Tcnicas de Negociao e de Contratao Como Negociar (Ann Jackman)

1. DEFINIO DE NEGOCIAO
A negociao um processo atravs do qual duas ou mais partes se afastam dos seus pontos de divergncia inicial para chegar a um ponto em que se consegue chegar a um acordo. O que fazer para tornar a negociao num sucesso? Tempo suficiente para nos prepararmos; Conhecer o assunto em questo; Tratar com respeito todas as partes; Utilizar tcnicas de comunicao eficazes por exemplo, saber escutar; Haver flexibilidade que permita a cada um obter algo da negociao resultado ganho-eu/ganhas-tu; NEGOCIAO COM PRINCPIOS A negociao com princpios parte do pressuposto que o resultado ter sempre que satisfazer, pelo menos em parte, as necessidades e desejos das partes envolvidas. Como? 1. Distinguir as pessoas do problema A negociao deve centrar-se no na personalidade ou nos comportamentos dos outros, mas no seu objectivo. 2. Prestar ateno aos interesses e no s posies preciso explorar abertamente as motivaes, interesses e objectivos de cada uma das partes, para encontrar uma base comum e conseguir construir um caminho que v de encontro a um resultado acordado. 3. Definir vrias posies antes de tomar uma deciso final Definir tantas opes quantas as possveis pode aumentar a qualidade do acordo final, porque provavelmente satisfar melhor as partes envolvidas.
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4. Assegurar que o resultado se baseia em critrios objectivos Para se conseguir um resultado bem sucedido, importante guiarmo-nos por critrios objectivos, analisando cuidadosamente as vantagens e as desvantagens de todas as propostas. NEGOCIAO GANHO-EU/GANHAS-TU A negociao ganho-eu/ganhas-tu possibilita que as necessidades de ambas as partes se satisfaam, garantindo resultados mais duradouros e desenvolvendo uma melhor relao entre as partes envolvidas no processo. Tem que se aplicar no processo muito trabalho e esforo, consumindo-se imenso tempo, porque preciso explorar os diferentes interesses e as diferentes agendas das partes envolvidas na negociao. As decises s so assumidas depois de todas as partes garantirem pelo menos parcialmente a satisfao das suas necessidades. Nem sempre possvel garantir a satisfao total de ambas as partes. Quando ambas as partes ficam com as suas necessidades totalmente satisfeitas fala-se em colaborao, mas quando se perde pelo menos parte da satisfao das suas necessidades fala-se em compromisso. MODELOS ALTERNATIVOS DE NEGOCIAO 1. Negociao coerciva (uma das partes negoceia utilizando o seu poder para conseguir vantagem, fazendo com que a outra parte no tenha outra alternativa que no seja concordar); 2. Negociao manipuladora (o negociador enganam a outra parte, apresentando factos que distorcem ou escondem a verdade); 3. Negociao no-cedo-um-palmo (negociar conseguir tudo para ns mesmos); [Nenhum destes modelos consegue ao mesmo tempo resultados de sucesso e relaes duradouras, apontando para solues de curto prazo e que acarretam problemas para o futuro.]

SITUAES DA NEGOCIAO A negociao um processo com um ponto de partida e um ponto de chegada e cada uma das partes deve estar consciente disso.

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NEGOCIAES FORMAIS 1. So conduzidas durante um longo perodo de tempo e requerem respostas variadas e interesses divergentes. 2. Exigem o registo formal. 3. Exemplos:
~ Negociaes entre administrao e sindicatos (acerca de salrios ou condies de trabalho); ~ Negociaes de contratos com fornecedores

NEGOCIAES INFORMAIS So mais breves e mais facilmente resolvidos. Exemplos:

~ Negociaes de um aumento de salrio com o patro; ~ Negociaes de tempos de execuo com os colegas; ~ Acordos acerca de cargas de trabalho e agendas

2. PROCESSO DE NEGOCIAO
A negociao um processo que toma a forma de uma estrutura com etapas bem definidas: Passo 1: Preparao - investigao - planeamento das estratgias e tcticas Passo 2: Abrindo As Negociaes - partilha de posies e interesses Passo 3: Conduzindo As Negociaes - explorao de posies - ofertas e regateios - identificao de ganhos e concesses - descoberta de bases comuns
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Passo 4: Para Alm Do Acordo Passo 5: Conseguindo O Acordo - concluso da negociao - registo dos acordos conseguidos Passo 6: Dar Seguimento Negociao

1. PASSO: PREPARAO O que investigar? 1. A outra pessoa conhecer a outra parte (qual a sua posio? Que tcnicas utilizar? O que poder ter em comum? Em que pontos ir divergir?) 2. A histria evitar problemas 3. O contexto a percepo mais alargada (o que est a acontecer na organizao presentemente? Que obstculos se tero que remover?) 4. O ambiente/cultura como se fazem as coisas (que ambiente/cultura envolve a organizao? Que obstculos se tero que ultrapassar?) Durante a etapa de preparao importante avaliar o poder envolvido na negociao, seja o seu prprio poder, o poder da outra ou das outras partes. O poder est, frequentemente, relacionado com a percepo. Podemos no nos sentirmos poderosos ou at nos sermos inconscientes do poder que temos. Mas os outros iro aperceber-se do nosso maior ou menor poder dentro da organizao.

Ter uma estratgia de negociao clara e bem preparada ajuda-nos a ser confiantes e a demonstrar a nossa seriedade enquanto negociamos.

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Como planear uma estratgia? 1. 2. 3. 4. Definir objectivos (ter ideias muito claras do que pretendemos negociar, definindo um espao de manobra); Construir em andamento; Construir em flexibilidade (ter opes alternativas); Preparar o discurso (fundamentar as posies, hierarquizando todos os argumentos; identificar pontos fortes e pontos fracos; antecipar a posio da outra parte; mas esperar sempre o inesperado).

Quando se planeia a estratgia, preciso: Preparar a negociao; Identificar os principais argumentos inventariando todas as alternativas vlidas; Trabalhar foras e fraquezas; Pensar antecipadamente nas suas concesses e identificar potenciais pontos de atrito; Antecipar a posio das outras partes; Preparar uma argumentao bem estruturada para fundamentar a sua posio Mas, ao mesmo tempo, no devemos Limitar a nossa estratgia a uma nica sada.

A nossa preparao deve ser flexvel e estar sempre pronta para mudar as tcticas se for preciso. Com um plano ficamos mais confiantes, mas no devemos ter um plano demasiado estruturado e inflexvel que se torne limitativo durante a negociao. Que tcticas utilizar? 1. Tempo (depende da importncia da negociao, das suas prioridades e da sua complexidade, assim como do tempo que estamos dispostos a gastar na relao com os outros);
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2. Mtodo (cara-a-cara; telefone; e-mail); 3. Local (se possvel, espaos neutros onde podemos agir com mais igualdade e onde o poder est repartido); 4. Sequncia dos acontecimentos; 5. Gerir a informao (quanta informao precisamos e quando a melhor altura para a fornecer); 6. Tomar a iniciativa (que permite colocar as cartas na mesa, sublinhando a nossa posio); 7. Explorar outras reas; 8. Identificar potenciais dificuldades (pontos de frico e concesses); 9. Interrupes (para parar a negociao num ponto qualquer, permitindo obter mais informaes ou controlar as nossas emoes); 10.

PASSOS SEGUINTES: DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRUTURA PARA NEGOCIAES CORRECTAS O que investigar? 1. Ajustar o cenrio: ajuda ao desenvolvimento mais rpido do processo, porque assegura que todos sabem do que se vai tratar; 2. Abrir a negociao: colocando sobre a mesa os interesses de todos. Devemos: a. Ouvir bem; b. Utilizar questes abertas; c. Resumir; d. Evitar julgamentos Mas devemos evitar: a. Interromper; b. Desconsiderar imediatamente a posio dos outros; c. Revelar todas as nossas moedas de troca para negociar; d. Responder a questes demasiado especficas
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3. Explorar posies: aprofundando tanto quanto possvel ambas as posies, para identificar bases comuns e potenciais pontos de atrito. Durante o processo de negociao devemos pensar no que possa ser diferente e no no que certo ou errado. Devemos: a. Concentrarmo-nos nos fins e no nas posies; b. Fazer perguntas interessantes e clarificadoras; c. Atentar ao que no dito; d. Tomar notas do que for relevante Mas devemos evitar: a. Interromper; b. Falar de mais ou permitir que os outros falem demais 4. Encontrar as bases comuns: resumindo aquilo em que as partes concordam. Devemos: a. Assumir uma atitude positiva; b. Fazer propostas positivas 5. Identificar os pontos de atrito: tentando minimiz-los. Devemos: a. Abordar conflitos ou potenciais conflitos de forma construtiva Mas devemos evitar: a. Culpar os outros por no sarem das suas posies 6. Construir em mudana: quando comeamos a avanar, oferecendo concesses e trabalhando em conjunto para resolver os pontos de atrito. Devemos: a. Ser pacientes; b. Permanecer com uma atitude positiva durante o processo; c. Ser aberto quanto aos nossos motivos e intenes; d. Justificar as nossas propostas e decises;
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e. Antecipar contra-argumentos; f. Fazer perguntas; g. Fixarmo-nos no tema central; h. Avanar com bases comuns Mas devemos evitar: a. Tornarmo-nos defensivos; b. Atacar os outros; c. Insult-los; d. Questionar os seus motivos; e. Rejeitar argumentos precipitadamente; f. Forar decises prematuramente 7. Conseguir o acordo: assegurando que estamos preparados para ele e que todas as partes tm o mesmo entendimento do que foi proposto. Devemos: a. Dar aos outros tempo para considerarem a sua aceitao; b. Certificarmo-nos de que todos esto empenhados com a deciso Mas devemos evitar: a. Deixar em aberto qualquer aco que deva ser terminada; b. Vangloriarmo-nos 8. Dar seguimento: no esquecendo de verificar se todas as aces concordadas foram asseguradas: Devemos: a. Informar todas as partes relevantes acerca das concluses conseguidas; b. Enviar uma carta de agradecimento aos envolvidos na negociao

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3. COMUNICAO E COMPORTAMENTO
Comportamentos Auto-Confiantes: Sempre que possvel devemos assumir comportamentos confiantes quando negociamos com outras pessoas, para desta forma maximizarmos as nossas possibilidades de conseguir um resultado ganho-eu/ganhas-tu. A auto-confiana supe a aceitao das nossas caractersticas positivas e negativas, por isso, quando nos tornamos capazes de aceitar a ns prprios aceitamos tambm mais facilmente os outros, que nos passaro a tratar com um respeito mais genuno. Um comportamento auto-confiante assume uma abordagem positiva e pr-activa, que se enraza numa elevada auto-estima e que nos levar, mais provavelmente, aos resultados que esperamos. Comportamentos Agressivos: O comportamento agressivo competitivo e tem como principal finalidade sobressair como vencedor. As pessoas com comportamentos agressivos tm normalmente pouca segurana em si mesmas, utilizando a agresso como um mecanismo de defesa. Comportamentos Passivos: O negociador passivo perde confiana e desempenha um papel quase invisvel durante a negociaes, porque evita tomar decises uma vez que para ele mais fcil excluir-se. Tem uma viso negativa de si, que resulta de um sentimento de frustrao pela falta de fora de vontade ou de uma atitude de profunda resignao. A sua participao na negociao resume-se auto-negao, auto-comiserao e quebra na confiana. Comportamentos Manipuladores: O negociador adopta um comportamento manipulador quando tem um objectivo escondido, os seus prprios interesses e motivaes. Tem a necessidade de manipular porque tem medo da exposio e porque quer evitar o confronto. A manipulao implica enganar o outro, mas enganar-se tambm a si prprio, para conseguir a satisfao dos seus interesses, fazendo com o outro se sinta culpado se no fizer o que se pretende que faa.

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QUAL O COMPORTAMENTO NEGOCIAL MAIS EFICAZ? Os melhores negociadores utilizam uma comunicao auto-confiante que os ajudam a ter sucesso na construo de relaes eficazes e duradouras e que aumentam as suas possibilidades de ver os seus objectivos alcanados. Por isso, evitam utilizar comportamentos defensivos que, alm de causarem o desinteresse das outras partes, podem faz-los abandonar os seus bons propsitos. Mostrando aos outros que percebemos e valorizamos a sua posio, vo surgir sentimentos de boa-vontade que resultaro num bom encaminhamento da negociao. Escutar: ajuda o negociador a identificar os pontos-chave dos argumentos dos outros e a apreciar e perceber as suas dificuldades em concordar com as suas propostas. , por isso, importante mostrar que se est a ouvir com interesse. Tambm vai ser importante fazer perguntas, para procurar mais informao. Linguagem: Usar uma linguagem corporal apropriada, assim como um tom de voz e as palavras certas, garantem uma mensagem clara, que ajudar com certeza na negociao. Adoptar uma postura convincente: devemos estabelecer contacto pela escuta interessada, empatia e pelo encorajamento. Assim, fortalecemos a nossa credibilidade, mostrando os nossos conhecimentos e experincias e construindo uma relao de verdade e confiana.

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4. GERIR CONFLITOS
Muitos negociadores no gostam de conflitos e, por isso, tm dificuldade de lidar com eles quando aparecem. Olham para eles como uma perda de tempo ou como algo que se intromete nos seus caminhos dificultando a negociao. Por isso, a maior dificuldade do conflito ignor-lo ou no enfrent-lo correctamente, porque nestes casos tende sempre a degenerar para pior. Causas do conflito: normalmente, surgem quando o ponto de vista de uma pessoa difere dos da outra ou outras partes. Reconhecer os conflitos: um dos primeiros passos para lidar com eles. Prevenir os conflitos: comunicando abertamente, reconhecendo as necessidades e as preocupaes dos outros e respondendo a necessidades mtuas. Gerir os conflitos: nem sempre possvel, mas temos que aprender a lidar com certas situaes, por exemplo: lidar com a fria e a hostilidade, reconhecer a manipulao, fazer pausas.

5. TCNICAS PARA A SOLUO DE PROBLEMAS

Atender s vantagens e desvantagens, ajudando-nos a centrar a ateno nas solues que interessam e a eliminar rapidamente as solues com maiores desvantagens. Identificar o que e o que no o problema, facilitando o encontro das solues que nos vo ajudar a resolver e a remover os pontos de frico. Analisar foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, atravs da anlise SWOT, para avaliar propostas ou solues. Como? Olhando para as oportunidades e ameaas que a proposta pode incluir (viso externa) e examinar as foras e fraquezas da proposta (viso interna).

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6. CONSEGUIR O ACORDO
SOLUES PARA NEGOCIAES GANHO-EU/GANHAS-TU COMPROMISSO Ambas as partes delinearam as suas posies de incio. Chega uma altura em que cada uma comea a fazer concesses e a considerar contrapartidas, at se chegar a um acordo. ( um procedimento comum quando se discute o preo de mercadorias ou quando se negoceia um aumento de salrio.) COLABORAO Neste caso, vai-se para alm das posies iniciais para atender s necessidades e preocupaes de todas as partes. Pode exigir muito tempo e muito trabalho, para esclarecer todos os pontos.

ABORDAGEM PRTICA PARA RESULTADO GANHO-EU/GANHAS-TU 1. 2. 3. 4. 5. 6. Dominar as emoes Concordar nas regras-base Clarificar posies Explorar necessidades e interesses subjacentes Criar alternativas Concordar com as melhores opes

(Existem sempre muitas solues possveis para cada problema. Por isso, devemos ter sempre tempo para considerar todas as opes.)

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