas so seqncias de passos predeterminados, indispensveis identificao de uma continuidade operativa, sendo o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional. J uma atividade compreende um agrupamento de uma srie de tarefas similares ou complementares,

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orientado para um objetivo definido, de carter global. A agregao de atividades anlogas, interdependentes, compreende uma funo. Criada para proporcionar maior eficcia na organizao, a

departamentalizao visa possibilitar maior harmonia, maior controle e mais rapidez na soluo de problemas e apresenta os seguintes critrios para sua realizao:

a) Departamentalizao por Funo

Sua principal caracterstica a especializao, como por exemplo: produo, marketing, finanas e recursos humanos, e suas principais vantagens esto no mtodo lgico e comprovado pelo tempo e no fato de assegurar que o poder e o prestgio das atividades bsicas fiquem resguardados pelos seus administradores. Porm, pode-se dizer que tem como limitaes a tendncia perda da viso geral da organizao.

b) Departamentalizao por Produto

Tem a finalidade de agrupar as pessoas que se dedicam fabricao de determinado produto, artigo ou servio. Surge em funo da expanso da organizao e de sua linha de produtos ou servios. Como vantagens, pode-se destacar a melhoria do emprego de capital especializado, a realizao de forma facilitada das atividades de coordenao de determinado produto ou servio e a utilizao otimizada da especializao em termos de pessoal. Como limitaes, apresenta forte tendncia formao de agrupamentos semelhantes em outras reas como vendas, compras, etc.

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c) Departamentalizao por Processo

Rene os empregados que utilizam determinada habilidade, tecnologia e formao semelhantes. As principais vantagens so o incentivo especializao, fracionando o trabalho de forma eficiente e a maior facilidade na coordenao dos trabalhos especializados de uma organizao. Porm, mostra como limitao a tendncia proteo a seus colegas de profisso caso o tcnico de um determinado processo seja influente na organizao.

d) Departamentalizao por Cliente

Rene em um determinado rgo aqueles que trabalham com determinado pblico, respeitando as caractersticas do consumidor. Como vantagens apresenta o conhecimento apurado do consumidor e de suas preferncias e a simplificao e coordenao do servio de comunicao com o pblico, e como limitaes traz a tendncia a sacrificar a eficincia em favor do cliente. A distribuio do trabalho permite a visualizao da distribuio de funes, atividades e tarefas entre os diversos funcionrios em setores de uma organizao. Constitui-se de instrumento importante para a atividade de planejamento, uma vez que organiza as atividades entre os empregados, sendo boa alternativa quando h rodzio de pessoal entre as tarefas. Estabelece, ainda, as tarefas por setor, especificando o tempo gasto por cada um dos empregados na atividade total e individualmente. Podem ser analisados, neste quadro, o tempo desperdiado na execuo das tarefas, a capacitao produtiva do empregado, o volume de trabalho e o custo do mesmo.

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3.4 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E REENGENHARIA DE PROCESSOS

Um processo simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto (ou servio) especificado para um determinado cliente (interno ou externo). Ele exige uma nfase na maneira como o trabalho feito na organizao. Davenport (1994) salienta que um processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim, e inputs e outputs: uma estrutura para a ao. Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter vrias de suas dimenses medidas, seja em termos do tempo seja em custo de sua execuo. Seus outputs e inputs podem ser avaliados em termos de utilidade, coerncia, variabilidade e ausncia de defeitos, por exemplo. Essas medidas tornam-se os critrios para a avaliao do valor da inovao e para o estabelecimento de programas de melhoria. A reengenharia de processos tem um grande potencial de ajuda que qualquer organizao precisa para obter redues importantes no custo (as organizaes podem eliminar, por exemplo, aspectos onerosos dos seus processos de entrega do produto transferindo a economia para os clientes) e no tempo de realizao do processo, ou importantes melhorias de qualidade, flexibilidade, nveis de atendimento ou outros objetivos empresariais. Os objetivos dos processos incluem a meta geral do processo, o tipo especfico de melhoria desejada, e a meta numrica para a reengenharia, bem como o prazo no qual os objetivos devem ser atingidos, ou seja, devem ser quantificados como alvos especficos de mudana, como por exemplo:

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reduo do ciclo de tempo para desenvolvimento de novos medicamentos em 50%, no prazo de trs anos;

duplicar os nveis de satisfao do cliente com os servios num prazo de dois anos;

reduzir os custos de processamento dos pedidos dos clientes em 60%, no prazo de dois anos.

A reengenharia de processos somente tem sentido se servir para melhorar uma organizao de maneira coerente com sua estratgia. A reengenharia passa a ser impossvel, ou pelo menos acidental, se o foco da anlise do processo no estiver numa parte particularmente estratgica da organizao.

3.5 GESTO DA INFORMAO

3.5.1 Importncia da Informao

O fluxo de dados e de informaes, formais e informaes em uma organizao, seja ela de pequeno ou de grande porte, imenso. Conforme Maas (1999), para conseguir ser competitiva de forma durvel, em contexto de concorrncia mundial crescente, a organizao deve aproveitar o surgimento de qualquer oportunidade, e existe uma oportunidade que geralmente desconsiderada ou pelo menos subestimada pelas empresas: a ao sobre a informao e o conhecimento.

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Davis (1974) define informao como um dado processado de uma forma que significativa para o usurio e que tem valor real ou percebido para decises correntes ou posteriores. McGee (1994) diz que informao so dados coletados, organizados, ordenados, aos quais so atribudos significado e contexto. Nas organizaes, atualmente a informao j considerada como um recurso bsico e essencial, como so mo-de-obra e matria-prima. A informao vista como um elemento decisivo que pode determinar o xito ou o fracasso de um empreendimento, afirma Freitas et al (1997). Segundo Weitzen (1991) no mbito dos negcios, com freqncia a informao : Facilmente perdida ou destruda; Enterrada sob grandes quantidades de dados; Manipulada de modo a afetar sua validade; Diluda por fatos irrelevantes; Usada de maneiras para as quais no foi criada; Ineficiente se for sensvel a tempo.

Porm, com o auxlio da tecnologia, e com a devida importncia dada pelos gestores a esta questo, as informaes que permeiam a organizao podem auxiliar a, por exemplo: Acompanhar o progresso na direo de objetivos de longo alcance; Monitorar o impacto das mudanas ambientais; Isolar as oportunidades de economia de custo; Alocar recursos para atingir a eficincia corporativa; Ampliar o servio ao cliente;

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Aperfeioar a performance organizacional atravs de planejamento e controle.

3.5.2 Gerenciamento Estratgico da Informao

Para estar sempre competitiva em determinado contexto, a organizao se v determinada a reagir rapidamente aos eventos, para atingir resultados prefixados em curto espao de tempo e ainda antecipar aes e evoluir harmonicamente com o prprio ambiente e com isso garantir o seu crescimento. Desta forma, preciso considerar as informaes como recurso estratgico (MAAS, 1999).

Embora a informao seja um ativo que precisa ser administrado, da mesma forma que os outros tipos de ativo representados pelos seres humanos, capital, propriedades e bens materiais, ela representa uma classe particular dentre esses outros tipos de ativo. As diferenas decorrem do prprio potencial da informao assim como do desafio de administr-lo ou gerenci-lo. A informao infinitamente reutilizvel, no se deteriora nem se deprecia, e seu valor determinado exclusivamente pelo usurio; a fortuna de uns a desgraa de outros. (McGee, 1994, pg. 23).

Um desafio cada vez maior das organizaes est em buscar a melhor forma de armazenar e disponibilizar, enfim em gerir as informaes disponibilizadas e criadas pelos seus diferentes setores, atividades e processos. Conforme Freitas (1993), a gesto da informao pode ser vista de duas formas: funo por funo, servio por servio, cada um por si; globalmente, ao nvel das divises da organizao.

Isto porque, explica ele, tradicionalmente a gesto da informao se faz cada um por si. Porm esta uma tica que acaba provocando falhas de comunicao,

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muitas vezes falta de coerncia e tambm perda de energia. Cada vez mais tem-se buscado privilegiar uma viso global da organizao, o que inclui, evidentemente, a gesto da informao.

3.5.3 Sistemas de Informao

Um sistema de informaes um processo de transformao de dados disponveis em informaes teis para a tomada de deciso de um executivo. medida que o processo de tomada de deciso torna-se complexo, devido complexidade interna na organizao, o executivo necessita de um sistema de informaes eficiente e eficaz, que processe grande volume de dados e produza informaes vlidas. Logo, quando o processo de transformao de dados est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da organizao, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais (SIG).
Sistema de informaes qualquer sistema utilizado para fornecer informaes, incluindo seu processamento, para qualquer uso que se possa fazer dela. O tratamento de dados uma das funes do SI. O SI, alm de tratar dados, capaz de efetuar anlises, planificaes ou apoiar o processo de tomada de decises. (Freitas et al, 1997).

Um dos tipos de sistemas de informaes o sistema de informaes gerenciais (SIG), que proporcionam informaes peridicas de planejamento e controle para a tomada de deciso. Um SIG atual, baseado no uso intensivo da informtica, pode propiciar s organizaes: melhoria no acesso s informaes, atravs de relatrios mais precisos e rpidos, com menos esforo; melhoria nos servios realizados e oferecidos;

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melhoria na tomada de decises, atravs do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas; fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. Com o advento da informtica, o sistema de informaes gerenciais ganhou um novo impulso, pois a capacidade de armazenamento de dados e processamento de informaes foi otimizada, e a agilidade no seu acesso permitiu um ganho significativo de tempo para a tomada de decises. Segundo Cruz (2002), tecnologia da informao o conjunto de dispositivos individuais, como hardware, software, telecomunicaes ou qualquer outra tecnologia que faa parte ou gere tratamento, ou ainda, que a contenha.

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4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O mtodo ou os mtodos selecionados para a realizao de uma pesquisa ou estudo devem ser adequados questo de pesquisa, aos pressupostos formulados e aos objetivos da mesma. O presente trabalho de pesquisa trata-se de um estudo com interveno, no qual o pesquisador no se limita a coletar e analisar dados, ele tem algo a "dizer" e a "fazer", pretendendo fazer parte da realidade estudada. Neste contexto de compromisso participativo ser utilizada uma proposta metodolgica chamada pesquisa-ao. A pesquisa-ao um tipo de pesquisa que no se limita a descrever uma situao. Trata-se de gerar pequenos acontecimentos que, em certos casos, levam a desencadear mudanas no seio da coletividade implicada (THIOLLENT, 1997). Dubost (1987) afirma que o mtodo de pesquisa-ao possui cinco caractersticas principais: a) trata-se de uma experincia (...) que se inscreve no mundo real, em uma histria concreta e no apenas no mundo do pensamento; os atos dos agentes adquirem o carter de acontecimentos para todos aqueles que esto implicados; deste ponto de vista, cada operao tem um carter irreversvel (...); b) esta experincia se desencadeia em escala restrita; essa limitao pode ser o resultado do carter local ou de aplicao de um princpio de amostragem (...);

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c)

como ao deliberada que visa a uma mudana efetiva dos grupos e zonas consideradas, ela (a pesquisa-ao) define-se pelos objetivos que podem ser fixados quer pelos proponentes do projeto e as instncias centrais de poder que lhes do uma posio de autoridade sobre a populao considerada, quer pelo conjunto ou subconjunto dos indivduos e grupos implicados no processo, quer ainda por um processo de negociao entre os diferentes atores implicados;

d)

desde seu incio, ela projetada para produzir ensinamentos passiveis de generalizao, para guiar aes ulteriores ou evidenciar princpios ou leis; ela tenta dispor de capacidades de antecipao relacionadas com um projeto mais geral que a engloba, situado em outra escala espacial e temporal e cujos aspectos podem ser modificados posteriormente em funo dos resultados;

e)

ela deve aceitar certas disciplinas, regras ou dispositivos, possibilitando a observao, a coleta de informaes cujo processamento condiciona a produo de resultados, o controle e a avaliao de efeitos.

Dubost (1987) salienta ainda que uma experincia de pesquisa-ao em cultura organizacional satisfatria quando se consegue entreter a participao das pessoas e dos grupos no levantamento de aspectos significativos dos problemas organizacionais e humanos encontrados. Cada passo da investigao e o desencadeamento da ao requerem a gerao de idias novas, em parte sugeridas pelos pesquisadores/consultores e em parte expressadas pelos demais participantes da experincia. Desta forma, para se atingir os objetivos deste estudo, sero coletadas informaes por meio de reunies com os funcionrios da empresa e tambm por observao do pesquisador. Em seguida, tais informaes e observaes sero avaliadas com a finalidade de se buscar pontos falhos ou que possam vir a ser melhorados no desenvolvimento das atividades e dos processos do setor administrativo-financeiro. Feitas tais constataes, sero propostas solues que possam ser colocadas em prtica de forma simples e imediata. Caso haja tempo hbil, sero avaliados seus resultados e suas implicaes.

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5 PROPOSIO DE MELHORIAS NA GESTO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA DE UMA PEQUENA EMPRESA DE SOFTWARE

Com a competitividade do mercado cada vez mais acirrada, as empresas precisam conhecer o campo em que atuam, mas principalmente conhecerem a si prprias. Saber quais so seus processos e se estes so os ideais, se as ferramentas que utilizam so as melhores para que se enxerguem de forma clara seus custos, suas despesas, seu lucro e sua rentabilidade, por exemplo. Viso e estratgias so fundamentais, assim como agilidade para mudar no ritmo necessrio, acompanhando a evoluo dos fatos e do ambiente. Tendo conscincia de suas atividades, possvel analis-las no intuito de encontrar possveis pontos falhos, que, corrigidos, poderiam melhorar seu desempenho e facilitar o trabalho dirio de seus colaboradores. A seguir sero mapeados e analisados mais a fundo o setor administrativofinanceiro da Sphinx Brasil e suas atividades e funes, com uma posterior proposio de melhorias ou solues para seus possveis problemas ou desajustes, com a inteno de que se tente chegar a um setor que colabore de forma eficiente no desenvolvimento e na evoluo da empresa como um todo.

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5.1 CARACTERIZAO DO SETOR ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO DA ORGANIZAO

O departamento administrativo-financeiro da Sphinx Brasil exerce uma grande quantidade de tarefas, praticamente todas interligadas com os demais setores da empresa. Para o desenvolvimento de suas atividades, conta hoje com trs funcionrios: um gerente, um assistente administrativo e um office-boy. O gerente o responsvel pelo setor e pela execuo direta de grande parte das atividades ali realizadas, principalmente no que diz respeito a expedio de documentos fiscais e contratos e a liberao de licenas. A cobrana de clientes e a administrao dos recursos humanos tambm so tarefas que ficam a cargo do gerente. O assistente auxilia o gerente em quase todas as atividades e responsvel pela maioria das atividades de registro em planilhas de controle. Sob sua responsabilidade fica tambm o relacionamento com fornecedores. O office-boy, alm das atividades externas, como realizar pagamentos em bancos, retirar documentos em cartrio, compra de materiais, entre outros trabalhos, tambm tem funes internas, como registros simples em planilhas de notas fiscais e de fornecedores, preparao de materiais solicitados pelo departamento de comunicao, como pastas e envelopes com material de apresentao da empresa e dos produtos e servios.

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5.2

MAPEAMENTO

DAS

ATIVIDADES

DO

SETOR

ADMINISTRATIVO-

FINANCEIRO E PROPOSIO DE MELHORIAS

Por meio de observao da rotina de trabalho do setor e tambm de entrevistas e reunies com os funcionrios implicados nas atividades relacionadas administrao financeira da empresa, pde-se desenhar um mapa das principais funes e atividades ali desenvolvidas. Tais funes e atividades reconhecidas com a realizao desta observao e que sero abordadas nesta seo so: Registro e controle interno das vendas Expedio de produtos e de documentos fiscais Controles financeiros Controles contbeis Gesto de despesas e custos Administrao dos recursos humanos
Figura 2 Principais atividades realizadas pelo setor administrativo-financeiro da empresa.

Cobrana de clientes Controle executivo Relacionamento com fornecedores

Verifica-se sobretudo uma grande integrao do setor administrativofinanceiro com os demais setores da empresa: tcnico, comercial e de comunicao. Todos estes demais setores demandam aes e atividades do departamento financeiro e influenciam diretamente seu dia-a-dia. Na exposio e descrio das tarefas a seguir, ser possvel visualizar este quadro.

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5.2.1. Registro e Controle Interno das Vendas

O setor financeiro informado de uma venda, seja ela de servio ou de produto, pelo departamento comercial, por meio de um conjunto de documentos, que contm, basicamente, (1) um formulrio impresso da venda (gerado pelo sistema de controle de propostas e de negociao com o prospecto ou cliente), (2) a proposta final enviada e (3) o e-mail ou fax de confirmao da venda ou do pedido de compra e dos dados para faturamento e entrega. No momento da entrega do conjunto de documentos, o funcionrio do setor comercial responsvel pela venda informa os principais pontos da negociao e a urgncia do cliente com relao ao recebimento do produto ou do servio e tambm dos documentos fiscais. O formulrio de venda (figura 3) possui os itens essenciais para a confeco da nota fiscal, do contrato e para o envio do produto vendido ou preparao do servio a ser prestado. Os principais campos deste formulrio esto ligados s informaes sobre os dados do usurio (nome, telefone, e-mail, etc.), os dados para nota fiscal (razo social, CNPJ, inscrio estadual, endereo, etc.) e o valor e as formas de pagamento.

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Identificao da Proposta Responsvel: Tipo de Conta: Dados do Usurio Nome: Endereo: E-mail: Telefone: Proposta e outras informaes A proposta para: Servio: Softwares: Quantidade: Pagamento, Materiais e Pacote via Correio Valor total: Quantidade de parcelas: Tipo de cobrana: Vencimento licena temporria: Dados para Nota Fiscal Razo Social: CNPJ: Endereo: Contato:
Figura 3 Modelo resumido do formulrio de venda

Tendo posse do pequeno dossi da venda, d-se incio ento ao processo de registro e controle da venda. O primeiro registro a ser feito o cdigo do cliente. Tal cdigo precisa ser criado e formado por quatro letras e quatro dgitos. As letras informam se o cliente pessoa fsica (F) ou jurdica (J) e tambm qual seu ramo de atuao (como por exemplo: AGR agronegcios, ENE energia, IND indstria, TUR turismo, etc.). Os dgitos so uma seqncia independente das letras, controlados em uma planilha que contm a seqncia de nmeros, que vo sendo excludos um por um, assim que so utilizados. Este ser tambm o nmero da ficha do cliente no sistema de controle de vendas. Um exemplo deste cdigo JEDU2378, como demonstra a figura 4. A criao deste cdigo essencial para a confeco do contrato.

Figura 4 Criao do cdigo de cliente

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Em seguida definido tambm o nmero da ficha em que vai ser registrada a negociao no sistema de controle de vendas. Esta ficha ficar ento reservada para preenchimento posterior. A criao do cdigo de cliente e a definio do nmero da ficha no sistema so passos necessrios para que possam ser expedidos os produtos e os documentos fiscais. Neste momento, h, ento, uma pausa no processo de registro para que se possa realizar o processo de expedio, o que ser visto na seo 5.2.2 deste trabalho. Aps o envio dos materiais, ento preenchida a ficha no sistema de controle de vendas, na qual so colocadas todas as informaes do cliente e da venda em si, que esto no formulrio comercial, salvo quando a venda foi feito para j cliente, que j possui seu cdigo. Neste caso, nos campos correspondentes a dados da empresa, como endereo, telefone, contato, CNPJ, etc., inserida a observao ver ficha XXXX, na qual h a primeira insero no sistema da empresa em questo. Neste sistema de controle (figura 5), cada ficha corresponde a uma transao. Por exemplo, se o cliente adquiriu duas licenas de um software Sphinx, sero abertas duas novas fichas. As fichas no sistema foram criadas de forma a conter todas as informaes sobre o cliente e a transao. Os campos a serem preenchidos incluem, por exemplo: Tipo de transao: software ou servio; Se compra de software, qual software; Se contratao de servio, qual servio; Funcionrio responsvel pela venda; Data; Ramo de atividade do cliente; Dados para nota fiscal: CNPJ, Inscrio Estadual, endereo, telefone, contato;

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Valor da transao; Nmero do contrato; Descrio do computador em que est sendo instalada a licena, etc.

Figura 5 Tela do sistema de controle de vendas

O prximo controle interno a confeco de um chamado boleto interno. Um documento simples, feito manualmente, que apresenta o nome do cliente, o nmero da nota fiscal, o valor total da venda, se parcelado (em caso de parcelamento, apresenta o valor total da negociao e o valor da parcela, alm do nmero da parcela, como por exemplo, 1 de 3, com sua data de vencimento), se o pagamento ser feito por depsito ou por boleto bancrio (em caso de boleto, nmero deste) e a data em que foi acusado o pagamento. Com base neste boleto interno, feito o lanamento do valor da venda em um outro sistema, este especfico para controle financeiro. Este software de gesto

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financeira possibilita cadastrar categorias de contas (ou rubricas) e tipos de transaes e o lanamento de receitas e de despesas. Alm disso, tambm permite a confeco de relatrios e estatsticas personalizveis, como relatrios de contas, extrato por contas, fluxo de caixa mensal, transaes agendadas, etc. O valor da negociao lanado ento na rubrica vendas, com o status OK (que significa valor j recebido) ou A REC (quando o cliente ainda no efetuou o pagamento). A figura a seguir resume o processo de registro das vendas, conforme descrito no texto acima.

Figura 6 Processo de registro interno das vendas

O boleto interno ento arquivado em ordem de data de previso de recebimento, separados por empresas SPHINX Brasil Ltda. e SPHINX Consultoria Ltda. e ser utilizado futuramente para o controle das transaes bancrias e das formas de liberao das licenas de software. Proposio de melhorias no processo de registro e controle interno das vendas O processo de registro e controle interno das vendas uma das mais minuciosas dentre as atividades desenvolvidas pelo setor. A informao registrada no sistema de controle interno de vendas deve ser exata, pois nele que se baseia

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todo o histrico de um cliente. Por este motivo, necessrio concentrao na tarefa, que deve ser feita, de preferncia, sem interrupes. Porm isto no ocorre. O departamento administrativo-financeiro no fica em uma rea totalmente isolada e tem grande demanda a todo o momento de todos os demais setores da empresa, sofrendo freqentes interrupes em seu trabalho. Isto foi apontado pelos funcionrios do setor como um fator que realmente atrapalha o desenvolvimento de suas tarefas. Talvez criar um horrio de trabalho sem atendimento externo (sem atendimento aos demais setores nem aos clientes, seja por telefone, seja por e-mail) do setor auxiliasse neste sentido. Com relao ao processo em si de registro, um dos documentos entregues pelo departamento comercial no dossi de venda, o formulrio de venda, poderia ser tambm enviado eletronicamente, para acelerar o processo de entrada de dados e evitar possveis erros de digitao. Os dados inseridos no sistema de controle de propostas do departamento de vendas poderiam ser exportados para um formato simplificado que pudesse ser enviado via e-mail ao setor administrativo-financeiro.

5.2.2 Expedio de Produtos e de Documentos Fiscais

O envio dos materiais para os clientes prioridade assim que confirmada uma venda. Desta forma, como descrito na seo anterior, quando recebe o conjunto de documentos informativos sobre a venda do setor comercial, o setor financeiro gera primeiramente o cdigo do cliente e o nmero da ficha do sistema de controle. Isto para que seja possvel a elaborao do contrato, e, logo em seguida, fazendo uma pausa no processo de controle, a preparao da expedio dos documentos fiscais e dos produtos. Os itens que compem o pacote expedido para o cliente so:

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a)

nota fiscal. Para sua emisso, por este ser um documento comprobatrio de toda a atividade fim de uma empresa, deve-se ter extremo cuidado com o texto de descrio do produto ou do servio prestado. um detalhe importante devido a todas as exigncias legais e fiscais;

b)

contrato (possui o nmero da nota fiscal e da ficha gerada nos sistema de controle de vendas. arquivado eletronicamente em pastas mensais);

c)

carta remessa (carta de boas vindas ao cliente, agradecendo por sua preferncia);

d)

mdia para instalao do software (apenas em caso de venda de produto. Composta por CD e manual de instalao, livro de auxlio utilizao, mouse pad e caneta);

e)

boleto bancrio (em caso de pagamento por esta via).

Preparado o material a ser enviado, necessrio eleger a forma em que ser enviado, pois a agncia dos correios oferece trs possibilidades, dependendo da urgncia que se tem para o recebimento. Esta informao deve ser passada ao setor financeiro pelo departamento comercial. H duas planilhas que so preenchidas sempre que enviada alguma correspondncia. Assim que expedido algum material, preenche-se a primeira planilha, com informaes gerais sobre o que e para quem foi enviado, como empresa, endereo, data, aos cuidados de quem, com ou sem aviso de recebimento. A segunda planilha de controle do que foi entregue agncia do correio, com a descrio completa. Em caso de solicitao de aviso de recebimento, espera-se o retorno deste, assinado, e ento se registra na primeira planilha esta data, arquivando-o em um arquivo morto. Em seguida, caso seja uma venda de software, necessrio que seja providenciada a liberao da licena. Dos negcios realizados pela empresa hoje,

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cerca de 80% so venda de software e apenas 20%, aproximadamente, so servios. As licenas possuem data de vencimento, que depende da forma de pagamento pela qual o cliente optou. Se o pagamento for vista, a licena liberada ser a definitiva, com vencimento em doze meses, que o vencimento padro das licenas. Aps este perodo ser feita a renovao, sem custo para o cliente. No caso de venda a prazo (geralmente em duas ou trs parcelas), a chave a ser gerada a nomeada temporria. Ela pode ter validade de quinze dias a trs meses, por exemplo. De posse destas informaes, o setor preenche uma planilha padro, desenvolvida pelo departamento tcnico da empresa, com as informaes necessrias para que seja feito o contato com o cliente para a pr-instalao, como tipo de software, idioma do software, cdigo do cliente, data da liberao, entre outras. Todos os e-mails trocados entre os dois setores com as tabelas de liberao so arquivados em uma pasta especial pelo departamento administrativo-financeiro, para que se tenha o histrico dos pedidos de liberao de licenas. Ainda com relao liberao de licenas, em seguida necessrio o registro na planilha de licenas vendidas e no instaladas. Assim que o departamento tcnico envia a chave de instalao para o cliente, o registro correspondente apagado desta planilha. Por fim, no caso de venda de software, deve ser enviado um Aditivo ao Contrato j emitido e encaminhado. O contrato regula a relao entre a contratada e a contratante. No caso da comercializao de software, nos aditivos que se discriminam as informaes sobre quantidade, tipo de software e validade, entre outros detalhes. Os aditivos emitidos so registrados na pasta de contratos do ms. Todo o processo descrito neste item do trabalho pode ser melhor visualizado no esquema abaixo:

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Figura 7 Processo de expedio de produtos e de documentos fiscais

Proposio de melhorias no processo de expedio de produtos e de documentos fiscais A emisso dos contratos, que um dos passos da atividade de expedio de produtos e documentos fiscais, deve ser seguida do correto arquivamento de seus arquivos eletrnicos. O que feito atualmente a criao de pastas mensais de contratos, ou seja, na pasta outubro so criadas pastas com nomes dos clientes, nas quais so colocados seus respectivos contratos. Porm, esta forma de arquivamento traz certa dificuldade quando se precisa encontrar um contrato emitido para uma determinada empresa, sem que se saiba a data, e tambm no permite que se visualize o histrico de contratos emitidos para este determinado cliente. Portanto, uma possvel melhor forma de arquivamento fosse a criao de pastas com nomes dos clientes independentes do ms. O processo de liberao de licenas ocorre no somente quando h uma nova venda de software. Sempre que um cliente necessita trocar sua licena de computador, ou quando, por alguma razo (geralmente por danos na mquina), a licena perdida, preciso que se faa uma reposio de licena; as licenas tm

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prazo padro de validade de 12 meses, sendo que ao final de cada perodo elas precisam ser renovadas. Todos estes casos demandam novo processo de gerao de licenas, ou seja, que o setor prepare e encaminhe ao departamento tcnico tabela com as informaes exigidas para a liberao de uma licena. Isto consome enorme tempo do setor, visto que quantidade diria de solicitaes de licenas considervel. Talvez esta fosse uma tarefa que no devesse caber ao setor financeiro, sendo estudada uma forma de repass-la a outro setor.

5.2.3 Controles Financeiros

O que a empresa chama de controle financeiro basicamente a conferncia das entradas e sadas em suas contas bancrias, e os devidos registros internos destas movimentaes. Tal controle realizado diariamente, utilizando-se de extratos bancrios, planilhas de controle e o sistema de gesto financeira. O primeiro passo do processo a emisso dos extratos das trs contas bancrias. Em seguida verificam-se as entradas, buscando-se suas origens nos boletos internos gerados em cada venda. Quando a entrada por meio de ttulos (boletos bancrios), o valor apresentado no extrato o total de todos estes ttulos. Logo, necessrio que seja acessado o sistema on-line de carteira de ttulos para conferir o detalhamento dos boletos que esto indicados no extrato. Com o nmero do boleto, identifica-se a provenincia do valor que entrou em caixa e registra-se no boleto interno a data deste recebimento. Com relao s sadas, confere-se no arquivo fsico de espelhos de cheques (todas as sadas da empresa so feitas por cheques), os quais possuem anexados

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os documentos comprobatrios da origem do desembolso, como guias de arrecadao de tributos, boletos bancrios a pagar, etc. Aps esta primeira etapa, cadastram-se as operaes na planilha banco (figura 8), planilha diria em que so computadas as entradas e sadas do dia em cada uma das contas, sendo apresentado, ento, o saldo atual e o do dia anterior, alm de uma previso para os prximos cinco dias.

Figura 8 Tela da planilha principal do arquivo de controle Banco

No mesmo arquivo h uma planilha auxiliar (figura 9), na qual esto discriminados os recebimentos (cliente e valor) e pagamentos (fato gerador e valor) que sero efetuados nos cinco dias seguintes, assim como at o final do ms (chamado como a mdio prazo) e o de longo prazo, previso para trs meses.

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Figura 9 Tela da planilha auxiliar do arquivo de controle Banco

Com a etapa de lanamento na planilha diria encerrada, esta impressa, para que sirva de base para o preenchimento de uma outra planilha de controle de movimentao bancria, esta mensal (figura10). Nela aparecem os valores totais de recebimentos e pagamentos das trs contas conjuntamente, com o resultado (entradas menos sadas), e os saldos dirio e acumulado do ms.

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Figura 10 Tela da planilha de controle Banco mensal

Finalizados os registros em planilhas, parte-se mais uma ferramenta de controle, o sistema de gesto financeira (figura 11). Como este sistema foi adotado desde o incio de suas atividades, quando surgiu a separao em duas empresas (dois CNPJs), a Sphinx teve que adotar uma nova estrutura de contas: uma para a Sphinx Brasil Ltda. e outra para a Sphinx Consultoria Ltda. Porm a opo adotada na poca fez com que a Sphinx Brasil tivesse uma conta independente, mas com que a Consultoria mantivesse o registro de tudo das duas empresas, ou seja, hoje, quando realizada uma venda pela Sphinx Brasil, ela registrada nas duas contas no sistema. Quando feita uma prestao de servios pela Sphinx Consultoria, por exemplo, essa registrada apenas na conta da Consultoria.

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Figura 11 Tela do sistema de gesto financeira

Dentro de cada das contas do sistema de gesto financeira, a estrutura de rubricas a mesma, sendo, entre elas: despesas de alimentao, de energia, de telecomunicaes, salrios, encargos, impostos, receitas com vendas, entre outras. Proposio de melhorias no processo de controles financeiros Um fator que nota-se facilmente ao ser observado o processo de registros e de controles financeiros da empresa o fato de, no sistema de gesto financeira, haver a necessidade de registro duplicado de dados. Isto devido estrutura de contas adotada na poca da separao em duas empresas (dois CNPJs), quando ento foi mantida a estrutura vigente e criada uma nova estrutura para apenas uma das empresas (a Sphinx Brasil Ltda.). Para a Sphinx Consultoria Ltda. manteve-se a mesma disposio de contas antes utilizada, sem que fosse reiniciada a entrada de dados.

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Desta forma, hoje quando realizado um negcio pela Sphinx Brasil, preciso que se registre no sistema a mesma operao duas vezes, uma nas rubricas referentes Sphinx Brasil Ltda. e outra nas relacionadas Sphinx Consultoria Ltda., a qual mantm o histrico de toda a movimentao da empresa desde seu incio. Este processo duplicado de lanamento de dados no sistema demanda, obviamente, um tempo extra do setor, que j mergulhado em vrias outras atividades. Isto poderia ser sanado pesquisando-se uma forma do sistema disponibilizar valores totais de dois grupos diferentes de contas (uma de cada empresa), possibilitando portanto a entrada nica de dados. No que se refere nomenclatura das rubricas ou contas do sistema, as quais foram criadas pela prpria empresa, elas so diferentes da nomenclatura adotada pela contabilidade (terceirizada), o que pode ser um fator que dificulte a atividade de conferencia do trabalho realizado pelos contadores. Apesar do setor j estar familiarizado com tal estrutura, seria indicado que tentasse uniformizar as nomenclaturas. Com relao s planilhas de controle de entradas e sadas e de previso de movimentao bancria, nota-se que so utilizadas planilhas diferentes para registros semelhantes e que estas poderiam disponibilizar as informaes de forma mais organizada, na qual se pudesse visualizar de melhor forma os dados por elas trazidos.

5.2.4 Cobrana de Clientes

As formas de pagamento dos produtos e servios comercializados pela empresa so diferentes; os produtos podendo ser pagos vista ou parcelados, geralmente em at trs parcelas e os servios sendo obrigatoriamente pagos vista e de forma antecipada.

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Os pagamentos vista podem ser realizados por meio de depsito ou ento por boleto bancrio, sendo este ltimo o utilizado obrigatoriamente em casos de parcelamento. Os boletos so emitidos eletronicamente, acessando-se o site do banco ao qual a empresa conveniada, possuindo mecanismo de protesto imediato a partir do seu vencimento. A empresa possui trs contas bancrias (uma para a responsvel pela prestao de servios e duas outras para a que comercializa os softwares), nas quais so realizados os depsitos pelos clientes, no caso de pagamento vista ou de entrada de parcelamentos. O controle das entradas dirias feito de duas formas: pelos chamados boletos internos (j vistos no item 6.2.1 deste trabalho), que so arquivados por data de previso de recebimento, e tambm pelo sistema de controle financeiro, que dispe a previso diria de entradas de caixa. Com base nestas duas ferramentas, quando um depsito previsto atrasa mais de dois dias, feito um contato telefnico com o cliente. O mesmo ocorre um ou dois dias antes de um boleto ser encaminhado a protesto, devido ao seu prazo de vencimento. Aps conversa com o cliente, o departamento financeiro analisa a situao e busca uma resoluo para o caso, seja prolongando o prazo para o depsito (acrescentando ou no juros), seja retirando junto ao cartrio o protesto contra a cliente e emitindo novo boleto. O histrico do cliente tambm levado em considerao nestas tratativas. Todos estes fatos so ento registrados no sistema de controle de vendas, na ficha do cliente, no qual h o campo observaes, prprio para o registro de contatos deste tipo, a fim de que se possua um histrico do relacionamento com o cliente. Proposio de melhorias no processo de cobrana de clientes Devido utilizao do sistema de boleto bancrio, com encaminhamento automtico para protesto em caso de no pagamento, o ndice de inadimplncia entre os clientes da Sphinx Brasil baixssimo. rara, nos ltimos anos, a

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necessidade de se entrar em contato com clientes para cobrar algum ttulo com data de pagamento vencida. Com este cenrio atual, e tendo todo o registro dos clientes, avaliando seu histrico, talvez a empresa pudesse adotar um pouco mais a forma de pagamento por depsito bancrio, inserindo na nota fiscal os dados bancrios da empresa. Isto para procurar diminuir custos bancrios e de emisso de boletos, que so um dos custos fixos da empresa.

5.2.5 Controles Contbeis

A empresa no possui um departamento contbil interno, logo toda a contabilidade realizada por empresa terceirizada. Desta forma, cabe ao setor administrativo-financeiro fornecer as informaes e os documentos necessrios aos contadores para o servio contbil e fazer a devida conferncia do trabalho realizado. O que deve ser enviado ao escritrio de contabilidade todos os meses so os seguintes documentos: Relatrio mensal de salrios (bnus, alteraes, etc.); Se houve admisses ou demisses; Relao de notas fiscais emitidas; Planilha com os valores recebidos, com a especificao de impostos e retenes e seus devidos comprovantes;

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Cpias de comprovantes de despesas e gastos, como notas fiscais, boletos bancrios, faturas, folha de pagamento e extratos bancrios, entre outros.

Os contadores mandam de volta para a empresa relatrios e demonstraes contbeis mensais, trimestrais e anuais para conferncia do trabalho que est sendo exercido. Com base ento nos documentos e nos extratos bancrios, o setor administrativo-financeiro realiza a verificao. Proposio de melhorias no processo de controles contbeis Como j referido na seo 5.3.3 deste estudo, a uniformizao de nomenclatura das rubricas utilizadas no sistema de gesto financeira, em relao utilizada pela contabilidade deveria ser um ponto a ser observado, visto que, provavelmente, facilitaria a atividade do setor de conferncia do servio prestado pelos contadores.

5.2.6 Controle Executivo

O chamado controle executivo da empresa compreende a gesto da empresa em geral, com todas suas receitas e despesas e a gesto de suas duas empresas (dois CNPJs) e suas implicaes, como por exemplo, cargas tributrias. Isto tudo principalmente com a finalidade da realizao da prestao de contas mensal efetuada perante os scios. O fato de possuir dois cadastros de pessoa jurdica exige extremo cuidado na gesto de vendas e de pagamentos, visto que possuem cargas tributrias, contascorrentes, despesas e notas fiscais, entre outros detalhes, totalmente distintos. Se,

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por exemplo, o departamento comercial da empresa, por algum equvoco, informa que um determinado negcio foi fechado com a Sphinx Consultoria, porm o correto que seja faturado pela Sphinx Brasil, toda a documentao, inclusive nota fiscal, ser emitida por aquela empresa e o pagamento do cliente ser feito na contacorrente da Sphinx Consultoria. Quando o engano for detectado, sero necessrias diversas medidas para consertar a situao, desde estorno de pagamentos, transferncia entre contas-correntes do valor, at cancelamento de nota fiscal, dentre outras providncias. Com relao ao imposto de renda, a empresa optou pelo Simples na Sphinx Brasil e pelo lucro presumido na Sphinx Consultoria, o que faz com que nas duas a tributao seja feita por meio das notas fiscais, o que tranqiliza a gesto em termos de transparncia. A prestao de contas se d com base nos nmeros do ms, sendo apresentada por meio de cinco relatrios, os quais demonstram as despesas, as receitas, o fluxo de caixa e as disponibilidades, a situao das vendas e o departamento de pessoal. Esta prestao se d em duas etapas: na primeira, os scios conferem tais relatrios e, numa reunio posterior, a scia-gerente realiza uma auditoria, buscando a comprovao de todos os nmeros expostos na primeira reunio. A seguir uma descrio pormenorizada dos relatrios. O Relatrio 1 uma planilha de entradas e sadas do ms, formulada com os dados retirados do sistema de gesto financeira, compreendendo o que entrou e por que e o que saiu e por que, nas contas de cada das empresas, que so justificadas pelos cheques emitidos e pelos boletos internos. Este relatrio detalha o que a empresa possui em cada uma de suas contas bancrias, assim como a previso para os cinco dias seguintes, para o ms e para o trimestre. Uma segunda planilha tambm utilizada para demonstrar um panorama geral,

independentemente da empresa e da conta bancria. Com o Relatrio 1 possvel tambm visualizar retrato da situao bancria do dia. O Relatrio 2 refere-se s vendas do ms, juntamente com o que foi recebido no ms de vendas realizadas em meses anteriores e a previso para o ms seguinte.

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Nos mesmos moldes do Relatrio 2 h o Relatrio 3, um demonstrativo de despesas e custos totais e detalhados, assim como as previses de curto, mdio e longo prazo. O Relatrio 4 relata com o que foi utilizada a disponibilidade de caixa durante o ms e seus comprovantes. So pequenos gastos, como manuteno das instalaes, jardinagem, alimentao, gua, txi, etc. O ltimo relatrio que compe a prestao de contas o chamado mapa de prestao de contas, composto por: Folha mapa: valores finais das receitas, das despesas, do lucro bruto e dos impostos das empresas separadamente; Folha de pessoal: salrios, bnus e encargos, ou seja, o valor total gasto com cada funcionrio ou estagirio; Folha custos: discriminao dos custos fixos e variveis da empresa; Relao de notas fiscais: todas as notas fiscais emitidas durante o ms pelas duas empresas. Proposio de melhorias na atividade de controle executivo Na realidade, a atividade aqui denominada de controle executivo mistura-se com as tarefas de controle financeiro e de gesto de despesas e custos, visto que tem o objetivo de fazer o acompanhamento dos nmeros em geral da empresa durante o ms, com o intuito de realizar a prestao de contas para os scios. Analisando o conjunto de relatrios que compem a prestao de contas, pode-se ver que ele poderia ser simplificado, e ao mesmo tempo conter informaes mais objetivas e claras tanto para que os scios tenham uma viso do quadro geral, da situao da empresa, quanto para que tenham melhor embasamento para a tomada de deciso. Isto tambm pelo fato de haver uma segunda reunio de prestao de contas, onde ocorre uma auditoria completa nos documentos comprobatrios dos nmero demonstrados.

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Para tal, proposto aqui neste estudo um modelo de Termmetro da empresa, uma nova planilha (figura 12), nica e simplificada, que contm os resumos dos principais nmeros da empresa, com previso e histrico anual, ms a ms, total de receitas com softwares (com a discriminao dos tipos de software) e servios total de despesas e o resultado bruto nos perodos.

Figura 12 Tela da planilha simplificada proposta

A nova estrutura de planilha sugerida conteria as principais informaes que so hoje repassadas aos scios na prestao de contas, de forma mais organizada e de melhor visualizao.

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5.2.7 Gesto de Despesas e Custos

A visualizao das despesas e dos custos permitida pelo sistema de gesto financeira, que disponibiliza cada uma das contas (chamadas de rubricas pelo sistema) com os valores discriminados por ms, por ano ou pelo prazo que se necessita. As principais rubricas so: departamento pessoal, telefone, energia eltrica, correio, despesas bancrias, telecomunicaes (telefone fixo e celulares),

comunicao (internet, materiais de divulgao, etc.) e impostos. O que o departamento administrativo-financeiro faz o registro destas contas no sistema e a preparao dos relatrios com estes nmeros para a prestao de contas ao final de cada ms. Os valores mdios, em percentuais, das principais despesas e custos da empresa so:
Tabela 1 Principais contas de despesas e custos da empresa

Conta Depto. Pessoal Impostos e encargos sociais Telefone Correio Energia eltrica Comunicao Despesas bancrias

% em relao ao total de despesas e custos 40,0 16,0 5,0 2,0 1,5 1,5 1,0

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Proposio de melhorias na atividade de gesto de despesas e custos Analisando mais a fundo a estrutura de contas adotada pela empresa em seu sistema de gesto financeira e tambm a forma como so apresentados os nmeros na s prestaes de contas para os scios, percebe-se que h um equivoco no que diz respeito diferenciao entre despesas e custos. Na realidade, a empresa trata tudo como se fosse a mesma coisa. As despesas so os gastos relacionadas estrutura administrativa e comercial da empresa, como aluguel, salrios e encargos, pr-labore, telefone, propaganda, impostos, entre outros. J os custos podem ser entendidos como os valores gastos na aquisio das mercadorias ou, em se tratando de servios, o valor gasto relativo execuo dos mesmos, compreendendo os materiais, componentes, bem como a mo-de-obra (interna ou externa). Um dos papis que deveria exercer o setor financeiro o de provedor de informaes para o apoio tomada de deciso dos scios e dos demais setores da empresa, em especial o comercial. Separando corretamente as despesas e os custos e utilizando-se de tcnicas adequadas de clculo de custos, poderiam ser obtidas informaes como o custo real (quando no exato, pelo menos aproximado) de cada software vendido ou servio prestado, o que poderia influenciar a deciso sobre seus preos de venda. Possuindo a informao sobre a composio correta de suas despesas e de seus custos, poder-se-ia partir para uma anlise mais aprofundada e minuciosa com relao s causas de cada uma das despesas, o que permitiria um maior controle sobre elas. Uma outra ferramenta que se pode perceber que a empresa no possui um oramento ou planejamento anual de custos e despesas. H planejamento e metas de vendas, mas no de despesas. Adotar um oramento anual poderia auxiliar o setor adiministrativo-financeiro a guiar-se em suas atividades de controle de custos e despesas durante todo o perodo (seja mensal, trimestral ou anual).

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5.2.8 Relacionamento com Fornecedores

As negociaes diretas com fornecedores so feitas no somente pelo departamento financeiro, mas tambm pelo tcnico e de comunicao. O departamento tcnico demanda principalmente materiais e peas de informtica, alm de suporte e servios ligados internet e manuteno de equipamentos da empresa. J o departamento de comunicao lida basicamente com fornecedores de solues grficas e com agencias de viagem. O departamento financeiro tem contato direto com fornecedores de materiais de escritrio e de utilidades para a manuteno da empresa, como materiais de higiene e limpeza. Todos os fornecedores contatados so registrados na Planilha fornecedores, na qual so esto o nome da empresa, do contato, endereo, telefone e servios prestados ou produtos comercializados, entre outras informaes. Quando os oramentos e todas as tratativas so realizados pelos outros departamentos da empresa, chega ao setor apenas a informao sobre o pagamento, com o recebimento da fatura. Neste caso o departamento confere com o responsvel pela despesa se o valor indicado o correto, assim como as condies de pagamento e se o servio foi prestado corretamente. Os pagamentos so ento registrados conforme os procedimentos descritos no item 5.2.3 Controles Financeiros. Proposio de melhorias na atividade de relacionamento com fornecedores O relacionamento com fornecedores na empresa no somente feito pelo departamento financeiro. Tambm os setores tcnico e de comunicao tm contato direto com alguns fornecedores. Isto causa, certas vezes, desencontro de informaes.

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O que o setor administrativo-financeiro poderia fazer mais ativamente seria conferir informaes e oramentos com outros fornecedores, via telefone ou via web, tanto pr-negociao para apoiar a deciso como ps, no intuito de auditar o negcio realizado diretamente pelos demais setores da empresa.

5.2.9 Administrao Dos Recursos Humanos

Como a empresa no conta com um departamento de recursos humanos, todas as tarefas que caberiam a este setor ficam sob responsabilidade do setor administrativo financeiro. Dentre estas tarefas esto a anlise de currculos (juntamente com os setores interessados em um novo funcionrio ou estagirio), as entrevistas com os candidatos e todos os trmites para a contratao. A folha de pagamento e o controle de freqncia dos funcionrios, assim como controle de frias (datas, pagamento, negociao) esto tambm entre as atividades desenvolvidas pelo setor. Regras de convivncia e conduta adotadas pela empresa so informadas aos funcionrios e repassadas periodicamente. Proposio de melhorias na administrao dos recursos humanos A administrao dos recursos humanos, apesar de ser uma tarefa de total responsabilidade do setor administrativo-financeiro, e, portanto, que lhe ocupa um bom espao de tempo, no foi estudado mais a fundo neste trabalho. Isto pelo foco do estudo ter se direcionado mais ao mbito financeiro e de gesto de processos. Todavia, um estudo futuro poderia ter apenas este ponto como tema, partindo da pequena descrio aqui exposta. Alm disto, o presente trabalho ter continuidade na empresa, podendo e devendo este item ser atacado mais fortemente.

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6 CONSIDERAES FINAIS

O tema central deste trabalho mapear as atividades do setor administrativofinanceiro de uma pequena empresa, com o intuito de fornecer aos funcionrios implicados no setor e tambm aos scios da organizao, um quadro geral do que ali realizado, permitindo assim que se possa depreender de forma mais clara equvocos ou pontos a melhorar. O trabalho foi iniciado com a abordagem de uma pesquisa-ao, pois tinha o objetivo claro no s de identificar e propor melhorias, como tambm de coloc-las rapidamente em prtica, para que seus resultados ou implicaes pudessem ser sentidos e registrados ainda neste trabalho. Teve-se abertura para tal. Porm, devido a alguns impeditivos, dentre eles a escassez de tempo, isto no foi possvel, fazendo com que a atividade ficasse balizada como um estudo de caso. Isso no impossibilitou que se pudesse ter uma contribuio efetiva no ambiente observado. As diversas reunies realizadas com os membros da equipe durante o desenvolvimento do trabalho provocaram algumas reflexes e uma srie de reaes que certamente auxiliaro o setor a buscar melhorias em seus processos e mtodos de trabalho, se assim j no vem ocorrendo. Dentre as proposies de melhorias aqui indicadas, algumas podem ser colocadas em prtica de forma rpida e imediata, dependendo apenas de breve reunio com os gestores e com os scios da empresa para aprovao. Isto poder e dever ocorrer, visto que a continuidade do desenvolvimento do trabalho um desejo tanto do aluno, quando da empresa. De um modo geral, pde-se perceber que, devido ao acmulo de tarefas, o setor obrigado a realizar atividades mecanizadas, que so necessrias ao

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funcionamento da empresa. Isto acaba impedindo que se envolva em planejamento, estratgias financeiras e desenvolvimento de oramentos anuais, por exemplo, o que deveria ser um dos principais papis de um setor financeiro-administrativo. Segundo dados divulgados pelo Projeto Setorial de Softwares e Servios, desenvolvido pelo SEBRAE-RS, a gesto das organizaes encontra-se em estgio muito preliminar de adequao das prticas de gesto a um modelo que assegure resultados, crescimento e continuidade do negcio. Eles chegam a afirmar que as prticas de planejamento e controle, aliadas ao cenrio competitivo, no concorrem para o fortalecimento das organizaes do setor de TI do RS (SEBRAE-RS, 2005). Muito ainda h, visivelmente, pois, por fazer, para que se tenha uma gesto mais enxuta da pequena empresa observada. Porm, um pequeno passo j foi dado com a realizao deste trabalho. Muitas das sugestes e dos dados aqui levantados podero servir como base para discusses e adoes de melhorias. Foi uma atividade interessante de ser desenvolvida e que mostra a importncia do papel de um profissional de administrao, bem como o quo gratificante pode ser o exerccio da atividade.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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CURRICULUM VITAE
Nome: Fernanda Oliveira Granado Endereo: Rua Brasil, 214, bloco 1, ap. 404 Bairro: Harmonia Cidade: Canoas-RS CEP: 92310-150 Naturalidade: Brasileira Estado civil: solteira Data de nascimento: 20/05/1980 E-mail: nandagranado@yahoo.com.br Tel. Residencial: 55 51 3031-2753 Tel. Celular: 55 51 9988-2154

FORMAO Acadmica do Curso de Administrao Instituio: Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) Previso de concluso: dezembro de 2005. Curso Tcnico em Contabilidade Instituio: Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) Santos/SP Concluso: 02/2000.

INFORMTICA Windows, MS Word, MS Excel, MS Power Point, Corel Draw, Dreamweaver, Sphinx e internet. LNGUAS ESTRANGEIRAS Espanhol: fluente. Ingls: intermedirio. Francs: bsico. EXPERIENCIAS PROFISSIONAIS Empresa: SPHINX Brasil Ltda. (www.sphinxbrasil.com.br) Principais atividades: Comercial e comunicao. Responsvel pelo setor de comunicao, elaborando contedo e layout de informativos para clientes e prospectos e materiais de divulgao (folders, banners, cartazes, etc.). Contato com fornecedores; organizao de eventos. Contato direto com entidades de classe (Associaes, Sindicatos) e veculos de imprensa. Palestrante em atividades de demonstrao dos produtos e servios da empresa em Universidades e empresas. Diversas atividades de cunho prtico e de atuao na equipe comercial (discusso de estratgias de venda, elaborao de campanhas e promoes, entre diversos outros). Perodo: desde jan/2003. Programa de Ps-graduao em Administrao (PPGA/EA/UFRGS www.ea.ufrgs.br/ppga) Principais atividades: atuando como bolsista da Secretaria da Escola de Administrao (EA/UFRGS), junto ao Coordenador do PPGA, trabalhando no apoio administrativo (gesto de arquivos e acervo digital), na comunicao (elaborao de informativos, atualizao de site), na organizao de eventos e na realizao de projetos. Carga horria de 20 horas semanais. Perodo: jul/2002 a dez/2002. OUTRAS ATIVIDADES E EXPERINCIAS Curso de Introduo ao Mercado de Capitais Durao de 6 horas, realizado em outubro de 2004 durante a Semana Acadmica da Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Grupo de Pesquisa GIANTI (Gesto do Impacto da Adoo de Novas Tecnologias de Informao http://gianti.ea.ufrgs.br/ ). Atividades: atuao como Pesquisadora voluntria, escrevendo artigos em parceria com os demais pesquisadores do grupo. Um dos artigos concludos e submetido revista Economia e Gesto PUC/Minas: FREITAS, H., MOSCAROLA, J., ANDRIOTTI, F. K., GRANADO, F. O., KRAFTA, L., COSTA, R. S., FREITAS, P. O papel do correio eletrnico na forma de comunicao e tomada de deciso: a percepo de brasileiros e franceses. Porto Alegre: PPGA/EA/UFRGS, Agosto 2004, 17p.

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Informaes Acadmicas do Aluno Histrico Escolar

FERNANDA OLIVEIRA GRANADO 115701 Vnculo Atual Habilitao: ADMINISTRAO Currculo: ADMINISTRAO - REA FINANAS - DIURNO

Lista das atividade de ensino cursadas pelo aluno na UFRGS. HISTRICO ESCOLAR Ano Semestre
2005/2 2005/2 2005/1 2005/1 2004/2 2004/2 2004/2 2004/2 2004/2 2004/2 2004/2 2004/2 2004/1 2004/1 2004/1 2004/1 2004/1 2004/1 2004/1 2003/2 2003/2 2003/2 2003/2 2003/2 2003/1 2003/1 2003/1 2003/1 2003/1 2002/2 2002/2 2002/2 2002/2 2002/2 2002/2 2002/1 2002/1 2002/1 2002/1 2002/1 2001/2 2001/2 2001/2 2001/2 2001/2

Atividade de Ensino
ESTGIO FINAL EM FINANAS (ADM01198) POLTICA EMPRESARIAL (ADM01127) ESTGIO SUPERVISIONADO III - ADM (ADM01194) GESTO DE TESOURARIA (ADM01171) ADMINISTRAO DE MARKETING (ADM01142) ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO PRAZO (ADM01140) ESTGIO: VISO SISTMICA DAS ORGANIZAES (ADM01003) ORAMENTO OPERACIONAL (ADM01174) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (ADM01137) PLANEJAMENTO FINANCEIRO (ADM01157) RELAES DO TRABALHO (ADM01156) SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS (ADM01160) ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ADM01144) ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS (ADM01010) ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO (ADM01139) ANLISE MACROECONMICA (ECO02273) ECONOMIA BRASILEIRA (ECO02209) INTRODUO AO MARKETING (ADM01141) ORGANIZAO DA PRODUO (ADM01136) ADMINISTRAO E GOVERNO DO BRASIL E ESTGIO I (ADM01188) ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208) DIREITO E LEGISLAO SOCIAL (DIR04401) ESTRUTURA E INTERPRETAO DE BALANOS (ECO03341) MATEMTICA FINANCEIRA - A (MAT01031) ESTATSTICA GERAL II (MAT02215) FILOSOFIA E TICA NA ADMINISTRAO (ADM01009) INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E LEGISLAO COMERCIAL (DIR02203) METODOLOGIA BSICA DE CUSTOS (ECO03320) ORGANIZAO E MTODOS E ESTGIO I (ADM01187) ANLISE MICROECONMICA I (ECO02207) ESTATSTICA GERAL I (MAT02214) INTRODUO CINCIA POLTICA (HUM06409) INTRODUO CONTABILIDADE (ECO03343) PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01110) SOCIOLOGIA DO DESENVOLVIMENTO (HUM04410) LGEBRA LINEAR E GEOMETRIA ANALTICA (MAT01110) INSTITUIES DE DIREITO PBLICO E LEGISLAO TRIBUTRIA (DIR04416) INTRODUO INFORMTICA (INF01210) SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01104) TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (ADM01115) CLCULO I-B (MAT01102) INTRODUO SOCIOLOGIA PARA ADMINISTRAO (HUM04004) INTRODUO S CINCIAS ADMINISTRATIVAS (ADM01185) LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405) TEORIA ECONMICA (ECO02206)

Turma Conceito Situao Crditos

U B C U C B A B A B B A A B B A B C D C E F B B C A A A A D A C A C A A A AG A A B A A C E A A A B A B A A B A A B A C B A B A A A B A A A A A A B B A A A A A A A A A A A A A A Matriculado Matriculado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado Aprovado 12 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 4 4 4 4 4 4 4 4 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 4 4 4 4