Contenido temtico

CONTENIDO TEMTICO PRESENTACIN INTRODUCCIN OBJETIVO GENERAL DEL CURSO 1. EL LIDERAZGO 1.1. PRINCIPIOS 1.2. COMPETENCIAS 1.3. ENFOQUES ADMINISTRATIVOS APLICACIN DEL APRENDIZAJE 2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 2.1. LDER DE CALIDAD 2.2. LA FUNCIN DEL LDER 2.3. RETOS ACTUALES APLICACIN DEL APRENDIZAJE 3. EL LIDERAZGO SITUACIONAL 3.1. CURVAS DE COMPETENCIA 3.2. MADUREZ LABORAL 3.3. ESTILOS APLICACIN DEL APRENDIZAJE 4. EL LDER EJECUTIVO 4.1. MODELAJE 4.2. CARACTERSTICAS 4.3. EL TRINGULO DEL LDER APLICACIN DEL APRENDIZAJE 5. EL LDER EFICAZ 5.1. COMUNICACIN 5.2. EQUIPOS DE TRABAJO 5.3. FILOSOFA INTEGRADORA APLICACIN DEL APRENDIZAJE 6 EQUIPOS QUE APRENDEN 6.1. EL POTENCIAL DE LOS EQUIPOS 6.2. EL ARTE DE APRENDER EN EQUIPO 6.3. LOS PUNTOS CLAVE DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO APLICACIN DEL APRENDIZAJE 2 4 4 7 8 9 10 11 12 14 15 15 16 18 19 20 20 22 25 26 27 27 29 32 33 34 35 39 40 41 42 43 46 46

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA

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PRESENTACIN

Los que leen, gozan; pero los que estudian...aprenden. P. NGEL MARA GARIBAY K. El presente curso Liderazgo obedece a la necesidad de incrementar las competencias de los colaboradores de las Instituciones del Gobierno del Distrito Federal mediante la incorporacin de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes a fin de que su desempeo laboral sea eficiente, productivo y con calidad. En el Mxico actual las dependencias gubernamentales se enfrentan cada vez ms a escenarios diferentes y a cambios repentinos, propios del dinamismo que caracteriza al mundo globalizado de este nuevo milenio. En el mbito del Gobierno del Distrito Federal se vive un proceso de permanente innovacin tanto en la organizacin como en las estrategias institucionales para hacer frente a los procesos de trabajo y a las responsabilidades que el Estado le confiere a esta entidad gubernamental. Por esta razn se hace necesario que el personal que labora en el Sector Pblico fortalezca su capacidad de respuesta, se prepare constantemente y asuma el cambio no como riesgo, sino como oportunidad de mejora constante. El curso que el participante tiene en sus manos le ayudar a entender la importancia que tiene el Liderazgo para el colaborador estatal quien finalmente es enlace y punto de contacto entre la ciudadana y el Gobierno del Distrito Federal; el curso ayudar para que el colaborador adquiera y fomente una nueva y sana cultura institucional que redundar seguramente en una actitud positiva y de mejora para su calidad de vida personal y laboral.

INTRODUCCIN

El objetivo del curso es que los servidores pblicos del Gobierno del Distrito Federal reconozcan y apliquen los conocimientos, habilidades y actitudes bsicas que les permitan contribuir en forma personal y como parte de un equipo de trabajo al logro de las metas del Programa General de Desarrollo 2006 2012 del Gobierno del Distrito Federal. El diseo del curso est basado de tal

forma, que se ha pensado en el desarrollo de competencias y habilidades del capacitando para que la informacin recibida en el aula no slo impacte el nivel cognoscitivo sino que sea llevado a la prctica laboral. El curso se convierte as en una alternativa de mejora en donde el participante propone en su rea laboral mtodos eficaces y actitudes de compaerismo para realizar su trabajo y para que tambin exista una aplicacin del aprendizaje en beneficio directo y capitalizable para el Gobierno del Distrito Federal. El curso Liderazgo, se desarrolla en cinco captulos para su estudio, que son: Introduccin, Principios y competencias del Liderazgo, Importancia del Liderazgo, El Liderazgo situacional, El Lder ejecutivo, y finalmente la comunicacin y formacin de equipos de trabajo como factores integrantes del Lder eficaz. Cada uno de los temas desarrollados ha sido cuidadosamente seleccionados para analizarlo junto con las dinmicas a fin de que sean cumplidos los propsitos de la andragoga. As mismo, el manual incluye una til bibliografa. Conviene enfatizar que el curso ha sido diseado para el participante, para el colaborador del Gobierno del Distrito Federal; a fin de que la informacin recibida en el curso redunde en su beneficio personal, familiar y laboral; que el conocimiento del tema les facilite para que sean mejores servidores pblicos. En toda Institucin pblica, empresa privada o comunidad, hay personas con talentos nicos y especiales y con ideas brillantes que solo esperan que se les anime para exponerlas; los lderes de hoy, son aquellas personas que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevar a entendernos primero, para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. El liderazgo es un tema crucial hoy en da porque las organizaciones y empresas se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competentes y competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Estamos en una poca de cambios profundos en los paradigmas organizacionales y en los manejos mentales que hasta ahora han regido el comportamiento de las personas, las instituciones y las sociedades. Solo aquellos hombres y mujeres que se constituyen en verdaderos lderes

transformadores, sern capaces de recomponer y reinventar continuamente el liderazgo personal e institucional, su visin de futuro y a las mismas organizaciones, porque saben que se necesitan competencia, actitudes y acciones efectivas. Slo los lderes tiene la habilidad de diagnosticar, la sabidura para cambiar y la flexibilidad para impulsar la innovacin que se requiere en la sociedad civil y laboral. Trabajando juntos en equipos realmente efectivos, pueden desplegar su propia iniciativa y mediante un efecto de sinergia, lograr grandes y extraordinarios retos haciendo realidad la visin colectiva del futuro, utilizando sus destrezas y capacidades para plasmar sus ideas en una corriente inagotable de creatividad e innovacin para el beneficio del bien comn familiar, social e institucional.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

Al trmino del curso el participante reconocer para su aplicacin las tcnicas de la conducta de liderazgo requerida en su rea de trabajo, mediante la identificacin de lo que es el liderazgo, su importancia en las diferentes esferas sociales, la toma de decisiones situacionales, el liderazgo ejecutivo y las competencias individuales del lder eficaz en su interaccin con los equipos de trabajo; asimismo tendr los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas en el Gobierno del Distrito Federal a fin de mejorar su desempeo como servidor pblico e incrementar su nivel de competencia laboral.

1. El LIDERAZGO
Gestin es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto Peter Drucker

Objetivo especfico del captulo: Al trmino del captulo a fin de que aplique en su mbito laboral, el participante reconocer e identificar los conocimientos, habilidades y actitudes del liderazgo mediante el anlisis de sus principios, curvas de competencia y los diferentes enfoques administrativos a fin de que el colaborador del Gobierno del Distrito Federal incremente su nivel de competencia laboral.

INTRODUCCIN

La diferentes escuelas del estudio de la gerencia han definido diferentes conceptos de lo que es el liderazgo, a travs del tiempo se han postulado una serie de caractersticas que obedecen a las circunstancias propias de cada organizacin. As, se ha pasado de un liderazgo genuino de lineamientos personales hasta la del uso del poder desde el legtimo al dictatorial-. Lo que es evidente es que el liderazgo siempre ser necesario tanto que el individuo interacte en sociedad. Liderazgo es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen sus metas establecidas. Con cierta frecuencia cuando se trata el tema de liderazgo, surge la pregunta sobre cules son las capacidades que debera tener un lder, tambin lleva implcita otra pregunta; el lder tiene unas cualidades bsicas innatas o por el contrario, el conjunto de capacidades que debe poseer un lder pueden ser aprendidas y por tanto adquiridas? Una institucin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier organizacin un liderazgo adecuado. Sin embargo, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

1.1. Principios
Conceptos elementales Competencia laboral El servidor pblico del Gobierno del Distrito Federal debe desarrollar en forma consciente y voluntaria conceptos como el liderazgo, motivacin, delegacin, autoestima y el autoconocimiento como requisitos de su hbito de competencia laboral. Stephen R. Covey define que un hbito de liderazgo es la interseccin del conocimiento, la habilidad y el deseo. El rea del conocimiento es donde damos respuesta al qu y al por qu se hacen las cosas ; el rea de la capacidad es donde se desarrolla la habilidad para el cmo hacerlo ; finalmente, en el rea del deseo es donde se encuentra la motivacin o el querer hacer las cosas. Si bien es cierto, que la interseccin genera el hbito, existe en el proceso de competencia laboral una jerarqua donde la base es la autoestima y el autoconocimiento. Grficamente se representa como sigue:

LA COMPETENCIA LABORAL
CONOCIMIENTO -Qu -Por qu

El Saber

-Cmo

El Poder

H B I T O S

-Para qu El Querer

CAPACIDAD AUTOESTIMA Y AUTOCONOCIMIENTO

DESEO

De dentro hacia fuera Un concepto necesario para comprender el liderazgo es entender que el aprendizaje y el conocimiento siempre son de dentro de la persona hacia fuera y no al revs. Primero el proceso es interno y despus externo; a este concepto lgico y natural Stephen R. Covey le llama crculo de influencia y crculo de preocupacin. El crculo de influencia incluye todas aquellas cosas que l o ella pueden afectar directamente; en cambio el crculo de preocupacin comprende aquellas cosas o circunstancias que no puede, no debe o no le compete cambiar y por lo tanto le generan preocupacin. As, cada persona tiene la siguiente estructura y tendr que elegir dentro de su marco de circunstancias laborales entre un enfoque proactivo y uno reactivo.

Consultar Bibliografa

Dependiendo en que crculo nos encontremos de proactividad o reactividad estaremos contribuyendo a definir la clase de liderazgo que marcar los lineamientos de nuestro comportamiento. Los lderes proactivos centran sus esfuerzos en su crculo de influencia, en aquellas cosas donde pueden hacer algo, su energa es positiva pues amplan constantemente este crculo, lo que redunda en una programacin positiva; por otro lado, las personas reactivas centran sus esfuerzos en su crculo de preocupacin, se centran en los defectos de las dems personas, se convierten en expertos en encontrar debilidades y defectos personales, sociales, religiosos, acadmicos, laborales, organizacionales etc., su estructura personal depende de la aprobacin de otras personas o circunstancias de las cuales no se tiene ningn control. Se comportan con una energa negativa ocasionando que su crculo de influencia disminuya paulatinamente hasta que su comportamiento lo determina su crculo de preocupacin. Un buen lder debe esforzarse para vivir en su crculo de influencia y no en el de preocupacin.

1.2. Competencias
Todo lder debe ser competente en efectividad. Al fin y al cabo efectuar y ejecutar son sinnimos. Ya sea que se trabaje en una empresa industrial, de servicios o en el sector gobierno, se espera que todo lder: que mande hacer lo que debe hacer, esa es su funcin y su responsabilidad. Las competencias y responsabilidades necesarias y suficientes del lder para lograr eficiencia y eficacia en su labor, son:

Producir Administrar Emprender Integrar Competencias y responsabilidades del lder

Producir

Administrar

Emprender

Integrar

La competencia del liderazgo en cualquier forma que se presente - ya sea directivo o en la supervisin - su principal motivo es la satisfaccin del colaborador-usuario. El papel del nuevo lder basa su permanencia en la atencin de ste siendo su responsabilidad detectar el principal objetivo para poder as emprender una conducta y estrategia personalizada en atenderlo y satisfacer sus expectativas.

1. El lder mismo 2. Los conocimientos del lder a. de la institucin b. del usuario 3. Las actitudes 4. Las habilidades a. eficiencia b. toma de decisiones

Satisfaccin del colaboradorusuario

1.3. Enfoques administrativos

Un lder es una persona que influye sobre los dems. Puede describirse como inteligente, persuasivo, emprendedor y con poder de convencimiento. La mayora de las personas tiene ciertos mitos acerca de los lderes, por ejemplo, dicen que as nacen, que siempre estn activos, que hacen que los dems hagan lo que ellos desean, etc. En principio, se puede definir el liderazgo como un arte y una ciencia que ayuda a los dems a decidir sobre los objetivos y el trabajo que se tiene que realizar para alcanzarlos.
El lder nace o se hace?

Administrativamente se han desarrollado diferentes interpretaciones acerca del liderazgo, mediante la escuela: Clsica Del Comportamiento De los Sistemas De la Contingencia Las anteriores escuelas han generado diferentes teoras sobre el liderazgo:

Teora X Teora Y Teora Z Teora de la autoridad Teoras sobre el liderazgo Teora situacional Teora alfa-omega Teora del modelo matricial Teora del Grid gerencial

Revisin de conceptos del captulo El liderazgo

Aplicacin del aprendizaje

El participante precisar la importancia del liderazgo en la relacin interpersonal y ejemplificar las caractersticas de cada enfoque administrativo del liderazgo.

2. Importancia del liderazgo

El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad Warren Bennis

Objetivo especfico del captulo: Al trmino del captulo a fin de que aplique en su mbito laboral, el participante reconocer e identificar la importancia del liderazgo mediante el anlisis del lder de calidad, las caractersticas de la funcin del lder y el reconocimiento de los retos actual del liderazgo en las organizaciones, a fin de que el colaborador del Gobierno del Distrito Federal incremente su nivel de competencia laboral.

INTRODUCCIN

Hacer cambiar lo viejo en nuevo, es tener la capacidad de reinventar, desde sus principios, con base en nuevos paradigmas, la organizacin y la estructura. Cambiar paradigmas es tener la capacidad de crear unos nuevos. Hacer horizontales las estructuras es hacerlas pequeas, giles, centros rpidos de decisin. Profesionalizar la comunicacin es dar liderazgo a la organizacin y a la estructura. El lder armoniza y dirige, no es necesariamente tcnico. Es necesario un profundo conocimiento del ser humano para lograr grupos integradores de trabajo en equipo. El cambio continuo de paradigmas es parte de un proceso de mejora continua y de liderazgo horizontal, es algo inevitable en las instituciones del siglo XXI. El lder no envejece, crece desarrollado por el cambio. Empujando al grupo y siendo empujado por el mismo grupo; solamente los lderes que mantengan la mentalidad de calidad podrn sobrevivir a los cambios de hoy en da. La meta del lder es el ser mejor, fomentar el bien comn en toda la extensin de la palabra, la excelencia, perfeccin, etc. La capacidad de servir es la mejora continua del lder. El reto esencial que enfrentan los lderes de este siglo XXI es el saber desarrollar la arquitectura psicosocial de la institucin con fundamento en una visin de futuro y en principios, valores y propsitos por todos aceptados, reconocidos, compartidos y practicados; dndole sentido de identidad y orientacin, abatiendo las fronteras del conocimiento y la informacin y creando relaciones que fomenten la lealtad, la comunicacin, el dilogo, el aprendizaje y la cooperacin.

2.1. Lder de calidad

Para que el colaborador estatal ejerza exitosamente un liderazgo centrado en la calidad deber tener una cultura laboral de calidad en el servicio o en el usuario, esta apreciacin requiere de la definicin y entendimiento de los siguientes conceptos: Servicio Cliente Proveedor Calidad Cliente interno Cliente externo

Adems el lder debe tener siempre presente que el proceso ms relevante dentro de un sistema de cultura de calidad es atender al colaborador-cliente y lograr su satisfaccin, ya que es l quien evala tanto la calidad del liderazgo-servicio proporcionado como las circunstancias en que se produjo (direccin, motivacin, conocimiento, cortesa, respeto, etc.) Por esta razn, el criterio ms importante para evaluar el liderazgo de calidad es aquel que establece el colaborador-cliente.

Proveedor

Sistema Cliente interno

Cliente externo

Retroinformacin

2.2. La funcin del lder

Siendo que el liderazgo es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia de la funcin del liderazgo es contar con seguidores, sus caractersticas son: Debe incluir a otras personas. Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de sus seguidores.

La funcin del lder contempla que dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin) que deben ser seguidos: armona de objetivos, motivacin, delegacin y comunicacin, entre otras, tambin se toma en cuenta que el liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores de algunos pases son ms humanistas que el liderazgo competente de otros. Las distintivas de la funcin del lder son: Poder Autoridad Influencia Componentes del liderazgo

As mismo, la funcin del lder deriva de los distintos tipos de poder del liderazgo, a saber: Poder legtimo Poder del conocimiento o de la experiencia Poder de referencia Poder coercitivo Poder de recompensa Poder delegado (empowerment)

Funcin y poder

2.3. Retos actuales

Las diferentes escuelas del estudio de la gerencia y del liderazgo han definido diferentes conceptos de lo que es el lder, a travs del tiempo se ha postulado una serie de caractersticas que obedecen a las circunstancias propias de cada institucin. As se ha pasado de un liderazgo genuino de lineamientos personales hasta la del uso del poder desde el legtimo al dictatorial-. Lo que es evidente es que el liderazgo siempre ser necesario en tanto el individuo interacte en sociedad, sobre todo en la actualidad donde el liderazgo se centra en satisfacer al usuario. El liderazgo centrado en el usuario es crucial para las demandas de la sociedad de hoy en da y sobre todo es importante que este liderazgo lo posea el colaborador estatal como una habilidad laboral. El lder formal laboral es el responsable en unin con los directivos del logro de los objetivos de la institucin, tanto actuales como los que tienen que ver con los del futuro y no debe pasar por alto el desarrollo de los individuos de su grupo de trabajo.

Como algunas de sus caractersticas se puede afirmar que el lder es un:

colaborador de alto desempeo negociador de necesidades e intereses entre institucin-colaborador resolvedor de problemas tomador de buenas decisiones facilitador del logro de objetivos medio de comunicacin entre niveles jerrquicos coordinador de esfuerzos educador y facilitador gua y orientador de su grupo de trabajo promotor de la calidad, la mejora continua y el buen servicio

Sin duda es un reto actual importante, difcil y exigente el liderazgo del trabajo de los colaboradores, por lo que a un buen lder se le demanda de ms conocimientos, habilidades, sentido comn y previsin que a cualquier otro funcionario. El xito del lder en el desempeo de sus funciones determina el xito o el fracaso en los programas y objetivos del rea o departamento bajo su responsabilidad. El colaborador de la institucin slo puede llegar a ejercer un liderazgo efectivo, si se convierte en un lder centrado en el usuario, a travs de una gran dedicacin a tan delicada funcin laboral y de una experiencia satisfactoria adquirida en el trabajo a travs del tiempo y por medio de programas formales de capacitacin. Llegar a ejercer un liderazgo de alto desempeo, un lder centrado en el colaborador-usuario es la nica manera de tener tambin asociados laborales del mismo pensamiento y disciplina y de contribuir a que la institucin alcance sus objetivos planteados.

Revisin de conceptos del captulo Importancia del liderazgo

Aplicacin del aprendizaje

El participante ejemplificar con casos reales laborales lo que es un liderazgo de calidad precisando conductas de los distintos tipos de poder del lder.

3. El liderazgo situacional
El Liderazgo exige respeto. Los seguidores no respetarn a un lder que no califica altamente en todos los factores de una personalidad competente Napolen Hill

Objetivo especfico del captulo: Al trmino del captulo a fin de que aplique en su mbito laboral, el participante reconocer e identificar las caractersticas del liderazgo situacional mediante el anlisis de las curvas de competencia, las distintivas de la madurez laboral y los estilos de conducta del lder, a fin de que el colaborador del Gobierno del Distrito Federal incremente su nivel de competencia laboral.

INTRODUCCIN Antes de profundizar en el desarrollo del liderazgo situacional, parece aconsejable definir en qu consisten los conceptos bsicos en que se apoya. El liderazgo se entiende como el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo para la consecucin de una meta. Los objetivos que persigue el estudio del liderazgo situacional son la comprensin de los procesos fundamentales de la conduccin y desarrollo de las personas y el aprender a desarrollar eficazmente nuestras propias aptitudes de liderazgo. Desde una perspectiva clsica se han identificado principalmente tres estilos bsicos de liderazgo; el estilo autoritario, el estilo participativo y el estilo laissez-faire, que en su especificidad desarrollan unos contenidos propios en base al tipo de decisiones que toma cada estilo, a como se ponen en prctica la estrategia y objetivos, en qu forma se llevan a trmino los procedimientos y las formas de trabajo y por ltimo, cules son los criterios de evaluacin que se utilizan. Hoy esta concepcin ha quedado parcialmente desfasada . En general en cualquier estilo de mando influyen dos factores psicolgicos; el inters por los resultados y el inters por las personas. Es necesario conocer qu estilo de liderazgo debemos emplear en cada situacin, a esto le llamamos liderazgo situacional. As, el liderazgo situacional es la integracin de tres conceptos, el estilo de liderazgo del lder, el nivel de madurez del seguidor y las bases del poder. Describe cmo se comportan las personas y analizan el estilo eficaz para tratar distintas situaciones, todo ello en funcin del desarrollo y madurez del colaborador.

3.1. Curvas de competencia

El liderazgo es una competencia consciente que se desarrolla mediante el conocimiento, habilidades y actitudes, tiene caractersticas que la definen como el arte de la direccin interpersonal. Su delegacin engloba el estudio de cmo las personas con distintos hbitos obtienen resultados sobresalientes. Trata sobre cmo dirigir las ideas y a las personas, de comprender y organizar sus propias competencias de xito de tal forma que puedan trascender hacia s mimas y a otras personas y obtener ms experiencias exitosas. Las curvas de competencia del liderazgo tambin tienen como objetivo el de construir nuevas opciones de aprendizaje, as el liderazgo se explica como el proceso de aprendizaje bajo el esquema de las curvas de competencia mediante el proceso de una serie de etapas por las que pasa el individuo que aprende tanto en forma personal como institucional. Son las siguientes:

I.C. I.I. C.I. C.C.

3.2. Madurez laboral

La madurez laboral de los colaboradores de una institucin se enfrenta a alguno de los tres estilos de liderazgo: Directivo Autoritario Orientador Democrtico Indirecto Pone nfasis en el proceso Sin orientacin Sabe que tanto las Sin hacer nada relaciones como el resultado son importantes

El comportamiento de un lder de estilo directivo es cuando l inicia la accin, estructura actividades, motiva a los dems, delega responsabilidades y avisa sobre los errores cometidos. Un lder democrtico obtiene resultados organizando discusiones, preguntando puntos de vista, involucrando a otros, y hace que se adquieran responsabilidades en forma voluntaria por consenso (por mayora). Un lder indirecto rehsa a tomar decisiones por otro, permanece en silencio mientras los dems discuten, brinda apoyo no verbal (sonre o hace gestos de desaprobacin) y se deja llevar por el grupo o por quien sobresalga en el mismo.

Cada situacin distinta exige un estilo de liderazgo diferente. Por ejemplo, durante la evacuacin de un edificio, un lder directivo, en la organizacin de un evento social, un lder democrtico, para ayudar a un comit u organizacin, un lder indirecto. El liderazgo es ms efectivo cuando un colaborador es capaz de observar la situacin y decidir cul es el estilo necesario para su grupo, para as actuar en consecuencia. Cuando un lder es capaz de utilizar los tres estilos, se llama lder facilitador. El factor madurez expresa el grado de aptitud y voluntad del colaborador. Es la capacidad (competencia) y disposicin (motivacin) para dirigir el comportamiento. Siempre, por tanto, es un concepto relacionado con la madurez para desarrollar una tarea y no con la madurez mental del individuo. Esta madurez del colaborador indica el estilo de liderazgo con mayor posibilidad de eficacia y base de poder a utilizar para influir en la relacin. En este punto como conclusiones parciales se pueden mencionar: No existe un modo ptimo de proceder para influir en los dems. El estilo de liderazgo depende del nivel de madurez del seguidor. Se debe evaluar el nivel de madurez del seguidor. El lder debe tratar de ayudar a aumentar la madurez en la medida en que pueda y quiera el colaborador. El nivel de madurez del colaborador puede identificarse en cuatro posibilidades. Por su parte al nivel de madurez le corresponde un determinado estilo de liderazgo.

Liderazgo situacional En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por la que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Tipos de comportamiento de un lder Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo. Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro diferentes niveles de madurez y estilos de liderazgo.

3.3. Estilos
Entre la funcin y la responsabilidad del lder se encuentra que su estilo de liderazgo le brinde las competencias laborales para coordinar tanto a las personas como al equipo proporcionado y a las actividades.
Delegar Ordenar

Personas, equipos, actividades.

Participar

Persuadir

El siguiente esquema muestra cmo debe interactuar la coordinacin del estilo del lder con los elementos que debe administrar en la institucin El estilo del lder coordinar personas, equipos y actividades Dentro de los estilos de liderazgo situacional se pueden mencionar las siguientes caractersticas:

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Revisin de conceptos del captulo El liderazgo situacional

Aplicacin del aprendizaje

Los capacitandos diagnosticarn su estilo de liderazgo laboral con informacin real, as mismo precisarn la importancia de las curvas de aprendizaje.

4. El lder ejecutivo
Liderazgo significa que un grupo, est dispuesto a confiar la autoridad a una persona que ha demostrado capacidad, sabidura y competencia Walt Disney

Objetivo especfico del captulo: Al trmino del captulo a fin de que aplique en su mbito laboral, el participante reconocer e identificar el perfil del lder ejecutivo mediante el anlisis de la conducta por modelaje, sus caractersticas ms generales as como la congruencia del tringulo del lder, a fin de que el colaborador del Gobierno del Distrito Federal incremente su nivel de competencia laboral.

INTRODUCCIN Diversos estudios de los perfiles de las personas que ejercen liderazgo permiten aproximarnos a la cuestin ejecutiva. Las actitudes mentales de estas personas tienen que ver con la ausencia de dogmatismo, lo que conlleva una conciencia de su subjetividad y relatividad de las propias opiniones. Se sobre entiende la flexibilidad intelectual y la apertura a los dems, estableciendo verdaderas relaciones interpersonales entre el lder y sus colaboradores. As podramos aproximarnos a un conjunto de caractersticas en las que seguramente coincidiran unos rasgos comunes. Todos ellos, de hecho alimentan a tres aspectos claves en el desarrollo de las habilidades del lder. El primero es el conjunto de habilidades tcnicas que hacen referencia a la capacidad de utilizar los conocimientos adquiridos. El segundo aspecto clave es el conjunto de habilidades humanas que incluye la capacidad y la competencia para trabajar con personas y equipos. Y el tercero, es el conjunto de habilidades conceptuales que tienen que ver con la capacidad para comprender a la organizacin; tener la visin sobre la organizacin y saberla transmitir, la adecuada y eficaz mezcla de estas habilidades vara a medida que el lder progresa en sus capacidades directivas.

4.1. Modelaje
Michael Quest, un mdico francs hizo un estudio y determin que los seres humanos que llevan cierto perodo viviendo juntos, empiezan a parecerse. A eso lo denomin mimetismo. Hoy por la informacin de la programacin neurolingstica se conoce que hay un proceso inconsciente en los seres humanos que tiende a imitar todo con lo que se relaciona. El mimetismo se da en muchos sentidos del rea humana, en especial en el rea laboral respecto al liderazgo. Cuando existe un jefe, l inconscientemente marca el modelo de la pauta que todos deben seguir. No solo se modela las habilidades sino tambin los defectos. El modelaje del liderazgo se hace por sintona y espejeo. En trminos generales el modelaje consiste en la imitacin de una persona en una actividad principal que a uno le agrade y que uno quiera traer hacia uno mismo, se practica mediante la tecnologa de lo obvio; y teniendo en cuenta el encuadre de las inteligencias de percepcin vak. El liderazgo efectivo puede desarrollarse en las instituciones mediante la tcnica del modelaje.

4.2. Caractersticas

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: I. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. Inteligencia emocional. es la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser un buen lder. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

II.

III.

IV.

V. VI.

VII.

VIII.

IX. X.

Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas. Un lder crece y hace crecer a sus colaboradores. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su equipo, delega funciones y crea oportunidades para todos. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Un lder esta informado. Un lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

Otras caractersticas de los lderes son: Dedicacin Los lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las instituciones. Reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Pasin Los lderes deben amar a la institucin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la organizacin a todo lo dems, se requiere pasin. Credibilidad Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Aptitudes extraordinarias El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la institucin. Aptitud para establecer un plan estratgico exitoso La pasin o impulso es intil si el lder no tiene un plan estratgico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institucin. Flexibilidad y disposicin para dejar el poder El lder estratgico comprende que dado que ninguna solucin es duradera, la institucin debe prever y responder con rapidez y decisin a los cambios.

Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un lder no puede conducir en forma efectiva. Una vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. La conservacin del personal es muchas veces el aspecto ms difcil de la formacin de un equipo. El lder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el perodo requerido. Los miembros del equipo del lder competente se asemejan a ste. En el equipo del lder cauteloso, ste deber proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratgico del lder. Si los integrantes del equipo no estn en armona con el motor, es decir, con lo que el lder considera que es la ventaja competitiva de la institucin , deben ser reinstruidos o removidos. El lder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos. Tenacidad y coraje Los grandes lderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. Los lderes estratgicos de todo tipo evidencian tanto la visin como la voluntad de actuar. Defienden su estilo con acciones coherentes, porque estn convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. La credibilidad es de fundamental importancia.

4.3. El tringulo del lder

La coherencia es la parte modular del tringulo del liderazgo y reside en la ecuacin balanceada entre el actuar, el decir y el pensar. Esta relacin equiltera traslapa las reas del ser, tener y del hacer. El tringulo del liderazgo es el prisma donde el colaborador de la institucin filtrar los diferentes estilos de intercomunicacin laboral. Todas estas cualidades forman parte de un estilo de liderazgo determinado, aunque no todos los tipos requieren estas caractersticas. Existen dos clasificaciones: Segn su papel con el trabajador :
Actuar

Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador

Pensar Decir

Segn su autoridad: Del primero se refiere a:

Autoritario Participativo Liberal

Coercitivo.
o o

Afecta al clima. No hay respeto. Desmotiva a las personas, falta de una buena visin, prdida de claridad y compromiso. Obliga a una persona a que "haz lo que te digo".

Orientativo
o

Motiva a los colaboradores, stas entienden que su trabajo importa y saben por qu. Maximiza el compromiso hacia los objetivos. Describe eficazmente su punto final, dejando libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados en la visin. Le pide a la persona "ven conmigo".

Afiliativo
o o o

Gira en torno de las personas, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. Se esfuerza por la felicidad de todos. La comunicacin es ptima. Comparten ideas e inspiracin y aumenta la confianza. La flexibilidad aumenta. Da a las personas libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece ms efectiva. A pesar de sus beneficios, no debe ser usado jams de forma nica. "Las personas son lo primero".

Participativo Fomenta la confianza, respeto y compromiso. Los empleados son la voz en las decisiones y en la forma de hacer su trabajo, incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Imitativo.
o o o o

Su gran obsesin, hacer todo mejor y mucho ms rpido. Sustituye al personal que rinde poco. Destruye el clima de trabajo, la moral cae. No explica con claridad las normas, tareas y espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, el compromiso se evapora.

Este estilo puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados.

Capacitador
o o o

Ensean, forman, delega, motivan ... Se utiliza con menos frecuencia que cualquier otro. Muchos lderes dicen que no tienen tiempo en un para realizar una tarea tan lenta como ensear a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral.

Del segundo se refiere a:

Autcrata/autoritario
o o o

o o o

Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. Liderazgo orientado a la tarea y la accin. Se prima la disciplina, la obediencia al lder y la eficacia.

Ser Tener Hacer

Participativo/democrtico
o o o o o o

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos. Consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Liderazgo orientado al grupo. Se fomenta la participacin del equipo en la toma de decisiones

Liberal/Laissez Faire
o

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

o o o o

Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas. Este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Funciones del lder dispersas en los componentes del grupo. Se delega la autoridad en los miembros del equipo.

Revisin de conceptos del captulo El lder ejecutivo

Aplicacin del aprendizaje

Los participantes identificarn las caractersticas del liderazgo y simularn una situacin de aplicacin laboral.

5. El lder eficaz
Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el xito Henry Ford

Objetivo especfico del captulo: Al trmino del captulo a fin de que aplique en su mbito laboral, el participante reconocer e identificar las competencias laborales del lder eficaz como mediante el anlisis de la capacidad de comunicacin, la formacin de equipos de trabajo y su actuar conforme a una filosofa integradora, a fin de que el colaborador del Gobierno del Distrito Federal incremente su nivel de competencia laboral.

INTRODUCCIN El liderazgo ocupa una parte central en la comprensin del comportamiento del grupo, puesto que es el lder el que generalmente proporciona la direccin hacia el logro de las metas. Por tanto, una mayor capacidad de comunicacin en el liderazgo es importante para mejorar el desempeo del grupo. Se dio un avance importante en el conocimiento del liderazgo cuando se reconoci la necesidad de incluir los factores situacionales. Esfuerzos recientes han ido ms all del simple reconocimiento hacia intentos especficos de aislar las variables situacionales. Podemos esperar todava mayores avances en los modelos de liderazgo, pero en los ltimos 10 aos se han logrado avances lo suficientemente importantes como para que ahora podamos formular predicciones moderadamente eficaces respecto de quin puede dirigir mejor un grupo, y explicar en qu circunstancias un enfoque dado (como orientado a la tarea u orientado a la gente) es probable que lleve a un alto desempeo y satisfaccin del empleado. Diversos estudios de los perfiles de las personas que ejercen liderazgo permiten aproximarnos a la cuestin apuntada. Las actitudes mentales de estas personas tienen que ver con la ausencia de dogmatismo, lo que conlleva una conciencia de su subjetividad y relatividad de las propias opiniones. Estamos hablando de flexibilidad intelectual y apertura a los dems estableciendo verdaderas relaciones interpersonales entre el lder y sus colaboradores.

5.1. Comunicacin
Qu entendemos por comunicacin? Comunicar no es hablar y s transmitir mensajes con cierta calidad. Es un proceso de transmisin de informacin de una persona (emisor) a otra persona (receptor), de forma que sta ltima llegue a comprender el mensaje recibido. Es el intercambio de ideas, conceptos, sentimientos, emociones, propsitos... a travs de cualquier medio. Es contacto y relacin. Es informar y comprender Cmo comunicarse adecuadamente? Calibrando Acompasar Cambio Creando retroalimentacin Eliminando las barreras de comunicacin Eliminando fallos del emisor y receptor Realizando y recibiendo adecuadamente crticas Resolviendo adecuadamente conflictos Usando adecuadamente el lenguaje verbal, no verbal y escrito Conociendo los estilos de comunicacin. Conociendo cmo se comunica

Para que la comunicacin sea de calidad y fluya adecuadamente es importante que el lder favorezca la transparencia informativa, que aplique una poltica de puertas abiertas, que d ejemplo, que escuche, que propicie que los empleados se conozcan, que conozca y utilice todas las herramientas de la comunicacin. Lo importante es preguntar, escuchar ms y observar las reacciones, adems tener en cuenta el lenguaje verbal y no verbal y las emociones del interlocutor. Proceso de comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea, el lder eficaz y los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

El proceso de comunicacin entre los miembros del equipo exige haber cultivado el arte del dilogo, superando el monlogo y la polmica. Grficamente se representara as:

El proceso de comunicacin del lder con su equipo de trabajo se dar cumpliendo las siguientes fases: a) Escuchar activamente.- significa escuchar ms all de las palabras, para extraer el verdadero significado. b) Plantear preguntas.- las preguntas se usan para conseguir informacin de los otros miembros del equipo. c) Dar y recibir retroalimentacin.- la retroalimentacin es una forma de aprender ms de nosotros mismos y del efecto que nuestro comportamiento tiene en los dems integrantes del equipo. d) El lder eficaz debe distinguir entre la retroalimentacin constructiva y destructiva. e) Consideraciones de las reuniones de equipos de trabajo. f) Planeacin de la reunin.- la reunin del equipo debe ser productiva. g) Identificacin del tipo de reunin.- las reuniones pueden ser ascendentes, descendentes o de debate. h) Toma de decisiones.- una tarea importante para los equipos es tomar decisiones.

5.2. Equipos de trabajo

En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las instituciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia los

avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las organizaciones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. En la medida que la competencia laboral sea un elemento fundamental en el xito de toda institucin, los dirigentes o lderes junto con sus equipos de trabajo harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Esta relacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas instituciones que quieren hacerse competitivas en el contexto econmico actual. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la institucin y da las pautas acerca de cmo los colaboradores deben conducirse en sta, sobre todo acota la manera de alcanzar resultados laborales a travs del esfuerzo del equipo. Los equipos de trabajo y el lder se ajustan y a la vez forman una cultura organizacional impregnada de valores laborales en la forma de trabajar. La nobleza subjetiva y etrea de un valor se observa en la conducta de los colaboradores de la institucin. Esta axiologa tambin se refleja en los objetivos de la organizacin. Los principios rectores se traducen en normas y costumbres que se respiran entre los pasillos y las oficinas de la institucin. Las normas nos ayudan a ser disciplinados, responsables y productivos al marcarnos las pautas como debemos actuar todos. Organizacin de los equipos de trabajo La coordinacin de los equipos de trabajo se deber sujetar al proceso administrativo clsico: a.- Planeacin b.- Organizacin c.- Operacin d.- Control e.- Evaluacin La evaluacin del equipo de trabajo resume las preguntas obligadas para realizar cualquier actividad en la Institucin: Qu se va a hacer ? Cmo se va a hacer ? Cundo se va a hacer ? Por quin o quines se va a hacer ? Con qu medios o recursos se va a hacer ? Se hizo todo lo que se plane y organiz ?

Las competencias del equipo Para llegar a formar un buen equipo de trabajo, tienen que desarrollarse cuatro competencias indispensables, segn Peter Drucker, el padre de la administracin moderna, estas cualidades se expresan en la siguiente definicin ampliamente aceptada por los expertos de lo que es un equipo laboral:

Es un grupo de personas altamente comunicadas; con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes; con un propsito en comn; que estn trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados.

Las competencias son las siguientes: Agustn Reyes Ponce hablando sobre la administracin por objetivos dice que el equipo de trabajo debe guiarse por ellos, porque exige que se establezcan con toda precisin las cosas concretas que se han de alcanzar, sealando cantidad, calidad, forma, tiempo. El que el grupo trabaje sobre objetivos garantiza que el trabajo se organice en trminos de resultados especficos que tienen que alcanzarse en un tiempo determinado, de tal forma que este esfuerzo contribuya a la vez, al logro de las metas generales de la Institucin. El lder eficaz debe cerciorarse de que el equipo cumpla los objetivos. Por otra parte la aplicacin correcta y adecuada del estilo de liderazgo del lder a la madurez laboral del colaborador ayudar a complementar las 5 Cs de los equipos de trabajo:

Consultar bibliografa

Las 5 Cs del lder y del equipo: Competencia Congruencia Credibilidad Confianza Compromiso Complementariedad Coordinacin Comunicacin Confianza Compromiso

Evaluacin del trabajo en equipo La evaluacin del trabajo en equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que recibe y unos servicios que ofrece, y sobre otra premisa subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus miembros. En este sentido la evaluacin del equipo se basa en varios criterios para tasar si el grupo de trabajo est situado en la franja de competencia o de alto rendimiento, que son: Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o materiales que otros equipos similares. El motor del grupo es la sinergia de sus miembros. El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados o ms con menos esfuerzo o recursos.

Tambin se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. En el proceso de evaluacin de equipos se parte del axioma de que: Buenos colaboradores hacen buenos equipos y los buenos equipos hacen buenos colaboradores, esta retroalimentacin biunvoca genera en el mediano plazo un enriquecimiento laboral, personal y social.

Factores de evaluacin Mtodo FAST Lista de verificacin de revisin de equipo

Revisin del comportamiento y contribuciones del equipo

Estas herramientas se enfocan a la lista de comportamientos interpersonales que se dan y desarrollan dentro de un equipo en un cierto perodo, enfatizan las habilidades para la tarea y las habilidades para el proceso, con el objetivo de eficientar el trabajo del equipo. Tambin pueden servir para revisar las contribuciones individuales con el objeto de: Generar retroalimentacin personal Ayudar en el desarrollo personal Mejorar el desempeo general del equipo

5.3. Filosofa integradora

Se requiere que el lder eficaz ejercite una filosofa integradora entre los elementos de: La competencia laboral Conocimientos Habilidades Actitudes Ser Tener Hacer

Hablar Pensar Actuar

De igual forma el lder eficaz combina su actuar con un sentido de equilibrio basando siempre sus decisiones en principios y valores. As, cuando tiene claras cules son sus habilidades, sus conocimientos y sus actitudes estar mejor preparado para ejercer su roll adecuado como lder y entonces estar en mejores condiciones de: dirigir, delegar, comunicar, motivar.

Dirigir Un buen lder primero sabe dirigir su vida y despus la de los dems, debe conocer el mapa y ms an, debe conocer el territorio. De esta forma podr dirigir de forma eficaz y eficiente a su equipo de trabajo, consiguiendo resultados ptimos.

Delegar Es dar a los colaboradores un voto de confianza, ensearles y... darles responsabilidades. Consiste en ofrecer tareas y funciones. Cuando se delega hay que saber a quin y el qu, porque puede tener resultados exitosos o desastrosos. Buen Comunicador La comunicacin es la base de toda relacin. Es requisito indispensable que exista una fluidez de comunicacin entre todos. Motivar Las consecuencias de la baja o nula motivacin por parte de los integrantes del equipos son responsabilidad del lder.

Revisin de conceptos del captulo El lder eficaz

Aplicacin del aprendizaje

Los participantes identificarn las caractersticas laborales de un liderazgo eficaz de acuerdo a un modelaje elegido.

6 Equipos que aprenden

Con el talento se ganan partidos, con el trabajo en equipo y la inteligencia, campeonatos Michael Jordan

Objetivo especfico del captulo: Al trmino del captulo el participante ser capaz de identificar los puntos clave del aprendizaje en equipo, as como el potencial de estos, adems reflexionar sobre el concepto del arte de aprender en equipo.

INTRODUCCIN El epgrafe lo dice todo, nada ms cierto proveniente de uno de los ms grandes atletas en el deporte mundial, sin duda un talento individual que hasta el da de hoy no ha sido superado, pero tambin un personaje que se destac por jugar en uno de los ms exitosos equipos de baloncesto y fue precisamente esto ltimo lo que permiti que se destacar como uno de los ms grandes. Al igual que en los deportes, las labores cotidianas del hogar, empresas e instituciones gubernamentales, dependen en un 99% del trabajo en equipo. De acuerdo con lo anterior, entonces nos enfrentamos a una cuestin casi filosfica en el sentido de que como personas estamos sujetos a distintas emociones, formas de vida y pensamiento, situaciones polticas y econmicas, entre otras, que generan en el trabajo en equipo la necesidad de verlo desde un punto de vista holstico, es decir, aproximarnos a su esencia desde diferentes ramas del conocimiento para dejar en claro que no se trata de un grupo de personas realizando diferentes tareas, sino de personas con caractersticas especficas que trabajan de forma sistmica para lograr no slo un objetivo, sino para generar sinergia en todos los sentidos. Es as como la concepcin del aprendizaje del trabajo en equipo nos permite visualizar de forma diferente el trabajo, dejar de ser entes aislados con tareas y objetivos individuales, dentro de una sociedad que cada da tiende a ser ms individual.

6.1. El potencial de los equipos

Aprender es el don ms importante que tenemos para sobrevivir. Adaptarnos a las cambiantes circunstancias es la base de la creatividad y la capacidad de innovacin, abre las puerta a nuevos horizontes, mentales para poder enfrentar el futuro que viene. El aprendizaje consiste en adquirir conocimientos para experimentar su aplicabilidad, para dimensionar su valor y utilidad, ya que es algo que se va convirtiendo en la riqueza personal de recursos mentales pues entre ms se desarrolle, ms se ampla y cuando esto se comparte con equipo de personas con el mismo objetivo, el impulso y la inercia que adquiere no tiene limites. No hay nada ms poderoso que una idea a la que le ha llegado su momento y, cuando est sustentada por un equipo de mentes dispuestas, los obstculos desaparecen. El aprender a desarrollar las actitudes y aptitudes para trabajar realmente en equipo y compartir el talento, requiere de ciertos factores ambientales que permitan la modificacin de la conducta de ste, lo que depende, a su vez, del compromiso de toda la organizacin, empezando por la Alta Direccin como ejemplo de liderazgo, pues determinante iniciar el trabajo en equipo con ellos. Un factor determinante es el manejo del estilo de liderazgo para los equipos, en lugar de ser el clsico lder que va al frente del grupo dirigiendo y ordenando, se convierte en el que va con todos, a veces atrs de las personas, facilitando la participacin, motivando e inspirando en trabajo, con una intervencin discreta pero firme en la direccin hacia la cual se enfocan los objetivos del trabajo en equipo. La riqueza que tiene un equipo es la variedad de talentos, pues a lo largo de estudiar las capacidades mentales de las personas nos hemos dado cuenta de que es la habilidad de complementar una idea con otra lo que hace que sta se enriquezca. El aprendizaje mutuo tiene continuidad y sustancia, sin embargo, el aportar ideas es algo muy distinto a trabajar, puesto que es muy personal y requiere de confianza y respeto, aun cuando lo aportado no sea importante.

Cuando las personas adquieren realmente la capacidad de trabajar realmente en equipo, logran un desarrollo emocional ms amplio y estable, ya que en forma natural tienen empata, confianza, respeto y humildad ante los dems. Hoy que estamos en la Era de Competencia de Talentos, estas habilidades se convierten en al parte fundamental del futuro, como lo dijera sabiamente James Watson, Premio Nobel de Fisiologa y Medicina, 1962: Nada nuevo verdaderamente interesante se logra sin la colaboracin.

6.2. El arte de aprender en equipo

Actualmente las organizaciones requieren de personas que sepan administrarse dentro de los equipos de trabajo, hecho que conlleva a que reconozcamos la necesidad de aprender a estar en contacto con otras personas de tal manera que la comunicacin dinamice al grupo. Este aprendizaje le permite a las personas incrementar sus potencialidades al unir fuerzas y con ello sustituir las debilidades de unos con las fortalezas de otros. Para ello se requiere aprender la disciplina de aprender en equipo, cuestin que conlleva a la necesidad de transformar los vnculos de competencia por vnculos de cooperacin que intensifique en las personas valores tales como la solidaridad, el compaerismo, la reflexin, la disponibilidad, la amabilidad, entre muchos otros ms. Tener una direccin comn permite armonizar las energas y evitar el desperdicio de las mismas. Para ello se necesita que el equipo aprenda a trabajar como tal para que pueda encontrarse en condiciones de alinearse y desarrollar la capacidad para crear los resultados deseados colectivamente. Por lo tanto, el proceso de aprender en equipo es indispensable para que el grupo se construya como tal y genere una disciplina que lleve a los integrantes a desarrollar una visin compartida. Es as como el alineamiento se convierte en la condicin necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo. Para lograr el aprendizaje en equipo es necesario considerar lo siguiente: a)El equipo debe aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligente que una sola. Es por ello que aquellos grupos que comparten una visin generan resultados ms productivos. b)Es necesario que los integrantes de un equipo se enseen a actuar de manera innovadora, complementaria y coordinada, con el propsito de formar "mpetu operativo". c) Los miembros del equipo deben aprender a comportarse alineadamente en los otros equipos en donde se relacionan y actan. Slo esforzndose por tener una mente colectiva es como el equipo se potenciar ms.

De acuerdo a lo previamente expresado es que se hace imprescindible considerar el hecho de que el pensamiento en gran medida es colectivo, por lo cual no se puede mejorar en forma individual. Adems el pensamiento es como un fenmeno sistemtico que surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso, que en algunos casos llega a ser recproco. Precisamente dentro de los grupos que desean trabajar de manera alineada se debe aprender a discursar de tal manera que en los miembros se desarrolle una visin compartida que los lleve a generar valores de solidaridad, cooperacin, compaerismo, trabajo, productividad, libertad y mejora continua. Son el dilogo y la discusin los dos tipos de discurso recproco. El dialogo El dilogo es un mtodo de aprendizaje que se caracteriza por que las conversaciones cobran "vida propia", permitiendo con ello a quienes lo aprenden ir a direcciones no imaginadas, ni planeadas a travs de saborear el arte de la conversacin. A su vez, permite que los miembros de un equipo se abran al flujo de una inteligencia ms amplia que exige esforzarse por tener la mente abierta para as estar en condiciones de poder intercambiar todo aquello que la mente de los individuos es capaz de generar. Para ello se hace necesario que los miembros que conforman el equipo se encuentren dispuestos e interesados por aprender a escuchar. A continuacin se mencionan 4 tcnicas que permitirn desarrollar la capacidad de escuchar: 1. Verificar: "Me permites repetir lo que dijiste para asegurarme de que te entend". 2. Esclarecer: "Me parece que esto es lo que quieres decir" 3. Mostrar apoyo: "Te escucho, por favor continua" 4. Estructurar: "Que te parece si vemos los sntomas, tratamos de definir el problema y posteriormente discutimos posibles soluciones Cuando el equipo se encuentra deshabilitado en el arte de saber escuchar, generalmente manifiestan las siguientes caractersticas: Incapacidad para tomar decisiones por consenso. Esto se observa en las personas impositivas o bien apticas. Dominio por parte de un miembro del equipo, es decir existe una tendencia a generar valores como unilateralidad, verticalidad, sumisin, incoherencia y desinters. Interferencia que significa que los miembros del equipo no respetan la participacin y generalmente existe mucha interrupcin entre ellos mismos que se observa cuando muchos hablan al mismo tiempo. Ideas prdidas o bien falta de objetivos claros que generalmente se da porque en las reuniones de equipo no hay una clara planificacin de lo que se desea. Aportaciones repetitivas. Desnimo. El propsito del dilogo consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento que se manifiesta al: Negar que el pensamiento es participativo; es decir, de acuerdo a nuestro esquema referencial actuamos. Ejemplo los prejuicios.

Negar que el pensamiento se presenta y representa como en un teatro; es como si furamos actores de nuestra propia "falta de reflexin", olvidndonos que estamos representando el papel que nos dicta nuestro pensamiento. Este actuar inconsciente nos hace perder el contacto con la realidad ms amplia en la cual se genera el teatro. El dilogo hace que las personas aprendan a observar la naturaleza representativa y participativa de su pensamiento, permitiendo de esa manera adoptar una postura ms creativa y menos reactiva. Las condiciones bsicas para el dilogo son: Tener conciencia de nuestras ideas, opiniones, prejuicios, necesidades y motivos con el objetivo de someterlos al examen que de ellos haga el grupo; es decir, no debemos adoptar pensamientos rgidos y no negociables que nos hagan sentir obligados a defenderlos. Considerar a los dems de manera consciente como colegas, de tal manera que interactuemos como tales. Este tipo de relacin no implica que se deba concordar o compartir los mismos pensamientos, por el contrario, el poder de esta manera de interactuar opera cuando hay diferencias en los conceptos. Por lo tanto se hace imprescindible el aprender a visualizar a los "adversarios" como "colegas con otras perspectivas", con el fin de intercambiar formas de pensamiento de manera relajada y respetuosa que nos ayude a dejar atrs los sentimientos de clera o enojo que comnmente se dan cuando las personas no tienen la disciplina de mantener la mente abierta y creen que no hay otra forma de captar el mundo fuera de lo que ellos perciben. Entablar relaciones simtricas entre los miembros del equipo; es decir, evitar la idea de superioridad y/ subordinacin. Las relaciones en donde los individuos se perciben como iguales permiten que el flujo de formas de pensar se lleve a cabo mediante un dilogo abierto y de manera ms equilibrada. La discusin La discusin es la contrapartida necesaria del dilogo y es a travs de ella como se presentan y defienden distintos puntos de vista. Mediante este proceso se llega a la toma de decisiones, que se har productiva cuando se converge en una conclusin o curso de accin emanado del consenso. La discusin es el arte de defender nuestros conceptos con respeto, sutileza, gracia y flexibilidad; dicho de otra manera, es cuando nuestra mente lleva el propsito de compartir y enriquecerse y no el de ganar a toda costa. El desarrollo de habilidades y destrezas para la reflexin, colaboracin y la indagacin sern los cimientos para construir un dilogo y una discusin ms slidos y menos vulnerables a detalles circunstanciales como las simpatas o antipatas personales. Por todo lo expuesto concluimos que el proceso de aprendizaje grupal consiste en un vaivn continuo entre la prctica y el desempeo, en donde los miembros del equipo aprendan hacerse conscientes de su propia actuacin. Esto permitir formar equipos maduros, capaces de indagar y analizar temas complejos y conflictivos que les den la posibilidad de crecer continuamente a travs de aprender a reflexionar actuar de manera simultnea.

6.3. Los puntos clave del aprendizaje en equipo

La parte medular del aprendizaje en equipo es lograr que los integrantes aprendan a aprender por s mismos, a investigar, a buscar nuevos conocimientos y solucionar problemas, as como a cuestionar y asesorar sin esperar a que la organizacin los capacite, es decir, tener la iniciativa de salir a buscar lo que requieren para desarrollar sus proyectos o resolver sus problemas. La madurez de un equipo que aprende se nota cuando: Comprenden que sus compaeros los conocen bien, los aceptan y estiman como son. Saben que se esfuerzan por su propio xito, el de su equipo, los del grupo y la organizacin. Se perciben en s mismos y a los dems de manera realista, saben que pueden y que unidos pueden enfrentar la adversidad y mantenerse tenaces ante sus objetivos. Lo importante es fomentar la interdependencia por medio de esfuerzos a lograr en forma conjunta, relaciones positivas y una actitud psicolgica de adaptacin al equipo a travs de interacciones que fomenten el esfuerzo, ya que la emocionalidad positiva es el cemento que conglomera a los individuos en el trabajo en equipo.

Revisin de conceptos del captulo Equipos que aprenden

Aplicacin del aprendizaje

Los participantes llevarn a cabo las actividades siguientes: Fabricantes de aviones y Auditora de seguridad

Conclusiones
Para poder utilizar al mximo la funcin del lder, se tiene que aprender todo lo que se pueda respecto al trabajo. La funcin de lder siempre tendr que ver con la direccin de equipos de trabajo, el dirigir con autoridad y acierto marcar un estilo directivo y ejecutivo que facilite el trabajo de los colaboradores. El lder requiere revestirse de una cultura laboral donde su orientacin sea colaboradorcntrica, todos los esfuerzos tendrn que ir encaminados a satisfacer las necesidades de la institucin y del colaborador y tambin del ciudadano comn que es cada vez ms diferente y demandante de servicios con altas especificaciones de calidad. De igual forma el lder debe conocer la poltica de la institucin, sus reglas y procedimientos, comprometerse con los servicios ofrecidos ya que significar tener un conocimiento con propsito, el de servir al usuario tanto interno como externo. La informacin que se ha proporcionado en el presente manual auxiliar al colaborador a desarrollar sus cualidades de liderazgo para que maneje en forma adecuada a los colaboradores de un equipo para alcanzar los objetivos institucionales. No hay duda que si el colaborador estudia y se esfuerza en llevar a cabo en la vida laboral los conceptos del presente manual ver incrementados sus conocimientos, habilidades y actitudes. Finalmente el manual slo representa una pequea contribucin para que el funcionario pblico eleve su nivel de competencia laboral cada vez ms exigida en las Instituciones y sobre todo para que disfrute de la experiencia de la funcin del liderazgo directivo que finalmente se define como el manejo de hombre y la toma de decisiones.

Bibliografa
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