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Fundamentos de la Calidad
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Fundamentos de la Calidad Agosto 2007
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NDICE
1. 2.
3.
4. 5.
6.
Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 2.1. El entorno mundial............................................................... 4 2.2. Avance tecnolgico............................................................... 5 2.3. Tecnologa de manufactura................................................. 6 Historia de la calidad ........................................................................ 7 3.1. Concepto moderno de la calidad........................................ 8 3.2. Caractersticas de la calidad ................................................ 9 3.3. Calidad total ........................................................................ 10 3.4. La piedra angular de la calidad ........................................ 12 3.5. Qu se pretende con la calidad? ..................................... 13 3.6. Por qu preocuparse por la calidad?.............................. 14 Cuestionario # 1: de la conciencia de la calidad.......................... 15 4.1. Conde hay humo ................................................................ 16 Qu se entiende por control de calidad, en la filosofa de la calidad total? .................................................................................... 17 5.1. Definiciones del control de calidad.................................. 19 5.2. Cuestionario # 2: de la calidad.......................................... 20 Resumen de la unidad # 1 .............................................................. 21
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1. INTRODUCCIN La calidad es un estndar, una meta, una serie de requisitos. La calidad es un objetivo alcanzable y no un vago sentido de hacer bien las cosas. Es un esfuerzo continuo de mejorar, es un resultado. La buena calidad de los productos o servicios, puede dar la ventaja competitiva a una organizacin en general, la buena calidad reduce los costos por devoluciones, reprocesos y desperdicios, e incrementa la productividad, las ganancias y otras variables de xito. Lo ms importante es que la calidad genera clientes satisfechos. Un directivo de la Chrysler Corporation afirmaba: Si no hay calidad, no hay ventas, si no hay ventas, no hay ganancias y si no hay ganancias no hay trabajo. En esta unidad presentaremos la evolucin y el concepto moderno de la calidad, describiremos la importancia de la calidad y los modelos que la definen
2. OBJETIVOS Brindar el marco general de cambios que ha experimentado la humanidad. Brindar el concepto moderno de la calidad y sus implicancias. Reflexionar acerca de la conciencia de la calidad.
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2.1.
EL ENTORNO MUNDIAL
MODELO DE DESARROLLO NEO LIBERAL
INTERNACIONALIZACIN DE LA ECONOMA
ENTORNO MUNDIAL
GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS
AVANCE TECNOLGICO
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2.2.
AVANCE TECNOLGICO
TECNOLOGA DE LOS MATERIALES
BIOTECNOLOGA
AVANCE TECNOLGICO
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
TECNOLOGA DE MANUFACTURA
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2.3.
INFRAESTRUCTURA
GESTIN
AUTOMATIZACIN Y ROBOTIZACIN DE LOS PROCESOS
BSQUEDA CONSTANTE DE MEJORES NIVELES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
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3. HISTORIA DE LA CALIDAD
CALIDAD TOTAL (Actualidad)
CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD
CALIDAD DE INSPECCIN (Antigedad)
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3.1.
CONCEPTO MODERNO DE LA CALIDAD CALIDAD El significado histrico de la palabra calidad es el de adecuacin al uso. Segn la Sociedad Americana de Control de Calidad (A.S.Q.C.): Calidad es el conjunto de caractersticas o requisitos de un producto o servicio, que le confieren una aptitud de uso, para satisfacer las necesidades de los clientes. Es decir un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas de los clientes. LA CALIDAD, solo tiene un significado, cuando est en funcin del cliente, de sus necesidades y del fin para el cual ha de usarse..... E.Deming
Para comprender mejor este concepto, se acostumbra a definir lo que es calidad teniendo en cuenta los siguientes elementos: Las caractersticas de calidad. Los factores negativos de calidad. Los factores positivos.
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CALIDAD
CARACTERSTICAS
FACTORES NEGATIVOS
FACTORES POSITIVOS
3.2.
CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD Se llaman caractersticas de calidad, a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artculo que compra. Por ejemplo, cuando queremos un refrigerador, no compramos cualquier tipo de refrigerador, sino aquel que tenga aquellas caractersticas que responden mejor a nuestras necesidades. En el caso de un refrigerador son sus caractersticas de calidad: su capacidad de almacenamiento, sus dimensiones, la potencia de su motor, un buen sellado de sus puertas, estas algunas caractersticas que el cliente busca en un refrigerador. Evaluamos por tanto, la calidad de un producto en la medida que posee las caractersticas que buscamos en l o dicho en otras palabras en la medida en que es funcional.
3.2.1.
FACTORES NEGATIVOS DE LA CALIDAD Adems de las caractersticas anteriores, para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla las siguientes condiciones: Precio razonable.
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Duracin. Fcil de usar. Economa. Que no represente un peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al medio ambiente.
A las caractersticas mencionadas se les denomina factores negativos de la calidad, porque el hecho de que un producto los posea no asegura que tenga xito en la actual competencia internacional. 3.2.2. FACTORES POSITIVOS DE LA CALIDAD Para que un producto triunfe en los mercados internacionales, adems de los factores negativos de la calidad, debe poseer los atributos llamados factores positivos de la calidad, porque le dan ventajas competitivas con respecto a productos similares, estos atributos son: 3.3. Buen diseo. Alguna caracterstica especial. Buena apariencia. En algunos casos originalidad.
CALIDAD TOTAL El nuevo enfoque consistente en implicar a toda la organizacin de la empresa, en la consecucin de la calidad, se conoce como Calidad Total y tiene su origen en Japn. En este nuevo enfoque la calidad total se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se aplica en toda la empresa, cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a comunicacin, participacin y educacin, logrando a su vez el mejoramiento de todas las actividades de la empresa.
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LA CALIDAD SIGNIFICA: OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO TAL QUE:
Una necesidad definida, uso, o propsito.
Cumpla con: (Logra) satisfacer las expectativas del cliente. (Cumplir) con las especificaciones. (Cumplir) con los requisitos de la sociedad. Disponible a precio competitivo.
POR LO TANTO: Las empresas deben de organizarse de tal forma que:
Los factores: Que afecten Tcnicos Administrativos. Y humanos La calidad de: Los productos Y servicios
Estn bajo control
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3.4.
LA PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD
CLIENTES SATISFECHOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS IDONEOS
CALIDAD
TRABAJADORES SATISFECHOS
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3.5.
QU SE PRETENDE CON LA CALIDAD?
MEJORAS CONTINUAS
Clientes satisfechos.
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
Reduccin de los costos.

IDENTIFICACIN DEL PERSONAL CON LA EMPRESA
Mejor clima laboral.

MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES COMPETITIVAS
Permanencia en los mercados. Conquista de nuevos mercados. Conquista de nuevos clientes.

RESULTADOS ECONMICOS POSITIVOS
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3.6.
POR QU PREOCUPARSE POR LA CALIDAD?
Por qu debe nuestra organizacin desarrollar una conciencia a la calidad? Por qu debemos adoptar un programa de calidad?
Escriba en el espacio que sigue todas las razones que Ud. considera necesarias.
RAZONES PARA ADOPTAR UN PROGRAMA DE CALIDAD
............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................
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4. CUESTIONARIO # 1: DE LA CONCIENCIA DE LA CALIDAD La calidad comienza con una toma de conciencia. Ud. seguramente tiene claro esto, por haber sido en algn momento un cliente. Considere cada una de las siguientes afirmaciones e indique si son verdaderas (V) o falsas (F), basndose en su actual conciencia de la calidad, tanto en su trabajo como en su vida personal.
V/F
1. .................La calidad es prever los problemas y no tener que remediarlos ms tarde. 2. .................La calidad siempre puede mejorarse. 3. .................La razn principal para llevar a cabo un programa de calidad es la satisfaccin del cliente. 4. .................No es necesario prestar atencin constantemente a la calidad. 5. .................Las primeras impresiones no son tan importantes para crear un ambiente propicio a la calidad. 6. .................La calidad en las pequeas cosas es igual que en las grandes. 7. .................Un programa de calidad debe de contar con el apoyo de la gerencia. 8. .................Los clientes prestan poca atencin a la calidad.
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4.1.
DONDE HAY HUMO Imagine qu pasara si los servicios de emergencia no prestarn atencin al desempeo de la calidad. La siguiente escena ilustra en que medida dependemos de que los profesionales del sector pblico, hagan de la calidad su ms alta prioridad.
La alarma de la estacin de bomberos de la Av. Bolvar suena punzante, mientras que Agustn se despierta, son tres de la maana y la seal incendios de una tienda desocupada que est a 2 km. Suena sin parar, los bomberos de turno se deslizan lentamente fuera de las cobijas y buscan a tientas sus botas y chalecos dnde estn mis guantes? se pregunta Agustn, mientras arrastra los pies hacia el carro # 1, recientemente not que el viejo camin haba estado fallando en el sistema elctrico: tengo que reportarlo pens con pereza. Agustn hace un ltimo lazo para asegurar una de las mangueras del camin, la boquilla de la manguera se desprende y cae ruidosamente al piso tengo que arreglarla murmura Agustn, mientras salta a la cabina y grita a los dems, para que hagan lo mismo, el equipo trepa a la parte posterior refunfuando, pero Pepe el novato no se ve por ninguna parte. Pepe vmonos grita Agustn, Pepe aparece, confundido y despierto a medias pens que era otra falsa alarma grita. Sbete, Pepe es real vocifera Agustn, un poco enfadado, luego da vuelta a la llave a un enorme tablero rojo, el motor del carro rechina vacilante y despus se apaga debo arreglarlo piensa Agustn. Todo el mundo afuera, vmonos el carro # 2 ac tenemos un problema con la batera. El carro # 2 se balancea pesadamente y despacio fuera de la estacin, Pepe colgado torpemente de la barra de seguridad, se rasca la cabeza y murmura: de verdad, pens que era una falsa alarma.
En su opinin Qu problemas tuvo la estacin de bomberos en el desempeo de la calidad?
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5. QU SE ENTIENDE POR CONTROL DE CALIDAD, EN LA FILOSOFA DE LA CALIDAD TOTAL? Usamos la palabra control en diferentes situaciones: Hablamos de controles de un aparato de sonido, ya que manipulando dichos botones, podemos ajustar el volumen, el tono, la salida hacia las bocinas, etc. Cuando decimos que una situacin est bajo control, queremos significar que: Tenemos los datos suficientes para definir la gravedad de una situacin dada y que en alguna forma contamos con los recursos para salir al frente de dicha situacin. De una manera general podemos pues decir que con la palabra control queremos expresar: Que est al alcance de nosotros el que algo suceda (por ejemplo el volumen de la radio). Que verificamos si algo sucede de acuerdo con lo que tenemos previsto. As como tambin estamos atentos a que una determinada situacin no quede fuera de nuestro alcance.
En los sistemas de produccin, la expresin control de calidad, designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de produccin, desde el diseo hasta la salida del mercado, se lleve a cabo de acuerdo a los estndares o especificaciones de calidad.
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Si en el concepto tradicional el control de calidad, el significado de la palabra control se reduca a la actividad de inspeccionar, en el nuevo concepto de control de calidad; control significa prevenir y por tanto utilizar todas las medidas o recursos, para vigilar y verificar que todo el proceso de produccin se ajusta a los estndares establecidos.
CONCEPTO TRADICIONAL DE CONTROL DE CALIDAD
Producto
Se inspecciona el producto. La inspeccin es responsabilidad del departamento de control de calidad.
NUEVO CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD
Se controla el proceso. El control es responsabilidad de los trabajadores.
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5.1.
DEFINICIONES DEL CONTROL DE CALIDAD En 1950, Deming, defini el control estadstico de calidad como: La aplicacin de principios y tcnicas estadsticas a todas las reas de la produccin, con el propsito de lograr que el producto se fabrique en la forma ms econmica posible, que resulte muy til y que tenga mercado. Juran otro autor muy importante en cuestiones de calidad total, define el control de calidad: El proceso de ajuste, mediante medimos el actual desempeo de la calidad, lo comparamos con los estndares y percibimos la diferencia de dicho desempeo y los estndares.
Para los estndares japoneses, Control de Calidad es: El sistema de medios con el cual resulta econmica la calidad de productos o servicios, para as salir al frente de los requerimientos del comprador. Dado que el control de calidad moderno hace uso de tcnicas estadsticas, con frecuencia se le llama tambin control estadstico de la calidad. Para los estndares nacionales de EE.UU. el Control de Calidad: Las tcnicas operacionales y las actividades que dan apoyo a la calidad de un producto o servicio que satisfaga determinadas necesidades.
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5.2.
CUESTIONARIO # 2: DE LA CALIDAD La calidad es una estructura mental, algunas empresas, logran mejor que otras, obtener de sus empleados un trabajo de calidad. Para cada afirmacin, por favor marque SI o NO. 1.- Me enorgullecera personalmente trabajar para una empresa que exige normas de calidad. 2.- Me agrada hacer algo bien, incluso si es de rutina y realizarlo una y otra vez. 3.- Me gusta ser ordenado y organizado, me molesta cometer un error. 4.- Tengo poca paciencia con cualquiera que tenga una actitud ah se va, es decir un mediocre. 5.- Preferira volver a hacer un informe largo, dedicndole tiempo, que presentarlo con un error. 6.- No se puede llamar profesional a nadie, en ningn trabajo, no ponga la calidad en primer lugar. 7.- Creo que el apuro lleva al desperdicio y que primero est la seguridad. 8.- Disfruto en hacer bien las cosas, aunque nadie lo sepa ms que yo.
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6. RESUMEN DE LA UNIDAD # 1
Los grandes cambios que ha experimentado la humanidad en las distintas actividades del hombre, han conducido a las empresas al mundo de la calidad. La calidad segn la A.S.Q.C.: es el conjunto de caractersticas de un producto o servicio que le confieren una aptitud para satisfacer las necesidades del cliente La calidad total se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se aplica en toda la empresa cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a comunicacin, participacin, y educacin. Con la calidad se pretende: mejoras continuas, mejoras de la productividad, Identificacin del personal, mejoramiento de las condiciones competitivas y resultados econmicos positivos. Control de calidad designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de produccin, desde el diseo hasta la salida del mercado, se lleve a cabo de acuerdo a los estndares o especificaciones de calidad.
No hay lmite para la calidad, ni an en el trabajo ms humilde.
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Conciencia y mejoramiento de la calidad
Conciencia y Mejoramiento de la Calidad Agosto 2007
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9.
10. 11.
Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 El hombre de calidad en la empresa ............................................... 4 Estndares personales de calidad.................................................... 5 4.1. Es esto calidad personal? ................................................... 5 4.2. Es esto calidad personal? ................................................... 6 Calidad a-l-t-a................................................................................... 8 Calidad y expectativas ...................................................................... 9 Una historia de expectativas ............................................................ 9 Las opciones I-P-D........................................................................... 10 8.1. Cmo evaluar sus estandares personales de calidad?. 10 8.2. Hoja de evaluacin de un estandar personal.................. 11 Liderazgo de calidad en un proceso de mejora........................... 12 9.1. Liderazgo ............................................................................. 12 9.2. Calidad ................................................................................. 16 9.3. Procesos de mejora ............................................................. 17 Ejercicio cul fue el error de esta historia? ................................. 22 Resumen de la unidad # 2 .............................................................. 23
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1. INTRODUCCIN La calidad es un estndar de perfeccin a travs del cual juzgamos si llevamos al trmino lo que nos propusimos. Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que proporcionamos nuestro servicio o elaboramos nuestros productos? Si as fue podemos decir que cumplimos con nuestros objetivos de calidad. La calidad comienza con una toma de conciencia; Ud. seguramente tiene claro esto, por haber sido en algn momento cliente. Recuerde por ejemplo si prefera la pasta dental blanca a la menta, de hecho varias elecciones basadas en la calidad. La presente unidad pretende reflexionar con usted una serie de aspectos relacionados con una toma de conciencia hacia la calidad, as como proporcionarle una serie de herramientas para lograr el mejoramiento continuo dentro de la empresa. 2. OBJETIVOS Reflexionar acerca de los estndares personales de calidad. Evaluar los estndares de perfeccin de la calidad. Desarrollar una toma de conciencia hacia la calidad. Analizar la importancia del liderazgo en un proceso de mejora.
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3. EL HOMBRE DE CALIDAD EN LA EMPRESA En primer lugar un hombre de calidad en la empresa, es aquel que est totalmente identificado con su trabajo y su empresa. Es aquel que an en las situaciones ms adversas est bregando siempre por contribuir con su aporte en el desarrollo y superacin de su empresa. Es totalmente eficiente, le importa el fin u objetivo que persigue su organizacin, pero tambin los medios, es decir, cuida la produccin y la calidad, pero tambin los recursos econmicos que emplea para su consecucin, sean estos: dinero, tiempo, energa, materiales, etc. El hombre de calidad est firmemente convencido que solo los hombres excelentes producirn bienes o servicios de calidad. El hombre de calidad no se deja llevar por subjetividades, es consistente, confiable y predecible en sus actividades y acciones hacia su personal. El hombre de calidad tambin sabe que realizar el trabajo a travs de otros, es signo de una buena administracin, por ello siempre asigna responsabilidades y delega autoridad, para que el flujo de tareas no se entrampe. El hombre de calidad tambin capacita y orienta tcnica y moralmente a su personal, le dota de las herramientas y conocimientos necesarios, para que su labor sea realmente productiva. El hombre de calidad no divide, multiplica, integra, crea espritu de cuerpo. Finalmente el hombre de calidad siente un profundo respeto y preocupacin por satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos. Si el hombre de calidad est al lado del fabricante, produce bienes y servicios bien, si est al lado del cliente, instala, opera y consume el mejor producto. La calidad no esta en las cosas que hace el hombre sino en el hombre que hace las cosas
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4. ESTNDARES PERSONALES DE CALIDAD Sus estndares personales de calidad son los que lo hacen exclamar Qu brbaro, ese mozo atiende de maravillas! o los que lo llevan a pensar si vuelvo a recibir este psimo servicio, no vuelvo. Adonde sea que vaya, cada vez que almuerce y cada vez que haga una compra, usted estar aplicando sus estndares personales de calidad, todos hacemos juicios rpidos cuando encontramos trabajadores al lado del camino, algunos hacen un excelente trabajo, mientras otros solo descansan. En todos estos casos estamos utilizando nuestros estndares personales de calidad, para evaluar a los dems como hacen su trabajo. Los estndares personales de calidad, son la prueba de fuego que utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver si actuamos del modo en que dijimos que lo haramos.
4.1.
ES ESTO CALIDAD PERSONAL? USTED DECIDE! Jos Luis se detiene en una gasolinera, aparentemente limpia y eficiente, a llenar el tanque de su automvil, al entrar ve que una mujer deja libre una las islas y se estaciona all. El dependiente empieza a llenarle su tanque, parado sobre un charco de gasolina, Jos Luis le pregunta por qu no limpian estos charcos de agua?, el dependiente responde no es agua, es gasolina, se rompi la manguera hace un momento, hubiera visto como se sala, Jos Luis pregunta y por qu no la limpian?, nosotros los clientes no esperamos llegar y encontrarnos con un charco de gasolina, el empleado responde: no importa se evapora rpidamente. QU PIENSA USTED? Cmo son los estndares personales de este empleado? Se toma en cuenta la calidad?
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4.2.
ES ESTO CALIDAD PERSONAL? USTED DECIDE! Martn trabaja en un edificio muy alto, desde su ventana se vea un parque y un viejo edificio de oficinas que fue derrumbado para construir las nuevas oficinas municipales. A Martn le encanta observar el proceso da a da y le sorprende ver las cosas que hacen los trabajadores frente a su edificio de doce pisos donde decenas de personas pueden verlo! ESCENA 1 Martn mira sobre su computadora y no puede creer lo que ve uno de los trabajadores se est quitando los pantalones a plena luz del da! Despreocupadamente los arroja a un lado y se coloca su overol, con calma se desliza dentro l, sin importarle en absoluto doce pisos de empleados que podran estar mirando desde el otro lado de la calle.
QU PIENSA USTED? Cmo son los estndares personales de calidad de este trabajador?
Se toma en cuenta la calidad?
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ESCENA # 2 Unas semanas despus Martn ve que ya estn en el segundo piso a punto de echar el concreto, uno de los trabajadores termina de tomarse un refresco, mira alrededor para cerciorarse de que nadie lo ve y arroja rpidamente el envase entre dos paredes del nuevo edificio. Esa botella probablemente ver luz de nuevo, cuando un grupo de excavadores desentierre el edificio dentro de cientos de aos.
QU PIENSA USTED? Cmo son los estndares personales de calidad de este trabajador?
Se toma en cuenta la Calidad?
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5. CALIDAD A-L-T-A Existe una manera til y rpida de comparar lo que usted hace (y lo que otros hacen) con algn estndar? Pensamos que s, aunque no lo crea no tiene porque ser complicada. Slo tiene que recordar la frase mnemotcnica de la calidad: CALTA que dice: CALIDAD = ALCANZA LOS TERMINOS ACORDADOS Se puede decir que la C-ALTA, es la luz que ilumina el principio de la calidad. Usted puede aplicar esta prueba a s mismo y a las cosas importantes que hace, as como tambin a otros. Los trminos acordados no siempre estn explcitos en el anuncio del peridico, en algunos casos estn implcitos, pero la calidad se juzga sobre las implicaciones. Cuando Ud. se encuentre en una de estas situaciones, pregntese si el servicio, desempeo o actividad, alcanza realmente los trminos acordados. En el banco. En la farmacia. En el restaurante. Cuando compra el peridico del da. Si compra una computadora etc.
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6. CALIDAD Y EXPECTATIVAS Gran parte de este asunto de la calidad se reduce al fin de cuentas a satisfacer expectativas acordadas previamente. Es muy simple: un grupo de personas hace una lista de sus expectativas, otro grupo responde especificando qu expectativas pueden cumplir y cules no. Los dos grupos llegan a un acuerdo acerca de lo que se entregar, una vez hecho esto se compara con lo acordado. Expectativas (requisitos). Capacidades. Acuerdos. Entrega. Evaluacin.
7. UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS Rafael dirige un departamento de una mediana empresa de alta tecnologa, su grupo es responsable de embarcar los productos terminados por el departamento de produccin, para que posteriormente el departamento de comercializacin los venda. En el pasado Rafael trataba de complacer a todo el mundo, prometiendo muy cortos d e entrega, incluso con peticiones de ltima hora. Asimismo trataba de mantener una buena relacin con el departamento de produccin, no quejndose cuando el proceso se atascaba y se pasaban los tiempos de entrega. Rafael aprendi por el camino ms duro que no se poda cumplir con las expectativas de todos. Comercializacin, produccin e incluso algunos clientes se quejaron formalmente acerca de la calidad de su departamento. Ahora Rafael estableci como poltica a seguir, los cinco puntos mencionados arriba. As su departamento sabe en detalle a que expectativas el grupo es capaz de alcanzar. Finalmente el desempeo se compara con el acuerdo escrito. Rafael no gana en un concurso de popularidad, pero tampoco se acusa a su departamento de poca calidad.
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8. LAS OPCIONES I-P-D La calidad no es una perfeccin o una virtud. La calidad en la casa o trabajo significa alcanzar las expectativas. A veces esto quiere decir cero errores o defectos, mientras otras veces un desempeo no tan perfecto puede darnos lo que requerimos. La calidad significa que Ud. alcance los trminos acordados.
LAS OPCIONES I-P-D Opcin IMPECABLE: sin errores, cero defectos. Opcin PROMEDIO: resultados suficientemente buenos. Opcin DIFCIL: Dificultad razonable, poca flexibilidad.
NO FOMENTE EL HBITO DE FALLAR: Establezca desde el principio los estndares correctos; un promedio, es apropiado para muchas situaciones. Otras veces la opcin impecable; o difcil; son las adecuadas. Escoja la correcta desde el principio y llegue a un acuerdo. ESTO ES CALIDAD.
8.1.
CMO EVALUAR SUS ESTANDARES PERSONALES DE CALIDAD? Usted mismo podr evaluar sus objetivos y estndares personales, ya que solo su criterio personal podr decirle si est en la pista correcta. Ud. podr llevar a cabo la evaluacin de acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o
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malo), reportes de otras personas o por su sentido de satisfaccin. Los estndares personales de calidad son el resultado de sus valores, actitudes y juicios intuitivos y se evalan de una manera diferente que los estndares en su trabajo, que si deben poder cuantificarse, observarse y orientarse a un resultado. ESTNDARES PERSONALES Valores. Actitudes. Juicio intuitivo. ESTNDARES EN EL TRABAJO Cuantificables. Observables. Orientados a un resultado.
8.2.
HOJA DE EVALUACIN PERSONAL
DE
UN
ESTANDAR
Encierre en un crculo el nmero que califica la forma en que normalmente se comporta de acuerdo con ste estndar: MI ESTNDAR PERSONAL: RESPECTO A MIS ESTUDIOS 1.SENTIMIENTOS SUBJETIVOS Me siento bien Me siento mal 1 2 3 4
2.-
GRADO DE ALEGRA Extremadamente infeliz Extremadamente feliz 1 2 3 4 5
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3.-
SATISFACCIN PERSONAL Cero satisfaccin Completa satisfaccin 1 2 3 4 5
4.-
VALORES PERSONALES
No concuerda con mis valores Concuerda con mis valores
5.-
OPININ EXTERNA
Desaprobacin de la familia Aprobacin de la familia
9. LIDERAZGO DE CALIDAD EN UN PROCESO DE MEJORA Toda locomotora necesita combustible y una hoja de ruta, una va por donde transitar, una estacin a la cual enrutarse. El Liderazgo es el combustible de los procesos de mejora. La Calidad es la hoja de ruta y el objetivo que orienta la marcha firme y decidida hacia la prosperidad del negocio y de su gente, as como hacia la maximizacin de las utilidades. El Proceso de Mejora es la estacin siguiente del camino: siempre queda una ms. La ruta est orientada a transformar y potenciar las capacidades, las aptitudes y las actitudes de las personas, que somos nosotros mismos, para que a partir de all se diseen y rediseen todas las operaciones. Todas las organizaciones necesitan de personas para llevar su negocio adelante. Esas personas, verdaderas locomotoras, deben disponer y entregar energa, potencia efectiva, orientada, sostenida, racional y positiva, de acuerdo a sus capacidades. Queda planteado el orden del temario. 9.1. LIDERAZGO Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra dentro de ella una gran cantidad de conceptos y matices, todos positivos para nosotros. Un lder debe contar en primer lugar con sensibilidad. Sensibilidad es medir y llevar dentro de l permanentemente y casi sin darse cuenta el clima, el feeling de la organizacin. Medir el clima significa saber que est sobrando, que est faltando, que fertilizantes y herbicidas seria conveniente agregar en el equipo para que nazcan o mueran ciertas y determinadas conductas, disposiciones o pautas que
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estimulan o frenan la madurez, el desarrollo y el crecimiento. Es comn, a veces, ver a algunas personas demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin darse cuenta en que estado y momento se encuentran. Es muy necesario desarrollar e incrementar la capacidad de ver, de reconocer, de leer e interpretar los cambios y ajustes que las pequeas estructuras y los equipos de trabajo demandan y necesitan. Siempre habr una demanda silenciosa y una necesidad latente. Depender de cada lder su descubrimiento, su interpretacin y satisfaccin. Esta sensibilidad es una cualidad natural para algunos, pero puede en algunos casos adquirirse. La sensibilidad puede y debe cultivarse y desarrollarse. Es por ello que les propongo abordar este tema a partir del Modelo de las Cuatro I.
El Modelo de las Cuatro I, trata de aportarnos algunos de los principales elementos para el anlisis, encontrando las ms fuertes cualidades que debe desplegar un lder. Desde ya que en la estructura ideal todos deberan cultivar el liderazgo y a eso apuntamos, pero tambin es verdad que algunas personas estn ms expuestas que otras en su accionar, en su conduccin. Por ello tienen la responsabilidad de cultivarlo y desplegarlo con ms determinacin. Podemos entender al Liderazgo como la conjuncin de estas palabras: Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir Cada una de ellas intenta destacar algunos de los elementos y virtudes que todo conductor debe tener. Desde ya que no intentamos definir el liderazgo solo en esto. Pero este modelo nos puede aportar una buena aproximacin.
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ILUMINAR Iluminar es orientar la visin de los dems, es abrir los ojos y mostrar la realidad como se presenta. El Lder, debe mostrar el camino y debe sealar. Para ello debe tener las herramientas y cualidades necesarias (la linterna, la luz). El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe, porque entiende las relaciones causa efecto, porque sabe que existen las demoras, porque sabe que los sistemas al ser presionados reaccionan, porque conoce, comprende y entiende, puede recin iluminar. Quien lleva la linterna debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los dems lo que el mismo ya esta viendo. Hay muchos lderes que ven cosas y no las dicen, que guardan la luz para si mismos. Iluminar es participar, y es la semilla obligatoria de todo equipo.
ILUSTRAR Ilustrar es ensear, es docencia, es conocimiento aplicado, es experiencia. Ilustrar no es pizarrn y tiza. Ilustrar es predicar con el ejemplo, es demostrar como se hacen y se pueden hacer las cosas. Ilustrar es saber encontrar el tiempo para llegar con la propuesta adecuada, es organizar y planear una reunin, armonizar las ideas, neutralizar los conflictos y generar empata entre las personas. Ilustrar es avanzar con seguridad inspirando seguridad. Slo las personas seguras transmiten confianza. Slo las personas ricas pueden dar riqueza. Slo los que saben pueden ensear con su ejemplo.
INTEGRAR Integrar es la capacidad de transformar un grupo en un equipo. Es poder construir el maravilloso
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rompecabezas que est escondido en toda organizacin y que permite que esta prospere y se desarrolle. Integrar es reunir, es construir. Existe en toda Organizacin un orden armonioso, que no significa que no debe haber discusin. Este, consiste en que cada miembro pueda desplegar sus mximas potencias. La integracin es uno de los principales conceptos del liderazgo y es aplicable a todos los elementos de la organizacin, empezando por s mismo, siguiendo por las personas y terminando por el ms mnimo recurso.
IMPARTIR Impartir es la formalizacin de la visin que debe tener todo capitn de barco. Naturalmente, siempre debe haber un orden al que seguir y este debe ser ejercido por una persona. El lder debe estar para servir, pero por sobretodas las cosas para conducir, sealar y dirigir. Prever, mirar, atender, asegurar, tomar decisiones justas y equilibradas son partes de este impartir. Impartir no debe entenderse como el derecho supremo del dueo o del jefe, sino que debe ser la decisin responsable y libre del que lleva el timn. Todos pueden y deben ejercer algn tipo de liderazgo y siempre este pasar por iluminar, ilustrar, integrar e impartir, y esto es valido en cualquier posicin en que la persona se encuentre dentro de la organizacin.
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9.2.
CALIDAD En este pequeo capitulo no creo que necesite escribir mucho, ya que casi todos tienen cierto conocimiento e informacin al respecto. Ustedes saben. Nadie da lo que no tiene. Por los frutos se reconoce al rbol. Para reconocer a un rengo, lo mejor es verlo andar. Lo que el rbol tiene de florido, vive de lo que tiene sepultado. La Calidad, la satisfaccin del cliente, la fidelidad, la eficiencia y las utilidades, son los frutos del rbol. Las personas son las races del rbol, nadie puede desconocerlo. Las Organizaciones de Calidad, se construyen con Gerentes de Calidad, con Jefes, Empleados y Directores de Calidad. Luego, harn falta objetivos y planes de Calidad, para terminar finalmente con tecnologa, equipos y herramientas de Calidad.
La Calidad est primera en la gente y luego en la tecnologa. Los grandes objetivos de toda organizacin, deben finalmente accionar sobre las virtudes grises de las personas, sobre esos valores y elementos que a veces no le damos su verdadera importancia, y que cada persona debe cultivar como plataforma de despegue para su ascenso. Orden, objetividad, sinceridad, constancia, presencia, claridad, coherencia, disciplina, son algunas de las herramientas individuales que nos permitirn, y le permitirn a la organizacin, ascender y crecer. Si descubrimos que Nunca tenemos tiempo para hacer las cosas bien, pero siempre tenemos tiempo de hacerlas de nuevo, debemos tener plena conciencia de que la enfermedad ya nos ha calado hondo. Si por ejemplo hacemos el 70% de una tarea y pasamos a otra, para completar esta segunda en un 85%, y pasamos a una tercera para hacerla en un 60%, y comenzamos finalmente con una cuarta, es porque nos falta o nos sobra algo.
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Muchas veces creemos que la disponibilidad y el buen manejo de herramientas sofisticadas nos van a permitir eliminar nuestros malos resultados y nuestra falta de xito, y por ejemplo no vemos que aplicando con criterio la regla de tres simple, y sabiendo sumar y restar podramos hacer un mucho mejor diagnstico del tema asegurando un mejor resultado al aplicar la solucin. La organizacin, muchas veces es quien nos sumerge en el torbellino de la hiperactividad, obligndonos a hacer tres cosas a la vez, o a estar en dos lugares al mismo tiempo, o nos da dos o tres mensajes opuestos sobre lo que quiere. La organizacin somos nosotros y por ello somos en parte responsables por la eficacia y eficiencia de la comunicacin y de nuestro trabajo. Culpar a la organizacin, es culparnos a nosotros mismos. La Calidad debe ser simple y no se da la mano con lo rebuscado y lo extico. La Calidad, es amiga del sentido comn, del ponerse en el lugar del otro, del ser exigente con uno mismo, del esfuerzo individual y de un proyecto orientado y encolumnado a un objetivo y a metas concretas. La Calidad es la hermana mayor de la eficiencia y que ambas son madres de la economa y la rentabilidad. Hacer las cosas bien es siempre ms barato.
9.3.
PROCESOS DE MEJORA CULTURAS Existen globalmente en toda organizacin una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podramos decir para Liderar. Podemos destacar algunos modelos, algunos estilos o culturas, o algunos grupos en los cuales podemos reunir a las personas que trabajan: La primera la podemos llamar la cultura del parche. Esta cultura tiene varios matices que pueden llegar a ser considerados a primera vista como positivos. La
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gente que cultiva la cultura del parche solo entiende su trabajo como la eliminacin de los sntomas y no la bsqueda de las causas que los provocan. Para ellos, los problemas tienen solo sntomas y no causas. Hacen las cosas siempre a pulmn, con gran esfuerzo y sufrimiento, y no entienden que pueden hacerlas de otro modo. Para ellos no existen las soluciones definitivas, o dicho de otro modo, seria un milagro que los problemas no se repitan todos los das, ya que siempre estn forzando y presionando al sistema para que se hagan las mismas cosas. Trabajan mucho y viven normalmente su trabajo como un sacrificio, ya que se sienten la mayora de las veces vctimas de la propia estructura, y la viven como que ella esta siempre al acecho para obstaculizarlos y complicarlos con problemas que los ahogan. Les exigen cosas que parecen imposibles de realizar, en donde todo es urgente, y hasta lo ms sencillo se presenta complicado y dificultoso. Las otras personas, los dems, para esta cultura no son realmente una ayuda y un complemento, sino que la mayora de las veces son un vagn de carga y un mal necesario. Quien practica la cultura del parche no tiene reservado un lugar en su imaginacin para que las cosas cambien o puedan llegar a cambiar con un programa o con un plan de mejora. Para ellos, que no paran en todo el da de destrabar las cosas que se traban porque as est escrito, no existe la alternativa del planear, de cambiar el futuro, de redisear y sobretodo de esperar los resultados.
Existe una cultura de un nivel ms bajo, la cultura del parche desmotivado. Esta cultura puede entenderse como la madurez y la evolucin natural de la anterior. Cansado de empujar, cansado de no ver el sol, decepcionado y harto de vivir y tener a la propia estructura como su peor enemiga, ellos terminan por comenzar a trabajar a reglamento en forma deliberada y se pierde lo poco que se haba conseguido.
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El parche desmotivado busca naturalmente, y lo encuentra, un nicho ecolgico en el que pasar sus das de trabajo. El trabajo, ya convertido en un devenir sin sobresaltos por definicin propia, no resulta ya un problema, porque esta persona ya no se hace problemas por nada y nada ya lo sorprende. El emparchador camina y corre apagando incendios. El emparchador desmotivado es un espectador ocupado de sus das de trabajo y ya no cree en nada ni en nadie. Es muy probable que el emparchador desmotivado en su involucin se transforme ya no en un vagn de carga, sino en una piedra gigante que obstruya la va y que no permita que las cosas cambien, pues l ya se acostumbr (la peor palabra que se puede nombrar en una Organizacin) a que las cosas sean as. El acostumbramiento, es conceptualmente, uno de los ms mortales venenos para todo proceso de mejora y para la evolucin de una Empresa. El acostumbramiento, y no slo el acostumbramiento a malos hbitos, se convierte en un freno y en un obstculo para el cambio. En un negocio tan dinmico como el nuestro, en donde da a da debemos asignar y reasignar los recursos con criterio, debera cultivarse como principal hbito ya no la flexibilidad, sino la plasticidad, la disponibilidad de todos los recursos empezando por el principal que somos nosotros mismos, con nuestra apertura mental y nuestra generosidad y entrega.
Luego est la cultura de la mediocridad. En una Organizacin joven, con mucha gente joven ocupando posiciones de responsabilidad, no se debera encontrar gente con culturas como las mencionadas, pues seria no solo un freno para el cumplimiento de los objetivos y los planes de la Compaa, sino que en primer lugar seria un virtual suicidio para la propia gente de la Organizacin. Es muy triste ver gente joven que se
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permite desmotivarse y culminar haciendo un "pacto tcito de mediocridad" con la propia Estructura. Deja de creer, deja de poner lo mejor de si, deja de pensar, y el poco msculo que haba desarrollado lo pierde, sin darse cuenta que se est hundiendo l mismo junto al barco. En cambio la Cultura del Mejoramiento tiene sus principales y ms importantes diferencias en cmo estn anclados y armados en la propia persona los impulsores que lo movilizan. La persona que vive esta cultura de mejora cree fundamentalmente en sus posibilidades individuales, sabe lo que quiere y est dispuesta y ansiosa por trabajar bien, por aprender y aprehender, por planificar y por mejorar, aunque a veces se vea obligado a no poder aplicar la solucin definitiva. Hay que dejar bien claro un punto importante. Ninguna organizacin va a lograr cambios en nosotros, si nosotros no estamos dispuestos y decididos a cambiar. Todo proceso de mejora se fundamenta y se edifica en la decisin personal de cada uno de nosotros de mejorar, de crecer, de ver ms all, de aceptar desafos, de pulir nuestros defectos y barreras y en acrecentar nuestras virtudes. A trabajar en equipo, a planificar, a conformarse solo con soluciones definitivas, se puede aprender si uno esta dispuesto y convencido. Todo plan de mejora continua se construye sobre la base de nuestra conviccin antes que de nuestro compromiso. El compromiso sin la conviccin es la construccin de una casa sin cimientos, en la arena. Es exponerse a que la cultura del parche comience a germinar. Si no vemos un futuro en nosotros, si no vemos un futuro en la compaa y si no nos interesa cambiar o simplemente no tenemos ganas, no estn dadas las condiciones para el ascenso, cuando sabemos que el ascenso es el nico camino que conduce a la prosperidad. Todo proceso de mejora debe movilizar no hacia la hiperactividad o hacia la corrida desesperada, sino hacia la accin prudente, inteligente y audaz. Warm heart and cold head, (corazn caliente y mente fra).
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Ordenar, generando una metodologa y una estandarizacin de nuestro comportamiento y nuestro accionar, individual y grupal, debe ser en nosotros un objetivo permanente, clarificando nuestras acciones con el fin de identificar todas aquellas ineficiencias, errores, omisiones y repeticiones. Disear, movilizados y ordenados con una realidad ms clara, nos permitir en el futuro volver a disear nuevamente los procesos, maximizando los resultados y aprovechando los recursos con criterio. El nuevo diseo, nos significar y nos deber permitir ascender y crecer cualitativamente. Todo aprendizaje es doloroso y encierra dificultades y barreras ocultas que solo se descubren en el ascenso. Es por ello, que hay que prepararse individualmente para ascender, para crecer y mejorar, para luego s poder asimilar el cambio cultural y organizacional que se persigue.
Mejorar, el nico camino. Para mejorar hay que estar dispuesto a hacerlo. Estar dispuesto es poner todos los medios y recursos propios en el trabajo con generosidad. Para estar dispuesto hay que estar motivado. La motivacin es un msculo, y como tal se puede desarrollar o anular. La motivacin debe buscarse y trabajarse. Para estar motivado hay que estar consciente, y no hay conciencia sin conviccin. Para mejorar, en primer lugar hay que saber donde se esta parado. Nadie mejora algo que no conoce y no sabe como funciona, por eso todo proceso debe comenzar con un muy prolijo y prudente diagnstico. El proceso de mejoramiento no debe ser un proceso azaroso. Mejorar no es encontrar, sino que es crear y descubrir un nuevo orden que permita llegar con ms recursos y con menos esfuerzo, y al mismo tiempo generar las condiciones para que los recursos y el
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esfuerzo liberado, sea puesto nuevamente en la optimizacin y el crecimiento de los resultados.
10. EJERCICIO CUL FUE EL ERROR DE ESTA HISTORIA? El grupo fabricante ALFA, celebr una reunin organizacional de alto nivel, en un exclusivo club campestre, donde revisaron los objetivos de la organizacin, los gerentes de cada departamento establecieron los nuevos estndares de calidad para los empleados, as como un estricto control para reforzarlos. Un experto invitado por el presidente de ALFA, present los ms modernos mtodos de control de calidad, incluyendo formulas sofisticadas para planificar los resultados. Estos nuevos procedimientos se aprobaron y adoptaron. Los gerentes de departamento recibieron rdenes de presentarlos a sus empleados e implementarlos de inmediato. Se esperaba que los empleados adoptaran rpida y completamente los nuevos mtodos de control., lo cual no ocurri. EN SU OPININ CUL FUE EL ERROR?
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Estndares personales de calidad: Son la prueba de fuego, que utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver si actuamos, de acuerdo a como dijimos en que lo haramos. Liderazgo de Calidad Podemos entender al Liderazgo como la conjuncin de estas palabras: Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir Procesos de mejora en liderazgo Existen globalmente en toda organizacin una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podramos decir para Liderar. Se destacan algunos modelos.
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Mejora Continua o Kaizen
Mejora Continua o Kaizen Agosto 2007
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NDICE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ........................................................................................... 10 Acerca del kaizen............................................................................. 10 Los contenidos del kaizen .............................................................. 11 El kaizen y su aplicacin................................................................. 12 La gestin de calidad total.............................................................. 12 La produccin justo a tiempo (just in time jit).......................... 13 Mantenimiento productivo total (tpm)......................................... 15 La induccin de polticas ................................................................ 16 Sistema de sugerencias ................................................................... 17 Actividades de grupos pequeos .................................................. 18 Las metas estrategicas del kaizen .................................................. 20 El kaizen y la implementacion del mejoramiento continuo ...... 20 Ventajas y beneficios del kaizen .................................................... 21 Resumen unidad #3......................................................................... 25
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1. INTRODUCCIN Ser Humano y Trabajo: hacia una empresa con rostro humano Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con la reduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los consumidores; los cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos. El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloques econmicos (llmese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnolgico, las crisis financieras han dejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da para otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga de capitales, cortes de crditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio. Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios nivel es cada da superiores en materia de capacitacin y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratgicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los ms bajos costos y los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la Mejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros,
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sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administracin, gerentes y trabajadores". Durante las dos dcadas que precedieron a la crisis petrolera, la economa mundial disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda insaciable de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de rpida expansin. Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un desempeo mediocre en las operaciones tradicionales. Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.
Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situacin se caracteriza por: Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin. Creciente competencia entre las compaas en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio.
En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo en tecnologa es costosa. Las demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro reas: Rendimiento sobre los activos (ROA). Valor agregado por empleado (VAE).
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Participacin en el mercado. Satisfaccin del cliente.
La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo. En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Portal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yokey Robtica entre otros. La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archi enemigo de Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y es un proceso para la resolucin de estos. Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:
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Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposicin a "Salida del producto".
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de prdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o
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una firma. Donde quiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categoras de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la prdida de tiempo. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin. El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la calidad. Reduccin de costos. Cumplir con las cuotas de produccin. Cumplir con los programas de entrega. Seguridad. Desarrollo de nuevos productos. Mejoramiento de la productividad. Administracin del proveedor.
El control de la calidad es "un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los
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problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administracin, as como varios departamentos funcionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboracin. Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operacin sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente en su lugar: 1) un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al sistema de produccin fsica; y 3) un sistema de administracin plenamente capaz de brindar administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems recursos de la operacin. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilizacin recibe el nombre de EREA (Estandarizar-RealizarEvaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en operacin podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo PREA. La administracin debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo. El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores.
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Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores estn siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las mquinas y en los sistemas. Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debe empearse en los cinco objetivos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo. Eliminar el trabajo pesado. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin.
Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despus de instalado. En una empresa sin Kaizen el trabajador hara lo siguiente: 1. 2. No meterse en lo que no de su rea. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo.
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Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un cambio en la ruta de ensamble.
Que hace un trabajador que practica el Kaizen: 1. 2. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir la solucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da.
2. OBJETIVOS Comprender los principales conceptos de la mejora continua o Kaizen. Conocer la estrategia Kaizen. Identificar las ventajas y desventajas del uso del Kaizen.
3. ACERCA DEL KAIZEN Hace dcadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo. La ISO en su norma ISO 9000 referente a trminos y definiciones define la mejora continua como la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica.
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Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revoluciones. No obstante, para implementar el Kaizen, es necesaria la voluntad de todos los miembros de la organizacin empezando por su cabeza. Si falta apoyo e involucramiento de la alta gerencia, y si tampoco se entiende lo que sucede en el gemba (trmino que significa lugar donde sucede la accin), la estrategia est condenada al fracaso. Los beneficios de KAIZEN son numerosos: ayuda a mejorar la calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario, minimiza la utilizacin de recursos, simplifica la administracin, abate costos, maximiza ganancias, adems de impactar de forma positiva en el individuo.
4. LOS CONTENIDOS DEL KAIZEN Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Orientacin al cliente. Control Total de Calidad. Robtica. Crculos de Control de Calidad. Sistemas de sugerencias. Automatizacin. Disciplina en el lugar de trabajo. Inteligencia colectiva. Mantenimiento Productivo Total.
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10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.
Kankan. Mejoramiento de la calidad. Just in Time. Cero Defectos. Funcin de Prdida de Taguchi. Actividades en grupos pequeos. Relaciones cooperativas trabajadores administracin. Mejoramiento de la Productividad. Control Estadstico de Procesos. Benchmarking. Herramientas de gestin de calidad. Anlisis e ingeniera de valor. Coste objetivo. Seis Sigma. Sistema Matricial de Control Interno. Cuadro de Mando Integral. Organizacin de Rpido Aprendizaje. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios. 28. Despliegue de la Funcin de Calidad. 29. Ciclo de Deming (PREA - EREA). 30. Las 5 S.
5. EL KAIZEN Y SU APLICACIN Hacer realidad la mejora continua y lograr los ms altos niveles en una serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Gestin de Calidad Total. Un sistema de produccin justo a tiempo. Mantenimiento productivo total. Despliegue de polticas. Un sistema de sugerencias. Actividades de grupos pequeos
6. LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos
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humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Un programa de gestin de calidad requiere: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso ms importante. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos
La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad 7. LA PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin: Almacenes elevados; Plazos excesivos; Retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reaccin; Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
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Proveedores no fiables (plazos, calidad); Averas; Problemas de calidad; Montones de desechos, desorden; Errores, faltas de piezas; Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de: 1. 2. 3. 4. 5. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. La duracin de los cambios de herramienta. Las averas. Los problemas de calidad. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan el bajo rendimiento en las empresas son: 1. 2. 3. 4. 5. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos Duracin de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.
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8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y
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cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la automatizacin controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todo par el TPM. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
9. LA INDUCCIN DE POLTICAS El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical
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preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son renunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores. 10. SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia:
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Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
11. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas relacionados a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad? 1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la
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direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen: a) b) c) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos: 1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
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12. LAS METAS ESTRATEGICAS DEL KAIZEN El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.
13. EL KAIZEN Y LA IMPLEMENTACIN MEJORAMIENTO CONTINUO
DEL
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe involucrar desde un comienzo a la alta direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto Kaizen como una estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico que se inicia con el clsico anlisis FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa. Despus de tener claro "para dnde" quiere ir la empresa s se empieza a trabajar en las reas de gemba a travs de las "5 s", las siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los mtodos de trabajo por operacin. "Se requiere hbito de Mejora Continua al nivel de toda la organizacin y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institucin o empresa"
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La aplicacin del Kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber: Verificacin de la misin: planeamiento estratgico. Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas. Solucin de la causa raz. Mantenimiento de resultados.
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfaccin del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benficas en trminos de innovacin y lgicamente en calidad. Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revs, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprendern a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolucin, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.
14. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN La mejora continua no es slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.
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A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes: Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. Importante cada en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reduccin en los costes. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotacin de clientes y empleados. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Disminucin en la cantidad de accidentes. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo.
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capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).
Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su objetivo prioritario (*) Lecturas fuentes para el desarrollo de esta unidad: 1. El Kaizen publicado en monografas.com 2. Kaizen: la mejora continua aplicada a la calidad, la productividad y reduccin de costos, publicado en Ilustrados.com CICLO DEMING (CICLO PDCA o PHVA) Es un modelo para la mejora continua de la calidad. Consiste de una secuencia lgica de cuatro pasos repetidores para la mejora y aprendizaje continuo: PLAN, HACER, VERIFICAR, ACTUAR (PLAN, DO, CHECK, ACT).
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Cmo mejorar la prxima vez?
Actuar
Planifica
qu hacer? Cmo hacerlo?
Verificar
Las cosas pasaron de acuerdo a lo planificado?
Hacer
Hacer lo planificado
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15. RESUMEN UNIDAD #3 Formado por la unin de los vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN (para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora continua. A diferencia de otras filosofas empresariales, es un pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeos cambios sostenidos. El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el
autoperfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica. Hacer realidad la mejora continua y lograr los mas altos niveles en una serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: Gestin de Calidad Total. Un sistema de produccin justo a tiempo. Mantenimiento productivo total. Despliegue de polticas. Un sistema de sugerencias. Actividades de grupos pequeos.
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Bases conceptuales de una mejora continua
Bases conceptuales de una Mejora Continua Agosto 2007
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NDICE
1. 2. 3. Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 4 Mtodo de las 5 S ........................................................................... 4 3.1. Seiri: clasificacin.................................................................. 5 3.2. Seiton - organizacin ............................................................ 8 3.3. Seiso- limpieza .................................................................... 10 3.4. Seiketsu binestar personal .............................................. 13 3.5. Shitsuke- disciplina ............................................................ 16 Esquema de los 5 por qu? (5 why)............................................ 18 Anlisis de campos de fuerzas....................................................... 19 El punto de partida: la reaccion en cadena de deming .......... 20 6.1. Criterio de: deteccin de defectos ................................ 21 6.2. Criterio de: prevencion de defectos ............................. 22 Diagrama de relaciones................................................................... 23 Resumen de la unidad # 4 .............................................................. 25
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1. INTRODUCCIN EL KAIZEN EN EL GEMBA Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons "lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entregan a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas.
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Tres actividades Kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.
2. OBJETIVOS Describir y comprender cada uno de los factores de las 5 S. Implementar cada uno de los factores de las 5 S en el trabajo cotidiano. Describir e implementar un sistema de descarte dentro de la empresa. Desarrollar una conciencia hacia el trabajo con calidad.
3. MTODO DE LAS 5 S Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad total. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo, produciendo de manera eficiente y eficaz. Japons SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE Espaol Clasificacin Organizacin Limpieza Bienestar personal Disciplina
Con Las cosas Con Ud. mismo
Mantenga lo necesario Mantenga todo en orden Mantenga todo limpio Cuide su salud fsica y mental Mantenga un buen comportamiento
LA CALIDAD COMIENZA EN CASA, EN NUESTRO PUESTO DE TRABAJO
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3.1.
SEIRI: CLASIFICACIN Clasificar, es separar u ordenar por clases, tipos, tamaos categoras o frecuencia de uso. Para nuestros efectos, Clasificar consiste en separar en el rea de trabajo, las cosas que sirven de las que no son tiles, lo necesario de lo innecesario, lo suficiente de lo excesivo y eliminar lo que no sirve, lo innecesario y lo excesivo, con autorizacin para aquellas cosas que la requieran. Es muy comn encontrar en las empresas exceso de inventarios, de materias primas o de productos en proceso, exceso que implica un costo muy alto. Ya sea por almacenamiento o por prdida de material. En escritorios, pasillos, oficinas, almacenes, bibliotecas o estantes e inclusive en otros lugares, se encuentran de manera dispersa y desordenada ms elementos de los que se pueden utilizar. En su puesto de trabajo, cuntas cosas innecesarias guarda usted? y en su casa? Recuerde que a veces se utiliza mal el espacio que puede ser vital para tener un ambiente ms limpio y holgado de trabajo. Clasificar los elementos con los que trabaja, puede traer beneficios como los siguientes: Se pueden utilizar los lugares que se despejan para propsitos diversos. Se elimina el exceso de herramientas, gavetas, estantes y similares. Se descartan los elementos obsoletos. Se descartan partes de repuestos de modelos viejos. Se pueden usar componentes a tiempo. Se elimina el exceso d e tiempo en los inventarios. Se evitan almacenamiento excesivo y los movimientos de personal. Se elimina el despilfarro.
Sin embargo seleccionar y clasificar no e s tan sencillo como parece, es necesario tener en cuenta criterios de seleccin y clasificacin. Los cuales pueden establecerse en trminos de categoras que de categoras en las que el artculo en cuestin pueda estar. Por ejemplo:
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ARTCULOS Deteriorados. Poco funcionales o innecesarios. Obsoletos. Caducos. Descompuestos, fraccionados o rotos. Mohosos. Peligrosos (txicos, contaminantes).
Con base en criterios como estos, se procede a la eliminacin de los artculos que no sean tiles o necesarios para el trabajo. Un procedimiento sencillo para clasificar elementos es el siguiente: Si se usa a cada momento. Si se usa todos los das. Si se usa todas las semanas. Si se usa una vez al mes. Ubquelo en la oficina; sobre el banco de trabajo, cerca de las mquinas.
a) Identifique
b) Identifique
Ubquelo cerca del sitio de trabajo.
Si se usa cada 3 meses Si se usa espordicamente
Ubquelo en el almacn o en un depsito.
c) Identifique
Lo que no es necesario.
Descrtelo
Recuerde siempre: Cuanto ms se reduzca el espacio ocupado, habr ms comodidad. Los artculos de desecho nunca deben daar el medio ambiente.
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EJERCICIO: DE LA TEORA A LA PRCTICA Se le propone que estudie el concepto y lo aplique en su vida diaria, en nuestro caso en su puesto de trabajo.
SITUACIN ACTUAL: Ubquese en un puesto de trabajo cualquiera de su taller o laboratorio de su especialidad. En relacin a la forma como estn clasificados u ordenados sus elementos de trabajo. Haga una fotografa de dicho puesto de trabajo.
CMO MEJORAR: Qu va a hacer usted para mejorar dicho sitio de trabajo, en relacin con el tema estudiado?
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3.2.
SEITON - ORGANIZACIN Organizar, es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos dentro de un conjunto, en especial en una combinacin que est acorde con algn principio racional o con cualquier arreglo metdico de partes. Para esta metodologa, organizar es tener una disposicin y una ubicacin de cualquier elemento, de tal manera que est listo para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo necesite. No siempre ello es as, quizs las casas estn, pero no se sabe donde ni como encontrarlas. Por ejemplo se sabe que cierta informacin existe en alguna parte de la empresa, pero, cmo encontrarla de una manera rpida? Se requiere una herramienta de trabajo, pero Cunto tiempo se pierde buscndola por no haber diseado un tablero de herramientas? Por eso despus de haber clasificado las cosas, es necesario organizar o sistematizar. Es posible que en ciertas reas de la empresa existan estndares de organizacin como ordenar las herramientas, normas de archivo, instrucciones de cmo ubicar la materia prima etc.) si no existen es recomendable proponerlos. Algunos ejemplos son los siguientes: Ordenar los artculos mediante claves alfanumricas o numricas Determinar los lugares de almacenamiento por periodos de utilizacin: a la mano lo que se utilice diariamente, luego lo de uso semanal, mensual y anual. Por caractersticas como tamao, color, funcionamiento u otras. Tambin se pueden combinar mtodos: Ordenar primero por caractersticas y luego por claves como en el caso de latas de sustancias qumicas, donde se acomodan primero los pigmentos y luego se ordenan los distintos tipos de claves. O primero por utilizacin y luego por caractersticas, como sera el caso de artculos de papelera, donde dejamos en el escritorio los de uso diario y los acomodamos en l segn sus caractersticas por ejemplo: lapiceros, grapadora,
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clips sobre el escritorio, hojas legajos en el primer cajn y as sucesivamente. En general un sencillo procedimiento para organizar es el siguiente: Defina una nomenclatura para cada clase de elementos. Decida sitios de ubicacin, cada cosa en su lugar. Decida como va a guardar, teniendo en cuanta lo siguiente: Fcil de guardar. Fcil de identificar donde est. Fcil de sacar. Lo que est primero es lo primero que sale. Fcil de reponer. Fcil de volver a su ubicacin original.
Finalmente tener en cuenta lo siguiente; sistematizar no es slo un acto de establecer estndares, es necesario actuar permanentemente de conformidad con ello y de esta manera, hacer los cambios positivos.
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EJERCICIO: DE LA TEORIA A LA PRCTICA SITUACIN ACTUAL: Ubquese en un puesto de trabajo de su especialidad e indique cmo estn organizados sus elementos de trabajo.
CMO MEJORAR: Qu piensa hacer usted para mejorar su sitio de trabajo en el aspecto de organizacin?
3.3.
SEISO- LIMPIEZA Limpiar es el acto de quitar lo sucio de algo. Este concepto se refiere a eliminar las manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios etc. De pasillos, talleres de trabajo, oficinas, almacenes, escritorios, bancos de trabajo, estantes, ventanas, puertas, equipo, herramientas, y dems elementos del sitio de trabajo y mantener condiciones adecuadas de aseo e higiene. Una interpretacin ms ambiciosa se refiere no solo a eliminar polvo y suciedad, sino a lograr que los operarios apoyen las tareas de mantenimiento especfico de maquinaria, insumos, herramientas o instrumentos. Con una programacin acorde con las mayores exigencias de
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operacin, de tal manera que se puedan eliminar desperdicios, sobrecargas y problemas de variacin que se hayan observado en los puestos de trabajo. Es importante considerar que trabajar en un sitio sucio y desordenado, adems de ser desagradable, es peligroso, atenta contra la seguridad fsica y mental del trabajador. Un taller con manchas de aceite y con colillas de cigarro en el piso, con bancos e trabajo polvorientos y repletos de desperdicios, con herramientas enmohecidas, no es el ambiente propicio para producir un bien o servicio de calidad y puede ser causa de accidentes de trabajo irreparables. La limpieza de las instalaciones de trabajo es responsabilidad de la empresa, pero gran parte del xito reposa en la actitud de los trabajadores, si cada quien se preocupa de mantener limpio su puesto de trabajo. La suma del esfuerzo de todos lograr un ambiente higinico y agradable para laborar. Un procedimiento para Limpieza es el siguiente: efectuar una Operacin
Saque polvo y suciedad de los sitios de trabajo, pisos, paredes, trechos, ventanas, cajones, estantes y maquinaria que use durante las operaciones diarias. Asee el taller y equipo despus de su uso. Limpie con un trapo, cualquier suciedad en las herramientas, instrumentos o aparatos, antes y despus de sus uso, verifique su funcionalidad. Si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden o desarreglo anormal, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas. Establezca su propio programa de limpieza, diario y peridico, con un cuadro de tareas para cada lugar especfico.
En consecuencia es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Limpiar lo que se va a utilizar antes de empezar a trabajar. Antes de salir dejar todo ordenado y limpio como se quiere encontrar al da siguiente. Utilizar los sitios y recipientes indicados para arrojar desperdicios, envases, colillas etc.
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EJERCICIO: DE LA TEORA A LA PRCTICA SITUACIN ACTUAL: En relacin con el puesto de trabajo identificado anteriormente, piense que depende de usted y que no. Sea objetivo.
CMO MEJORAR: Qu puede hacer usted para mejorar la limpieza de su puesto de trabajo?
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3.4.
SEIKETSU BINESTAR PERSONAL El bienestar personal, es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fcil y cmoda todas sus funciones. Consiste en mantener la limpieza mental y fsica en cada trabajador. El bienestar personal no requiere de un procedimiento especial, sino ms bien es el resultado de aplicar los conceptos anteriores, que si se desarrollan de manera adecuada, conducen a gozar de un ambiente saludable y cmodo para quienes laboran en l. Una persona enferma o cansada, no puede trabajar, en ocasiones la presentacin personal es inadecuada para realizar un trabajo, otras veces preocupaciones personales o conflictos en el trabajo impiden la concentracin que requiere el trabajo hay numerosos factores que provocan malestar en las personas. Por otra parte, sitios de trabajo malsanos no contribuyen a la buena salud de quienes laboran en l: no hay indicaciones de seguridad, hay charcos de agua, aceite, instalaciones defectuosas, mquinas o equipos en mal estado que pueden causar accidentes. Por consiguiente a ms de desarrollar las acciones propuestas antes, como clasificar, organizar, limpiar, se puede hacer an mejor el ambiente de trabajo. En primer lugar, con algunos aspectos orientados hacia las condiciones de los trabajadores: Recordar permanentemente, la importancia de mantener mente sana y cuerpo sano. Insistir en la necesidad de vestir con ropa limpia y apropiada y de cumplir con las normas de seguridad. Mantener excelentes condiciones e higiene en los servicios comunes de los trabajadores como cafeteras, restaurantes, vestidores, casilleros, etc.
Como sntesis de lo anterior, se puede concluir:
LA EMPRESA Debe cuidar que las condiciones de trabajo para los trabajadores sean las adecuadas y mantener los servicios
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comunes en condiciones tales que propicien un ambiente sano. Limpieza en las instalaciones comunes: baos, cafeteras etc. Iluminacin adecuada, ni deslumbrante que lastime los ojos, ni tenue que no permita ver claramente. Control del ruido excesivo y daino, en reas donde sea imposible eliminarlo, proporcionar tapones o aditamentos que protejan los odos. Eliminacin de olores indeseables y txicos, as como el humo o polvo de aire. Eliminacin de vibraciones indeseables. Control de temperatura y de ventilacin para mantener un ambiente fresco. Servicio mdico dentro de las instalaciones o cercano, desarrollo de campaas de vacunacin. Dotacin de equipos de seguridad y proteccin adecuada al trabajador de acuerdo a sus labores.
EL TRABAJADOR Debe esforzarse por mantener buenas condiciones fsicas y mentales, para lo cual es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: Aseo y arreglo adecuados. Ropa limpia y propia para el trabajo. Alimentacin adecuada y balanceada. Posturas adecuadas en el puesto de trabajo. Descanso adecuado. Actitud positiva hacia el trabajo, haciendo del desempeo laboral un medio de satisfaccin personal. Actitud equilibrada en relacin con los problemas personales y de trabajo. Utilizacin de equipos de proteccin y seguridad y cumplimiento de las normas respectivas. Vida equilibrada con deportes, recreacin, capacitacin, y todo aquello que contribuya al bienestar personal.
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EJERCICIO DE LA TEORA A LA PRCTICA SITUACIN ACTUAL: Su salud fsica
Su estado emocional (actitud frente al trabajo, relaciones con los compaeros)
Condiciones de trabajo que influyan en su bienestar personal (baos, casilleros.)
CMO MEJORAR: Qu va a hacer usted para mejorar su salud, fsica y mental y qu dependera de la empresa?
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3.5.
SHITSUKE- DISCIPLINA La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos; que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida. La disciplina es orden y control personal, que se logra a travs de un entrenamiento de las facultades fsicas, o morales. Su prctica sostenida desarrolla en la persona disciplinada un comportamiento confiable.
El concepto de disciplina, autodisciplina o autocontrol, se refiere al hecho, de cada trabajador mantenga como hbito o costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos. En Calidad, el concepto de autocontrol es fundamental. Numerosos ejemplos nos demuestran que las personas, empresas que tienen xito, son aquellas que muestran un alto nivel de disciplina. Por el contrario tambin son numerosos los ejemplos de fracasos personales, profesionales y empresariales por falta de disciplina. En el campo de la calidad, las mejoras o pueden ser espordicas o fruto de inspiraciones momentneas flores de un solo da: hoy lo hice bien, maana lo olvido, hoy cumpl, maana no. La indisciplina implica no slo el simple hecho de incumplir normas, significa adems falta de respeto por los dems y un desconocimiento de las motivaciones humanas y de lo que significa en el ambiente social y empresarial, la confiabilidad en la persona y en el trabajo. Un ambiente de calidad, puede alcanzar la disciplina a partir de los siguientes aspectos: Profundizar en lo que significa un adecuado comportamiento humano. Comprender el concepto de empata, como la capacidad de imaginarse a uno mismo en la situacin del otro: como me sentira si el otro es impuntual conmigo, si debo estar en un ambiente ruidoso y con mucho humo, etc.
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Aplicar el concepto de satisfaccin del cliente interno, lo que significa entregar de la manera esperada, los productos que requiera cada una de las partes del proceso. Desarrollar compaerismo en el trabajo, ensear, compartir informacin, colaborar. Ser en trminos generales un ser integral.
Un procedimiento til para promover la disciplina o el autocontrol es el siguiente: Establezca procedimientos estndares de operacin, los cuales deben seguir todos los trabajadores. Prepare materiales didcticos o eventos de instruccin que se den a travs de medios masivos escritos o audiovisuales. Llegue a cada empleado involucrado con la tcnica de aprender haciendo. Mustrele cmo hacer. Deje que lo haga. Repita hasta que haya comprensin total y se adquiera el hbito. Facilite las condiciones para que cada empleado, ponga en prctica lo aprendido. Si no se acta correctamente corrija en el mismo puesto de trabajo, mientras explica porqu no se hace as. Ensee fundamentalmente con su ejemplo.
En el objetivo de mejorar el ambiente de trabajo, no basta con el entusiasmo de hacerlo por unos das, es indispensable hacer de ello una norma de vida.
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EJERCICIO: DE LA TEORA A LA PRCTICA SITUACIN ACTUAL: Tiene usted una actitud disciplinada o indisciplinada en lo que se propone hacer, se considera una persona confiable? Es puntual, cumple con sus tareas o planes en el tiempo establecido?
CMO MEJORAR: Qu va hacer usted para mejorar su disciplina?
4. ESQUEMA DE LOS 5 POR QU? (5 Why) Es un mtodo que nos permite identificar la causa raz y poder as, encontrar soluciones. Esta herramienta es til cuando el grupo requiere encontrar la causa raz, cuando se requiere un anlisis ms profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne confuso. CMO SE USA? Ante la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces seguidas la pregunta por qu? Ejemplo: 1 Por qu? Por qu se ha detenido la mquina? Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible. 2 Por qu? Por qu se ha producido la sobrecarga? El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.
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3 Por qu? Por qu no estaba suficientemente lubricado? La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente. 4 Por qu? Por qu no bombeaba lo suficiente? Porque el rotor vibraba y haca perder presin al sistema. 5 Por qu? Por qu vibraba el rotor? Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
Este mtodo permite hallar causas raz, evitando intentar la solucin de un problema sin un correcto anlisis. 5. ANLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS QU ES? El anlisis del campo de fuerzas es una herramienta utilizada para ayudar a facilitar el cambio, tan necesario en el proceso de mejoramiento. El anlisis de campo de fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre si. Existen dos fuerzas: Las fuerzas impulsoras; las cuales propician el cambio. Las fuerzas restrictivas; las cuales evitan que ocurra el cambio
Esta herramienta se enfoca en identificar dichas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. CUNDO SE UTILIZA? El anlisis de campo de fuerza se utiliza, en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El anlisis de campo de fuerzas nos ayuda a determinar hasta donde el cambio puede ser difcil. El anlisis de campo de fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al xito o fracaso de la solucin propuesta.
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6. EL PUNTO DE PARTIDA: LA REACCION EN CADENA DE DEMING El Dr. Edward Deming, hizo ver a los responsables de la industria japonesa que si en lugar de una inspeccin final se pona atencin al proceso de produccin y se mejoraba constantemente, se obtendran los siguientes resultados:
MENOS COSTOS MENOS REPROCESOS MENOS ERRORES MENOS DEMORAS MEJOR UTILIZACIN DE MQUINAS Y EQUIPOS
MEJORAMIENTO DEL PROCESO
LA PRODUCTIVIDAD MEJORA
PERMANENCIA EN LOS NEGOCIOS
CONSERVACIN DE LAS FUENTES DE TRABAJO
CAPTURA DEL MERCADO CON MEJOR CALIDAD Y PRECIOS
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Comprendemos mejor lo anterior si consideramos el siguiente ejemplo: Una fbrica de puertas de madera, se propone a mejorar su sistema de produccin, al grado de no tolerar fallas en sus procesos; si la fbrica logra esto, entonces no va a tener necesidad de dedicar trabajadores a corregir defectos, al mismo tiempo va aprovechar al mximo los materiales con que fabrica dicha puerta, los resultados de este proceso de mejoramiento van a ser los siguientes: Bajan los costos de produccin. Los artculos salen de mejor calidad.
Cuando estos productos salgan al mercado, los clientes los van a preferir por su precio y calidad.
6.1.
CRITERIO DE: DETECCIN DE DEFECTOS Este criterio de produccin an es utilizado por muchas empresas y al final siempre se generan prdidas. Funciona de la siguiente forma:
RECURSOS
PRODUCTOS O SERVICIOS
AL CLIENTE
PROCESOS
OK?
CORRECCION EN LOS PROCESOS
RETRABAJOS EN LOS INSUMOS
DESPERDICIOS
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6.2.
CRITERIO DE: PREVENCION DE DEFECTOS Este es el criterio ideal con el que deben de trabajar las empresas nuestras, aqu se trabaja con el principio de cero defectos es decir hacer bien el trabajo desde el inicio hasta la etapa final, para ello se requiere tener a los trabajadores tecnificados y motivados en hacer bien su trabajo. Se observa que bajo este criterio las prdidas son mnimas y el producto bien hecho va directamente al cliente.
RECURSOS PROCESOS EVALUAR
CLIENTE
PENSAMIENTO ESTADSTICO
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7. DIAGRAMA DE RELACIONES SECCION A Trabajando solo, piense un problema relacionado con su rea de estudio o de trabajo, debe ser un problema actual o uno que usted prevea que se puede presentar en un futuro inmediato. Anote en forma concisa el problema y encirrelo en un crculo. Como indica el dibujo en la parte central de la hoja. Piense en las causas del problema y antelas en la misma hoja alrededor del problema, encirrelas en crculos y conctelas con el problema central como indica el diagrama adjunto.
CAUSA 3
CAUSA 1
PROBLEMA
CAUSA 2 CAUSA 4
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SECCION B El propsito de esta parte es brindarle a usted la oportunidad de reflexionar acerca del problema escogido en la seccin anterior y sus posibles consecuencias. Renase con un compaero y discutan el problema, sus causas y sus posibles consecuencias.
Consecuencia 1
Consecuencia 2
PROBLEMA
Consecuencia 4
Consecuencia 3
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MTODO DE LAS 5S
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Clasificacin Organizacin Limpieza Bienestar personal Disciplina
Clasificar, es separar u ordenar por clases, tipos, tamaos categoras o frecuencia de uso. Organizar, es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos dentro de un conjunto. Limpiar, es el acto de quitar lo sucio de algo. El bienestar personal, es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fcil y cmoda todas sus funciones. Consiste en mantener la limpieza mental y fsica en cada trabajador. La disciplina, es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos; que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida.
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Herramientas Bsicas de la Calidad
Herramientas Bsicas de la Calidad Agosto 2007
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NDICE
1. 2. 3. Introduccin ....................................................................................... 3 Objetivos ............................................................................................. 3 Diagrama de pareto........................................................................... 3 3.1. Para qu sirve el diagrama de pareto?............................. 4 3.2. Beneficios del diagrama de pareto ..................................... 5 3.3. Procedimiento para la aplicacin de pareto...................... 5 3.4. Ejemplo................................................................................... 6 3.5. Ejercicios ................................................................................ 9 Diagrama causa efecto ...................................................................... 9 4.1. Lluvia o tormenta de ideas................................................ 10 4.2. Procedimiento del diagrama causa efecto en un analisis de variabilidad .................................................................... 10 4.3. Diagrama causa efecto en el anlisis del proceso por etapas.................................................................................... 12 4.4. Ejercicio ................................................................................ 13 La ruta de la calidad ........................................................................ 13 5.1. El mtodo convencional de solucionar problemas ........ 14 5.2. La ruta del tqm para la solucin de problemas ......... 14 Puesta en prctica de la frmula de los siete pasos .................... 16 Qu es el proceso?.......................................................................... 18 Eficiencia y eficacia de un sistema productivo............................ 19 Mejora de mtodos de trabajo........................................................ 21 9.1. Estudio de mtodos ............................................................ 21 9.2. Funciones bsicas del estudio de mtodos ..................... 21 9.3. Importancia del estudio de mtodos ............................... 21 9.4. Diagrama de proceso de operaciones .............................. 21 9.5. Simbologa ........................................................................... 22 9.6. Ejemplo de diagrama de proceso de operaciones.......... 23 9.7. Ejemplo industrial .............................................................. 24 9.8. Diagrama de procesos de operaciones del suministro de una manguera ..................................................................... 25 9.9. Mejora de mtodos: preguntas de fondo......................... 26 Mtodo propuesto en suministro de la manguera...................... 27 Resumen unidad # 5........................................................................ 28
4.
5.
6. 7. 8. 9.
10. 11.
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1. INTRODUCCIN El ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, stas pueden ser algunas: tijeras, agujas, corta uas y otros. As tambin para la industria existen controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una empresa" y son las siguientes:
Diagrama de Pareto
Diagramas tipo rbol
Diagrama de Deming
Histograma
GESTIN DE CALIDAD
Diagrama de Ishikawa
Grficos de control
Hojas de verificacin
Medidas de tendencia Central
2. OBJETIVOS Conocer adecuadamente las herramientas bsicas de la calidad. Aplicar y utilizar adecuadamente las herramientas bsicas. Interpretar conclusiones derivadas de dichas herramientas.
3. DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de Pareto; es una grfica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en cuenta la frecuencia con que ocurren cada uno de dichos factores. Su nombre se debe a Vilfredo Pareto, socio economista italiano que centraba su atencin en los conceptos de los pocos vitales contra los muchos triviales, los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte ms grande del total,
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mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequea parte restante. Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin, este ltimo formul la regla 80-20, basado en los estudios y principios de Pareto: Principio de Pareto En todo fenmeno que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se encontrar siempre que un pequeo nmero de causas contribuyen a la mayor parte del efecto.
Ejemplo: El 20% de los contribuyentes norteamericanos pagan el 80% de los impuestos. El 20% de los productos de una empresa generan el 80% de las ventas. El 20% de las carreteras norteamericanas soportan el 80% del transporte. PARA QU SIRVE EL DIAGRAMA DE PARETO? El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los pocos vitales; o sea ese 20%, de tal manera que la accin correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio. El diagrama de Pareto al catalogar los factores por orden de importancia, facilita la toma de decisiones.
3.1.
20%
80%
POCOS VITALES
MUCHOS TRIVIALES
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3.2.
BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO Canalizar los esfuerzos hacia los pocos vitales. Ayuda a priorizar los problemas en orden de importancia. Es el primer paso para la realizacin de mejoras. Permite la comparacin antes/despus, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras. Promueve el trabajo en equipo ya que requiere la participacin de todos los miembros relacionados con el rea para analizar el problema. El diagrama de Pareto se utiliza, tambin para expresar los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados, mediante el efecto correctivo llevado a cabo a travs de determinadas acciones. PARA LA APLICACIN DE
3.3.
PROCEDIMIENTO PARETO
1.- Identifique el problema o efecto que le interesa analizar. 2.- Haga una lista de todas las causas que inciden en el problema, anotando el valor de la contribucin de cada causa. 3.- Ordene dichas causas en base a su contribucin de mayor a menor. 4.- Asigne el valor 100% al total del efecto y calcule el, porcentaje relativo de la contribucin de cada causa, a continuacin determine los porcentajes acumulados. 5.- Construya el diagrama de Pareto (eje de las X- causaseje de las Y -% acumulado). 6.- Identifique los pocos vitales y trtelos individualmente, de una manera especial de acuerdo con su importancia. 7.- Identifique los muchos triviales y establezca soluciones generales.
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3.4.
EJEMPLO En una fbrica textil se observa que durante un mes 15 trabajadores han producido, una determinada cantidad de metros de tela defectuosas Se pide determinar a los trabajadores que estn ocasionando el mayor porcentaje de telas defectuosas? Tejedores Q M N L A E K B J D G P H F C 2 3 2 3 106 14 3 81 5 21 9 2 8 13 51 Metros de tela defectuosa
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SOLUCIN 1.- Identifique el efecto que le interesa analizar, en este problema el efecto que se presenta es el exceso de metros de tela defectuosa. 2.- Hacer una lista de todos los trabajadores que estn ocasionando los metros de tela defectuosa, en este caso ya es dato y es la tabla anterior. 3.- Ordene los metros de tela defectuosa de mayor a menor.
TEJEDOR A B C D E F G H J K L M N P Q 15 TELA % % DEFECTUOSA RELATIVO ACUMULADO 106 33 33 81 51 21 14 13 9 8 5 3 3 3 2 2 2 323 25 16 6 4 4 3 2 2 1 1 1 1 1 1 58 74 80 84 88 91 93 95 96 97 98 99 100 100
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NOTA: El % relativo se calcula de la siguiente forma: 106 X 100 A % = -------------------------------------- = 33 % 323 CURVA ABC % Acumulado
90 70 60 50 40 30 20 10
A Causas ordenadas
NOTA: Unir los puntos y se obtendr la curva de Pareto o la curva ABC. EN LA CURVA ABC, se distinguen tres grandes zonas: Zona A estn comprendidos todos los elementos entre 0 y 75% acumulado. Zona B donde estn comprendidos los elementos entre el 75% y el 95% acumulado. Zona C, donde estn comprendidos los elementos entre 95% y el 100% acumulado.
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CONCLUSIONES En el problema anterior se observa, que los trabajadores A, B y C son los que ocasionan el mayor porcentaje de telas defectuosas, en consecuencia son los pocos vitales. Los trabajadores D a J se encuentran en la zona B, y son de mediana importancia. Los trabajadores de K a Q se encuentran en la zona C, es decir la zona de los muchos triviales o de poca importancia.
3.5.
EJERCICIOS 1.- En un restaurante, se decide averiguar cules son las cusas que inciden en la calidad de sus comidas?, para ello se prepar la siguiente hoja de verificacin correspondiente a una semana. Con esta informacin elabore el diagrama de Pareto, identificando las reales causas?
QUEJAS RECIBIDAS DURANTE LA SEMANA

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total
Falta de sal Exceso de sal Exceso de aj Falta de conocimiento Varios
2 0 1 1 1
1 3 2 2 1
3 1 0 1 0
2 3 3 1 1
2 2 1 0 0
2 1 0 0 0
3 2 2 2 1
4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO Es una tcnica de anlisis de resolucin de problemas, desarrollada por el Prof. Kaoru Ishikawa (Universidad de Tokio) en 1943.
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Es una tcnica que permite observar en forma grfica, el problema y sus causas.
Presenta la siguiente forma:
EFECTO
CAUSAS
4.1.
LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS Es importante que el diagrama causa efecto, represente las perspectivas de varias personas, implicadas en el problema en lugar de la visin de uno o dos individuos, una tcnica adecuada es la tormenta de ideas efectuada por el grupo de trabajo. Los siguientes son algunos puntos que deben tenerse en cuenta al realizar una sesin de tormenta de ideas: Debe alentarse la participacin de todos y da uno d e los participantes. No se har ninguna crtica a alguna sugerencia. Se debe dar rienda suelta a la creatividad de los integrantes del grupo.
4.2.
PROCEDIMIENTO DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN UN ANALISIS DE VARIABILIDAD Paso 1.- Defina el efecto de una manera clara, escriba el enunciado del efecto en un recuadro al lado derecho de la hoja y dibuje una flecha con la punta conectada con el recuadro. EFECTO Paso 2.- Identifique las causas principales y subcausas, el equipo de trabajo sesionar mediante una lluvia de tormenta de ideas, para reconocer las causas
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principales y subcausas que contribuyen al efecto, las ramas grandes correspondern a las causas principales y las ramas pequeas horizontales a las subcausas.
HOMBRE
MQUINAS
EFECTO
MTODOS
MATERIALES
Paso 3.- Verifique las causas probables, las causas ms probables deben ser analizadas recolectando datos para ver si el impacto sobre el problema es significativo. Paso 4.- Deje pasar un cierto lapso de tiempo para ponderar las causas antes de evaluarlas, algunas de las cuestiones a considerar son: Es esta una causa o un atributo. Ha sido definida bien la causa. Existe algn tipo de registro d esta causa. Interacta esta causa con otra?
Es importante sealar que en el diagrama causa efecto, slo se anotan las causas y no las soluciones del problema.
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EJEMPLO: En una empresa manufacturera al aplicar el diagrama causa efecto obtuvo los siguientes resultados:
HOMBRE
MAQUINARIAS Y EQUIPOS
Equipo defectuoso
Falta de capacitacin CABLE DAADO Falta de especificaciones
Almacenamiento inadecuado MATERIALES MTODOS
4.3.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN EL ANLISIS DEL PROCESO POR ETAPAS Algunas veces esta forma del diagrama causa efecto, es usada cuando una serie de eventos (o pasos del proceso) generan problemas en la fabricacin del producto/servicio. Y no est claro cual evento o paso es la causa del problema, cada subproceso es examinado para ver si hay causas posibles, despus de que las causas de cada etapa son descubiertas, se seleccionan y verifican, las causas significativas del problema.
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EJEMPLO:
Fallas en el centrado Falta de lubricacin
TORNEADO
FRESADO
MONTAJE DE PRENSA MECNICA
Vibracin inadecuada
Fallas en el centrado del husillo
4.4.
EJERCICIO Ubquese en una planta industrial de su especialidad. Elabore el diagrama causa efecto, indicando las causas de los accidentes que han ocurrido durante el ao 2000.
5. LA RUTA DE LA CALIDAD La ruta de la calidad llamado tambin QC- Story Frmula de los siete pasos para la solucin de problemas, fue desarrollado por el Dr. Hitoshi Kume; es el procedimiento bsico para resolver problemas cientficamente, racionalmente, eficientemente y eficazmente. Es un mtodo fundamental de solucin de problemas que permite que cualquier individuo o grupo solucione an problemas difciles racionalmente y cientficamente. Si queremos lograr mejoras efectivas mas hbilmente debemos conocer las reglas del juego. El secreto de mejorar nuestras habilidades para solucionar problemas es conocer esta frmula y actuar de acuerdo a ella.
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5.1.
EL MTODO CONVENCIONAL DE SOLUCIONAR PROBLEMAS Este mtodo convencional de solucionar problemas esta basado sobre la prueba y el error. Como se ilustra en la Figura, consiste en examinar problemas a la luz de la experiencia, de la intuicin, el nimo o inspiracin al azar, el planeamiento e implementacin de contramedidas basadas en esto y empezar nuevamente si las cosas no van bien. Esta forma, sin embargo no funciona con asuntos en los que carecemos de experiencia y si nuestra intuicin apunto en otra direccin, no podemos solucionar el problema.
5.2.
LA RUTA DEL TQM PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS La figura de la siguiente pgina contrasta esto con la forma del TQM. La forma de atacar problemas del TQM puede dividirse en tres etapas principales y la diferencia entre esto y la forma convencional radica en la etapa 2. En la forma del TQM, no nos confiamos nicamente en la experiencia e inspiracin al azar, sino que analizamos el proceso basados sobre la data de los hechos e identificamos exactamente los factores adversos que afectan los resultados. Nunca podremos solucionar problemas serios si adoptamos contramedidas que solo nos parecen buenas, sin identificar las causas verdaderas del problema. En la ruta del TQM se ha establecido un procedimiento estandarizado dividiendo mas el proceso de solucin de problemas en siete pasos, empezando por seleccin del tema.
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Descubrir el Problema
Descubrir el Problema
Experiencia, intuicin Problema
Analizar las causas
Implementar contramedidas
Implementar contramedidas
1) Mtodo convencional
2) Forma del TQM
EL PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
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EL QC-STORY O FRMULA DE LOS SIETE PASOS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

1.-Seleccionar el tema
2.-Comprender la situacin y establecer metas
3.-Planear actividades
4.-Analizar las causas
5.-Considerar e implementar contramedidas
6.-Verificar resultados
7.-Estandarizar y establecer control
6. PUESTA EN PRCTICA DE LA FRMULA DE LOS SIETE PASOS PASO 1: Seleccionar el tema El primer paso en la solucin de problemas es encontrar un problema y decidir el aspecto al que nos orientaremos. Como despus todos trabajaran juntos en el proyecto durante los siguientes tres a seis meses, es importante seleccionar un aspecto desafiante y motivador. Herramienta recomendada: Diagrama de Pareto.
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PASO 2: COMPRENDER LA SITUACION Y ESTABLECER OBJETIVOS Investigar la situacin presente con respecto al tema elegido y establecer objetivos. Herramienta a usar: Ejemplo, Diagrama de flujo. PASO 3: PLANEAR ACTIVIDADES En este paso un plan diseado para asegurar que nuestras actividades de solucin de problemas se desarrollen con facilidad. Hacemos esto respondiendo a las preguntas Quin? y Cmo? En otras palabras, elaboramos un plan para trabajar juntos en el proyecto y asignar las responsabilidades a las personas. Herramienta a usar: Diagrama de Gantt llamado tambin Cronograma de actividades PASO 4: ANALIZAR LAS CAUSAS Una vez que los objetivos han sido definidos y el plan de actividades ha sido elaborado, el paso siguiente es analizar las causas. Este es el paso ms importante de la Frmula de los Siete Pasos. La precisa identificacin de las causas nos dice que hacer en el siguiente paso: considerar e implementar las contramedidas. Si no identificamos claramente las causas, muy probablemente desperdiciaremos tiempo y dinero intentando diversos esquemas inefectivos. Herramienta a usar: Diagrama de Causa-efecto PASO 5: CONSIDERAR CONTRAMEDIDAS E IMPLEMENTAR
En este paso, ideamos estrategias para eliminar las causas verdaderas sealadas en nuestro anlisis y luego llevamos a cabo estas estrategias. Para encontrar que clase de contramedidas sern efectivas en la eliminacin de las causas, unimos las ideas de los miembros del grupo, evaluamos estas ideas y elaboramos planes de accin. Herramienta a usar: Diagrama de Gantt.
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PASO 6: VERIFIQUE LOS RESULTADOS En esta etapa, verificamos los resultados de las contramedidas implementadas en el paso previo. Verificar los resultados significa encontrar como las caractersticas de control en cuestin han cambiado desde que se implementaron las contramedidas. Los resultados debern ser medidos en trminos numricos, comparados con los valores objetivos y analizados usando las herramientas de la calidad para ver si se alcanz la mejora esperada. Herramienta a usar: Ejemplo, Diagrama de Pareto antes y despus de las contramedidas. PASO 7: ESTANDARIZAR Y ESTABLECER CONTROL El propsito de este paso es colocar nuestras mejoras en su lugar y prevenir los deslices. Esto incluye los aspectos mellizos de estandarizar y establecer control. Al recibir la aprobacin del superior, las contramedidas aceptadas como efectivas son instituidas como el nuevo mtodo de trabajo. Debemos hacer esto con el fin de mantener un estado de control y asegurar que continuaremos obteniendo los resultados deseados. 7. QU ES EL PROCESO? Se llama proceso, a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado. Nuestra vida diaria est llena de procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al lugar de estudios o al trabajo, ir de vacaciones, etc. De igual manera las fbricas y las instituciones de servicio tienen que desarrollar una serie de pasos para fabricar el producto o prestar el servicio.
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En los sistemas de produccin, el concepto de proceso implica adems combinacin de personas, maquinaria, materia prima y procedimientos. Factores que tienen que ver con la produccin de un determinado producto o la prestacin de un determinado servicio. El proceso se suele representar de la siguiente forma:
PERSONAS PROCEDIMIENTOS
INSUMOS
PROCESO
PRODUCTOS
MAQUINARIA Y EQUIPOS
8. EFICIENCIA Y EFICACIA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO Eficiencia, significa la utilizacin adecuada de los recursos empresariales. Eficacia, significa el logro de los objetivos propuestos por la empresa.
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La eficiencia, es el cociente de la salida por la entrada, es decir la cantidad de salida por unidad de entrada, si dos sistemas presentan los mismos resultados, pero uno de ellos requiere menos recursos de entrada, entonces ste ser ms eficiente. La eficacia, por otro lado, es la relacin entre la salida y el objetivo del sistema, esto es, cuanto ms contribuye el resultado al alcance del objetivo, ms eficaz ser el sistema. Lo ptimo es ser una empresa eficiente y eficaz al mismo tiempo, las empresas exitosas son aquellas que alcanzan niveles excelentes de eficiencia y eficacia.
ENTRADA
SALIDA
SISTEMA
OBJETIVO
EFICIENCIA
EFICACIA
SALIDA
ENTRADA
OBJETIVO SALIDA
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9. MEJORA DE MTODOS DE TRABAJO 9.1. ESTUDIO DE MTODOS El Estudio de Mtodos, es el registro y examen crtico de las formas que existen de hacer un trabajo. Es una forma de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir costos. El objetivo de este estudio es: producir ms, mejor y con menos esfuerzo.
9.2.
FUNCIONES BSICAS DEL ESTUDIO DE MTODOS Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano y de tiempo. Mejorar la eficiencia de las personas. Distribuir uniformemente el trabajo, para que no hay periodos con exceso de trabajo o falta de l. Establecer normas detalladas de ejecutar el trabajo. Facilitar la implementacin de las normas ISO 900014000.
9.3.
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Encontrar la mejor forma de hacer el trabajo. Utilizar mejor: la maquinaria, equipos y mano de obra. Evitar el despilfarro de material, tiempo y energa.
9.4.
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES Es una grafica que representa el flujo o secuencia de los procesos, permite visualizar las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est bien equilibrada, es decir bien distribuida.
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9.5.
SIMBOLOGA
SMBOLO
DENOMINACIN
RESULTADOS
Operacin.
Realiza o transforma.
Transporte.
Mueve o traslada algo a alguien.
Inspeccin.
Verifica o comprueba algo
Demora.
Retrazo.
Almacenamiento.
Guarda o archiva.
Operacin inspeccin.
Actividad Combinada.
Pgina 22
Tecsup
9.6.
EJEMPLO DE DIAGRAMA OPERACIONES
DE
PROCESO
DE
Proceso: Confrontar el envo de productos con los datos del pedido. Inicio: El proceso se inicia con el empleado en su sitio.
El empleado se dirige al archivo.
Abre el archivo.
Toma la carpeta (flder.)
Regresa a su escritorio.
Busca carta del cliente.
Verifica envo con pedido original.
Al archivo.
Coloca carpeta en su lugar.
Guarda y cierra archivo.
Pgina 23
Tecsup
9.7.
EJEMPLO INDUSTRIAL Almacn de Materiales y Herramientas.
BASTIDOR
ESTANTE A 30 mts OFICINA DEL SUPERVISOR MOSTRADOR
Pgina 24
Tecsup
9.8.
DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES DEL SUMINISTRO DE UNA MANGUERA Proceso: suministrar un pedazo de manguera del almacn de materiales. Inicio: el almacenero en el mostrador, revisando el vale de pedido.
Revisa vale de pedido.
Camina al bastidor (20 mts.).
Verifica y toma la manguera pedida. Regresa al mostrador.
Marca la longitud deseada.
Camina al estante a 3 mts.
Toma el arco de sierra del estante A.
Regresa al mostrador (3 mts.). Corta a la longitud deseada de (30 cm.).
Verifica la longitud cortada.
Entrega la manguera al solicitante.
Va al bastidor a dejar lo sobrante.
Coloca sobrante en su lugar.
Regresa al mostrador (20 mts.).
Pgina 25
Tecsup
9.9.
MEJORA DE MTODOS: PREGUNTAS DE FONDO Determine primero las operaciones bsicas critquelas siga despus con las inspecciones, las demoras, los transportes, etc. Para hacer la crtica use la siguiente tabla:
Comprenda (el mtodo actual de trabajo). Qu se logra?
Critique (desafe la validez de cada actividad)
Mejore (busque nuevas ideas)
Por qu? Es necesario?
Qu otra cosa podra hacerse mejor? Dnde debera hacerse?
Dnde se hace?
Por qu se hace all?
Cundo se hace?
Por qu se hace entonces?
Cundo debera hacerse?
Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo?
Cmo se hace?
Por qu se hace de ese modo?
Cmo podra hacerse mejor?
OBSERVACIN Al buscar como hacerlo mejor considere: los materiales, las mquinas, las herramientas, los costos, la seguridad y la calidad final del producto.
Pgina 26
Tecsup
10. MTODO PROPUESTO MANGUERA
EN
SUMINISTRO
DE
LA
Revisa el vale de pedido.
Camina al bastidor en su nueva ubicacin (3 mts.).
Selecciona y mide manguera en el propio bastidor.
Coloca manguera en tornillo de banco del bastidor.
Cortar manguera a medida.
Deja sobrante en bastidor y coloca arco de sierra en su lugar del mismo bastidor.
Regresa al mostrador con manguera cortada.
Entrega manguera.
Archiva vale.
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11. RESUMEN UNIDAD # 5
El diagrama de Pareto: es una grfica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema. El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los pocos vitales; o sea ese 20%, de tal manera que la accin correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio. El diagrama causas efecto: Es una tcnica que permite observar en forma grfica, el problemas y sus causas. Es importante sealar que en el diagrama causa efecto, solo se anotan las causas y no las soluciones del problema.
Pgina 28

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