Gestão

Instituto Tributrio de Ensino a Distncia
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NOES DE GESTO DE PESSOAS Siga as instrues abaixo para navegar no ambiente virtual do INTRA e obter xito no curso. Aps a inscrio, o usurio tem 30 dias para concluir o curso e emitir o certificado. Para fazer a avaliao digite seu e-mail e senha, na rea do usurio (IDENTIFICAO), clique em ENTRAR, depois clique em MINHA CONTA, depois em MINHAS INSCRIES e, por fim, clique no cone AVALIAO. O usurio dever responder a avaliao existente na ltima pgina do material do curso e transcrever as respostas para o gabarito existente no site. Uma vez confirmada s respostas, a avaliao no ser mais disponibilizada. Em seguida, voc pode emitir o Certificado. Para emitir o certificado, em outro momento, digite seu e-mail e senha, na rea do usurio, clique em ENTRAR, depois clique em MINHA CONTA, depois em MINHAS INSCRIES e, por fim, clique no cone CERTIFICADO. O arquivo ser visualizado no formato PDF, para que voc possa salvar ou imprimir. Observao: No ato da avaliao o usurio recebe um e-mail informando o seu percentual de acerto. Para emitir o certificado, o usurio precisa obter pontuao igual ou superior a 6,00 na avaliao. Boa sorte! 1. INTRODUO 1.1.Conceito A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.
o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. Assim, todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento (CHIAVENATO, 2005, p 9).
1.2. Objetivos As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao est realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena. A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual so utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gesto das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administrao de Recursos Humanos (ARH) ainda o mais comum de todos eles. As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional. Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:
1 ___________________________________________________________________________ www.intra-ead.com.br INPI 900901900
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Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: A funo de RH um componente fundamental da organizao de hoje. No se pode imaginar a funo de RH sem se conhecer os negcios de uma organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na ARH. Proporcionar competitividade organizao: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. (A competitividade sadia;
faz com que a organizao busque sempre se desenvolver; O conflito positivo deve existir, pois um incentivo s ideias e a busca pelo senso comum).
realmente contribuir para sua organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas solues impem novas estratgias, programas, procedimentos e solues. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas e seus direitos bsicos devem ser garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s pessoas que nelas trabalham. 1.3. Aspectos fundamentais As pessoas como seres humanos: pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. As empresas precisam entender que as pessoas so seres humanos. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. Ativar de maneira inteligente os recursos que a organizao oferece. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. (Deixam de ser recursos). Dentro desse contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organizao. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser
Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados: Dar reconhecimento s pessoas e no apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. (Treinamento
investimento quando gera resultados, caso contrrio um custo).
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Administrar a mudana: Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanas, se querem
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administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o mximo rendimento possvel. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio fsico na contabilidade da organizao. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes a inteligncia, que proporciona decises racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organizao. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e no mais como simples empregados contratados. Processos da Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas se divide em:

AGREGAR PESSOAS - consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada Recrutamento e Seleo; APLICAO PESSOAS - consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho; colocar a pessoa certa no cargo correto Integrao, Desenho e Anlise de cargos; RECOMPENSAR PESSOAS - so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas Benefcios sociais e relaes trabalhistas; DESENVOLVER PESSOAS - processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal Desenvolvimento organizacional; MANTER PESSOAS - criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas qualidade de vida; MONITORAR PESSOAS processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados dados.
G. de Pessoa s
FIGURA: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAO?
Pessoas como Recursos

Empregados isolados Horrios rigidamente estabelecidos Preocupao excessiva com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra
Pessoas como Parceiros

Colaboradores agrupados em equipes Metas devem ser negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento (Fundamental) Inteligncia e talento (Competncia CHA)
Process os de agregar pessoas
Process os de integrar pessoas
Process os de incentiv ar pessoas
Process os de desenvo lver pessoas
Process os de manter pessoas
Process os de acompa nhar pessoas
Recruta mento e seleo
Socializ ao Remane jamento Remo
Remune rao Benefci os Incentiv
Educa o perman ente
Sade do trabalha dor Qualida
SIG Bancos de dados Avalia
2. FUNO DO ORGO DE GESTO DE PESSOAS Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos
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humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. ARH como Responsabilidade de Linha (gerentes) e Funo de Staff (assessores) Quem deve gerir as pessoas e o prprio gerente, ou supervisor, ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por esta razo existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente e o chefe nico e exclusivo seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do ARH, que proporcionar os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas e uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. 3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 3.1. Conceito O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional.
O Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas.
produtividade, administrao.
desempenho
humano
Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, o comportamento organizacional inclui tpicos como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, administrao de conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. 3.2. Propsitos As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao, previso e controle do comportamento humano. A explicao refere-se a identificao das causas ou razes que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenmenos. A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados atravs de uma ao especfica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante fundamental nas organizaes. O controle implica na contribuio mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia. 3.3. Oportunidades e Desafios Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos (Gesto da Qualidade Total) Satisfao constante do cliente mediante o aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais. Melhoria das habilidades humanas (desenvolver pessoas) Motivao, liderana, treinamento, satisfao com trabalho, avaliao de desempenho, comunicao eficiente, etc.
Como esse estudo est voltado especificamente para situaes relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade,
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Administrando a diversidade da fora de trabalho (Aplicar pessoas) Um dos desafios mais importantes e abrangentes. Significa que as organizaes esto se tornando mais heterogneas em termos de raa, etnia, sexo dos participantes, mulheres, negros, latinos, deficientes fsicos, idosos, e homossexuais. Os executivos precisam reconhecer as diferenas e responder a elas de maneira que assegure a reteno de funcionrios e maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminao. Respondendo globalizao Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas (Qualificao, compreenso cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura). Fortalecendo as pessoas Emporwement Fortalecimento/ valorizao dos funcionrios, equipes autogerenciadas. Estimulando a inovao e a mudana (Sociedade do Conhecimento) Organizaes bem sucedidas precisam encorajar a inovao e dominar a arte da mudana para expressar sua competitividade, ou estaro fadadas morte. Os funcionrios de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovao e da mudana ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos estimular a criatividade e a tolerncia mudana. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idias e tcnicas para ajudar na realizao desse objetivo. Lidando com a temporariedade (Mudanas Organizacionais) Os executivos e os funcionrios de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudana contnua para a superao da resistncia inovao e para a criao de uma cultura organizacional voltada para ela. Melhorar o comportamento tico Criar um clima eticamente saudvel para seus funcionrios no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mnimo de ambigidade em relao ao que se constitui em comportamentos certos ou errados.
Consideraes: *Estudo do comportamento organizacional importante para o gestor geral. *O gestor de Rh deve estar atento ao comportamento organizacional. *O foco do comportamento organizacional: Ser Humano Uno e Mltiplo *Evoluo do mundo+ Evoluo dinmica e gradativa das organizaes = Comportamento Organizacional
3.4. Disciplinas do Organizacional
Comportamento
O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as cincias polticas. 3.4.1. - Psicologia
A psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento. Os psiclogos dedicam-se ao estudo do comportamento individual. Inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desempenho. Mais recentemente, sua contribuio se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento, eficcia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com o trabalho, processos de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.
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3.4.2. Sociologia A Sociologia estuda as pessoas em relao umas s outras. Assim, a contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes, especialmente aquelas formais e complexas. 3.4.3. Psicologia social so os fatores que influenciam a eficincia e a eficcia dos indivduos, dos grupos e da organizao como um todo. Absentesmo: o no-comparecimento do funcionrio ao trabalho. obviamente difcil para uma organizao atingir seus objetivos, se seus funcionrios no comparecem para trabalhar. Nveis de absentesmo acima do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficincia e a eficcia da organizao. Rotatividade: a permanente sada e entrada de pessoas da organizao, voluntria ou involuntariamente. Um ndice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleo e treinamento. Quando a rotatividade muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, pode prejudicar seriamente a eficincia da organizao. Cidadania organizacional: um comportamento discricionrio que no faz parte das exigncias funcionais de um funcionrio, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organizao. Satisfao com o Trabalho: a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer. mais uma atitude do que um comportamento, pois demonstra uma relao com fatores de desempenho e preferncias de valores. 3.5.2. Variveis independentes
A psicologia social uma rea dentro da psicologia que combina conceitos desta cincia e da sociologia. Seu foco a influncia de um indivduo sobre o outro. 3.4.4. Antropologia
A Antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes contribui para se compreender melhor as diferenas nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em diferentes organizaes. 3.4.5. Cincias polticas As cincias polticas estudam o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um ambiente poltico. Alguns tpicos especficos dessa rea so a estruturao de conflitos, a alocao de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus prprios interesses. 3.5. Modelo de Organizacional 3.5.1. Comportamento
Variveis dependentes
Quais so os principais determinantes da produtividade, do absentesmo, da rotatividade e da satisfao com o trabalho? A resposta a esta questo nos leva s variveis independentes. Variveis no Nvel do Indivduo: As pessoas entram para as organizaes com determinadas caractersticas que vo influenciar seus comportamentos no trabalho, tais como: caractersticas biogrficas, como idade, sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e nveis bsicos de capacitao. Essas caractersticas
As variveis dependentes so os fatores-chave que se pretende explicar ou prever e que so afetados por outros fatores. So elas: Produtividade: Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possvel (eficincia e eficcia). preciso descobrir quais
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pouco podem ser alteradas pelo esforo de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento. Variveis no Nvel do Grupo: O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas ou em grupo. Variveis no Nvel do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao quando somamos a estrutura formal ao nosso prvio conhecimento do comportamento dos indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos que a compem. O desenho da organizao formal, os processos do trabalho e as funes, as polticas e prticas de recursos humanos da organizao e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variveis dependentes. 3.6. Motivao Segundo Idalberto Chiavenato (1999): a motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivao depende da direo (objetivos), fora e intensidade do comportamento (esforo) e durao e persistncia.
Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa e que cria um estado de tenso no organismo. Da o ciclo motivacional. As teorias de contedo da motivao procuram dar uma viso geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao."
sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, conseqentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Essa ltima afirmao justifica a importncia de uma breve dissertao sobre a relao entre a motivao e o desempenho, assim como sobre os aspectos a estes relacionados. Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos - So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos - So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada. 3.6.2. As necessidades humanas bsicas
3.6.1. - Motivao e Desempenho Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos,
A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que
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orientam o comportamento e o desempenho do indivduo.
A motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto realizao (CHIAVENATO, 1999, p.157-158). Necessidades fisiolgicas - Constituem-se as necessidades primrias, essenciais sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas, esto relacionadas no nvel mais baixo na classificao hierrquica e exigem satisfao peridica e cclica. As principais so: alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. Quando satisfeitas facilmente, deixam de ser uma motivao importante e, se forem bem controladas pelo cotidiano, podem nem influenciar no comportamento. Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas no forem satisfeitas, passam a atuar com intensidade extremamente forte. Necessidades psicolgicas - Segundo Chiavenato (1999) podem ser definidas como as
necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo. Raramente so satisfeitas em sua plenitude, por completo, por que o homem, por natureza est sempre buscando maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. Principais necessidades psicolgicas: Necessidade de segurana ntima - aquela que leva o indivduo a buscar sua autodefesa, a proteo contra o perigo, ameaa ou privao potenciais. Necessidade de participao - Como o homem um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade de estar participando de alguma coisa ou empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e com outras pessoas. Necessidade de auto confiana - Est intimamente ligado ao conceito que o indivduo tem de si mesmo, sendo decorrente da autoavaliao de cada indivduo. Necessidade de afeio - Relacionada condio da vida em grupo e da necessidade de socializao, a necessidade de dar e receber carinho. Necessidades de auto-realizao - a sntese de todas as outras necessidades, podendo ser definida como o impulso que cada um tem de realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo auto desenvolvimento. Tratam - se de necessidades mais elevadas, produtos da educao e da cultura, podendo, portanto variar muito e raramente so satisfeitas em sua plenitude (CHIAVENATO, 1999). 3.6.3. Teorias Motivacionais
Teoria de Campo de Lewin - Desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes; Esses fatos coexistentes tm o carter de um
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campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Teoria dos dois fatores Frederick Herzberg Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relao entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradveis e desagradveis de seu trabalho. Chegaram concluso de que os aspectos satisfatrios estavam mais relacionados ao contedo do trabalho (fatores intrnsecos ou de motivao), enquanto os aspectos insatisfatrios diziam respeito s condies dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrnsecos ou higinicos). Hierarquia das necessidades Maslow - As necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades primrias necessidades fisiolgicas e de segurana ; enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas necessidades secundrias: sociais, de estima e de auto-realizao (CHIAVENATO,1999). O modelo contingencial de motivao de Vroom - Teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir (CHIAVENATO, 1998, P. 76): a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Teoria da expectao Lawler Segundo essa teoria o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento de remunerao. Segundo Lalwer, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. A Teoria X e a Teoria Y - So dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so feitas aos trabalhadores. Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. 3.7. Liderana Liderana um termo que evoca a ideia de comando ou controle de um individuo sobre seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais. Um lder algum que atingir metas. Quanto seguidores, tanto maior mais bem-sucedida a influencia os outros a maior o nmero de a influncia. E quanto realizao de metas
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importantes, tanto mais evidente a liderana. Mas deve-se explorar, alm dessa definio simples para se captar o estmulo e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da liderana sentem quando deparam com um grande lder em ao, bem como entender o que os lderes das organizaes realmente fazem, ou o que necessrio para entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito liderana. Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes em direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. So estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas tambm so detalhistas apaixonados - atenciosos s pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos. Tambm, entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho no uma tarefa fcil para o administrador. Prever a resposta delas ao mais recente programa de produtividade da empresa mais difcil ainda. Felizmente, existe bastante informao sobre motivao para fornecer ao administrador sensato, tcnicas prticas e eficientes para aumentar o esforo e o desempenho de seu pessoal. 3.7.1. Tipos de Liderana Liderana democrtica - Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios. Liderana liberal ou Laissez Faire - Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Liderana paternalista - O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tm relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo. Liderana Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao.
Liderana autocrtica - O lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
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Liderana Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. 3.7.2. Tipos de Poder Poder de referncia (carisma pessoal) - o poder de um indivduo de influenciar um outro por sua fora de carter. Um gerente pode ser admirado por uma caracterstica pessoal especfica, e essa admirao cria a oportunidade para a influncia interpessoal. Poder de informao - deriva da posse de informao importante em um momento crtico quando esta necessria ao funcionamento da organizao. A posse de informao pode no ter relao alguma com a posio organizacional ou poder atribudo a um indivduo. 4. COMPETENCIA INTERPESSOAL 4.1. Conceito Competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao (Moscovici, 1997). E ainda est de acordo com trs critrios: Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva interrelao. Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Envolve desenvolver: Poder de especializao - est relacionado s habilidades de um gerente. Esse poder deriva Auto percepo e Auto conhecimento. dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experincia anterior de um indivduo. Esses talentos concedem poder ao indivduo, pois a organizao precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educao avanada, pode no estar relacionado com a idade ou o tempo de servio.
Poder o que distingue a posio de liderana. Os tipos de poder organizacional so: poder legtimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especializao, poder de referncia e poder de informao. Poder legtimo - o poder inerente estrutura organizacional em si. Esse poder atribudo a um indivduo que ocupa uma posio especfica dentro da organizao. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o indivduo. Esse poder legtimo na organizao, e o indivduo investido de poder. A posse do poder est geralmente associada a um ttulo oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes. Poder de recompensa - tambm inerente estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionrios subordinados desejarem as recompensas, eles so influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu desempenho. Poder coercitivo - est relacionado habilidade do gerente em punir um funcionrio. A punio se manifesta de vrias maneiras, indo de uma simples advertncia, at uma suspenso ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se lembrar: punir ou ameaar de punio no promove o desempenho desejado do funcionrio, apenas intimida as aes indesejadas.
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Flexibilidade perceptiva e comportamental. Feedback. 4.2. Componentes Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para discernir e aprender a proporo adequada: Percepo - Necessita de um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepo, auto-conscientizao e autoaceitao como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinando no exerccio de dar e receber feedback. O auto-conhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal. Habilidade - A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal atravs de um espao coletivo de discusso acerca das variveis e dos contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. necessrio abrir um espao interno de discusso que v alm do conhecimento tcnico e da diviso do trabalho, onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaborao de confiana entre trabalhadores. necessrio criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relaes. 5. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 5.1. - Introduo Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da a ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado a agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizaes. O conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses aberta sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao. Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos conceitu-lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses,
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disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva. 5.2. Possveis causas do conflito Para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes - incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade - so invocadas como explicao par as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes - muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva a gerao de tenses em busca de seu alcance; (A administrao
de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao).
possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel 1 - Discusso: estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto-preservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se as vias de fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. 5.4. Tipos de conflito
Diferenas em termos de informaes e percepes - costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las a luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 5.3. Nveis de conflito Um conflito frequentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo. A seguir,
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O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo: Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; (Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber
qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles).
Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes principais: pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis mais escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao outra. 5.6. Conflitos organizaes interpessoais nas
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente; Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. 5.5. reas de conflito Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas: Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes. Alm disso a violncia tem sido, no decorrer da histria, um do instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idia adversa a sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio;
Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos: Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada. Pessoais: dizem respeito ao indivduo, a sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes. 5.7. Consequncias do conflito Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com frequncia dentro das organizaes. Os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes: Quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos
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grupos envolvidos no conflito mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao; Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito do envolvidos, como ocorre frequentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos. Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber: So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores); Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especifico, mas tambm de garantir mais poder. Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico na organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito, pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta as necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios mais voltada para a formao de alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao 5.8. Como administrar os conflitos Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado. Os seguintes passos so considerados de suma importncia: a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos. Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes capacidades: Saber comunicar - sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas; a maioria dos erros, omisses,
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irritaes, atrasos e conflitos causada por uma comunicao inadequada; Saber ouvir - ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso; demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. Saber perguntar - Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve a soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao. Competio - busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao - contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. Evitao - trata-se de estilo considerado noassertivo e no-cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao - trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso - Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas s partes. O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo. 6. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
6.1. Clima Organizacional O Clima Organizacional afeta a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional.
O clima organizacional o conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores.
Est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Podemos ento afirmar que, alm da organizao no criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organizao, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas com efeitos diferentes nos diversos pblicos internos, causando sensaes positivas para uns e negativas para outros.
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Ento, no possvel se falar da existncia de apenas um Clima Organizacional nico e uniforme; o clima ir variar de acordo com a situao psicolgica e o estagio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, atravs das informaes recebidas ou percebidas no ambiente interno. 6.2. Cultura Organizacional SCHEIN (1992:12) conceitua cultura como: Um padro de premissas bsicas compartilhadas que o grupo aprendeu medida que resolvia seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerada vlida e, portanto, para ser ensinada aos novos membros como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. 6.3. Elementos da Cultura Organizacional Valores - so o que a organizao considera importante para realizar e preservar a imagem e o tipo de sucesso desejado, como a importncia da satisfao do usurio ou cliente, por exemplo. Crenas so sentidas atravs do comportamento das pessoas e esto ligadas a busca de eficincia. Ritos - so a forma como so praticadas e perseguidas as crenas e as metas planejadas no dia-a-dia. Como exemplo de um rito podemos citar os procedimentos para a introduo de um novo empregado. Tabus - so as proibies impostas aos membros da organizao e as orientaes e fatos tidos como inquestionveis. O fato de que a chefia sempre deve receber uma remunerao maior um exemplo de tabu. Posturas empresariais de empresas com vnculo com culturas estrangeiras: Postura Etnocntrica: tem a crena de que sua cultura superior as demais, mantm-se rgida mesmo em localidades diferentes (da matriz ou de seu pas de origem). Postura Policntrica: parte da premissa que o local (ou pas) que a hospeda pratica uma cultura que ela empresa, considera mais conveniente adotar, implementando, assim, atitudes e procedimentos provenientes da cultura local. Postura Geocntrica: mantm os valores e crenas originais, porm procura-se adaptar as diferenas regionais do local onde est inserida. 7. RECRUTAMENTO E SELEO 7.1. Recrutamento Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O Comunicao formal - a comunicao sistemtica entre a organizao e o ambiente externo e interno, feito atravs de comunicados, entrevistas, memorandos, ofcios, textos, etc. Comunicao informal - a comunicao assistemtica que no est sujeita a normas e controles. Ocorre atravs das relaes de ajuda, simpatias, boatos, etc. 6.4. Posturas empresariais Mitos - so expresses conscientes da cultura e guarda relaes com as crenas e valores professados. Normas - so o conjunto de regras que direcionam a forma como as pessoas devem proceder para a realizao dos objetivos da organizao. Podem ser aceitas ou no pelo grupo.
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recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao.
As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento so: recomendao ou indicao de empregados; ex-empregados; anncios em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e Associaes de Classe; caadores de talentos headhunters; consultorias na rea de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais profissionais na internet como Linke-in, Plaxo e Via6 - vm crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas experincias e qualificaes e formam uma rede com outros profissionais do seu network. Nessas redes, os profissionais podem fazer recomendaes em relao aos outros contando o que observaram quando trabalharam juntos.
mero funcionrio. Dessa forma a vida pessoal deve ser considerada na hora da seleo. O processo seletivo tem a finalidade de identificar pessoas que tenha caractersticas para a futura vaga oferecida pela organizao e que possam se tornar colaboradores satisfatrios. Vantagem: sangue novo; Desvantagem: custo alto e desmotivao interna.
* O Recrutamento pode ser Misto quando aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
7.3. Seleo Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Todo processo de seleo baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos:
Exigncia do cargo X Caracteristicas do candidato = CHA do Cargo X CHA do Candidato
7.2. Tipos de Recrutamento 7.2.1. Recrutamento Interno
Para Fae (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoo ou transferncia dos prprios funcionrios da organizao, e apresenta uma srie de vantagens, como o fato da pessoa j estar familiarizada com a empresa, informaes mais precisas sobre o candidato e uma melhora na moral do funcionrio. Mas pode apresentar tambm algumas desvantagens como um novo treinamento, a promoo pode gerar ressentimentos por parte dos outros funcionrios e a reduo da inovao no trabalho, alm do Efeito de Peter ao longo do tempo com o recrutamento interno exagerado, vai chegar um momento que o topo do gerenciamento ser formado por pessoas incompetentes. 7.2.2. Recrutamento Externo
CHA = Conhecimento + Habilidade + Atitude 7.3.1. Instrumentos
Entrevista estruturada - Apresentao: primeiro contato entre a empresa e candidato; - Preparo: trabalhar o lado emocional do entrevistado para minimizar o grau de tenso; - Coleta de dados: prospeco de todas informaes e dados que compem o CHA do individuo; - Anlise comportamental: verifica-se comportamento do entrevistado; o
Esse tipo de recrutamento iniciado por intermdio de anncios, agncias de emprego, propaganda e outros. Fae (2007) ainda destaca que a pessoa, em toda a sua complexidade, principal recurso do processo de seleo. Portanto a empresa estar admitindo toda a sua historia e sua carga emocional, e no apenas um
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- Concesso de informaes: a empresa presta todas as informaes ao candidato; - Aplicao de testes: instrumentos acessrios que auxiliam no processo de seleo; Testes Psicomtricos: testa a habilidade da pessoa em determinadas atividades a partir do desenvolvimento de uma aptido ou treinamento. Testes de Personalidade: analisa traos de carter e de temperamento. - Anlise Global: Analisa todos os elementos; - Laudo final: Concluso. Entrevista no estruturada um bate-papo informal que no segue um padro determinado. Diante disso apresenta um alto ndice de Turner Over (alta rotatividade). 8. AVALIAO DE DESEMPENHO 8.1. Conceito um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos, por um empregado ou por um grupo, em determinado perodo e rea especfica (conhecimentos, metas, habilidades, etc). No campo da Avaliao de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo de avaliao tomou fora a partir dos anos 90 com o aumento da competitividade. As organizaes perceberam a importncia de um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura colaboradores que com certo grau de auto-conhecimento pessoal e profissional e que tenha competncia interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de seu comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos. A Avaliao de Desempenho compara a percepo entre o superior imediato, o subordinado, clientes, fornecedores e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo. Os principais objetivos do Sistema de Avaliao de Desempenho so: propiciar um feedbak objetivo e cuidadoso; identificar competncias; melhorar a comunicao entre as pessoas; obter informaes relevantes para a promoo dos empregados; provocar mudanas na cultura da empresa; busca da melhoria continua. As organizaes necessitam de pessoas para realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse motivo necessitam sempre avaliar seu funcionrios de forma eficaz. 8.2. Objetivos Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento; Descobrir novos talentos na organizao; Facilitar o auto desenvolvimento dos empregados; Fornecer feedback aos empregados; Subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias. 8.3. Principais Problemas 8.3.1. Atitudes Conscientes
Efeito Halo a tendncia que um avaliador imprime ao se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. Efeito tendncia central Onde o avaliador fora sua avaliao num ponto central da escala, entre outros motivos, por exemplo, para no se comprometer. Ou seja, no tende para nenhum lado. Efeito Complacncia e Rigor Quando o avaliador exageradamente rigoroso (detona)
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com um funcionrio ou vicia o resultado positivamente. 8.3.2. Atitudes Inconscientes situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um. 8.4.4. Incidentes crticos
Julgar sob impresso de uma qualidade Basear-se em acontecimento recente. Levar em conta caractersticas extra-cargo Supervalorizar qualidades potenciais. 8.4. Mtodos 8.4.1. Escalas grficas de classificao
Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr - julgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. 8.4.2. Escolha e distribuio forada (Forced Choice)
Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos. 8.4.5. Comparao de pares
Tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. 8.4.6. Auto-avaliao
Consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho e est relacionado apenas a execuo das atividades. 8.4.3. Pesquisa de campo
a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer. 8.4.7. Avaliao 360 graus
Baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e
Neste mtodo o avaliado recebe feedback (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. (O mtodo
menos subjetivo)
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8.4.8. Balanced Scorecard 9.2. Etapas Sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico. 9. DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO Podemos definir que treinamento o preparo da pessoa para o cargo que ir exercer na organizao e imediato, j o desenvolvimento prepara o colaborador para a sua vida e para o futuro. Conhecimento poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado por toda a empresa. Quanto mais informao repassada para a empresa, mais retorno o colaborador ter. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa possa produzir esse bem. 9.1. Objetivos Internativa (2007) destaca que essa rea estratgica para a empresa. Pois lida com os objetivos e metas da organizao. J que os colaboradores tm que estar prontos para competir no mercado, desenvolver competncias e propagar os valores e misso da empresa em que trabalha. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento so: Preparar as pessoas para executar tarefas; Mudanas de atitudes dos colaboradores; Desenvolver novas habilidades; Transmitir informao e conceitos; Aumentar a produo; Diminuir o retrabalho Melhorar o relacionamento interpessoal. 9.2.1. Levantamento da Necessidade do Treinamento (Diagnstico)
V-se que, para realizao do treinamento, o levantamento da sua necessidade deve ser tratado com muita ateno, para no ser desviado da sua finalidade. Devem-se buscar informaes relevantes. Deve-se ter uma percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento, estas perguntas devem ser realizadas durante o diagnstico para o treinamento. Segundo Marras (2001, p. 150) O levantamento das necessidades responde basicamente a duas questes iniciais, So elas: Quem deve ser treinado? O que deve ser aprendido? Chiavenato (2000, p. 508) comenta que: O levantamento de necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para que possa traar a programao de treinamento: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar? Entende-se que a organizao deve priorizar as suas necessidades para avaliar o treinamento a ser realizado. Essas necessidades sero descobertas de acordo com a atividade da empresa. Em todo processo de treinamento deve-se ter o conhecimento de quem vai ser treinado e os recursos (entrada); posteriormente o processo deve ser avaliado e planejado (programas de treinamento) e aplicados conforme a sua necessidade (sada). Aps todo o processo dever ser realizada sua avaliao (retroao) (CHIAVENATO, 2000, p. 499). Marras (2001, p. 152) comenta que o levantamento de necessidade de treinamento
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detecta e diagnostica carncias em dois diferentes cenrios: Cenrio relativo ou ao corretiva (reage a um fato) a realizao do treinamento aps a falha ocorrida. O treinamento realizado para corrigir o erro. Cenrio prospectivo ou ao preventiva (estratgico) a antecipao do treinamento para prevenir possveis falhas no andamento do servio. Aes corretivas e preventivas so aplicadas quando da ocorrncia de uma no conformidade no processo do servio (CENTRIA 2000, p.10 Sistema de Qualidade). 9.2.2. Planejamento (Programao) sero utilizados (vdeo, data show, projetor, materiais, apostilas, etc...). 9.2.3. Execuo
Entende-se que execuo do treinamento a realizao do treinamento, aps todo o processo de levantamento e planejamento. Segundo Marras (2001, p. 157) A execuo aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. Entende-se que o importante na execuo do treinamento o trabalho de unir o treinador e os treinandos em uma linha especfica da empresa, que o aprendizado do seu empregado e posterior crescimento do seu conhecimento, o que ser de grande importncia para a organizao. Chiavenato (2000, p. 514) faz uma abordagem que a execuo do treinamento composta em dois termos, sendo eles instrutor x aprendiz com as seguintes definies: Aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. 9.2.4. Avaliao
Entende-se que planejar o treinamento definir o seu objetivo e a abordagem necessria para a sua realizao. O planejamento do treinamento segue o processo do diagnstico das necessidades do treinamento. O planejamento deve ser realizado seguindo os princpios da organizao.
Segundo Marras (2001, p. 155) O planejamento de treinamento o elo de ligao entre polticas, diretrizes e aes formais e informais que regem as relaes organizacionais.
Gil (2004) ao abordar sobre planejamento de treinamento comenta que: O planejamento a escolha das tcnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro. Estas tcnicas podem ser classificadas quando ao uso, tempo e local de aplicao. Percebe-se que, para realizao do treinamento, existe a necessidade de verificar as prioridades e aes necessrias a serem realizadas. Todo o processo deve ser realizado aps definio dos meios a serem utilizados. Busca-se definir os recursos necessrios para a aplicao do treinamento, utilizando as seguintes perguntas: Quem vai ser o instrutor? Quais equipamentos
Sabe-se que a avaliao do treinamento a etapa de verificao de todo o processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Ser verificado desde a estratgia e a estrutura aplicada ao resultado alcanado pelos treinados. Segundo Marras (2001, p. 159) a avaliao de treinamento: Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente
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aquilo que foi planejado e esperado pela organizao. Entende-se que o que mais importar para a organizao estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento ir trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento deve-se avali-lo para saber se ele trouxe realmente retorno para a empresa. Toledo e Milioni (1986, p. 89) comentam que Ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao de pessoal, alm de outros resultados. Chiavenato (2000, p. 515) define a avaliao de treinamento sendo: A etapa final do processo de treinamento a avaliao dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia. V-se que o importante aps a realizao do treinamento a constatao se as metas sugeridas foram alcanadas. Esta etapa de grande importncia organizao, pois caso as metas no sejam alcanadas, as etapas de treinamento devero ser revistas e o treinamento novamente realizado, para a concluso real das suas necessidades. Percebe-se ento que avaliao dos resultados a comparao das atividades realizadas antes do treinamento e aps a realizao do treinamento. Para se conseguir um resultado positivo deve-se trabalhar todos os processos do treinamento: Levantamento das necessidades especficas de treinamento Escolha de mtodos adequados instruo Aplicao dos princpios de aprendizagem Colheita de material e dados para a instruo Relatrio do treinamento Elaborao do programa de treinamento Treinamento dos instrutores Avaliao e controle dos resultados Execuo do treinamento Entende-se Atividade de Staff como sendo uma equipe de pessoas que d assessoria a um dirigente ou executivo de uma empresa. As atividades de Linha e Staff so responsveis por todo o processo para a execuo do treinamento.
Segundo Marras, (2001, p. 46) estruturas de linha so aquelas que exercem atividades de execuo e comando e possuem responsabilidades sob atividades-fins do negcio. E Estrutura Staff caracteriza-se por no executar e no comandar na pirmide organizacional. Sua ao est limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha.
Fatores indicativos de resultados: Aumento da produtividade Melhorias na qualidade dos resultados Reduo dos custos (retrabalhos, etc.) Otimizao da eficincia Otimizao da eficcia Modificao percebida das atitudes e comportamentos Elevao do saber (conhecimento, conscientizao) Aumento das habilidades Reduo do ndice de acidentes Melhoria do clima organizacional Aumento da motivao pessoal Reduo do absentesmo 10. GESTO DE COMPETNCIA Competncia vem do latim competentia e significa a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. A gesto de pessoas por competncias consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivos institucionais. A Gesto por Competncias visa a instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gesto e Desenvolvimento de Pessoas, com
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foco, critrio e clareza. As ferramentas da Gesto por Competncias so totalmente alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. 10.1. Ferramentas Remunerao por Competncia (remenerao estratgica).
Mapeamento e Mensurao por Competncias so identificadas as competncias comportamentais e tcnicas (CHA) necessrias para a execuo das atividades de um cargo/funo e mensurado o grau ideal para cada grupo de competncias para que uma pessoa que assuma o cargo/funo atinja os objetivos da empresa. O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base da Gesto por Competncias, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Seleo por Competncias ser realizada a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. (CHA do individuo) Avaliao por Competncias, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funes. (CHA do cargo X CHA do individuo) Plano de Desenvolvimento por Competncias ser aperfeioado e potencializado o perfil individual de cada colaborador atravs de aes de desenvolvimento. Avaliao de eficcia das Competncias a serem desenvolvidas.
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AVALIAO NOES DE GESTO DE PESSOAS 1. o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. Assim, todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento (CHIAVENATO, 2005, p 9). Sobre Gesto de Pessoas podemos afirmar: a) O recrutamento est associado a processos de aplicar pessoas. b) A avaliao de desempenho esta associada ao processo de desenvolver pessoas. c) Banco de dados est associado ao processo de monitorar pessoas. d) Desenvolvimento est associado ao processo de manter pessoas. 2. Analise as afirmativas a seguir e assinale a opo correta: I A gesto do desempenho inclui as etapas de avaliao do desempenho e de feedback para o empregado. II Recomenda-se a realizao de treinamento nas reas em que os empregados tenham apresentado rendimento abaixo do esperado, na avaliao de desempenho. III A motivao dos empregados de uma organizao decorre unicamente da poltica remuneratria implantada. IV Segundo a teoria motivacional baseada na hierarquia das necessidades, quando o ser humano satisfaz suas necessidades mais bsicas, a busca pela satisfao de outras mais elevadas passa a predominar em seu comportamento. a) As alternativas I, II e III esto corretas. b) As alternativas I, II e IV esto corretas. 3. Assinale a alternativa incorreta: I Liderana uma influencia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de uma ou mais objetivos especficos. II Liderana uma caracterstica exclusiva das funes de chefia e decorre da estrutura formal da organizao. III O modelo autocrtico de liderana, enfatiza a confiana mtua, a participao e o envolvimento do grupo. IV O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados no processo de tomada de decises. a) b) c) d) Os itens I, II e IV esto incorretos. Os itens II e III esto incorretos. Os itens III e IV esto incorretos. Apenas o item II est incorreto. c) As alternativas II, III e IV esto corretas. d) Todas as alternativas esto corretas.
4. As competncias gerenciais requeridas para o cargo de gerente, so classificadas em trs categorias. So elas: a) Experincia, comunicao e habilidade. b) Negociao, anlise e atitude. c) Conhecimento, especializao e liderana. d) Conhecimento, habilidade e atitude. 5. O alcance dos objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de conflitos, correto afirmar que: a) O conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do progresso organizacional.
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b) Na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas. c) A participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos. d) O conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia de fatores externos. b) O aproveitamento dos investimentos da empresa em treinamento de pessoal. c) A promoo incessante de seus empregados, que os eleva a posies para as quais podem no estar preparados. d) Uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao por parte dos funcionrios. 8. O mtodo de avaliao considerado mais antigo, mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao de desempenho, por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores de avaliao, no eixo horizontal, os graus de mediao do desempenho em cada um desses fatores. Trata-se do mtodo: a) b) c) d) Dos fatores crticos Forced Choice Mtodo 360 graus Das escalas grficas
6. Cada organizao empresarial um universo peculiar, possui caractersticas prprias, diferindo-se de todas as demais. Estas diferenas envolvem recursos fsicos, localizao geogrfica, estilo de liderana, tradio etc. O sistema de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados que rege a interao dos elementos de uma organizao, denomina-se: a) b) c) d) Cultura organizacional. Clima organizacional. Estilo de liderana. Desenvolvimento organizacional.
7. A responsvel pelo recrutamento e seleo de sua empresa, est preocupada em manter a cultura dessa empresa. Frente a vrias demandas de novos cargos, e a presso por preenchlos com rapidez, optou por utilizar o recrutamento interno. Conclui-se que ela considera como vantagem do recrutamento interno: a) A exigncia de que os funcionrios tenham potencial para serem promovidos a cargos acima do cargo para o qual foram admitidos.
9. Na Gesto de Pessoas uma das ferramentas sistmica e capaz de alterar o comportamento dos colaboradores na direo dos alcances dos objetivos organizacionais o treinamento. O treinamento e um processo cclico e contnuo composto por etapas: I. Diagnstico a elaborao do programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas. II. Desenho o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. III. Implementao a aplicao do programa de treinamento. IV. Avaliao a verificao dos resultados do treinamento.
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V. Monitoramento o controle dos resultados do treinamento. Esto corretos apenas os itens: a) b) c) d) III e V, apenas. III, IV e V. I, II e V. III e IV, apenas.
10. Um dos principais objetivos da Gesto de Pessoas por Competncias : a) Permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional. b) Proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais. c) Possibilitar maior especializao de d) atuao, atendendo, por meio da restrio da mobilidade funcional, s necessidades da nova gesto. e) Priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponveis aos resultados do negcio.

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Gesto de Pessoas se divide em:

FIGURA: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAO?

Pessoas como Recursos

Pessoas como Parceiros

Process os de agregar pessoas

Process os de integrar pessoas

Process os de incentiv ar pessoas

Process os de desenvo lver pessoas

Process os de manter pessoas

Process os de acompa nhar pessoas

Recruta mento e seleo

Socializ ao Remane jamento Remo

Remune rao Benefci os Incentiv

Educa o perman ente

Sade do trabalha dor Qualida

SIG Bancos de dados Avalia

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3.4. Disciplinas do Organizacional

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7.2. Tipos de Recrutamento 7.2.1. Recrutamento Interno

CHA = Conhecimento + Habilidade + Atitude 7.3.1. Instrumentos

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