TEMA 1 : DIRECCION DE PRODUCCION Y

OPERACIONES.PRODUCCION Y CADENA DE VALOR

1. CONCEPTO Y CONTENIDO DE LA DIRECCION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES Actualmente la empresa est sometida a un proceso creciente de internacionalizacin fuerte competitividad y un gran desarrollo de las tecnologas de procesos y de gestin de ah que la posicin que ocupe una empresa depende adems de los anteriores factores, su actitud antes el cambio. Tradicionalmente de la direccin de produccin se contempla desde una perspectiva muy tcnica con un enfoque optimizador hoy es insostenible este planteamiento lo que supone considerar la direccin de operaciones desde una perspectiva estratgica de forma que elaboremos los productos ms eficientemente ms fiable y de forma ms preciso. En cualquier empresa hay una actividad productiva de bienes o servicios y es a travs de esa actividad donde se incrementa la utilidad de los bienes, es decir, su capacidad para satisfacer necesidades. Habitualmente la utilidad total se va generando mediante la colaboracin de varias empresas cada una aade cierto valor al producto mediante la suma de todos las utilidades generados se satisface las necesidades de los clientes. Las actividades de produccin de la empresa utiliza unos factores productivos (tierra, trabajo y capital) que son sometidos a un proceso de transformacin y este proceso crea unos bienes y o servicios que presentan una mayor utilidad. Se define la produccin como el conjunto de procesos, procedimientos, mtodos y tcnicas que son necesarias para la obtencin de bienes y o servicios mediante la aplicacin sistemtica de un conjunto de decisiones que tiene como objetivo incrementar el valor de los factores que intervienen en la creacin de dichos bienes o servicios de forma que los productos satisfagan las necesidades del cliente. El ncleo de la direccin de operaciones se puede hacer desde tres enfoques: 1) Enfoque sistmico: la empresa se considera un sistema abierto y complejo que requiere una coordinacin consciente y que est integrado por un nivel operativo en el que actan los factores elementales ( fsico, humano y financiero ) y un sistema rector o de decisin que envuelve al sistema de operaciones tiene tres subsistemas: Fsico Humano Financiero El sistema fsico se divide en tres subsistemas que son: Subsistema de aprovisionamiento cuyo objetivo es la captacin de inputs. subsistema de produccin cuyo objetivo es la transformacin de inputs en outputs.

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subsistema comercial cuyo objetivo es colocar los outputs en el mercado En este enfoque el subsistema de produccin se ocupa de todos los planes, decisiones y actividades que permiten convertir las entradas en productos terminados.

En este enfoque se separan los problemas relacionados con el diseo del sistema, los relacionados con su funcionamiento y el control. 2) Enfoque estratgico: aqu las decisiones relacionadas con la produccin se consideran clave para la formulacin de estrategias distinguindose las decisiones relativas a las operaciones en tres grupos: a) Decisiones estratgicas: son decisiones de gran transcendencia, las toma la alta direccin y tienen un gran alcance. b) Decisiones tcticas: son decisiones de mediano alcance tanto en tiempo como en recursos comprometidos. es de tipo funcional. c) Decisiones operativas: decisiones rutinarias, estandarizables y de corto alcance en el tiempo 3) Enfoque del ciclo de vida: en este enfoque el sistema productivo nace, crece y se orienta hacia determinados objetivos siguiendo una secuencia de decisiones Secuencia: 1. se decide sobre el nacimiento del sistema productivo 2. tomar decisiones relativas al diseo del producto y seleccin del proceso productivo 3. se procede al diseo del sistema 4. se realiza la administracin de la cadena de suministros 5. revisin del sistema

2. ORIGEN Y ETAPAS EN LA EVOLUCION DE LA DIRECCION DE PRODUCCION Y OPERACIONES Aunque la direccin de operaciones es bastante joven, sin embargo, histricamente siempre se ha producido aunque no con la confeccin actual. La evolucin histrica es la siguiente: 1. Revolucin industrial S.XVIII y S. XIX A finales del siglo dieciocho la agricultura era la actividad predominante en todos los pases. La fabricacin tal y como la conocemos hoy no exista, los artculos eran a medida y su realizacin corra a cargo de artesanos cualificados que pasaban muchos aos como aprendices para conocer las facetas del oficio (gremios) Esta situacin cambi cuando se invent la mquina de vapor dando lugar a mediados del diecinueve a la revolucin industrial en la cual aparecen las grandes instalaciones fabriles que utilizaban el vapor o el agua como energa pero incluso en estas instalaciones la fabricacin segua siendo ms un arte que una ciencia. Esta visin empieza a cambiar con Adams Smith el cual sostena que la productividad aumenta a medida que se incrementa la divisin del trabajo, adems demostr que la divisin tcnica del trabajo aumenta la productividad de toda la instalacin fabril (1930 estandarizacin de mosquetes)

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2. Organizacin cientfica del trabajo 1900. Es llevada a cabo por Taylor, era un ingeniero pragmtico y con una idea clara que era: Hay un nico modo de hacer las cosas bien. En la poca de Taylor en las grandes empresas primaba el caos, la improvisacin y el derroche, para superar esto Taylor propone tres medidas: a) Acabar con la forma diluida de los controles b) Introducir formas de registro y tcnicas contables que permitieran evaluar la actividad c) Toda la tecnologa que se adquiere redundar (influir o repercutir) en el trabajo y en la pericia del trabajador. Taylor analiz diversos aspectos interrelacionados (su filosofa): I. Se efecta una drstica separacin entre quienes ejecutan y disean el trabajo cada tarea debe ser minuciosamente estudiada antes de ser adjudicada al trabajador. II. Se fomentan y especializan las tareas de forma que el ptimo de productividad queda definido sobre la base de estudios de tiempo y movimiento y herramientas ms adecuadas. III. Establece un sistema de remuneracin basado en el salario diferencial por piezas regulando tanto las penalizaciones como las primas segn que el trabajador alcance o no el nivel de rendimiento considerado normal. IV. Introduce elementos racionalizadores como la seleccin de trabajadores, un sistema de clculo de costes y la elaboracin detallada de instrucciones. Su sistema se implemento en la industria con una incidencia variable; en estados unidos tuvo una gran incidencia, en Espaa hubo un par de intentos en el pas Vasco y Catalua, en Europa tuvo una incidencia media y en la unin sovitica la incidencia fue baja. Como resultado de las economas de escala que se obtenan en la produccin, los principios tayloristas se extendieron a la planificacin de otras actividades empresariales como la previsin de ventas, publicidad y marketing. Las crticas al taylorismo las podemos resumir en: El taylorismo se olvido de los aspectos psicosociales del trabajador. ( se consideraba al trabajador como si fuera una maquina) La segunda viene de la filosofa marxista, que critica el poder que se le da a la produccin y se le considera una nueva forma de control La ltima viene de la escuela francesa, dice que el taylorismo es un intento planificado de intensificar el trabajo porque va ms all de la divisin tcnica del trabajo.

3. Produccin en serie S.XX la creciente productividad de las industrias necesitaba grandes mercados que asumiesen esta produccin, esto es olvidado por Taylor y es abordado por Ford que junto a la introduccin de cambios tcnicos y organizacin se ocupa de cmo generar un incremento del

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consumo en cuanto a los cambios tcnicos cre un sistema (de produccin) denominado produccin en serie o en masas mediante la introduccin de la lnea de montaje. El funcionamiento de la cadena de montaje exige una planificacin rigurosa de los materiales y de las tareas para asegurar una progresin ordenada de los elementos a travs de la fbrica. En cuanto al aumento del consumo Ford puso en marcha para sus trabajadores una famosa frmula de pago que era pagar 5 dlares al da por trabajador que en ese momento duplicaba el salario vigente en la industria automovilstica, con ello se aseguraba un aprovisionamiento continuo de fuerza de trabajo, una disminucin en el numero de reemplazos y neutralizaba la accin sindical. (Los trabajadores queran trabajar all, tena a los ms cualificados y no quera darse de baja ni protestar en el sindicato) 4. Escuela de recursos humanos 1930-1940. Frente a los desarrollos matemticos y estadsticos que dominaban la direccin de produccin y operaciones aparecen una serie de investigaciones en las que se pasa a convertir la persona en la principal preocupacin de los administradores y no las mquinas, el autor que inicia esta escuela Elton Mayo, el cual realizo distintas investigaciones sobre la incidencia de una serie de variables fsicas, econmicas y sociales sobre la conducta y actitud frente al trabajo. Hoy en da esta lnea se sigue profundizando y han surgido nuevos programas de investigacin denominados inteligencia emocional y gestin del conocimiento, los cuales tratan de encontrar nuevas formulas para que la empresa consiga aprovisionamiento, los conocimientos ocultos en el seno de la organizacin y evitar que estos desaparezcan cuando los trabajadores abandonen la organizacin. 5. Investigacin operativa 1940. El anlisis cuantitativo investiga dentro de una organizacin las relaciones que puedan expresarse simblicamente y tratarse matemticamente con la segunda guerra mundial por los complejos problemas logsticos y armamentsticos se impulso el desarrollo de la industria operativa. En esta etapa se desarrollan muchas herramientas cuantitativas que se utilizan en direccin de operaciones como programacin lineal, teora de redes, PER, CPM. Todos estos modelos permiten resolver problemas que incluyen un elevado nmero de variables y restricciones identificando soluciones ptimas al problema lo que incrementa la eficiencia en la toma de decisiones. La metodologa seguida en la investigacin de operaciones es la siguiente: 1) Definicin del problema: consiste en determinar los objetivos, las interrelaciones entre las reas de la organizacin, los diferentes cursos de accin posible y los lmites de tiempo para tomar una decisin. 2) Formulacin de un modelo matemtico: este modelo es una aproximacin abstracta de la realidad con simplificaciones que lo hacen ms manejable y permiten evaluar eficientemente las alternativas de solucin. 3) Obtener una solucin a partir del modelo: consiste en encontrar los valores a las variables propuestos con los que obtengamos el ptimo.

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4) Prueba del modelo: es necesaria su comprobacin en la realidad para poder identificar y corregir todos los fallos que se detecten. 5) Validacin del modelo: las expresiones deben ser consistentes en las dimensiones en que son utilizadas. 6) Establecimiento de controles: consiste en determinar los rangos de variacin de los parmetros dentro de los cuales la solucin del problema no varia. 7) Implantacin de la solucin: consiste en implementar en la empresa el modelo que se ha formado. 6. Direccin de operaciones como disciplina independiente 1950-1960. A finales de los 50 comenz a estudiarse de forma especfica la direccin de operaciones diferencindola de la ingeniera industrial y de la investigacin operativa. 7. La informtica en la direccin de operaciones 1970. El uso generalizado de ordenadores permiti resolver problemas que hasta esa fecha no se abordaban por su excesiva complejidad para realizar el clculo adems aparece el sistema MRP que permite controlar la fabricacin de procesos complejos para que se adopten rpidamente a los cambios del mercado. 8. Calidad total y automatizacin 1980. Se caracteriz esta dcada por la revolucin en la gestin de las operaciones y es impulsado desde Japn con la aparicin de los sistemas JIT, CUC (control total de la calidad), CIM (fabricacin integrado por orden, CAE (ingeniera asistida por ordenadores), FMS (sistema de fabricacin flexible y los robots). 9. Competencia basada en el tiempo y revolucin en los servicios 1990: En esta dcada adquiere especial importancia la gestin del tiempo como herramienta competitiva que propugna que la empresa se adopte de forma ms rpida a la necesidad del mercado. Otro cambio importante fue el protagonismo que alcanza el sector servicios demostrndose que muchos de los conceptos y herramientas desarrolladas para operaciones de fabricacin tambin podan aplicarse a operacin de servicios.

10. Direccin de operaciones en el nuevo milenio actualmente las TIC juegan un papel crucial en la produccin y han aparecido la reingeniera, la direccin de la cadena de suministros y una herramienta para la integracin de sistemas. SAP que une la direccin de operaciones con las tecnologas de la informacin. Adems con el desarrollo de internet y el comercio electrnico se ha facilitado muchsimo la toma de decisiones a nivel internacional. 3. La produccin en la empresa. Relevancia estratgica de la funcin de produccin. La empresa hoy es consciente que para obtener ventajas competitivas no solo ha de conocer y usar los nuevos mtodos y tcnicas de fabricacin sino que ha de colocar la misma importancia a las actividades de tipo estructural ( tecnologa, capacidad, localizacin e integracin vertical) que a las infraestructuras (recursos

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humanos, calidad, planificacin y produccin, organizacin, desarrollo de nuevos productos y sistemas de medicin de resultados) Hoy da se considera que las decisiones relativos al rea de produccin han de formar parte esencial de la estrategia del negocio de tal manera que la funcin de produccin deje de ser aspecto puramente tctico y se convierta en un aspecto estratgico de cada unidad de negocio. Independientemente del enfoque que usemos en el rea de produccin hemos de tomar un conjunto de decisiones que presentan impactos diferentes segn su importancia. 1. Decisiones estratgicas, suponen importantes inversiones cuyo impacto es a largo plazo. Las decisiones de este tipo de produccin son: a) Tecnologa de decisiones que hacen referencia a la tecnologa que se va a utilizar en el proceso de produccin b) Grado de integracin vertical, se ha de decidir sobre el grado de integracin vertical y subcontratacin que se seguir para la obtencin de materia prima y componente. Si la empresa opta por integracin vertical realizar internamente el mayor nmero posible de actividades para obtener economas de escala si opta por la subcontratacin solo realiza en el interior aquellas actividades de su cadena de valor que le proporcionen alguna ventaja competitiva. Las instalaciones de estas decisiones afectan al tamao, capacidad y localizacin de fbricas puntos productivos y almacenes. 2. Decisiones tcticas: son de carcter operativo que afectan al gasto corriente y repercuten en el beneficio a corto y medio plazo. Los ms comunes son: a) Sistemas de planificacin y control de la produccin demos de decidir si el sistema de produccin es descentralizado o es centralizado, si se opta por el primero la alta direccin indica solamente las directrices ms generales sobre los productos o sobre la fabricacin, en el caso contrario la alta direccin toma todas las decisiones que orientan al sistema productivo. b) Organizacin, consiste en definir una estructura organizativa adecuada para el rea de produccin. c) Gestin de recursos humanos esta rea provee al rea de produccin del personal que necesita para realizar su actividad en el momento oportuno y con el perfil oportuno para cubrir el puesto. d) Gestin de la calidad; en algunas empresas el control de la calidad se realiza al final del proceso con el objeto de reducir los efectos de los productos finales, sin embargo, otras empresas adoptan un enfoque de calidad con base en el proceso, es decir, se trata de evitar los defectos, reduciendo al mximo todo tipo de errores en la ejecucin de las tareas.

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3. Decisiones operativas: son aquellas decisiones que afectan a la regulacin directa del flujo de operaciones del rea de produccin, son estandarizables a corto plazo y comprometen pocos recursos materiales.

4. La cadena de valor y el subsistema de produccin en la empresa. Porter, define la cadena de valor como la clasificacin de las actividades que producen este valor es la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los costes percibidos por el cliente al adquirir o usar un producto o servicio. Este concepto de cadena de valor se emplea mas all de una empresa y hablamos de la cadena se suministros completa y redes de distribucin. La cadena de valor es un sistema de actividades de valor interdependiente los cuales se relacionan por eslabones dentro de la cadena de valor siempre dichos eslabones las relaciones entre la manera en que se desarrolla una actividad y el coste o desempeo de otra la ventaja competitiva se encuentra en dichos eslabones y proviene de la optimizacin o coordinacin. Los eslabones son nmeros y muchos de ellos comunes para diferentes empresas para explotar estos eslabones se requiere disponer de informacin y de flujos de informacin que permitan su optimizacin y su coordinacin. La cadena de valor de una empresa est compuesta por nueve categoras de actividades genricas que estn eslabonadas de una forma caracterstica y esta cadena genrica refleja las actividades especificas que desempea la empresa e indica el valor total que est compuesto por las actividades de valor y el margen; las actividades de valor son las distintas actividades fsicas y tecnolgicas que desempea la empresa y el margen es la diferencia entre el valor total y el cote de desempear la actividad de valor. Para definir cules son estas actividades de valor es necesario subdividirlas y para realizar esta desagregacin de actividades se ha de seguir tres principios bsicos. Se han de desagregar aquellas actividades que tengan economas diferentes. Se han de desagregar aquellas actividades que tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin. Se han de desagregar aquellas actividades que representen una parte importante o creciente del coste.

Una cadena de valor genrica tiene dos bloques bsicos de actividades. Bloque I: Actividades primarias: es el conjunto de actividades esenciales en el rea de produccin y que presentan variaciones en funcin del sector econmico en que opere la empresa y de las estrategias que siga. Tenemos cinco categoras genricas que son:

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1. Logstica interna: todas las actividades relacionadas con recepcin, almacenamiento y flujo de materiales, as como, las relativas al manejo de materia prima, almacenamiento y control de inventarios. 2. Operaciones (produccin): son las actividades asociadas con la transformacin de insumos en el producto final que son diseo del proceso productivo, planificacin y control de la produccin. 3. Logstica externa: actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto al cliente. 4. Mercadotecnia y ventas: las actividades relativas a las acciones de marketing que se realizan para la venta de productos o servicios generados por la empresa. 5. Servicios: actividades asociadas con la prestacin de servicios cuyo objetivo es realizar o mantener el valor del producto. Bloque II: actividades de apoyo o secundario: son aquellas actividades que ayudan a la mejor y ms eficiente realizacin de las actividades primarias. Se pueden dividir en cuatro categoras genricas que son: 1. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa y no a actividades individuales. 2. Administracin de RR.HH.: actividades relacionadas con la gestin de los RR.HH. que respalda a las primarias, a las de apoyo y a la cadena de valor completa. 3. Desarrollo de la tecnologa: es el conjunto de esfuerzos que se llevan a cabo para mejorar el producto y el proceso. 4. Abastecimiento (compras): hace referencia a la funcin de compra de insumos usados en la cadena de valor de la empresa. Estos insumos son: materia prima, provisiones, artculos de consumo, activo de maquinaria, equipos de laboratorio, equipos de oficina y edificios. Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos de actividades que tienen un papel diferente en la creacin de ventajas competitivas y son: Directas: aquellas actividades directas implicadas en la creacin de valor Indirectas: actividades que hacen posible el desempeo de las actividades directas. Ejemplo: mantenimiento de una maquina. De calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades. Ejemplo: inspeccin.

La estructura del sector econmico en que opera la empresa conforma su cadena de valor al mismo tiempo es el reflejo de la cadena de valor colectiva de los competidores, es decir, la estructura del sector determina las relaciones de saldo entre compradores y proveedores y queda plasmada tanto en la configuracin de una cadena de valor de una empresa como en la forma en que se divide los mrgenes, los compradores, los proveedores y los socios. Pues desde este punto de vista se pueden considerar al menos tres cadenas de valor adicionales que son:

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 Cadena de valor de los proveedores: los proveedores crean y aportan los abastecimientos esenciales a la cadena de valor de la empresa pero los proveedores tienen su propia cadena de valor. Generan y entregan bienes y servicios a la empresa que a su vez los compra y pasan a ser entradas de su proceso de transformacin. Cadena de valor de los canales de distribucin: son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o cliente. Los costes y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Cadena de valor de los compradores: es la fuente de diferenciacin por excelencia y en ellas la funcin del producto y servicio determinan las necesidades del cliente; el producto de una empresa puede llegar a ser parte de la cadena de valor del comprador. El panorama competitivo tiene una gran incidencia en las ventajas competitivas al dar lugar a la configuracin y economa de la cadena de valor. Existen cuatro panoramas que afectan a la cadena de valor: a) Panorama de segmento: hace referencia a las variaciones de los productos que se generen y a las producidas en los compradores. b) Grado de integracin: numero de actividades que se realizan dentro de la empresa frente a las realizadas fuera de la empresa por otras empresas independientes. c) Panorama geogrfico: re refiere al tipo de regiones o grupo de pases en los que compite una empresa. d) Panorama industrial: son los tipos de sectores industriales relacionados con la empresa en los que compite con una estrategia coordinada. 5. ESTRATEGIAS DE PRODUCCION Y GENERACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

La estrategia de produccin est constituida por un conjunto de acciones encaminadas a la obtencin de unos objetivos determinados, es decir, la estrategia de produccin es un plan a largo plazo en el que incluyen un conjunto de polticas que guan la toma de decisiones tanto en los relativo a la estructura como a la infraestructura del mbito de produccin y tendentes a conseguir los objetivos del rea de produccin definido y fijados en conformidad con la estrategia de la organizacin. Las prioridades competitivas son el conjunto de objetivos perseguidos por el rea de produccin y son: Reduccin de costes o eficiencia. Aumento de la flexibilidad (adaptarme a los cambios del entorno). Mejora de la calidad. Cumplimiento de los plazos de entrega.

A la hora de formular la estrategia de produccin se pueden utilizar dos enfoques diferentes:

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 Enfoque jerrquico: en primer lugar se define la estrategia competitiva y en base a la misma se determinan los objetivos de produccin, as como, las polticas y decisiones que permiten su cumplimiento. Enfoque basado en los recursos: es el resultado de aplicar a la funcin de produccin la teora de recursos y capacidades. Aqu la formulacin de la estrategia competitiva y el logro de ventaja competitivas tiene su origen en los recursos desarrollados en el rea de produccin por lo que la estrategia de produccin participa activamente en el proceso de formulacin impuesta en prctica de la estrategia competitiva. El proceso de direccin estratgica de la produccin es el siguiente: 1. Definir la misin, los objetivos y las prioridades estratgicas. 2. Anlisis externo: en el cual detectamos amenazas y oportunidades del entorno. 3. Anlisis interno: que es detectar debilidades y fortalezas que presenta el rea de produccin de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. 4. Formulacin de estrategias: hay que elegir la alternativa estratgica que se va a implementar en el rea de produccin. 5. Implantacin de estrategias: consistente en la identificacin de todas aquellas actividades del rea de produccin que tiene la consideracin de tareas clave. 6. Control de la estrategia: consiste en verificar que lo realizado se ajusta a lo planificado y en caso de existir desviaciones habr que analizar las causas de esas desviaciones y solucionar el problema o proceder a la revisin del plan.

Las estrategias se pueden agrupar segn criterios diferentes: 1 categora Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa basada en las caractersticas evolutivas de la empresa y la fase de su ciclo de vida segn este criterio tenemos 2 clases de estrategias: A. Estrategias de crecimiento diferenciando dentro de ella estrategias de crecimiento estable y estrategias de crecimiento real. B. Estrategias de estabilidad y supervivencia aqu diferenciamos entre estrategias de saneamiento, estrategias de cosecha, estrategias de desinversin y estrategias de liquidacin 2 categora son las estrategias competitivas aquellas que tratan de alcanzar una ventaja competitiva sostenible y duradera frente a sus competidores en un mercado en concreto y son estrategias de liderazgo en costes, estrategias de diferenciacin y estrategias de segmentacin o especializacin 3 categora son estrategias segn sectores, en el sector industrial existen 4 modalidades: 1) la primera seria estrategias para sectores fragmentados, 2) la segunda estrategias para sectores nuevos o emergentes, 3) estrategias para sector maduro (para promociones internacionales basadas en diferenciacin de calidad, servicio o distribucin)

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4) estrategias para sectores en declive adems hay otra tipologa relativa a las estrategias de produccin que las agrupa en 2 grades bloques: 1 bloque: seria estrategias de focalizacin los avances tecnolgicos y el cambio en las necesidades de los clientes induce a la empresa a crear nuevos productos tanto por el deseo de aumentar los beneficios como por el temor de que sea la competencia quien introduzca los nuevos productos que puedan sustituir a los actuales en este caso podemos adoptar dos tipos de estrategias focalizacin por productos consiste en dirigirse a un nmero reducido de clientes atendiendo a 3 criterios: introducir productos nuevos en el mercado atender segmentos de mercado rentables de productos en declive comercializar productos especiales En esta estrategia se deja en un segundo plano la eficiencia como criterio de gestin situando delante calidad, rapidez de entrega, flexibilidad o innovacin Focalizacin por procesos se trata de satisfacer a un nmero elevado de clientes con un producto uniforme siendo el precio la variable determinante por lo que el objetivo fundamental del sistema seria la eficiencia. 2 bloque: Procesos justo a tiempo cuando la demanda est estancada y los clientes exigen una mayor variedad de productos aparece el proceso justo a tiempo que se caracteriza por satisfacer la demanda de mercados masivos pero en lugar de fabricar grandes lotes de una clase de productos elaboran lotes pequeos de una gran variedad de productos. Existen una serie de cuestiones que afectan al desarrollo de las estrategias de produccin y que son el factor medio ambiental, la internacionalizacin, el comercio electrnico y el conocimiento y aprendizaje.

FIN

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