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Deuxime partie
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OUTILS
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Tableau 2-1: Application des outils damlioration de la qualit.........................................2-5 Brainstorming ................................................................................................................2-7 Analyse des affinits .......................................................................................................2-9 Outils pour un choix entre plusieurs options (hirarchisation) ......................................... 2-11 Modlisation des systmes ........................................................................................... 2-17 Organigramme ............................................................................................................. 2-21 Analyse de cause-effet .................................................................................................. 2-27 Analyse des champs de forces ...................................................................................... 2-31 Outils statistiques: ........................................................................................................2-33 Diagrammes en btons et secteurs .......................................................................2-34 Graphique de frquence-temps ................................................................................2-36 Histogramme ..........................................................................................................2-38 Graphique de dispersion .........................................................................................2-40 Analyse de Pareto.........................................................................................................2-42 Fentre du client ..........................................................................................................2-45 Benchmarking .............................................................................................................. 2-47 Graphique de Gantt ......................................................................................................2-48 Chronique de lAQ ........................................................................................................2-49
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OUTILS Brainstorming Analyse des affinits Outils pour un choix entre plusieurs options (hirarchisation) Modlisation des systmes Organigramme Analyse de cause-effet Analyse des champs de forces Outils statistiques: Diagrammes en btons et secteurs Graphique de frquence-temps Histogramme Graphique de dispersion Analyse de Pareto Fentre du client Benchmarking Graphique de Gantt Chronique de lAQ
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Brainstorming
Le brainstorming est un moyen pour les groupes de gnrer trs rapidement un maximum dides en mettant profit la dynamique du groupe et la crativit des participants. Cette mthode a t labore par A. F. Osborne dans les annes 30.
Quand lutiliser?
Le brainstorming est particulirement utile lorsque lon essaye de gnrer des ides au sujet de problmes, de secteurs susceptibles dtre amliors, de causes possibles, dautres solutions et des rsistances au changement. En dgageant de nombreuses ides originales en peu de temps et en encourageant tous les membres du groupe participer, cet outil utile donne des ides nouvelles aux participants et leur permet dlargir leurs horizons. Elle permet aux ides de se dvelopper en symbiose. Elle ne peut toutefois se substituer aux donnes.
Comment lutiliser?
o Ecrivez la question ou le point examiner par le brainstorming sur un tableau-papier ou tout autre endroit qui pourra tre vu de tout le monde. Assurez-vous que tout le monde comprenne bien le sujet examiner. Passez en revue les rgles du brainstorming: Ne dbattez pas dides lors du brainstorming. Ne passez pas de jugement: il nest pas permis de critiquer les ides dautres participants. Toute ide est acceptable: librez-vous des carcans! Dveloppez les ides dautrui. La qualit des ides compte. Le brainstorming peut tre structur ou non structur. Dans le deuxime cas, chaque personne exprime les ides qui lui viennent lesprit. Cette mthode donne de bons rsultats si les participants sont expansifs et sont laise les uns avec les autres. Lorsque le brainstorming est structur, chaque participant met une ide tour de rle [une personne peut demander ce que lon passe la suivante si elle na pas dide quand vient son tour]. Le brainstorming structur marche bien lorsque les gens ne se connaissent pas bien ou ne sont pas bavards: chacun une occasion de parler. Donnez aux gens le temps de rflchir quelques ides avant de commencer. o Ecrivez toutes les ides sur un tableau-papier.
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Lorsque toutes les ides ont t formules (gnralement au bout de 30 ou 40 minutes), revenez sur chacune dentre elles pour quelles soient claires et associez les ides connexes sur la liste. Entendez-vous sur la manire dont les ides seront juges et utilisez la collecte de donnes, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto pour faire un choix entre les diverses options. Les groupes utilisent souvent en premier lieu les techniques de mise aux voix pour rduire la liste et la ramener un maximum de 6 10 ides. Utilisez ensuite dautres techniques pour faire un choix partir de cette liste plus restreinte.
Attention!
o Le brainstorming est une technique pour gnrer des ides mais chaque ide devra tre ensuite valide. La discussion ou lvaluation dides pendant le brainstorming ralentira le processus et entravera lapport dides originales. Ne dbattre des ides qu la fin. Au cas o quelques personnes domineraient le dbat, lanimateur peut dcider de revenir un format de brainstorming structur (voir supra).
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Quand lutiliser?
Une analyse des affinits peut aider une quipe ou un groupe organiser de nombreuses ides ou lments diffrents en peu de temps. Les groupes utilisent souvent lanalyse des affinits pour gnrer des ides sur des problmes ou des domaines pouvant faire lobjet damliorations, des causes, des solutions de remplacement ou encore des rticences au changement. Cette analyse est aussi utile pour sassurer quune ide isole ne disparaisse dans la tourmente. La mthode est particulirement utile lorsque les questions semblent trop vastes ou trop complexes, lorsque lon veut un consensus, ou quon a besoin dides qui sortent de lordinaire. Etant donn que les ides de chacun sont incluses et que lquipe groupe les ides, il sera plus facile dobtenir un consensus.
Comment lutiliser?
o Enoncez le point ou la question examiner et assurez-vous que tous les participants comprennent clairement ce qui est demand. Gnrez des ides et inscrivez-les sur des bouts de papier. Chaque ide doit tre enregistre sur son propre bout de papier. Pour cet exercice, il est plus facile dutilisez, sil y en a, des notes Post-it ou des fiches.
La premire mthode donne de meilleurs rsultats lorsquil ny a pas trop dides en prsence et quil faut faire preuve dimagination (on peut dvelopper les ides dautrui). La deuxime mthode est plus efficace lorsquil est important de saisir la contribution de chaque participant pris individuellement, ou de mettre profit lexprience de chaque participant.
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Placez les bouts de papier dans un ordre quelconque, dune manire qui permette tout le monde de les voir (par exemple, sur une table ou sur un mur). Demandez aux membres de lquipe de regrouper les ides qui ont des points communs, en dplaant les bouts de papier mais sans quil y ait de discussion. Au bout dun moment, les participants ne dplaceront plus les papiers.
Si le groupe a de nombreux participants, demandez-leur de faire un tri par groupe de 3 ou 4, donnant chaque groupe quelques minutes pour cette dmarche. Appelez ensuite le groupe suivant de 3 4 personnes, et ainsi de suite, jusqu ce quil ny ait plus dlments classer. Ne pas forcer les participants placer un lment dans un groupe particulier; il est parfaitement acceptable que certains groupes ne comportent quun seul article. Si un bout de papier est constamment dplac entre deux catgories, vous avez deux solutions: soit prciser sa signification, soit le placer dans les deux catgories en ajoutant un autre bout de papier. o Pour chaque groupement, dcidez dun nom ou dune catgorie qui reflte sa signification et crivez-le sur un bout de papier. Regardez dabord parmi les lments du groupe. Si aucun nexprime clairement lide, crez-en un qui le fasse. Transfrez les renseignements sur une feuille de papier, avec des lignes qui encerclent les diffrents groupes. Utilisez les outils de hirarchisation pour faire un choix entre les catgories.
Attention!
o Le tri doit se faire aussi silencieusement que possible. Discutez des lments nots sur les morceaux de papier uniquement sil convient dapporter une prcision. Ne forcez pas les participants inclure un lment dans un groupe particulier. Il est acceptable davoir un lment dans plus dun groupe, bien quil ne faille pas abuser de cette solution. Si un bout de papier est constamment dplac entre deux groupes, vous pouvez soit prciser sa signification, soit le placer dans les deux catgories en ajoutant un autre bout de papier.
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La mise au voix est trs utile lorsque les options sont relativement simples ou lorsquon ne dispose que de peu de temps. On peut employer des critres soit implicites soit explicites.
Comment lutiliser?
Les quipes peuvent structurer le vote de plusieurs manires mais elles ont toutes pour but de permettre chaque participant dexprimer ses prfrences personnelles. Quel que soit le mode de scrutin utilis, tous les membres du groupe doivent comprendre les diverses options sur lesquelles ils devront se prononcer. o Vote direct: Toutes les options sont nonces et chaque personne au sein du groupe dispose dune voix, toutes les voies ayant le mme poids. Lactivit qui obtient le total le plus lev est retenue. Cest la mthode la plus simple permettant un groupe de commencer slectionner une activit.
Vote direct
Activit Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Nomber de participants Vote Total 3 5 1 1 N=10
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Vote multiple: Toutes les options sont nonces et chaque personne a le droit de voter pour un nombre limit dlments (par exemple, deux cinq). Le principe gnral pour dterminer le nombre de votes est le suivant: jusqu' 10 options = 2 votes 10-20 options = 3 votes 20-30 options = 5 votes
Additionnez les votes attribus chaque lment: celui qui obtient le score le plus lev constitue la principale priorit du groupe. Cette mthode est utile lorsque le groupe veut choisir plus dun lment sur une liste trs longue quil convient de rduire. Le vote multiple peut tre rpt plusieurs fois jusqu ce que la liste ait t rduite ou quune seule priorit se dgage. Cette mthode de vote accrot les chances que chaque participant puisse avoir, sur la liste rduite, au moins un lment pour lequel il aura vot.
Vote multiple
Activit Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Activit 5 Activit 6 Activit 7 Activit 8 Activit 9 Activit 10 2 Vote Total 1 7 7 8 3 3 1
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Vote pondr: Toutes les options sont nonces et chaque personne a la possibilit daccorder davantage de poids certains choix. Une manire dy parvenir est de donner tous les participants une somme fixe dargent imaginaire dpenser. Ils peuvent rpartir cette somme comme bon leur semble, entre plusieurs possibilits: par exemple, si les participants reoivent $10 dollars chacun, un pourra dpenser la totalit de la somme pour un seul lment qui lui semble trs important; un autre pourra diviser la somme en parts gales entre cinq lments, ou toute autre combinaison. Avec cette mthode, le vote reflte limportance que les participants accordent leurs diffrents choix.
Vote pondr
Membre de lquipe Activit Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Activit 5 Activit 6 Activit 7 Activit 8 Activit 9 Activit 10 2 1 2 1 1 3 2 1 1 1 1 1 2 1 3 3 2 2 2 2 8 2 2 3 3 2 2 1 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 1 1 1 1 1 1 2 3 2 23 21 29 3 11 8 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
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Quand lutiliser?
Les matrices conviennent particulirement bien lorsque des options sont complexes ou lorsque des critres multiples doivent tre envisags pour dterminer les priorits ou pour prendre une dcision. La matrice ci-dessous indique en ranges (horizontales) les options hirarchiser alors que les critres prendre en compte pour la dcision sont prsents en colonnes (verticales). Chaque option reoit ensuite une note sur la base des divers critres.
Options
C no 1
Critres
C no 2 C no 3 C no 4
Total
Comment lutiliser?
Etape 1: Etablissez une liste de toutes les options et de tous les choix valuer. Assurez-vous que tous les membres de lquipe comprennent ce que signifie chacune des options. Etape 2: Slectionnez les critres pour la prise de dcision. Le groupe peut choisir ces critres par le brainstorming et en votant ensuite pour dterminer quelle est ou quelles sont les options les plus importantes/pertinentes.1 Veillez ce que tous les participants aient la mme interprtation des critres choisis. Les critres habituellement retenus pour choisir les problmes trai-
Il est galement possible de pondrer les critres si le groupe estime que certains sont plus importants que d'autres, mais cette solution ne soit tre retenue que si l'effort supplmentaire apporte vraiment une dcision meilleure.
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ter sont notamment: limportance, lappui au changement, la visibilit du problme, les risques en cas dinaction, la possibilit deffectuer des changements dans ce domaine. Pour choisir des solutions, les critres suivants sont souvent appliqus: le cot, les rticences potentielles, la faisabilit, le soutien des responsables, le soutien de la collectivit, lefficience, la pertinence, limpact sur dautres activits. Ce ne sont pas les seuls critres possibles, et le groupe devrait prparer une liste adapte sa situation particulire. Il ny a pas de maximum ou de minimum pour le nombre de critres mais le nombre optimal pour les matrices est de trois ou quatre. Plus de quatre critres rendent la matrice difficile grer. Une moyen de rduire le nombre de critres consiste voir sil y a des critres qui sont obligatoirement applicables toutes les options. Utilisez de tels critres en premier lieu pour liminer des options. Ensuite, utilisez les autres critres pour faire une slection parmi les options restantes. Une autre manire de simplifier la matrice consiste limiter le nombre doptions envisages. Si la liste des options est longue (plus de 6 lments), on pourrait dabord la raccourcir en liminant certaines de ces options. Par exemple, les critres habituellement utiliss pour liminer les domaines problmatiques sont les suivants: o o Il sagit de problmes trop importants ou trop complexes rsoudre. Il nest pas possible deffectuer des changements dans ce domaine (il chappe au contrle de lquipe ou dpasse ses comptences). Le personnel ne sintresse gure ce probme.
Etape 3: Dessinez la matrice et indiquez les options et les critres. Etape 4: Dterminez lchelle utiliser pour attribuer une note aux options par rapport chaque critre. Les modes de notation peuvent tre simples ou complexes: Exemples dchelles de notation: o Simple: Scores bass sur le fait que loption rpond ou non un critre donn, par exemple: Est-ce quil existe dj du personnel form? Oui=1, Non=0 Courante: Les options sont notes en fonction de la manire dont chacune dentre elles rpond au critre, par exemple: Quel soutien apportent les responsables cette option? Ferme=3, Moyen=2, Faible=1, (ou bien une chelle allant de 1 5 ou de 1 10, entre Faible et Ferme)
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Note: Assurez-vous que les chelles de notation utilises pour tous les critres soient homognes, savoir que les notations pour chaque critre aillent de meilleur = le chiffre le plus grand, pire = le chiffre le plus petit. Ainsi, on peut calculer le score total dune option en additionnant ses scores pour chaque critre. Par exemple, si les options devaient tre notes sur la base des deux critres de faisabilit et de cot, chacun sur une chelle de 1 (moins dsirable) 5 (plus dsirable), les critres devraient tre nots ainsi: o Faisabilit: o Cot: o Note totale: le plus ralisable = 5 cot le plus faible = 5 meilleure option = 10 le moins ralisable = 1 cot le plus lev = 1 pire option = 2
Complexe: Diffrents scores maximum (facteurs de pondration) sont attribus chacun des critres et chacune des options reoit un score pour chaque critre, de 1 jusquau facteur de pondration maximum de ce critre, par exemple: Critre Faisabilit: Acceptabilit client: Faible cot: Note totale: Maximum points 150 points 135 points 115 points 100 points Opt. no 1 25 30 05 60 Opt. no 2 35 20 15 70
Etape 5: Prenant une option la fois, examinez chaque critre et dterminez la note approprie, utilisant lune des mthodes ci-dessus. Cette notation peut seffectuer individuellement, puis on fera le total. Autre possibilit: si la mthode de notation est simple, on peut utiliser la dmarche de la discussion de groupe. Etape 6: Totalisez la valeur de chaque option en additionnant la note pour chaque critre. Etape 7: Evaluez les rsultats en envisageant les questions suivantes: Est-ce quune option particulire rpond clairement tous les critres? Peut-on liminer certaines options? Si une option rpond certains critres mais non tous, vaut-elle la peine dtre envisage?
Attention!
o o Assurez-vous que tout le monde comprenne clairement les options envisages. Tout le monde devra comprendre et accepter les dfinitions oprationnelles des critres.
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INTRANTS
PROCESSUS
RESULTATS
Quand lutiliser?
En rsumant sous forme de diagramme les liaisons entre chaque activit dun systme, la modlisation permet de mieux comprendre des relations entre les diverses activits et limpact quelles ont les unes sur les autres. On montre ainsi les processus comme faisant partie dun systme plus large dont lobjectif est de rpondre aux besoins particuliers du client. La modlisation des systmes est trs prcieuse lorsque lon veut obtenir une image densemble. Elle montre linteraction entre les services directs et les services dappui, lorigine des intrants cruciaux, et la concordance qui devrait exister entre les produits ou les services et les besoins de la collectivit. Lorsque les quipes ne savent pas o commencer, la modlisation des systmes peut aider reprer les secteurs difficiles ou analyser le problme en illustrant les diverses parties du systme et les liaisons qui existent entre elles. Elle peut mettre en vidence dautres domaines susceptibles de poser des problmes. Elle peut aussi rvler des besoins en matire de collecte de donnes: indicateurs dintrants, des processus et des rsultats (extrants directs, effets sur les clients, et/ou impacts). Enfin, elle peut tre utile pour le suivi des performances.
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Les rsultats sont laboutissement de processus; le terme sapplique gnralement aux extrants directs dcoulant dun processus et il peut sappliquer, dans certains cas, des effets plus indirects sur les clients eux-mmes, ou des impacts encore plus indirects sur la collectivit en gnral. Les extrants sont les produits et les services directs gnrs par le processus. Les extrants du systme de traitement du paludisme sont que les patients reoivent un traitement et des conseils. Les effets sont les changements dans les connaissances, les attitudes, les comportements et/ou la physiologie du client qui rsultent des extrants. Pour le systme de traitement du paludisme, leffet serait une rgression du nombre de dcs lis au paludisme (les patients vont mieux) et le fait que les patients ou les gardiens savent ce quils doivent faire si la fivre recommence. Il sagit de consquences indirectes du processus car dautres facteurs peuvent intervenir entre lextrant (par exemple, le traitement correct au moyen dun antipaluden) et leffet (par exemple, le rtablissement du patient). Les impacts sont les effets long terme et encore plus indirects des extrants sur les utilisateurs et la collectivit en gnral. Pour le traitement du paludisme, les impacts seraient lamlioration de ltat de sant de la collectivit et une baisse des taux de mortalit juvno-infantile.
Modle du systme pour le traitement du paludisme Rsultats Intrants Processus Extrants Effets Impacts
Systmes d'appui
Systmes de logistique
Autres systmes
Systmes de financement Systmes de supervision Systmes de formation Patients malades Agents expriments Anamnse Examen clinique Diagnostic Traitement Conseils
v
Patients conseills pour paludisme
Autres systmes
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v v v
Mdicaments
Comme le montre le schma ci-dessus, les systmes contiennent de nombreux lments ayant des liens entre eux et qui doivent tre tisss ensemble. Lutilit de la modlisation des systmes tient son aptitude illustrer les rapports entre les divers lments. Cest ces points de jonction que le systme montre ses forces et ses faiblesses.
Comment lutiliser?
o Identifiez le principal processus ou systme modliser et le besoin auquel il est cens rpondre (impact dsir). Cette dmarche peut se faire en commenant par le PROCESSUS ou par lIMPACT.
Si vous commencez partir du PROCESSUS qui vous intresse, identifiez la partie du systme modliser: une intervention de sant (telle que les vaccinations, le traitement du paludisme ou les services hospitaliers durgence). Il est galement possible daxer la modlisation du systme sur un service dappui, comme la supervision ou la logistique. Identifiez ensuite les besoins de la collectivit auxquels ce PROCESSUS devrait rpondre (noubliez pas que les services dappui rpondent aux besoins des clients internes). OU Si vous commencez avec lIMPACT, identifiez laspect que le systme devrait affecter: par exemple, quel est le besoin de la collectivit que le systme est cens satisfaire? Ensuite, identifiez le PROCESSUS qui doit tre men bien pour crer les services ou les produits (EXTRANTS) dont on attend un EFFET appropri sur les clients. Cet EFFET, son tour, devrait se traduire par lIMPACT dsir (satisfaire ce besoin). Dessinez et marquez les cases relatives lIMPACT et au PROCESSUS. o Travaillez en sens inverse, partir des RESULTATS, en commenant avec le besoin (IMPACT DESIRE), et dterminez quels EFFETS le produit ou les services (EXTRANTS) doivent produire chez les clients pour obtenir lIMPACT dsir. Rflchissez aux divers groupes affects par les produits et les services. Dessinez et marquez la case des RESULTATS.
Identifiez dautres facteurs qui peuvent affecter lIMPACT: par exemple, lconomie ou les facteurs culturels, et incorporez-les au modle. Aucun systme ne fonctionne dans le vide, et lIMPACT sera toujours influenc par des facteurs extrieurs au systme. o Identifiez les EXTRANTS particuliers gnrs par le processus qui aboutit aux RESULTATS qui viennent dtre identifis. Dans nombre de cas, il y aura plusieurs sortes dEXTRANTS: par exemple, le systme de vaccination devrait produire des enfants vaccins et des mres informes.
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Identifiez les grandes catgories de tches lintrieur du PROCESSUS: par exemple, lanamnse, lexamen clinique, le diagnostic, le traitement et les conseils. Inscrivez-les dans la case du PROCESSUS. Examinez les EXTRANTS et assurez-vous quil y ait un EXTRANT identifi pour chaque bnficiaire des principales tches. Identifiez les divers INTRANTS requis pour mener bien le processus. Ces INTRANTS devraient comprendre la main-doeuvre, le matriel, linformation et les ressources financires. Tracez les cases pour les divers INTRANTS et remplissez-les. Dterminez les systmes dappui (tels que logistique, formation et supervision) qui produisent chacun de ces INTRANTS et crivez les sources dans les cases.
Attention!
o Faites participer les gens qui connaissent le systme modliser, soit durant la phase dlaboration du modle, soit ultrieurement comme vrificateurs. Assurez-vous que le systme sattaque rellement au problme identifi.
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Organigramme
Un organigramme est tout simplement une reprsentation graphique du fonctionnement dun processus et il illustre au minimum la succession des tapes. Il existe plusieurs types dorganigrammes: le plus simple (lorganigramme gnral ou de premier niveau), une version dtaille (lorganigramme de deuxime niveau), et un autre indiquant les personnes impliques dans les diverses tapes (organigramme de dploiement ou organigramme matriciel).
Quand lutiliser?
Un organigramme sert prciser la manire dont les choses marchent actuellement et comment on pourrait y apporter des amliorations. Cet outil aide aussi reprer les lments cls dun processus, tout en fixant des limites claires entre la fin dun processus et le dbut du suivant. La prparation dun organigramme tablit une communication et une comprhension commune au sujet du processus. Les organigrammes sont en outre utiliss pour identifier des membres appropris pour lquipe, pour identifier les personnes qui fournissent des intrants et des ressources et qui elles les fournissent, pour cerner des domaines importants pour le suivi ou la collecte de donnes, pour identifier des secteurs pouvant tre amliors ou dont lefficience pourrait tre accrue, et pour gnrer des hypothses au sujet des causes. Les organigrammes peuvent servir tudier les processus relatifs au flux des patients, au flux de linformation, au flux du matriel, aux processus des soins cliniques, ou des associations de plusieurs de ces processus.
Types dorganigrammes
Plusieurs types dorganigrammes diffrents peuvent tre utiliss.
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La plupart des processus peuvent tre schmatiss convenablement au moyen de 4 ou 5 cases qui reprsentent les principales tapes ou activits du processus. En ralit, il faudrait se limiter 4 ou 5 cases car on est ainsi oblig de se concentrer sur les tapes les plus cruciales. Les autres tapes sont habituellement des sous-tapes des tapes les plus importantes.
MARC v v
JUAN
MARIAM
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v v v v v v v v v v v
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Comment lutiliser?
Quel que soit le type dorganigramme choisi, sa construction exigera plusieurs tapes essentielles: o o Entendez-vous sur lobjectif de lorganigramme et le format le mieux adapt. Dterminez le point de dpart et le point daboutissement du processus qui sera schmatis par lorganigramme. Obtenez un accord de la part du groupe ce sujet. Quest-ce qui signale le commencement du processus? Quels sont les intrants? Comment savons-nous que le processus est termin? Quel est le rsultat final? Identifiez les lments de lorganigramme en posant les questions suivantes: Qui fournit les intrants pour cette tape? Qui les utilise? Que fait-on de ces intrants? Quelles dcisions faut-il prendre? Quel est lextrant de cette tape? Qui lutilise, et quelle fin? Elments essentiels tapes principales, intrants et extrants tapes ou activits, points de dcision, intrants et extrants tapes, intrants et extrants, personnel impliqu
Les tapes et les points de dcision ports sur lorganigramme devraient reflter le vrai processus (ce qui est rellement fait). Cest la seule manire de voir ce qui peut ou doit tre amlior. Si des ides de perfectionnement apparaissent lors de llaboration de lorganigramme, ne dbattez pas de leurs mrites ce stade, mais prenez soin de les noter par crit pour vous y rfrer par la suite. o Procdez un examen pour voir si les tapes sont ordonnes logiquement. Les points qui sont flous peuvent tre indiqus par un symbole en forme de nuage (domaine nbuleux), prciser. Aprs un ou deux jours, examinez nouveau lorganigramme avec le groupe pour voir si celui-ci est satisfait de son travail. Demandez dautres personnes associes au processus si ce graphique, leur avis, reflte ce quelles font.
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Etape nbuleuse
Attente/goulet d'tranglement
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Examinez chaque symbole de document ou base de donnes: Est-il ncessaire? Est-il jour? Y a-t-il une seule source dinformation? Cette information pourrait-elle tre utilise pour le suivi ou lamlioration du processus? Examinez chaque symbole dattente: Quelles complexits ou quels problmes complmentaires provoquent cette attente? Quelle est la dure de lattente? Pourrait-on la rduire? Examinez chaque transition o une personne finit sa tche au sein du processus et une autre personne prend la relve: Qui est impliqu? Quel problme pourrait apparatre? Le produit ou le service intermdiaire rpond-il aux besoins de la personne suivante? Examinez le processus dans son ensemble: Le flux est-il logique? Y a-t-il des aspects flous ou des endroits o le processus ne mne rien? Existe-t-il des voies parallles? Sont-elles justifies?
Attention!
o Les organigrammes devraient toujours reflter le processus tel quil est, et non sous sa forme idale. Un organigramme doit traduire ce qui se passe en ralit. Impliquez les gens qui connaissent le processus, soit lors de llaboration de lorganigramme, soit comme vrificateurs une fois le graphique termin. Assurez-vous que lorganigramme cible vraiment le problme identifi.
Analyse de cause-effet
Une analyse de cause-effet gnre et trie des ides ou des hypothses concernant des causes possibles de problmes lintrieur dun processus. Elle agence des lments de manire schmatique.
Quand lutiliser?
Une analyse de cause-effet organise une grande quantit dinformations en montrant des liens entre des vnements et leurs causes potentielles ou relles. Cest une prsentation graphique dont les principales branches illustrent des catgories de causes. Elle stimule et largit les ides affrentes aux causes relles ou potentielles, et facilite un examen plus pouss des causes individuelles. Etant donn que des ides de chaque participant peuvent trouver leur place sur le diagramme, une analyse de cause-effet contribue dgager un consensus au sujet des causes. Elle peut aider focaliser lattention sur le processus dans lequel existe un problme et permettre une utilisation constructive de faits dcoulant dvnements rapports. Toutefois, il ne faut pas oublier quun diagramme de cause-effet est une manire structure dexprimer des hypothses concernant les causes dun problme ou les raisons pour lesquelles un vnement ne se produit pas comme on le souhaiterait. Il ne peut pas remplacer une exprimentation empirique de ces hypothses: il nindique pas quelle est la cause premire.
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Le choix de la mthode dpend de lendroit o un blocage se produit pour lquipe. Si celle-ci tend considrer les causes uniquement en termes de personnes, le diagramme en arte de poisson, agenc autour de catgories de causes, contribuera largir les ides de lquipe. Si les membres de lquipe nont pas dides trs profondes, un diagramme en arbre les encouragera examiner plus attentivement la chane dvnements ou de causes.
EFFET
Lorsque lon utilise un diagramme en arte de poisson, plusieurs catgories de causes peuvent tre appliques. Voici quelques-unes des catgories qui sont le plus souvent utilises: o o o main-doeuvre, mthodes, matriel, mesures et quipement; clients, agents, fournitures, environnement et procdures; quoi?, comment?, quand? et o?
Il existe dautres catgories valables pour ce type de diagramme de cause-effet. Le groupe devrait choisir les catgories qui lui semblent les plus pertinentes, et il devrait se sentir libre dajouter ou de supprimer des catgories, le cas chant. Le deuxime type danalyse de cause-effet prsent est un diagramme en arbre, qui met en vidence une chane de causes. Il commence avec leffet et les principaux groupes de causes (par tapes ou par catgories), puis il pose les questions suivantes pour chaque branche: pour-
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quoi cela se produit-il? quest-ce qui la provoqu? Le diagramme en arbre est une reprsentation schmatique dune mthode plus simple appele Les cinq pourquoi. Elle montre des couches de causes, recherchant en profondeur la cause premire.
Exemple Question 1: Rponse 1: Pourquoi a-t-on donn au patient un mdicament ne convenant pas? Parce quil y avait une erreur dans lordonnance. Pourquoi y avait-il une erreur dans lordonnance? Parce que le mdecin a pris une mauvaise dcision. Pourquoi le mdecin a-t-il pris une mauvaise dcision? Parce que les renseignements dans le dossier du patient ntaient pas complets. Pourquoi le dossier du patient ntait-il pas complet? Parce que lassistant du mdecin navait pas inscrit dans le dossier les derniers rsultats du laboratoire. Pourquoi lassistant du mdecin navait-il pas inscrit les derniers rsultats du laboratoire? Parce que le laborantin a tlphon les rsultats la rceptionniste qui a oubli de les communiquer lassistant. Mettre au point un systme pour suivre les comptes rendus du laboratoire.
Pourquoi?
Question 2: Rponse 2:
Question 3:
Effet
Rponse 3:
Question 4: Rponse 4:
Question 5: Rponse 5:
Solution:
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Utilisez la liste rduite des causes vraisemblables pour mettre au point des outils de collecte de donnes simples afin de valider la thorie du groupe. Si les donnes ne confirment aucune des causes vraisemblables, retournez au diagramme de cause-effet et choisissez dautres causes tester.
Attention!
o Souvenez-vous que les diagrammes de cause-effet reprsentent des hypothses au sujet de causes, et non des faits. Si ces hypothses ne sont pas testes, et si elles sont donc considres comme des faits, on aboutit souvent des solutions errones et une perte de temps. Pour dterminer la ou les causes premires, lquipe doit recueillir des donnes pour valider les hypothses. Leffet ou le problme devraient tre clairement noncs pour produire les hypothses les plus pertinentes concernant la cause. Si leffet ou le problme sont trop gnraux ou mal dfinis, lquipe aura du mal se concentrer sur leffet, et le diagramme sera tendu et complexe. Il vaut mieux formuler un maximum dhypothses pour quaucune cause premire potentiellement importante ne soit laisse de ct. Veillez dvelopper chaque branche totalement. Si lquipe ny parvient pas, il est possible quil lui faille davantage de renseignements ou une assistance dautres parties pour dvelopper pleinement toutes les branches.
Quand lutiliser?
Lanalyse des champs de forces oblige les gens rflchir ensemble au sujet des facteurs qui militent pour ou contre le statu quo, en aidant les membres de lquipe envisager chaque cas comme deux ensembles dlments qui squilibrent. Elle peut tre utilise pour tudier des problmes existants ou pour anticiper et planifier plus efficacement un changement. Lorsquelle est utilise pour examiner un problme, lanalyse des champs de forces est particulirement
2-31
utile pour dfinir des questions plus subjectives, telles que le moral, le management, lefficacit et lambiance de travail. Lanalyse des champs de forces peut aussi aider les membres de lquipe garder les pieds sur terre, lorsquils commencent prparer un changement, en les obligeant envisager systmatiquement le genre de rsistance auquel ils pourraient se heurter. La ralisation dune analyse des champs de forces peut contribuer un consensus en facilitant la discussion des objections qui pourraient tre souleves et en rflchissant la manire de rpondre ces inquitudes.
Comment lutiliser?
o Enoncez le problme ou ltat souhait et assurez-vous que tous les membres de lquipe le comprennent. Les analyses des champs de forces peuvent tre conues en termes de facteurs qui contribuent ou qui nuisent un tat souhait, OU en termes de facteurs qui contribuent ou qui nuisent au statu quo ou ltat qui pose problme. Organisez un brainstorming sur les facteurs qui vont dans le sens dun tat souhait et sur ceux qui freinent le mouvement vers cet tat (ou sur les facteurs qui perptuent ltat qui pose problme et sur ceux qui pourraient permettre de le surmonter). Passez en revue et prcisez chaque force ou facteur. Que trouve-t-on derrire ces facteurs? Quest-ce qui marche pour quilibrer la situation? Dterminez quelle est lampleur des forces ngatives (puissantes, moyennes, faibles) sur ltat souhait (ou la situation problme). Celles qui ont le plus grand impact devraient tre testes comme tant des causes vraisemblables lorsque lanalyse des champs de forces est utilise pour lanalyse de problmes. Sils sont employs pour laborer des solutions, les facteurs ayant limpact le plus fort peuvent devenir le point focal des plans visant attnuer les rticences face au changement. Concevez un plan daction pour sattaquer aux forces les plus ngatives.
Attention!
o Si une force importante est omise, son impact peut avoir des rpercussions ngatives sur le plan daction. Toutes les forces ou facteurs importants doivent tre inclus et envisags.
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o o
Diffrents types de donnes ncessitent diffrentes sortes doutils statistiques. Il y a deux types de donnes: o Les donnes catgorielles: Il sagit de donnes quon peut compter ou de donnes qui peuvent tre classes par catgories, par exemple, le nombre de personnes disposes payer, le nombre de rclamations, le pourcentage de gens qui veulent du bleu/le pourcentage qui veut du rouge/le pourcentage qui veut du jaune. Les donnes variables: Il sagit de donnes de mesure, bases sur une chelle continue: par exemple, la dure, le temps, le cot.
Pour montrer
La frquence de la manifestation: Pourcentages simples ou comparaisons dordres de grandeur. Des tendances dans le temps:
Utiliser
Diagramme en btons Diagramme secteurs Courbe de Pareto Graphique simple Graphique de frquence-temps Graphique de contrle Histogramme
Donnes ncessaires
Classement par catgories (les donnes peuvent tre des donnes catgorielles [sexe, langue parle, etc.] ou des donnes variables divises en catgories [groupes dge, groupe de revenus, etc.]) Des mesures prises par ordre chronologique, des donnes catgorielles ou des donnes variables peuvent tre utilises
Quarante mesures ou plus (pas ncessairement par ordre chronologique), des donnes variables Quarante mesures ou plus par paires (mesures des deux lments qui vous intressent), donnes variables
Graphique de dispersion
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100 80
60 40 20 0
50 40
Les quipes ont le choix entre trois types de diagrammes en btons, selon le type de donnes dont elles disposent et selon les aspects quelles veulent faire ressortir: o Les diagrammes en btons simples rpartissent les donnes par catgories simples. Les diagrammes en btons groups divisent les donnes en groupes lintrieur de chaque catgories. Ce type de diagramme en btons montre des comparaisons entre groupes particuliers ainsi quentre catgories. Il fournit des renseignements plus utiles quun simple total de tous les lments. Les diagrammes en btons superposs, tout comme les diagrammes en btons groups, utilisent des donnes groupes par catgories. Ils montrent clairement la somme des parties et la contribution de chaque groupe ce total.
40
o
30 20 10 0
o
40 30 20 10 0
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45%
Donnez un titre au graphique. Indiquez lchantillon et la priode de temps couverte par les donnes.
2-35
Attention!
o Nutilisez pas trop de notations sur les graphiques. Veillez ce quelles soient aussi simples que possible et quelles ne comprennent que les renseignements ncessaires linterprtation du graphique. Ne tirez pas de conclusions majeures partir des donnes si celles-ci ne le justifient pas. Par exemple, il est possible que, pour tablir lexistence dune tendance, il faille davantage de tests statistiques, et il est vraisemblable quun seul graphique ne suffirait pas. Les diffrences entre les groupes peuvent aussi ncessiter dautres tests statistiques pour dterminer si elles sont significatives. Lorsque vous le pourrez, utilisez des diagrammes en btons ou des diagrammes secteurs pour appuyer linterprtation des donnes. Ne partez pas du principe que les rsultats ou les points sont si clairs et si vidents quun graphique serait inutile pour prsenter clairement une situation. Un graphique ne doit ni mentir, ni induire en erreur! Pour viter cet cueil, suivre les recommandations suivantes: les chelles doivent avoir des graduations rgulires, les graphiques comparer doivent galement utiliser la mme chelle et les mmes symboles, les graphiques doivent tre faciles lire.
Graphique de frquence-temps
Le graphique de frquence-temps illustre la variation dun certain processus dans le temps, et il aide dtecter les causes particulires (externes) de cette variation. Il facilite la perception et la comprhension des tendances et autres variations nonalatoires.
Quand lutiliser?
Si lanalyse de donnes se concentre sur des statistiques qui prsentent seulement une situation gnrale (comme la moyenne, lamplitude et la variation), les tendances dans le temps risquent souvent de passer inaperues. Ainsi, les changements peuvent tre occults et les problmes peuvent rester sans solution. Le graphique de frquence-temps montre sous forme schmatique des dplacements, des tendances, des cycles ou autres variations non-alatoires dans le temps. Il peut permettre didentifier des problmes (en montrant une tendance qui scarte des rsultats dsirs), et de suivre les progrs accomplis durant la mise en oeuvre de solutions.
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Comment lutiliser?
Une squence est une srie de points conscutifs qui se situent en dessus ou en dessous de la ligne centrale (moyenne ou mdiane). Les points dun diagramme de frquence-temps marquent les vnements pris individuellement (combien se sont produits un certain moment?). Une squence est interrompue lorsquelle franchit la ligne centrale. Les valeurs sur la ligne centrale ne sont pas prises en compte: elles ninterrompent pas la squence et elles ne sont pas comptes comme points de la squence. Les tapes de base pour la cration dun graphique de frquence-temps sont les suivantes: o Recueillez au moins 25 mesures (nombre, temps, cot), notez quel moment chacune de ces mesures a t prise. Organisez les donnes par ordre chronologique. Faites en sorte que lchelle pour laxe vertical soit gale une fois et demi lamplitude (la valeur la plus petite tant soustraite de la valeur la plus grande). Portez sur cet axe lchelle et lunit de mesure. Tracez laxe horizontal et marquez la mesure de temps (minute, heure, jour, quipe, semaine, mois, annes, etc.) et marquez laxe. Portez les points et reliez-les entre eux par une ligne droite entre chaque point. Tracez la ligne centrale (la moyenne de toutes les mesures).
Les indications suivantes sont utiles pour linterprtation dun diagramme de frquence-temps: o Huit points conscutifs en dessus (ou en dessous) de la ligne centrale (moyenne ou mdiane) suggrent un changement dans le processus. Six points successifs croissants ou dcroissants suggrent une tendance. Quatorze points successifs situs alternativement en haut et en bas de la ligne centrale suggrent un processus cyclique.
o o
Attention!
o Prenez soin de ne pas utiliser trop de notations sur les graphiques de frquence-temps. Elles doivent tre aussi simples que possible et ninclure que les renseignements ncessaires linterprtation du graphique. Ne tirez pas de conclusions majeures partir des donnes si celles-ci ne le justifient pas. Certaines tendances et interprtations peuvent exiger dautres tests statistiques pour dterminer si elles sont significatives.
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Chaque fois que vous le pourrez, utilisez des diagrammes de frquence-temps pour montrer une variation dans le processus. Ne pensez pas que les rsultats ou les points sont si clairs et si vidents quon puisse se passer dun graphique de frquence-temps. Un graphique ne doit ni mentir, ni ninduire en erreur! Pour viter cela, suivre les recommandations suivantes: les chelles doivent avoir des graduations rgulires, les graphiques comparer doivent galement utiliser la mme chelle et les mmes symboles, les graphiques doivent tre faciles lire.
Histogramme
Lhistogramme est un graphique qui indique la frquence quon peut attendre dun certain vnement en illustrant le profil de la variation (distribution) des donnes. Un tel profil a trois aspects: le centre (moyenne), lallure de la courbe et la largeur de la courbe. Les histogrammes sont construits au moyen de variables, comme le temps, limportance, la temprature, et ils ne conviennent pas pour des donnes catgorielles.
25 20 15 10 5 0
Quand lutiliser?
Toutes les donnes prsentent une variation. Lhistogramme aide interprter cette variation en rendant les profils de variation clairs. Il illustre visuellement un cas prcis, dune manire qui serait impossible avec un tableau de chiffres (mesures). Lhistogramme peut servir identifier et vrifier les causes de problmes. Il peut servir aussi valuer une solution, en vrifiant si elle a limin la cause du problme.
Comment lutiliser?
o A partir de chiffres bruts (les donnes), trouvez les valeurs les plus leves et les plus faibles, et dterminez lamplitude (la valeur la plus grande, diminue de la valeur la plus petite). Dterminez le nombre de barres utiliser dans lhistogramme. Si on utilise un trop grand nombre de barres, le profil peut se perdre dans le dtail; si on en utilise trop peu, le profil risquera de sestomper lintrieur des barres. Les indications suivantes serviront choisir le nombre de barres appropri:
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Dterminez la largeur de chaque barre en divisant lamplitude par le nombre de barres. Commenant ensuite par la valeur la plus petite, dterminez la classe de valeurs inclure ou reprsenter dans chaque barre. Crez un tableau de compilation tel celui figurant la page suivante et inscrire les limites pour chaque classe. Achevez le tableau de frquences ci-dessus en comptant le nombre de mesures pour chaque barre et en calculant le nombre total de mesures dans chaque barre.
o o o
Tracez les axes horizontal et vertical et indiquez ce quils reprsentent. Tracez les barres pour quelles correspondent aux totaux de la table de frquences. Identifiez et classifiez le profil de la variation. Les graphiques ci-dessous illustrent les diffrentes formes possibles et leur interprtation.
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En forme de cloche
profil normal
A deux sommets
suggre deux distributions
Asymtrique
recherchez d'autres processus dans la partie allonge
Profil tronqu
recherchez des raisons pour l'interruption brutale de la distribution
Plateau irrgulier
pas de processus ou de profil vident
Attention!
o Les observations quotidiennes simples ne fournissent souvent pas assez de renseignements concernant le processus, et les moyennes ou amplitudes ne rsument pas convenablement les donnes. Lerreur viter est de ne pas utiliser lhistogramme; cest un outil utile et ncessaire. Si la variation est minime, il se peut que lhistogramme ne soit pas assez sensible pour dtecter des diffrences significatives dans la variabilit ou dans les sommets de la distribution, surtout si on utilise une srie de donnes portant sur un petit chantillon. Il existe des outils statistiques avancs qui sont adapts de telles situations.
Graphique de dispersion
Un diagramme de dispersion fournit une reprsentation schmatique dune association entre deux variables. Il peut indiquer une relation causale mais nen apporte pas ncessairement la preuve.
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
.. .. . . . .. . . ..... .. ..
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Quand lutiliser?
Le diagramme de dispersion permet de visualiser sur le papier une relation entre deux variables continues _ ce qui serait impossible avec des donnes brutes. On peut avoir recours un graphique de dispersion pour examiner une relation de cause effet entre des donnes variables
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(donnes de mesure continue). Ce graphique peut aussi montrer des liens entre deux effets pour voir sils pourraient provenir dune cause commune ou sils seraient interchangeables. Le graphique de dispersion peut aussi examiner le lien entre deux causes. Il est facile construire.
Comment lutiliser?
o Recueillez au moins 40 mesures en paire: les donnes en paire sont des mesures la fois de la cause qui est teste et de son effet suppos un certain moment dans le temps. Tracez les deux axes, avec la cause sur laxe horizontal et leffet sur laxe vertical. Dterminez la valeur la plus grande et la valeur la plus petite de chaque variable et marquez les axes en consquence. Portez les points en paire sur le diagramme. Si plusieurs paires ont une mme valeur, tracez autour du point autant de cercles quil y a de paires supplmentaires pour ces mmes valeurs. identifiez et classifiez la configuration de lassociation en utilisant les graphiques ci-dessous qui illustrent la configuration et les interprtations possibles.
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Attention!
o Des stratifications diffrentes des donnes peuvent faire apparatre ou disparatre certaines configurations. Lorsque vous essayez diffrentes stratifications et leurs effets sur le graphique de dispersion, indiquez comment les donnes sont stratifies, de sorte que lquipe puisse tudier leurs implications. Linterprtation peut tre limite par lchelle utilise. Si lchelle est trop petite, et si les points sont trop rapprochs, la configuration de la corrlation peut se prsenter diffremment. Dterminez lchelle de sorte que les points couvrent une bonne partie des deux axes et que ces deux axes soient peu prs de la mme longueur. Mfiez-vous des effets de facteurs exognes. Parfois, la corrlation observe est due une cause autre que celles qui sont tudies. Si vous souponnez un facteur exogne, stratifiez les donnes en fonction de cet lment. Si le facteur est vritablement exogne, le lien sur le diagramme changera de faon significative. Evitez la tentation de tracer une ligne peu prs au milieu des points. Cette technique peut induire en erreur. Une vritable ligne de rgression est dtermine de manire mathmatique. Consultez un spcialiste en statistiques ou un manuel de statistiques avant dutiliser une ligne de rgression. Les graphiques de dispersion mettent en vidence des liens mais ils ne prouvent pas quune variable soit la cause dune autre.
Courbe de Pareto
NOMBRE 50 100%
Une courbe de Pareto met en vidence des faits qui sont 40 75% ncessaires pour tablir des priorits. Elle organise et prsente des renseignements pour montrer limportance rela30 tive de divers problmes ou causes de problmes. Il sagit 50% 20 grosso modo dune variante du diagramme vertical en btons qui ordonne des lments (du plus grand au plus pe25% 10 tit) par rapport un certain effet intressant et mesurable: la frquence, le cot, le temps. La courbe se fonde sur le 0 0% principe de Pareto selon lequel chaque fois quune multitude de facteurs influe sur une situation, un petit nombre seulement de facteurs sera responsable dessentiel de limpact. En plaant les lments par ordre de frquence dcroissant, il est facile de discerner les problmes qui sont les plus importants ou les causes qui semblent responsables de lessentiel de la variation. Ainsi, une courbe de Pareto aide les quipes concentrer leurs efforts sur des points particuliers susceptibles davoir un impact maximum.
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Quand lutiliser?
Une courbe de Pareto aide lquipe se concentrer sur un petit nombre de problmes ou de causes de problmes vraiment importants. Elle est utile pour tablir des priorits en montrant quels sont les problmes les plus srieux ou les causes cibler. La comparaison de courbes de Pareto illustrant sur une situation donne, divers moments dans le temps, peut aussi permettre de voir si une solution applique a rduit la frquence relative ou le cot de ce problme ou de cette cause.
Comment lutiliser?
o o Elaborez une liste de problmes, dlments ou de causes comparer. Elaborez une mesure standard pour comparer ces lments: . se produit tous les combien?: frquence (par exemple, utilisation, complications, erreurs); . quelle est la dure?: temps; . combien de ressources faut-il?: cot. Choisissez une priode pour la collecte des donnes. Dterminez pour chaque lment combien de fois il se produit (ou bien le cot, ou encore le temps quil a fallu). Sommez ensuite ces montants pour obtenir le total gnral pour tous les lments. Trouvez le pourcentage de chaque lment dans le total gnral en prenant la somme de llment, en la divisant par le total gnral et en multipliant par 100.
o o
Nombre doccasions
8 20 4 32 6 3
Pourcentage (%)
11% 27% 6% 44% 8% 4%
Total
73
100%
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Faites une liste des lments qui sont compars, par ordre dcroissant de la mesure de comparaison: par exemple, du plus frquent au moins frquent. Le pourcentage cumulatif pour un lment est la somme du pourcentage de cet lment du total et de celle de tous les autres lments qui le prcdent dans le classement par rang.
Nombre doccasions
32 20 8 6 4 3
Pourcentage (%)
44% 27% 11% 8% 6% 4%
Total
73
100%
100%
Faites une liste des lments de laxe horizontal du graphique, du plus lev au plus faible. Marquez sur laxe vertical de gauche les chiffres (frquence, temps ou cot), puis indiquez sur laxe vertical de droite les pourcentages cumulatifs (Le total cumulatif doit tre gal 100 pour cent). Dessinez les barres pour chaque lment. Tracez une courbe simple des pourcentages cumulatifs. Le premier point sur cette courbe devrait tre align sur le haut de la premire barre. Analysez le diagramme en identifiant les lments qui semblent tre lorigine de lessentiel de la difficult. Faites-le en recherchant une cassure nette sur la courbe, l o celle-ci commence saplatir rapidement. Sil ny pas de cassure, identifiez les lment qui comptent pour 50 pour cent ou plus de leffet. Si aucune configuration ne se dgage (les barres sont essentiellement toutes de la mme hauteur), pensez certains facteurs qui pourraient avoir une incidence sur le rsultat, comme le jour de la semaine, lquipe, le groupe dge des patients, le village des patients. Sous-divisez ensuite les donnes et prparez des courbes de Pareto distinctes pour chaque sous-groupe, et voyez si une configuration plus prcise se dgage.
Attention!
o Essayez dutiliser des donnes objectives plutt que des opinions et des votes.
2-44
Fentre du client
Une fentre du client est un outil permettant dobtenir une rtroinformation des clients au sujet des produits et des services quils utilisent. Elle diffre dune enqute auprs de clients, dans la mesure o une enqute interroge les clients au sujet de la performance dun produit ou dun service, sur la base des ides du concepteur de lenqute quant aux attentes et aux besoins des clients. Une fentre du client pose des questions de faon trs gnrale, permettant au client dexprimer ses besoins, ses attentes, ce quil aime et ce quil naime pas, en ses propres termes et dans son optique personnelle.
Quand lutiliser?
Une fentre du client peut servir obtenir auprs des clients des renseignements quils formulent en leurs propres termes, propos de ce quils veulent ou de ce qui leur plat dans le service actuel. Ce nest en ralit quune tape vers la comprhension de ce qui est important pour les clients. Les lments noncs nauront pas tous le mme poids, et il faudra peut-tre une discussion plus pousse avec les clients pour identifier les domaines qui sont vritablement prioritaires. Une fentre du client peut tre utilise seule ou pour prparer une collecte de donnes plus formelle par le biais denqutes _ utilise ainsi, elle peut aider formuler des questions plus pertinentes pour lenqute. Les fentres du client peuvent servir aussi lors de la conception de solutions, pour obtenir des renseignements qui permettront dviter des erreurs commises par le pass dans la planification.
Comment lutiliser?
o Dterminez le produit, le secteur ou le service pour lequel une rtroinformation est souhaite. Cernez le type de rtroinformation que lon recherche. Souhaite-t-on une rtroinformation sur lensemble de la gamme de produits et de services fournis? Lquipe sintresse-t-elle davantage des aspects particuliers? Par exemple, on pourrait demander aux clients dapporter une rtroinformation sur tous les services de sant quils reoivent, ou bien lquipe peut souhaiter se concentrer sur des activits de sant particulires, comme la SMI, les vaccinations, les soins curatifs.
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Recueillez des renseignements auprs des clients en leur demandant de rpondre aux questions suivantes:
1. Quobtenez-vous que vous dsirez? Quobtenez-vous qui corresponde vos besoins et vos attentes? 2. Quobtenez-vous qui ne corresponde vraiment pas vos souhaits et vos attentes? 3. Que souhaiteriez-vous obtenir qui ne vous soit pas actuellement fourni? 4. Quels besoins anticipez-vous dans lavenir? 5. Quelles suggestions avez-vous pour des amliorations en rapport avec les produits ou les services que nous vous fournissons? Il y a deux faons dadministrer la fentre du client: un groupe de clients en mme temps, ou individuellement. Application un groupe: Prparez un grand cadre qui reprsente la fentre du client sur une feuille de tableau-papier ou sur un tableau noir. Lorsque les clients sont runis, expliquer que le but de cette activit est dobtenir une rtroinformation honnte sur la satisfaction de leurs besoins et de leurs attentes. Inscrivez les secteurs cibler sur un tableau-papier ou un tableau noir. Demandez aux clients dcrire individuellement les rponses aux questions cidessus. (Il est prfrable de laisser alors les clients seuls pour quil puissent rpondre aussi honntement que possible; quittez la salle). Demandez-leur de placer leurs rponses sur la fentre du client. Application individuelle: Avec cette mthode, il est demand aux clients de remplir la fentre individuellement, et de rendre leurs rponses (pas de noms demands). Prparez des instructions leur intention, indiquez notamment la manire dont leur rtroinformation sera utilise, les domaines viss, la manire de remplir la fentre du client, et o et quand la rendre. Les clients crivent leurs rponses aux questions ci-dessus directement sur le dessin de la fentre du client. o Compiler les renseignements. Si la fentre du client est administre en groupe, transfrez les rponses sur une feuille de papier spare, telles quelles sont crites dans chaque partie de la fentre. Passez en revue les rponses et comptez combien de fois les mmes sentiments ont t exprims par plusieurs personnes.
Si la fentre du client est administre individuellement, placez toutes les rponses individuelles sur une feuille de rcapitulation et comptez ensuite la frquence de rponses semblables.
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Fentre du client
Obtient
Obtient ce quil veut (No 1)
Nobtient pas
Veut mais nobtient pas (No 2)
Veut
Ne veut pas
Attention!
o Soyez sr davoir les personnes quil faut (les clients) pour remplir la fentre.
Benchmarking
Le benchmarking est une technique pour tirer des enseignements des succs dautres parties qui interviennent dans un domaine o lquipe sefforce dobtenir des amliorations. Le terme de benchmarking signifie que lon utilise les processus dautrui qui ont russi comme instruments de mesure des progrs souhaits pour lactivit vise.
Quand lutiliser?
Le benchmarking est utile surtout quand on essaye de mettre au point des solutions possibles. Lorsquelles tentent de formuler des solutions, les quipes ont souvent du mal gnrer de nouvelles ides. Souvent les participants ne savent pas ce que font leurs voisins. Le benchmarking aide stimuler la crativit en acqurant des ides quon pourrait essayer. On peut aussi y avoir recours pour identifier des secteurs susceptibles dtre amliors en percevant le niveau de qualit quon pourrait atteindre.
Comment lutiliser?
o Identifiez dautres groupes, organisations ou tablissements de sant qui ont des objectifs similaires et qui semblent bien fonctionner. Il ne sagit pas ncessairement dentits qui font la mme chose que lquipe: il suffit quon puisse faire des comparaisons. Par exemple, si lquipe traite de problmes en rapport avec les services de blanchisserie de lhpital, lquipe pourrait profiter de lexprience dhtels ou des foyers qui fournissent des services similaires, bien quils ninterviennent pas dans le mme domaine.
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Allez visiter ces sites et parlez aux administrateurs et aux employs. Demandez-leur ce quils sont en train de faire, sils ont des problmes similaires, ce quils ont fait pour y remdier, et quels niveaux de performance ont t atteints. Demandez-leur aussi quels sont les obstacles quils ont rencontrs et comment ils y ont fait face. Voyez en quoi votre situation et vos contraintes en la matire sont semblables ou diffrentes des leurs, et dterminez sil faut apporter des changements pour appliquer leur plan.
Attention!
o Assurez-vous que vous comprenez parfaitement comment fonctionne le processus en question avant dexaminer les processus dautrui. Assurez-vous que le processus dautrui est parfaitement compris avant de ladopter ou de ladapter au processus en question.
Graphique de Gantt
Activits
Un diagramme de Gantt aide sorganiser en montrant toutes les activits qui doivent avoir lieu et le moment o il est prvu quelles aient lieu.
Mois
Quand lutiliser?
Le diagramme de Gantt constitue un support graphique pour lexcution dune srie dactivits. Il indique la date de commencement, la dure et les chevauchements entre diffrentes activits. Le diagramme de Gantt est surtout utile durant les tapes de planification pour marquer le moment o chaque activit devrait commencer et pour indiquer les liens dans le temps entre les diverses activits. Il est galement utile pour maintenir le processus sur la bonne voie et pour reprogrammer des activits qui ont pris du retard.
Comment lutiliser?
o o Faites une liste de toutes les activits effectuer pour appliquer une solution. Dterminez le moment o chaque activit doit commencer et notez les activits par ordre chronologique.
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Dessinez le cadre du graphique de Gantt en portant les mois de la mise en oeuvre en travers du haut dune feuille de papier. Portez les activits sur le ct. Pour chaque activit, marquez la date de commencement. Dterminez la dure de chaque activit et, au moyen dun trait horizontal, marquez la dure sur le graphique. Effectuez cette dmarche pour chaque activit. Examinez le graphique et dterminez sil est possible deffectuer toutes les activits qui sont prvues simultanment.
Quand lutiliser?
En documentant systmatiquement les progrs accomplis par lquipe pour amliorer la qualit, la Chronique de lAQ maintient lattention de tous les intervenants sur la tche accomplir et elle permet aux membres de lquipe de dcrire leur travail aux autres, de faon claire et comprhensible. La Chronique commence normalement ds que lnonc du problme a t
Batalden, Paul et Gillem, Paul. Hospitalwide Quality Improvement Storytelling. Quality Resource Group. Nashville, Tennessee: Hospital Corporation of America. 1989.
2-49
prpar et que lquipe a t assemble, et elle continue durant tout le processus damlioration de la qualit, de lEtape 8 (analyse du problme) lEtape 10 (mise en oeuvre et valuation dune solution). Lorsquelle est utilise de faon systmatique, la Chronique de lAQ peut aider faire de lAssurance de la qualit un lment part entire de la vie de lorganisation.
Comment lutiliser?
Le Livre du projet dAQ
Un membre de lquipe est habituellement dsign comme secrtaire pour tenir un registre complet et dtaill au sujet des activits de lquipe. Le registre devrait inclure les minutes des runions de lquipe ainsi que des lments tels que les listes des personnes contactes, les exposs effectus, les indicateurs suivis, la conception des chantillons et les mthodes analytiques employes, les donnes collectes, etc. De temps autres, le secrtaire pourra utiliser les informations consignes dans le registre pour prparer de brves synthses des progrs de lquipe vers la rsolution du problme retenu. Sur la base de ce registre, des lments sont slectionns pour tre affichs sur le Tableau du projet dAQ (voir ci-dessous).
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Affichez une copie du plan de travail et du calendrier de lquipe, et modifiez-les en fonction des changements apports pendant le processus de rsolution de problmes. Tandis que le travail progresse, prsentez les progrs accomplis dans lanalyse du problme pour en dterminer la ou les causes premires. Inclure des lments tels que lorganigramme du processus en question, un diagramme de cause-effet, la liste des indicateurs suivre, les formulaires de collecte de donnes et les graphiques qui prsentent les rsultats. Affichez la ou les causes principales identifies, et la ou les solutions proposes et slectionnes pour tre appliques. Ajoutez tout autre aspect du processus didentification et de slection de la solution (par exemple, les critres de slection ou la mthode de slection) prsenter comme moyen de rfrence rapide. Maintenez le Tableau du projet jour pour quil reflte les progrs dans la mise en oeuvre des solutions. Fournissez une information aussi prcise ou aussi gnrale que possible selon les desiderata de lquipe, soit pour mettre laccent sur le travail de lquipe, soit pour faire connatre ses rsultats dautres. Enfin, lorsque la solution a t applique et value, affichez les rsultats pour que tout le monde puisse les voir.
Attention!
o Assurez-vous quil soit utilis. Cest un outil utile pour montrer les progrs accomplis par une quipe damlioration des processus.
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