POSTURA COMPETITIVA

1. Estrategias Defensiva: Las estrategias defensivas sirven para poder proteger, cuidar los activos de la empresa, mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de hacer alianzas para minimizar riegos, para reducir costos; como tambin para desprendernos de una parte del negocio para solventar gastos, y para aprovechar recuperar lo mximo posible mediante una liquidacin 2. Estrategia Ofensivas: La Estrategia Ofensiva (Expansin de la

Actual Participacin de Mercado) Busca mejorar la rentabilidad, al elevar la participacin relativa en el mercado, por los efectos de la curva de la experiencia y de las economas de escala. Un estudio de Carolyn Wo y Arnold Cooper, encontr altas rentabilidades (R0I) en empresas industriales de bajas participaciones en el mercado, (piezas de fabricacin y/o piezas componentes y materiales de procesamiento). Estas empresas se caracterizaban con: - Productos de alta calidad. - Precios de medianos a bajos. - Lneas estrechas de productos. - Costos totales bajos. - Otro estudio de John Roach en empresas industriales, ha encontrado una relacin en forma de "V", entre rentabilidad y participacin en el mercado. Las empresas grandes atacan a todo el mercado, para conseguir mayor participacin y alta rentabilidad (ROI), por las economas de escala 29. Las empresas chicas obtienen rendimientos altos (ROI) al orientarse a segmentos ms estrechos y desarrollando las tareas de un especialista 30.

Las empresas medianas son las que tienen los rendimientos ms bajos. Otro anlisis, es considerar la participacin ptima de mercado.

3. Estrategias Flangeador: Esta estrategia es apropiado cuando en

el mercado hay dos o ms grandes segmentos y en alguno de ellos las necesidades de los consumidores no estn bien explotados o completamente satisfechas. Un retador puede capturar una cuota significativa del mercado concentrndose en ese segmento no explotado. En general, hablamos de un ataque de flanqueo cuando el retador trata de oponerse al competidor en un segmento o rea en la que tal competidor est mal preparado. Normalmente esta estrategia obliga al desarrollo de un producto o servicio adaptado a las necesidades y preferencias de los consumidores de ese mercado (es decir, a la especializacin), junto a la puesta en marcha de polticas de precio y promocionales para llegar a ellos. Una estrategia clsica para un retador es ofertar un buen producto adaptado al segmento de bajo precio, lo que exige tener en ventaja comparativa en costes (por ejemplo, las compaas areas de bajo coste) y una fortaleza financiera suficiente para resistir el envite del contraataque. Segn Ries y Trout (1986) los principios bsicos del flanqueo son los siguientes:

Un movimiento de flanqueo adecuado debe facturarse dentro de un rea que no est dispuesta, es decir, debe encaminarse a conquistar un segmento de mercado desocupado de otro modo se tratara de un ataque ofensivo contra una posicin defendida

La perseverancia es tan importante como el ataque mismo. Cuando se inicia un ataque de flanqueo, debe apoyarse con firmeza. El mejor momento para obtener una posicin fuerte es al inicio, cuando el producto es nuevo y la competencia resulta escasa o est sorprendida.

Ejemplo: El ataque lateral de los fabricantes de coches japoneses. Los fabricantes de coches japoneses no optaron por competir con los fabricantes americanos produciendo automviles grandes, llamativos y de gran consumo, sino que aprovecharon la crisis del petrleo de los aos 70 y buscaron el segmento de bajo precio, en el que la oferta domestica era limitada. En un primer momento, las empresas americanas no se preocuparon mucho por este ataque u no adoptaron represalias agresivas porque los japoneses perseguan un segmento que consideraban pequeo y poco rentable. Pero, para sorpresa de Detroit, el segmento creci hasta convertirse en una parte considerable del mercado total.
4. Estrategias Guerrillero: Es una estrategia para los competidores

ms pequeos y de menores recursos. Consiste en lanzar pequeos ataques discontinuos, sobre diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y amilanarlo, para ganar una "cabecera de playa" permanente en territorios estrechos. La clave de esta estrategia es que la fuga de recursos del oponente debe ser mayor que la del atacante. Los medios ms utilizados son las disminuciones de precios y las intensas campaas publi-promocionales. Las 2 alternativas de ataque guerrillero son: - Pocos ataques importantes - Muchos ataques continuos menores Muchos ataques continuos menores, crea un mayor impacto acumulado, en trminos de desorganizacin y confusin en el

oponente. Es ms eficaz atacar mercados pequeos, aislados y defendidos dbilmente.

5. Estrategias

Imitador: Copia algunas cosas del lder, pero

mantiene la diferenciaci6n en trminos de empaque, publicidad, precios y otras variables. El lder no se preocupa del imitador, mientras no lo ataque agresivamente.
6. Estrategias

Seguidor:

La

empresa

caracterizadas

como

seguidoras segn la clasificacin de Kotler y Sighn (1981) son aqullas que ocupan una posicin inferior a la del lder y que entiende que un ataque a aqul podra perjudicarlas ms que beneficarlas. El seguidos es un competidor que practica un comportamiento adaptivo, alineado sus decisiones con las decisiones adoptadas por la competencia. En vez de atacar al lder, estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacfica y de reparto consciente del mercado.
7. Estrategias Crecimiento: Las empresas pueden incrementar sus ventas vendiendo ms a los clientes actuales, consiguiendo nuevos clientes, nuevos mercados y con nuevos productos. Actualmente se recomienda la diversificacin concntrica. En la diversificacin concntrica la empresa entra en nuevos negocios pero relacionados con sus recursos y capacidades, con el ncleo de sus conocimientos y ventajas competitivas. Por ejemplo la empresa Inditex se diversifica en diferentes cadenas de ropa cada una con su marca, su imagen y su posicionamiento, pero alrededor del negocio de ropa que conocen y en el que disponen de ventajas competitivas sostenibles.

8. Estrategias Penetracin del Mercado: Busca incrementar las

ventas de productos existentes con los clientes actuales, los no usuarios y los usuarios actuales, los no usuarios y los usuarios de las marcas competitivas en los mercados servidos.
-

Por ejemplo, una compaa de sopas instantneas puede promover nuevos usos de la sopa en comidas y cenas, estimulando a los clientes actuales a tomar ms sopa y motivando a los no usuarios a encontrar razones para comprarlas. Otras formas en que una firma puede tratar de capturar una participacin ms grande de compra en un mercado servido incluye bajar precios, mejorar la distribucin y dirigir promociones encaminadas a incrementar el consumo de la marca a expensas de la competencia.

9. Estrategias

Desarrollo

de

Mercado:

Introducen

productos

existentes en nuevos mercados. Esto significa alcanzar nuevos segmentos de consumidores dentro de un mercado geogrfico ya existente o puede significar tambin expandirse a otras reas geogrficas.
-

Por ejemplo, despus de 40 aos en el mercado, la compaa sueca IKEA, una gigante que facturaba anualmente US$5.8 millones en muebles para el hogar, ha empleado anuncios publicitarios mostrando nios que utilizan sus mueble, con el fin de lograr una gran ampliacin de su lnea habitual de producto, hacia los muebles y juguetes para nios, mientras se expande geogrficamente a sitios que van desde Varsovia hasta Schaumbert, en Illinois.

10.

Estrategias Desarrollo de Producto: Crean un mayor

crecimiento al vender nuevos productos en mercados existentes. El desarrollo del producto puede significar que la firma mejore el desempeo del bien o puede significar ampliar la lnea de productos de la compaa al desarrollar variaciones de un artculo.

11.

Estrategias

Diversificacin:

Enfatiza

en

los

nuevos

productos y en los nuevos mercados para lograr el crecimiento. En ecuador tenemos el caso de algunas Clinicas-Hospitales que han expandido sus lneas de producto al abrir gimnasios y SPAs.
12.

Estrategia Integracin: Consiste en aprovechar la fortaleza

que tiene una determinada compaa en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compaa puede desplazarse hacia atrs, hacia adelante u horizontalmente