GestionDeCalidad Juanito

Universidad de la Repblica Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniera
APUNTES TERICOS DE GESTIN DE CALIDAD PRIMERA PARTE EDICIN 2008
ndice
Prlogo ........................................................................................................................ 3 Captulo I : Conceptos bsicos de Calidad................................................................. 4 1 Calidad ............................................................................................................. 4 1.1 Definiciones ........................................................................................... 4 1.2 Caractersticas ....................................................................................... 4 2 Por qu se evolucion hacia la Calidad Total?............................................... 6 3 4 5 Evolucin histrica de la Calidad...................................................................... 8 Pilares de la Calidad Total.............................................................................. 16 La satisfaccin de los clientes ........................................................................ 19
5.1 Por qu los clientes dejan de comprar?............................................. 19 5.2 Traduccin de las necesidades del cliente .......................................... 19 5.3 Aplicacin de la Triloga del J. Juran ................................................... 19 5.4 Etapas del Proceso de Satisfaccin de Clientes.................................. 20 6 Preguntas orientadoras .................................................................................. 20 Captulo II: Modelos para la Gestin de la Calidad ................................................... 22 1 Normas ISO.................................................................................................... 22 1.1 Resea sobre la ISO............................................................................ 22 1.2 La normalizacin tcnica ..................................................................... 22 1.3 Las normas ISO 9000 .......................................................................... 23 1.4 Evolucin histrica de las normas ISO 9000 ....................................... 25 1.5 Preguntas ............................................................................................ 36 2 Premio Nacional de Calidad ........................................................................... 36 2.1 Qu es el PNC ..................................................................................... 36 2.2 Objetivos del PNC................................................................................ 37 2.3 Historia y estructura de otros Premios ................................................. 37 2.4 Caractersticas del PNC....................................................................... 38 2.5 Categoras de Premiacin y elegibilidad.............................................. 38 2.6 reas de evaluacin del Modelo de Mejora Continua para organizaciones grandes: .................................................................................... 39 2.7 Evaluacin de las organizaciones........................................................ 43 2.8 reas de evaluacin del Modelo de Mejora Continua para PyMes:..... 43 3 El MMC y las Normas ISO.............................................................................. 43 4 5 Otros modelos ................................................................................................ 44 Preguntas ....................................................................................................... 44
Captulo III: Liderazgo ............................................................................................... 45 Captulo IV: Herramientas y tcnicas de calidad ....................................................... 54 1 Innovacin vs mejora continua ....................................................................... 54 2 Trabajo Grupal................................................................................................ 56
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Gestin de Calidad, Primera parte, Edicin 2008 M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira
2.1 Crculo de Control de Calidad ..............................................................60 2.2 Grupos de mejora ................................................................................60 3 Evolucin histrica de las herramientas y tcnicas de calidad .......................61 3.1 Los principios .......................................................................................62 3.2 El sistema.............................................................................................62 3.3 Las herramientas para la calidad .........................................................63 3.4 Las 7 herramientas clsicas de Ishikawa.............................................63 3.5 Herramientas para resolucin de problemas .......................................71 3.6 Otras herramientas ..............................................................................78 3.7 Las 7 nuevas herramientas ..................................................................84 4 Preguntas .......................................................................................................86
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Prlogo
El objeto de esta publicacin es brindar una introduccin a los conceptos generales de la Calidad Total que se dictan en la asignatura Gestin de Calidad que se dicta en la Facultad de Ingeniera de la Universidad de la Repblica Oriental del Uruguay.
Las evaluaciones de la asignatura se realizarn en base a los conceptos brindados durante las clases y los contenidos en esta publicacin.
Al final de cada captulo hay una serie de preguntas a los efectos de que el lector pueda autoevaluar sus conocimientos.
Con el objetivo de mejorar la publicacin, se realizan revisiones, generando nuevas ediciones que sustituyen y anulan a sus predecesoras.
La presente edicin se realiz tomando como base las ediciones anteriores.
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Captulo I: Conceptos bsicos de Calidad

1 Calidad
1.1 Definiciones
Desde los filsofos griegos a la fecha, se han desarrollado muchas definiciones para describir lo que es CALIDAD. A continuacin se exponen las definiciones ms aceptadas de calidad: 1) Para los filsofos griegos: Excelencia. 2) Joseph Juran: (a) Calidad es adecuacin al uso. (b) Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto. (c) Calidad consiste en no tener deficiencias en el producto o en el proceso. 3) W. Edwards Deming: Calidad es sobrepasar las expectativas y necesidades del cliente a lo largo de la vida del producto. 4) Philip B. Crosby: Calidad significa conformidad con los requisitos. 5) UNIT-ISO 8402 (primer norma internacional que contiene el glosario de trminos de calidad): Es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implcitas. 6) ISO 9000:2005: Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Nota: inherente significa que existe en algo, especialmente como una caracterstica permanente. Caracterstica: Rasgo diferenciador. Notas: puede ser inherente o asignada, cualitativa o cuantitativa y de diferentes clases: fsicas (elctricas), sensoriales (el tacto), de comportamiento (cortesa), de tiempo (puntualidad), ergonmicas (fisiolgicas), funcionales (velocidad mxima de un avin).
1.2
Caractersticas
Algunas de las caractersticas ms importantes de la calidad son las siguientes: La calidad es una filosofa (Aristteles: Es un hbito, no un acto). El cliente siempre tiene la razn. La hace la gente, no la tecnologa. La calidad no es una moda, es un modo de hacer las cosas, es una cuestin de supervivencia. No se inventa, se logra a M. y L. Plazo. No se logra por accidente, se logra por medio de esfuerzos inteligentes y sistemticos. La calidad es relativa, es un blanco mvil, es dinmica. a. Lo nico constante es el cambio. b. Aunque hoy ests bien, si te quedas quieto, los dems te pasaran. No es suficiente pero si necesaria para poder competir (sobrevivir). Es mejor tener que competir con calidad y no con precio. El inters primario de cualquier organizacin debe ser la calidad de sus productos. El xito de cualquier organizacin depende esencialmente de la calidad de sus productos. La calidad de un producto es tan buena como la calidad de la peor de sus facetas (etapas).
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Ciclo de Calidad: La calidad de un producto es tan buena como la peor de sus facetas o sea que es tan buena como la peor de las etapas de su ciclo de vida.
Diseo y desarrollo del producto Planificacin y desarrollo del proceso
Estudio e investigacin de mercado Disposicin / reciclado al final de la vida til
Actividades posteriores a la venta
Fases tpicas del ciclo de vida de un producto Principales actividades que influyen en la calidad (UNIT-ISO 9004-94)
Compras
Asistencia tcnica y servicios
Produccin o prestacin de servicio
Verificacin
Instalacin y puesta en servicio Embalaje y almacenamiento
Ventas y distribucin
Facetas de la Calidad Calidad de diseo: Grado de concordancia entre las caractersticas del diseo y las caractersticas determinadas por las expectativas de los clientes para los cuales est diseado. Calidad de realizacin (conformidad): Grado de concordancia entre las caractersticas logradas despus de la realizacin y las caractersticas del respectivo diseo. Calidad de desempeo (confiabilidad): Aptitud de un producto para realizar una funcin requerida, en condiciones y durante un perodo establecido. Calidad de respaldo al usuario: Es el grado en que la organizacin responde frente a los requerimientos del cliente. Calidad parcial no es CALIDAD. No es un costo, es una inversin. Caso Quasar Antes de 1974, Quasar, era una fbrica de TV en color que perteneca a Motorola Inc., fabricante estadounidense. Motorola decidi vender Quasar a Mitsushita, fabrica electrnica japonesa. Quasar ya era competitiva en calidad en el mercado pero Mitsushita introdujo algunos cambios mayores para mejorar su calidad y reducir los costos (nuevos diseos, nuevas relaciones con vendedores, nuevos procesos de fabricacin, etc. Tres aos despus: el costo anual del servicio posventa durante el periodo de garanta baj de U$S 22: a U$S 4: el personal de inspeccin y el de reparacin se redujo de 120 a 15 personas Esto demostr que se puede subir la calidad y a la vez reducir los costos. Otras caractersticas segn diferentes autores: La calidad empieza con la Educacin y termina con la Educacin Dr. Kauru Ishikawa Las intenciones estn muy bien y son muy buenas, pero es la traduccin de ellas en hechos concretos lo que puede hacer que una compaa se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que solo lo desean. Akio Morita Ejecutivo de Sony Corporation El concepto moderno de calidad implica (del Modelo de Mejora Continua del Premio Nacional de Calidad, Instituto Nacional de Calidad): La calidad no la define ni el productor ni las normas, la define el cliente.
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La calidad es relativa y surge de la comparacin con los mejores. La calidad que perdura es la que se logra gracias a valores, organizacin y sistemas que la propician y no es el producto de circunstancias afortunadas o de esfuerzos aislados. Principios absolutos de la calidad segn Philip B. Crosby: El sistema de la calidad es la Prevencin. El sistema para lograr la calidad es la prevencin, no la verificacin. El estndar de realizacin es Cero Defectos El estndar de realizacin debe ser Cero Defectos, no As est bastante bien. La medida de la calidad es el Precio del Incumplimiento, no los ndices El Precio del Incumplimiento es todo aquello que no tendra que hacerse si todo se hubiera hecho bien desde la primera vez. Triloga del J. Juran: Tres procesos para Gestionar la Calidad Planificacin de la Calidad Control de la Calidad Mejora de la calidad Espiral de la Calidad o de Juran: El ciclo de vida se convierte en un espiral ya que al regresar al punto de partida <Estudio e investigacin de mercado>, las expectativas de los clientes han cambiado, lo que obliga a la mejora continua del producto. tiempo inspeccin ensayo venta servicio investigacin posventa investigacin posventa investigacin desarrollo diseo especificacin control de proceso produccin instrumentacin compras proveedores planificacin de la produccin
En resumen, calidad es hacer las cosas correctas correctamente la primera vez todas las veces para todos.
2 Por qu se evolucion hacia la Calidad Total?

Existen muchos motivos que forzaron la evolucin de los enfoques de administracin tradicional hacia un nuevo enfoque basado en la Calidad Total, a continuacin se exponen los principales motivos de dicha evolucin: No se trata de una peregrinacin religiosa. Es por DINERO, para lograr competitividad y con ello supervivencia de la organizacin. los defectos no son gratis, alguien los hace y es pagado para hacerlos (Deming). 30 % del costo de bienes y servicios son debidos a desperdicios y errores (no calidad). 85 % del desperdicio es debido a sistemas de trabajo mal diseado y no por incompetencia de los trabajadores.
Un cliente satisfecho lo comunica a 5 personas y uno insatisfecho a 20. Solo el 4 % de los clientes insatisfecho se queja. El costo de conseguir un nuevo cliente es cinco veces mayor que el de conservar uno. Investigacin de El Costo de no Calidad en Israel (1995): La magnitud de los Costos de no Calidad (28%) es similar al ingreso anual del gobierno por concepto de impuestos, lo que equivale al 40% del P.B.I.. Costos de no Calidad por sectores: Construccin - 50 % servicios de salud - 35 % sector pblico - 30 % industria y transporte - 17 % servicios empresariales y personales - 16 % Fuente: investigacin de la Universidad Hebrea y de la Universidad de Haifa Los negocios y la industria de Estados Unidos empiezan a comprender que la mala calidad les cuesta a las empresas hasta el 20 % de los ingresos por ventas a escala nacional y que una mejor calidad de bienes y servicios va de la mano con la productividad mejorada, costos ms bajos y mayor rentabilidad. Ley Nacional Malcom Baldrige de 1987 sobre la Mejora de la Calidad El costo de sustituir un artculo defectuoso en la lnea de produccin es bastante fcil de estimar pero el costo de un artculo defectuoso que llega al cliente desafa las mediciones. Los artculos regresan, los clientes no. Deming Calidad, Productividad y Competitividad Algunos de los resultados de los programas de calidad aplicados en Brasil son los siguientes:
Programa de Calidad en Brasil (Folha S.P. - 19/02/93)
16% 10%
21%
Existe mas no implanto No existe Hace um ao Hacen dos aos 18% Hacen tres aos Hacen mas de tres aos
18% 17%
Concentracion Prgms de Calidad (Folha S.P. - 19/02/93)
Porcentaje
Programas de divulgacin interna Grupos de mejoria Grupo reducion de costos Certificacion ISO 9000 Crearon indice de desempeo
20
40
60
80 85 78 77 62
100
60
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Resultados Principales Programa de Calidad (Folha S.P. /Instituto Da Qualidade 06/94)
Porcentaje
Reducieron sus costos Mejoraron productividad Aumento de la motivacin del personal Mejoraron ndice de satisfaccin de sus clientes
20
40
60
80 73 72 70
49
3 Evolucin histrica de la Calidad

A continuacin se describe la evolucin histrica de la Calidad: o Realizador - Consumidor o Trueque (se conocen) o Intermediario (especificaciones, muestras, garantas, etc.) o Varios realizadores (capataz responsable de la calidad) o Revolucin industrial (realizadores parciales del producto, surge el inspector con funciones verificadoras sin tomar acciones correctivas. Inspeccin: medir, examinar, ensayar o comparar con un patrn una o ms caractersticas de una entidad y comparar los resultados con los requisitos especificados, con el fn de establecer si se tiene conformidad con cada una de esas caractersticas Segunda Guerra Mundial (surge la toma de acciones correctivas para controlar el proceso). No se produce para vender sino que se comienza a producir para que nos compren. Control de Calidad: son todas las tcnicas y actividades de carcter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad Desde los aos 50 (surgen las primeras limitaciones impuestas por la sociedad). El mbito de operacin se restringe a la zona de coincidencia entre lo que podemos producir, lo que esperan los clientes y lo que el entorno nos permite. La calidad se concentraba exclusivamente en el producto pero desde los aos 70 centra su atencin en el proceso de produccin y surge el concepto de aseguramiento de la calidad. Aseguramiento de la Calidad: son todas aquellas acciones planificadas y sistemticas, necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisface los requisitos de calidad establecidos. Aspectos a considerar: Interno: actividades orientadas a dar confianza a la direccin, de que el sistema con el cual se realiza el producto, satisface los requisitos de calidad establecidos Externo: actividades orientadas a dar confianza al cliente, de que el sistema con el cual se realiza el producto, satisface los requisitos de calidad establecidos
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A comienzo de los 80, surgi un nuevo concepto llamado Gestin Total de la Calidad o Calidad Total. Es un modelo gerencial perfeccionado en Japn, donde se destaca la figura de Ishikawa, a partir de ideas de Deming y Juran, introducidas despus de la segunda guerra mundial. El foco de atencin de la calidad se traslada desde el proceso de produccin a todos los procesos de la organizacin. Concepcin: De naturaleza tcnica: Nace con Taylor y se desarrolla con los mtodos de control estadstico de Shewhart y se consolida con los conceptos de Control de Calidad de los ltimos aos (Feigenbaum, Deming y Juran) De naturaleza humana: Apoyada en las investigaciones del comportamiento humano, desarrolladas por Mc.Gregor, Herzberger, Maslow, etc.
Existen varias definiciones que describen el significado de la Gestin Total de la Calidad o Calidad Total: Gestin Total de la Calidad (Total Quality Management T.Q.M.): Es un enfoque gerencial dirigido hacia el xito en el largo plazo, a travs de la satisfaccin de los clientes, basado en la participacin de todos los integrantes de la organizacin, en la mejora continua de productos, procesos y servicios, y de la cultura de la organizacin en la que trabajan. Control Total de la Calidad (Total Quality Control T.Q.C.Feigenbaum): Es un sistema que integra al desarrollo, el mantenimiento y la mejora de la calidad en una organizacin, para la produccin de bienes o servicios a los niveles ms econmicos que permitan la satisfaccin del consumidor. Control de Calidad en toda la empresa (C.W.Q.C. Ishikawa): Practicar el CWQC es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto o servicio que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. La Gestin Total de Calidad es la actividad sistemtica y cientfica que involucrando a TODA la organizacin se focaliza en la satisfaccin de los clientes. Dr. Noriaki Kano 1997 Es imposible gerenciar bien confiando slo en la conciencia, experiencia, intuicin o mtodos basados en ideas casuales de cada individuo. Para ser exitosos necesitamos una actividad no slo cientfica sino tambin sistemtica, una que no est limitada solamente a un departamento, sino que sea practicada por toda la empresa, y una que alinee todos estos esfuerzos de la organizacin en la satisfaccin de los clientes. Esta actividad se llama Gestin Total de Calidad. En el consenso internacional se lleg a una definicin de Gestin de Calidad mucho ms acotada que las anteriores:
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Gestin Total de la Calidad: Forma de gestin de una organizacin, centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y, que apunta al xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y a proporcionar beneficios para todos los miembros de la organizacin y para la sociedad. UNIT-ISO 8402 Gestin de la Calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad ISO 9000:2000 Nota: generalmente incluye el establecimiento de la poltica, los objetivos, la planificacin, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad. Escalera de la calidad:
Calidad Total = TQM = TQC Gestin de Calidad Aseguramiento de la Calidad Control de Calidad Inspeccin
Relacin de conceptos de calidad
Mejora continua
Aseguramiento de la calidad
Sistema de calidad
Evolucin de la calidad en Japn vs Occidente

Entre 1950 y 1960: Europa y EEUU Industrialmente estn en primer lugar Absorben el mercado mundial No ponen atencin a oriente 87 Japn Industrialmente comienza a organizarse No participa del mercado mundial Enva expertos a aprender a occidente
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Mantienen los salarios ms altos
Salarios bajos por subdesarrollo
Entre 1960 y 1970: Europa y EEUU Japn Pocas empresas aplican los nuevos sistemas de Casi todos trabajan con los nuevos sistemas de produccin produccin Comienzan a perder mercados Comienzan a ganar mercados occidentales Envan expertos a Japn a ver como trabajan Incrementan el grado de competitividad Mantienen los salarios ms altos Comienza la mejora de ingresos Entre 1970 y 1980: Europa y EEUU Algunas empresas comienzan a aplicar los nuevos sistemas de produccin Siguen perdiendo mercados Crean modelos y planes para alcanzar a Japn Se acenta el desempleo y el cierre de plantas
Japn Es invitado a asociarse con occidente Siguen ganando mercados Mantiene su competitividad Incrementa los salarios y cae el desempleo
Factores de Competitividad:
Los factores que hacen a la competitividad de una empresa han cambiando histricamente: En los aos 50 y 60, el precio asociado al volumen de produccin. En los aos 70, el marketing como venta de productos. En los aos 80, la calidad del producto. En los aos 90, el diseo del producto. Hoy, es el tiempo. La organizacin con mayor capacidad de adaptacin, compite con ventaja. Implica mirar al cliente, identificar lo que necesita, disearlo rpidamente y producirlo con calidad a un precio atractivo. El tiempo de: Determinacin de los clientes potenciales Determinacin de las necesidades de los clientes. Disear, desarrollar y proyectar el nuevo producto. Producir el nuevo producto. Distribucin y logstica de: materia prima, materiales y productos terminados hasta llegar al consumidor. Desperdicio: para el cliente, el tiempo que transcurre entre que comunica su pedido y recibe el producto es desperdicio puro.
Objetivos de la Calidad Total en Japn:

1) Mejorar la salud y el carcter corporativo de las empresas. 2) Combinar los esfuerzos de todos los empleados, logrando su participacin en la obtencin de los objetivos fijados. 3) Establecer un sistema de garanta de calidad y ganar la confianza de clientes y consumidores. 4) Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos. 5) Establecer un sistema administrativo basado en la calidad, que asegure utilidades en pocas de recesin econmica. 6) Mostrar respeto por el ser humano ya que es el recurso ms difcil de obtener 7) Fomentar el uso de tcnicas estadsticas.
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Principios de la Gestin de Calidad (ISO 9000:2000)

1) Enfoque hacia el cliente 2) Liderazgo mediante el ejemplo 3) Participacin del personal 4) Enfoque a procesos 5) Enfoque hacia la gestin (eficacia y eficiencia) 6) Mejora continua 7) Toma de decisiones basada en datos 8) Relacin ganar-ganar con Proveedores
Resumen C.T. = TQM = G.T.C.

Es un nuevo sistema de gestin empresarial basado en la aplicacin de conceptos modernos sobre la calidad.
Objetivo: beneficios econmico-financieros en el largo plazo usando los principios: la calidad ante todo la calidad rinde beneficios
Metodologa: aplica las siguientes estrategias satisfaccin de los clientes tratamiento especial del recurso humano relaciones ptimas con los proveedores (socios estratgicos) mejora continua de la calidad trabajo de grupos el liderazgo comprometido de la Gerencia General implicacin de todo el personal en la mejora continua aplicacin de los conceptos y las herramientas del "control y aseguramiento de la calidad" en toda la empresa"
Otras definiciones de la norma ISO 9000:2000

Producto: resultado de actividades o procesos y pueden ser tangibles o intangibles Categoras: materiales soporte lgico (software) materiales procesados servicios Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan. Sistema de Gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos
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Nota: Un sistema de gestin puede incluir diferentes sistemas de gestin como ser Sistema de Gestin de la Calidad, Sistema de Gestin Financiero y Sistema de Gestin Ambiental. Sistema de Gestin de la Calidad: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad. Control de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Entidad: aquello que puede ser descrito o considerado individualmente Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria. Nota1: "generalmente implcita" significa que es habitual o una prctica comn para la organizacin, clientes y otras partes interesadas. Nota2: pueden utilizarse calificativos como requisito del sistema de calidad, del cliente, del producto, etc.. Nota3: especificado es el que se declara p.ej. en un documento. Nota4: pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.
Especificacin: documento que establece requisitos
Ejemplo: Ente: transporte Requisito: puntualidad y frecuencia. Especificacin para cada requisito: Puntualidad 8.00 horas +/- 3 minutos Frecuencia 1 cada 10 a 12 minutos.
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Estado de la evolucin de la Gestin de Calidad:
Caractersticas Inspeccin identificadas Inters Deteccin de primario defectos
Coordinacin de los grupos Impacto en la que participan en produccin estrategia de la empresa Visin de la Un problema Un problema a Un problema a ser resuelto y Una oportunidad calidad a ser resuelto ser resuelto atacado proactivamente competitiva nfasis Uniformidad Uniformidad Toda la cadena de El mercado y las del producto del producto produccin (desde el necesidades de los (control) con reduccin diseo), aporte de todos los clientes de inspeccin grupos funcionales, (planeamiento, (control) diseadores de la implementacin y prevencin de fallas de control) calidad (planeamiento, organizacin y control) Mtodo Calibracin y Herramientas y Programas y sistemas Planeamiento medida tcnicas (sistema tcnico y poltico) estratgico, (sistema estadsticas establecimiento de tcnico) (sistema objetivos y tcnico) movilizacin de la organizacin (sistema tcnico, poltico y cultural) Rol de los Inspeccin, Solucin de Medicin y planeamiento de Establecimiento de profesionales ordenamiento, problemas la calidad y el proyecto de objetivos, educacin, de la calidad contabilidad y m{as programas trabajo de consultora clasificacin aplicacin de a otros dptos. Y mtodos proyectos de estadsticos programa Quin es El dpto de Los dptos. de Todos los dptos. Pero la Alta Toda la organizacin responsable de Calidad proyecto y direccin participa en le con la alta direccin la calidad produccin proyecto, planeamiento y ejerciendo un fuerte ejecucin de la poltica de liderazgo calidad Orientacin y inspeccionar controlar la construir la calidad administrar la enfoque la calidad calidad calidad
Control Estadstico Control de los defectos
Aseguramiento de la Calidad
Gestin de Calidad
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Matriz de desarrollo de la Gestin de Calidad en las organizaciones:

Etapas 1)Comprensin y actitud de la Alta Gerencia 1. Desconocimiento No se conoce la calidad como instrumento empresarial 2. El despertar Se reconoce que la calidad puede servir pero no se le asigna recursos 3. Iluminacin Se comienza a apoyar programas de mejoramiento y se interesa por la G.C. 4. Conocimiento Participa activamente, comprensin total de la G.C.. Reconoce su papel de continuar su apoyo sin interrupciones. El gte. De calidad adquiere carcter decisorio. La accin preventiva y la divulgacin de informacin son obligatorias. Se interesa por problemas de los consumidores. 5. Certeza La G.C. es una parte esencial del funcionamient o de la empresa
2) Jerarqua de Se sepulta bajo otra la funcin funcin de la Calidad empresa, en general, produccin.
Se nombra un lder pero el nfasis est en la inspeccin. Sigue bajo otra funcin.
El dpto. de calidad accede a la alta gerencia. Las actividades de evaluacin se amplan y el gerente de calidad influye en ciertas decisiones.
3) Manejo de los problemas de calidad
Los problemas se encaran a medida que se presentan. No existen mtodos ni procedimientos Ambiente de acusaciones.
Se incorporan personas para abordar problemas grandes pero no se buscan soluciones de largo plazo
4) Costos de Calidad en % de ventas 5) Actividades para mejora de la calidad
Desconocido (estimado): mayor al 20% No hay actividades organizadas ni se reconoce la necesidad de las mismas
Informado: 3% Real: 18 % Se intentan mtodos motivacionales de corto plazo
Se establecen canales de comunicacin a todos los niveles para la accin correctiva. Los problemas son encarados abiertamente y resueltos ordenada mente. Informado: 8% Real: 12 % Implantacin de programas de mejora
El gerente de calidad integra el directorio de la empresa. La prevencin de defectos es la mayor preocupacin. La calidad est presente en todas sus decisiones. Los problemas se Salvo casos identifican en sus aislados, los comienzos y son problemas atacados de son inmediato. Todas prevenidos. las reas de las empresas estn abiertas a sugerencias y mejoras. Informado: 6% Real: 8 % Informado: 2 a 5% Real: 2 a 5 % Reconocimiento El de los programas mejoramiento de mejora de la de la calidad calidad con vistas es una a la optimizacin actividad continua y normal <la prevencin de <sabemos defectos es una porqu no labor rutinaria en tenemos nuestras problemas de operaciones> calidad>
6) Resumen de <desconocemos que la actitud de la tenemos problemas empresa ante de calidad> la calidad
<es absolutamente necesario que siempre tengamos problemas con la calidad?>
<estamos identificando y resolviendo nuestros problemas>
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4 Pilares de la Calidad Total

La calidad total se basa en dos pilares fundamentales:
Calidad Total Sistema

Administracin por Calidad Total Basada en el liderazgo Administracin facilitadora del cambio Autoevaluacin Crear sistemas Enfocada al largo plazo Visin compartida Cliente interno y externo Administracin responsable por la calidad Enfocada a procesos y sistemas Mejora continua de resultados Enfocada en la prevencin para asegurar la calidad Enfocada al trabajo en equipo Enfocada a asegurar la calidad Enfocada a la mejora de todas las reas de la organizacin El cliente decide Nuestros clientes definen que es un buen trabajo Aprendemos de nuestros clientes lo que valoran y diseamos productos y servicios que alcancen y superen sus expectativas El marketing consiste mayormente en investigar: qu necesitan los clientes que no estn obteniendo? y qu estn obteniendo que no necesitan? La mejora de la calidad baja los costos Calidad total (producto y servicio durante el ciclo de vida del mismo) Mente en obra Toma de decisiones basadas en cifras y datos
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la cultura corporativa de la organizacin, es decir el compromiso, la comunicacin, la participacin y las actitudes que establece, fomenta y practica toda la organizacin. los sistemas que la misma establece, es decir para realizar el planeamiento, el control, el mejoramiento, la organizacin del trabajo y el entrenamiento de su personal. Las principales diferencias en los enfoque de administracin tradicional y administracin por calidad total son los siguientes:
Administracin Tradicional Basada en la supervisin Administracin controladora Inspeccin Apagar incendios Enfocada al corto plazo Visin de la administracin El cliente es solo externo Operador responsable por la calidad Enfocada al producto Enfocada a resultados Correccin de bienes y servicios Enfocada al trabajo individual Enfocada al control de calidad Enfocada a las mejoras operativas La empresa decide Nosotros definimos que es un buen trabajo Diseamos productos o servicios que nos satisfacen y despus convencemos al cliente de su valor El marketing consiste mayormente en promover las ventas: cmo podemos hacer para que ms clientes nos compren? Calidad vs costo Calidad del producto Mano de obra Toma de decisiones basadas en opiniones
Cultura
Se bajan los marcos de las puertas para Levantar los marcos de las puertas y se le que la gente entre sin cabeza ayuda a desarrollar habilidades para que use su cabeza con efectividad
Ciclo de NO CALIDAD
NO HAY TIEMPO TOMAR ATAJOS MAS PROBLEMAS APAGAR INCENDIOS
Cadena Proveedor-Cliente:
Proveedor Proveedor
Proveedor Proveedor
El triple rol de Juran establece que para todo puesto de trabajo, ejercemos el rol de cliente de la etapa anterior, realizador de un producto (aportamos valor al mismo) y somos proveedores de la etapa siguiente en el proceso. Organizacin: Conjunto de personas que actan coordinadamente para alcanzar un determinado fn. Cliente: Aqul a quien esta dirigido el fruto de nuestro esfuerzo. Son todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y nuestros bienes y/o servicios. Clientes externos: personas u organizaciones que no forman parte de nuestra empresa. Clientes internos: personas u organizaciones que forman parte de nuestra empresa y que reciben el material que producimos: productos en proceso, documentos, formularios, servicios, etc.. Reflexiones del Dr. Noriaki Kano: En toda empresa humana, la excelencia productiva emerge de la alta calidad de las relaciones personales y grupales. Entender y valorar la importancia de cada miembro de un equipo y valorar a las personas por lo que ellas son, nos har trabajar en armona y bienestar. El consenso verdadero est basado en el respeto. Lograr el consenso llevar ms tiempo pero har que todas las personas queden conformes. Cuando algo se introduce sin construir el consenso, el proceso de cambio es lento y confuso.
Cliente Cliente
Cliente Cliente
Realizador
(le aportamos valor al producto)
Realizador
(le aportamos valor al producto)
Cliente final
.........
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Relacin de la Calidad con el mundo empresarial. (En la Europa de los ltimos 20 aos, segn Galgano, "Calidad Total")
1) Calidad y direccin empresarial. Los mximos dirigentes estn involucrados informalmente. Las dirigentes no son evaluados por los niveles cualitativos alcanzados, por las empresas. La direccin prefiere sacrificar la calidad cuando entra en conflicto con costos y entregas. 2) Actitud de los directivos ante la calidad. La calidad no es importante hasta que no se convierte en un problema. La calidad tiene un costo y por consiguiente un nivel ptimo que no conviene rebasar. Calidad y productividad son objetivos opuestos. Se acepta como normal un cierto porcentaje de producto defectuoso. Los defectos, tanto internos corno externos, se esconden. 3) Organizacin y responsabilidad por la Calidad. Predomina la visin. funcional de la calidad. La responsabilidad de los defectos se atribuye a supervisores y operarios. Las actividades de prevencin son muy limitadas. Las actividades de aseguramiento de la calidad son esencialmente de tipo burocrtico (reglamentos y normas obligatorias) 4) Posicin de la funcin calidad en decisiones que afectan a Produccin. Decisiones estratgicas (que implican inversin de capital): la funcin calidad no es tenida en cuenta. Decisiones operativas: se delegan a estratos inferiores. Los problemas se enfrentan a medida que aparecen. La definicin de. los problemas no suele estar bien establecida. Son comunes las discusiones y acusaciones dentro de la organizacin 5) La calidad en relacin a los proveedores. Es una relacin entre adversarios con intereses encontrados. La relacin es puramente contractual y a corto plazo. Las implicaciones cualitativas de las materias primas compradas no son puestas en evidencia. 6) Organizacin para mejorar la calidad. La mejora es una actividad poco organizada. Existe una sensibilidad limitada para el desarrollo de esta actividad en el interior de la organizacin. La mejora es una tarea encargada casi exclusivamente al servicio del Control de Calidad o a los departamentos correspondientes.
LAS BIENVENIDAS "HEREJAS" DE LA CALIDAD ROBERT GALVIN, PRESIDENTE DEL COMIT EJECUTIVO DE MOTOROLA REF.: VP (Viejo paradigma) / NV (Nueva verdad)
1) VP: La calidad es responsabilidad del departamento de calidad NV: la calidad y su mejoramiento no debe ser vista como una simple tarea, sino como una prioridad diaria y una obligacin de todo el personal 2) VP: El adiestramiento del personal es un costo indirecto alto NV: El adiestramiento del personal no es costoso 3) VP: mejorar la calidad cuesta ms NV: los costos no se elevan mejorando la calidad 4) VP: errar es humano NV: la norma es perfeccin: la total satisfaccin del consumidor 5) VP: consume tiempo extra hacer las tareas bien NV: la calidad no consume sino que ahorra tiempo 6) VP: los programas de calidad se adecuan mejor a productos y manufacturas NV: las mejoras de la calidad mas urgentes estn en la administracin y los servicios
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5 La satisfaccin de los clientes

Es importante recordar que: Si no nos ocupamos de nuestros clientes, alguien ms lo har La clave central del sistema de calidad total es el CLIENTE, es el REY
5.1
Por qu los clientes dejan de comprar?
Segn datos de la Canadian Management Association : 1% Muerte 3% Traslados (compaas, localidades) 5% Pasan sus negocios a otros 9% Razones de competencia 14% El producto no los satisface 68% Actitud de indiferencia de los empleados de los proveedores
5.2
Traduccin de las necesidades del cliente
En la traduccin de las necesidades de los clientes, existen tres pecados capitales en los que no debemos caer: Creemos saber lo que quiere el cliente y decidimos sin consultarlo. Hacer una mala traduccin a especificaciones de lo que quiere el cliente. Pensar que todo se hace en los dos puntos anteriores y no controlar que se cumplan las especificaciones definidas.
Clientes
Futuros
La mayora de las buenas organizaciones se limitan a trabajar aqu.
Actuales
Necesidades Necesidades Tiempo Actuales Futuras
5.3
Aplicacin de la Triloga del J. Juran
La triloga de Juran define en tres procesos para gestionar la calidad: 1. Planificacin de la Calidad Determinar quienes son los clientes Determinar las necesidades de los clientes Desarrollar las caractersticas del producto que responden a estas necesidades Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas Comunicar los planes a operaciones 2. Control de la Calidad Evaluar el comportamiento real de la calidad Comparar el comportamiento actual con el planeado Actuar sobre las diferencias
3. Mejora de la calidad Establecer la infraestructura para la mejora Identificar los proyectos de mejora Establecer los equipos de proyecto Proporcionar los recursos a los equipos, formacin y motivacin para: Diagnosticar las causas Fomentar las soluciones Establecer controles para conservar los beneficios
5.4
Etapas del Proceso de Satisfaccin de Clientes
En el proceso de satisfaccin de los clientes podemos definir cuatro etapas: 1. Conocer al cliente y al mercado Qu quiere el cliente que le demos? 2. Definir indicadores para medir el grado de satisfaccin de los distintos clientes 3. Establecer requisitos o estndares de servicio y de producto 4. Evaluar la satisfaccin del cliente Determinar si le dimos lo que quera. Preguntas que nos debemos responder: Quines son nuestros clientes? Cuntos son? Dnde estn? Qu caractersticas tienen? Cules son sus necesidades, deseos y expectativas? Cules son los niveles de satisfaccin de los clientes registrados hoy? Los requisitos son condiciones que describen las caractersticas especficas de los intercambios Requisito (ISO 9000:2000): Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria. Nota1: "generalmente implcita" significa que es habitual o una prctica comn para la organizacin, clientes y otras partes interesadas. Nota2: pueden utilizarse calificativos como requisito del sistema de calidad, del cliente, del producto, etc.. Nota3: especificado es el que se declara p.ej. en un documento. Nota4: pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.
6 Preguntas orientadoras
A continuacin figura una serie de preguntas orientadoras sobre los temas de este captulo: 1. Que es la calidad, como la definen los diferentes autores (Juran, Deming y Crosby)? 2. Cmo definen a la Calidad las normas ISO 9000:2000? 3. Que caractersticas tiene la calidad? Ejemplifique 4. Que facetas tiene la calidad? 5. Cules son los principios absolutos de la calidad segn Crosby? 6. Que es el ciclo de calidad? 7. Que nos dice la espiral de Juran? 8. Porque se evolucion hacia la Calidad Total?
9. Qu argumentos utilizara para convencer, al Gerente General de una organizacin, de realizar una gestin basada en la Calidad Total? 10. Qu etapas identifica en la evolucin de la calidad y qu las diferencia? 11. Cmo se define la Inspeccin? 12. Cmo se define Control de la Calidad? 13. Cmo se define Aseguramiento de la Calidad? 14. Cmo definen la Calidad Total los distintos autores? 15. Cmo se define Sistema de Gestin de la Calidad segn la norma ISO 9000:2000? 16. Cmo se diagrama la relacin de conceptos de calidad? 17. Cmo fue la evolucin de la calidad en Japn vs Occidente? 18. Cmo evolucionaron los factores que hacen a la competitividad de una organizacin? 19. Cules son los principios de la Gestin de Calidad, definidos por la norma ISO 9000:2000? 20. Explique los distintos sistemas de calidad que surgieron histricamente, comparando las responsabilidades, el enfoque, el rol del personal, etc.. 21. Cules son las etapas del desarrollo de la Gestin de Calidad en las organizaciones? 22. Cuales son los pilares de la Calidad Total? 23. Qu diferencia el Enfoque de la Administracin por Calidad a una Administracin Tradicional? 24. Que se entiende por triple rol o cadena proveedor-cliente? 25. Qu dice la triloga de J. Juran? 26. Cmo es el proceso de satisfaccin de los clientes?
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Captulo II: Modelos para la Gestin de la Calidad

1 Normas ISO
1.1 Resea sobre la ISO
1.1.1 Integracin
ISO es la Organizacin Internacional de Normalizacin (www.iso.ch) y constituye una federacin mundial de los organismos nacionales de normalizacin, fundada en 1947, donde Uruguay la paso a estar representado por UNIT desde 1950 y hoy cuenta con ms de 145 miembros.
1.1.2 Objetivo
Promover el desarrollo de la normalizacin y actividades conexas, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y desarrollar la cooperacin en las esferas de actividad intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica. Los resultados del trabajo tcnico de ISO son publicados bajo la forma de Normas o Guas Internacionales.
1.1.3 Actividades
Cubre la normalizacin en todos los campos, excepto el de tecnologa elctrica y electrnica, que son responsabilidad de la Comisin Electrotcnica Internacional - IEC (UNIT integra la IEC). Establece guas y normas para: Certificacin de productos y sistemas Acreditacin de organismos de certificacin de productos, de sistemas (de calidad y ambiental), de personas Acreditacin de laboratorios de calibracin y ensayos Bases de reconocimiento entre quienes realizan las anteriores actividades.
1.1.4 Recursos tcnicos

La estructura tcnica de la ISO se compone de la siguiente forma: 187 comits tcnicos 552 subcomits 2.100 grupos de trabajo 19 grupos de estudio ad-hoc 30.000 expertos 13.025 normas aprobadas 4.975 documentos en estudio
Datos al 31/12/2001
1.2
La normalizacin tcnica
1.2.1 Caractersticas
La normalizacin tcnica tiene algunas caractersticas como ser: Las normas tcnicas son de carcter voluntario y reflejan el estado del arte Puede ser declarada de carcter obligatorio por organismos con potestades legislativas o reglamentarias Puede ser impuesta contractualmente
1.2.2 Historia
Comienza en EUA, atendiendo inquietudes y necesidades de sectores industriales especficos y se mantienen hoy da (p.e.: ASME, ASTM, SAE, NFPA, UL, etc.), coordinadas internamente y en los foros internacionales por ANSI (American National Standards Institute). En el resto del mundo, la normalizacin tiene carcter nacional. En 1901 se fundo el primer organismo nacional de normalizacin, la British Standards Institution (BSI), le siguieron la DIN de Alemania y la AFNOR de Francia. Finalmente, en Latinoamrica los primeros organismos fueron IRAM (1935), UNIT (1939) y ABNT (1940).
1.2.3 Jerarqua de las normas

La jerarqua tpica es la que se ve en la siguiente figura:
Internacional (ISO, IEC e ITU)
Regional (Copan, AMN, etc.)
Nacional (BS, DIN, UNIT, IRAM, etc.) De asociacin (ASME, etc.) De empresas (internas)
El Consejo Mundial de Normas (WSC) est compuesto por: ISO Organizacin Internacional de Normalizacin (*) IEC Comisin Electrotcnica Internacional (*) ITU Unin Internacional de Telecomunicaciones (de carcter intergubernamental)
(*) Normalizacin voluntaria sobre la base del consenso
1.3
Las normas ISO 9000
1.3.1 Qu son?
Las respuestas sobre qu son las normas ISO9000 son las siguientes: son un conjunto de normas que se refieren a los sistemas de calidad y mejora continua de una organizacin Son las ms conocidas y difundidas Representan un consenso internacional sobre el tema, resumen y condensan las ms variadas filosofas y herramientas que han probado ser tiles para llevar a cabo la Gestin y Mejoramiento de la Calidad Estndar reconocido internacionalmente Vlido para cualquier tipo y tamao de organizacin, independiente del producto o servicio que brinda Extendido a todas las ramas de actividad
Versin 2000 alineada a los modelos de los premios de calidad (nacionales y regionales) son el resultado del consenso internacional logrado por medio de los comit tcnicos y concilia los intereses de los fabricantes, los usuarios, los gobiernos y la comunidad cientfica.
1.3.2 Antecedentes
Existieron normas de calidad en diferentes pases las que se tomaron como base para la elaboracin de las ISO9000. Algunas de ellas fueron las siguientes:
USA
MIL-Q-I45208A:1961 MIL-Q-9858A:1963
ALEMANIA
DIN 55-355
UK
BS 4891:1972 BS 5179:1974 BS 5750:1979 FRANCIANFX 50-110 Y 111
HOLANDA
NEN 2646
BLGICA
NBN X 50-03
CANADA
Z 299: 1978
1.3.3 Gnesis
La gestacin de las normas ISO 9000 se realiz de la siguiente forma: En 1979 se constituy el Comit Tcnico ISO/TC 176: Gestin de la calidad y aseguramiento de la calidad con el cometido de establecer normas genricas y de aplicacin universal Secretara SCC (Standards Council de Canada) Subcomits del TC 176: o SC1 Conceptos y Terminologa AFNOR (Association Francaise de Normalisation) ISO 9000 o SC2 - Gestin de la Calidad BSI (British Standards Institution) ISO 9001 y 9004 o SC3 - Tecnologas de apoyo NEN (Nederlands Normalisatie-institunt) ISO 19011 (estadsticas, equipos y auditoras) Proceso de elaboracin de las normas ISO9000:2000: CD1: primer borrador a manejar entre el TC176 y los miembros activos de ISO (word) CD2: primer borrador a manejar entre el TC176 y los miembros activos de ISO (word) FDIS: proyecto final internacional (PFU-UNIT-ISO/FDIS . . .) que circula para relevar la aceptacin de las organizaciones DIS: ltimo borrador internacional al que solo se le cambian detalles menores. En todos los casos se advierte de que no se trata de una norma internacional y se invita a remitir sus comentarios Luego de aprobada la versin 2000 (15/12/2000), se recibieron pedidos expresos de asesoramiento, el ISO/TC 176 desarroll programas particulares basados en las ISO 9000:2000 para la industria automotriz (ISO/TC16949), dispositivos mdicos y telecomunicaciones
1.3.4 Certificacin ISO 9001

Algunas de las ventajas de la certificacin del sistema de calidad son: normalizacin de los procesos (independencia de las personas) complementa los actuales sistemas de aseguramiento de la calidad publicidad y marketing baja de costos de no calidad baja los controles de la direccin confianza del cliente Las normas ISO 9000 buscan asistir a organizaciones de todo tipo y tamao en la implementacin y operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces
Certificacin de un producto: se evala, ensaya y se realiza el seguimiento del producto. Adems, se verifica que el fabricante tenga la capacidad de dar seguridad de que su producto o servicio, cumplir con una determinada norma. El marca se puede colocar sobre el producto certificado. Certificacin de sistemas: se evala, verifica y se realiza el seguimiento del sistema de gestin de calidad implantado en la organizacin con respecto a la norma ISO 9001. No se puede colocar la marca sobre los productos, salvo que el mismo tambin se encuentre certificado.
1.4
Evolucin histrica de las normas ISO 9000
La evolucin de la cantidad de certificados emitidos sobre la base de las diferentes versiones de la norma es la siguiente: Fecha Cantidad ISO Cantidad Nmero de 1 global 9001:2000 de pases certificaciones en Uruguay2 Enero 93 27.816 Setiembre 46.571 93 Junio 94 70.364 Marzo 95 95.117 Diciembre 127.353 95 Diciembre 162.704 96 Diciembre 226.349 97 Diciembre 271.847 98 Diciembre 343.643 99 Diciembre 408.631 2000 Diciembre 510.616 44388 98 241 2001 Diciembre 561.747 167.210 134 231 2002 Diciembre 567.985 500.125 149 258 2003 Diciembre > 680.000 >160 2004
1.4.1 Versin 1987

Se bas en los programas de calidad que estaban siendo implantados por grandes organizaciones industriales
1.4.2 Versin 1994

Se busco la adaptabilidad a organizaciones de todo tipo y de cualquier sector para evitar la proliferacin de normas sectoriales. La familia de normas ISO 9000 a integran:
1 2
Certificados ISO 9001:2000 Certificaciones globales
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Nmero
8402 9000-1,2,3y4 9001 9002 9003 9004 1,2y4 10011 a 10013
Descripcin
Vocabulario Directrices para seleccin y uso Procesos con diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicios postventa Procesos con produccin, instalacin y servicios postventa Procesos con inspeccin final y los ensayos Directrices para el mejoramiento de la calidad Directrices para auditorias, elaboracin de Manual de Calidad y metrologa
1.4.3 Versin 2000

La familia de normas ISO 9000 la componen las normas ISO 9000, 9001 y 9004 que conjuntamente con las ISO 19011 Directrices para Auditoras de Sistemas de la Calidad y Sistemas de Gestin Ambiental, conforman un conjunto integral. Se mejor sobre la base de: La experiencia anterior los 8 principios de la Gestin de Calidad se armoniz con las iniciativas de los premios y programas, nacionales y regionales de calidad se resalt el papel de la alta direccin y la consideracin de los requisitos reglamentarios se compatibiliz con la norma ISO 14000 se simplific el conjunto de normas y el lenguaje Prximamente entrar en vigencia la versin 2005. Objeto de la norma ISO 9001: especificar los requisitos de nuestro sistema de calidad a cumplir para demostrar nuestra capacidad para disear y suministrar productos conformes lograr la satisfaccin del cliente a travs de la prevencin para evitar la aparicin de no conformidades, desde el diseo al servicio posventa Principales cambios entre las versiones 94 y 2000 Orientacin a procesos Una sola norma para certificacin Terminologa revisada Comunicacin interna Interaccin entre procesos Clientes: requisitos, satisfaccin, comunicacin Requisitos Legales Mejoramiento Continuo en Poltica y Objetivos Recursos Humanos, entorno de trabajo y competencia necesaria del personal Principios de la Gestin de la Calidad (ISO 9000:2000) Enfoque al cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestin Mejora continua Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
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Familia de normas ISO 9000
ISO 9000 Vocabulario ISO 9001 Requisitos Mejoramiento del desempeo ISO 19011 Auditoras
Exclusin de requisitos Debido a la naturaleza de la organizacin y sus productos, algunos requisitos de esta norma pueden no ser aplicables. Pueden realizarse las exclusiones necesarias, solamente en los requisitos del captulo 7 de la norma. Requisitos 9001:2000 0) Introduccin 1) Objeto y campo de aplicacin 2) Referencias Normativas 3) Trminos y Definiciones 4) Sistema de Gestin de Calidad 5) Responsabilidad de la Direccin 6) Gestin de los Recursos 7) Realizacin del Producto 8) Medicin, Anlisis y Mejora 0) Introduccin Hace referencia a los siguientes aspectos: Enfoque en procesos, representados por los captulos 4 a 8 de la norma. Relacin con la norma 9004:2000 Compatibilidad con otros sistemas de gestin Diagrama de procesos de la norma ISO 9000:2000
ISO 9004
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Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos Mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad S a t i s f a c c i n
C L I E N T E
R e q u i s i t o s
Responsabilidad de la direccin
Gestin de Recursos
Medicin, anlisis y mejora
C L I E N T E
Realizacin del producto Elementos de entrada Salidas
Producto
1) Objeto y campo de aplicacin Esta norma especifica los requisitos para un sistema de gestin de calidad. Los requisitos son genricos para ser aplicados a todas las organizaciones sin importar el tipo, tamao o producto que elabora. Si debido a la naturaleza de la organizacin o del producto que elabora, algunos de los requisitos no pueden aplicarse, se excluirn los mismos, siempre que correspondan a los del captulo 7 y que no afecten la capacidad y responsabilidad de la organizacin para satisfacer los requisitos del cliente y los reglamentarios 2) Referencias Formativas Se hace referencia a la norma ISO 9000:2000, Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario 3) Trminos y Definiciones Se describe la cadena de suministro con el siguiente vocabulario: Proveedor Organizacin 4) Sistema de Gestin de Calidad Requisitos generales Requisitos de la documentacin: Manual de la calidad Control de los documentos Control de los registros 5) Responsabilidad de la Direccin Compromiso de la direccin Enfoque al cliente Poltica de la calidad Planificacin Objetivos de la calidad Planificacin del sistema de gestin de la calidad Responsabilidad, autoridad y comunicacin Responsabilidad y autoridad Representante de la direccin Comunicacin interna
Cliente
Revisin por la direccin Informacin para la revisin Resultados de la revisin 6) Gestin de los Recursos Provisin de recursos Recursos humanos Competencia, toma de conciencia y formacin Infraestructura Ambiente de trabajo 7) Realizacin del Producto Planificacin de la realizacin del producto Procesos relacionados con el cliente Determinacin de los requisitos relacionados con el producto Revisin de los requisitos relacionados con el producto Comunicacin con el cliente Diseo y desarrollo Planificacin del diseo y desarrollo Elementos de entrada para el diseo y desarrollo Resultados del diseo y desarrollo Revisin del diseo y desarrollo Verificacin del diseo y desarrollo Validacin del diseo y desarrollo Control de los cambios del diseo y desarrollo Compras Proceso de compras Informacin de las compras Verificacin de los productos comprados Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin Produccin y prestacin del servicio Control de la produccin y de la prestacin del servicio Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio Identificacin y trazabilidad Propiedad del cliente Preservacin del producto 8) Medicin, Anlisis y Mejora Seguimiento y medicin Satisfaccin del cliente Auditora interna Seguimiento y medicin de los procesos Seguimiento y medicin del producto Control del producto no conforme Anlisis de datos Mejora Mejora continua Accin correctiva Accin preventiva 4.1 Requisitos generales La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un SGC y mejorar continuamente su eficacia, de acuerdo a los requisitos de esta norma. Se debe: Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
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Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos
4.2 Requisitos de la documentacin 4.2.1 Generalidades La documentacin debe incluir: la poltica y objetivos de calidad un manual de calidad los procedimientos referidos en esta norma los documentos necesarios para asegurarse la eficaz planificacin, operacin y control de los procesos los registros requeridos por esta norma
Estructura de la documentacin
Manual de la Calidad Normas Procedimientos Generales Procedimientos Especficos/Operativos Plan de la Calidad Instrucciones de trabajo Registros
Documentos que definen el Sistema de Gestin de la Calidad Los documentos que describen el sistema de gestin de la calidad y disciplinan la ejecucin de procesos y actividades, son: Manual de la Calidad Planes de la Calidad Procedimientos, Normas e instructivos
El ms alto nivel de la organizacin realiza la estructuracin y los actuantes en los procesos participan en la elaboracin de procedimientos e instructivos. Documentos que demuestran la existencia del Sistema de Gestin de la Calidad Los documentos que contienen la evidencia objetiva de conformidad con el sistema de gestin de la calidad son los registros.
4.2.2 Manual de la Calidad Establece la poltica de calidad y describe el sistema de gestin de la calidad de una organizacin. El Manual de Gestin de la Calidad contiene al menos: El alcance del Sistema de Gestin de la Calidad (teniendo en cuenta las posibles reducciones del mismo) La descripcin de los procesos del Sistema de Gestin de la Calidad y su interaccin (teniendo en cuenta el cumplimiento de los requisitos de la Norma) La referencia a los procedimientos del Sistema de la Calidad
Puede ser de uso: interno exclusivamente interno y externo
4.2.3 Control de los documentos Se debe establecer un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para que los documentos: Se revisen y aprueben Se identifique el estado de revisin vigente Se distribuyan a las funciones que los necesitan Sean legibles, identificables y recuperables Se identifique y distribuya en forma controlada la documentacin externa Se saquen de circulacin o se marquen en forma clara los documentos obsoletos Se verifiquen peridicamente y en caso necesario se modifiquen Se puede elegir libremente el soporte (papel, datos, etc.)
4.2.4 Control de los registros Registro: Es un documento que provee evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de los resultados obtenidos. Puede ser escrito o almacenado en cualquier soporte de datos y cualquiera de los medios utilizados para registrar debe ser seguro. Se debe asegurar la identificacin, recoleccin, acceso, archivo, preservacin, mantenimiento y eliminacin, as como el tiempo de conservacin.
5.1 Compromiso de la direccin Proporcionar evidencia del compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad y la mejora continua de su eficacia. a) Comunicando la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios b) Estableciendo la poltica de la calidad c) Estableciendo los objetivos de la calidad d) Realizando las revisiones por la direccin e) Asegurando la disponibilidad de los recursos
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5.2 Enfoque al cliente Asegurarse que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el fin de aumentar la satisfaccin del cliente. 5.3 Poltica de calidad Asegurarse que: Es adecuada al propsito de la organizacin Incluye el compromiso de cumplir los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad Es comunicada y entendida Es revisada para su continua adecuacin
5.4 Planificacin 5.4.1 Objetivos de la calidad La direccin debe asegurarse que los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y niveles pertinentes. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad 5.4.2 Planificacin del sistema de gestin de la calidad La direccin debe asegurarse de que: se realiza con el fin de cumplir los requisitos de los procesos y los objetivos de calidad se mantiene la integridad del sistema cuando se planifican e implementan cambios
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin 5.5.1 Responsabilidad y autoridad La alta direccin debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estn definidas y son comunicadas dentro de la organizacin. 5.5.2 Representante de la direccin La alta direccin debe designar un miembro de la direccin quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya: asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad, informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin. 5.5.3 Comunicacin interna La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de la organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de la calidad. 5.6 Revisin por la direccin 5.6.1 Generalidades La alta direccin debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestin de la calidad de la organizacin, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia continuas. La revisin debe incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar
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cambios en el sistema de gestin de la calidad, incluyendo la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad. Se deben mantener registros de las revisiones por la direccin. 5.6.2 Informacin para la revisin Resultados de auditoras, Retroalimentacin del cliente, Desempeo con los procesos y conformidad del producto, Estado de acciones correctivas y preventivas, Acciones de seguimiento de revisiones de la direccin previas, Cambios que podran afectar al sistema de gestin de la calidad, y Recomendaciones para la mejora
5.6.3 Resultados de la revisin Deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: La mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos, La mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente, y Las necesidades de recursos
6.1 Provisin de recursos La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos
6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la calidad debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin La organizacin debe: determinar la competencia necesaria proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer esas necesidades evaluar la eficacia de las acciones tomadas asegurarse que el personal es conciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.
6.3 Infraestructura La organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria. Incluye, cuando sea aplicable: edificios, espacios, servicios asociados, equipos para los procesos (hw-sw) y servicios de apoyo (transporte, comunicaciones)
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6.4 Ambiente de trabajo Determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. 7.1 Planificacin de la realizacin del producto Se debe determinar cuando sea apropiado: los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto, la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos especficos para el producto, las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y ensayo especficas para el producto as como los criterios para la aceptacin del mismo; los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen los requisitos (vase 4.2.4)
El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de operacin de la organizacin. 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto (del cliente, necesarios del producto, legales, reglamentarios) 7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto (antes de comprometerse proporcionar un producto al cliente hay que revisar la capacidad para cumplirle) 7.2.3 Comunicacin con el cliente (determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicacin con los clientes, informacin, consulta, contratos, retroalimentacin y quejas) 7.3 Diseo y desarrollo Se debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto (funcionales y de desempeo, legales y reglamentarios, informacin de diseos previos) y mantenerse registros. Los resultados del diseo deben ser verificables, respecto a los elementos de entrada. En etapas adecuadas deben realizarse revisiones sistemticas del diseo y desarrollo de acuerdo a lo planificado. Tambin se debe realizar validacin del diseo y desarrollo antes de la entrega o implementacin del producto, en caso de que sea factible. Deben mantenerse registros de los cambios en el diseo y desarrollo. 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realizacin del producto o sobre el producto final. La organizacin debe evaluar y seleccionar los proveedores en funcin de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organizacin. Deben establecerse los criterios para la seleccin, la evaluacin y la re-evaluacin. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier accin necesaria que se derive de las mismas (vase 4.2.4.) 7.4.2 Informacin de las compras Los requisitos de compra deben especificarse antes de ser comunicados al proveedor
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7.4.3 Verificacin de los productos comprados Se debe establecer e implementar la inspeccin u otro mtodo que asegure que los productos comprados cumplen los requisitos especificados. 7.5 Produccin y prestacin del servicio 7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio Las condiciones controladas deben incluir cuando sea aplicable: instrucciones de trabajo, el uso del equipo apropiado, disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicin, implementacin del seguimiento y la medicin, y la implementacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores. 7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio Se debe validad cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes nicamente despus de que el producto est siendo utilizado o se haya prestado el servicio. 7.5.3 Identificacin y trazabilidad Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar el producto por medios adecuados, a travs de todo el proceso de realizacin. 7.5.4 Propiedad del Cliente La organizacin debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente, mientras que estn bajo su control. 7.5.5 Preservacin del producto La organizacin debe preservar el producto durante todo el proceso y durante la entrega. 7.6 Control de dispositivos de seguimiento y medicin Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, los equipos de seguimiento y medicin deben estar calibrados y protegidos, entre otras cosas.
8.1Generalidades 8.2 Seguimiento y medicin 8.2.1 Satisfaccin del cliente Como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin de la calidad, la organizacin debe realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben determinarse los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin. 8.2.2 Auditora Interna A intervalos planificados se deben ejecutar auditoras internas, para determinar la conformidad del sistema de gestin con los requisitos y si se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos Se deben aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los procesos. 8.2.4 Seguimiento y medicin del producto En las etapas apropiadas del proceso se debe medir y hacer el seguimiento de las caractersticas del producto, para verificar que se cumple con los requisitos. 8.3 Control del producto no conforme Debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
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8.4 Anlisis de datos Se deben determinar, recopilar y analizar datos que demuestren la idoneidad y eficacia del sistema de gestin, como ser: satisfaccin del cliente, conformidad con los requisitos del producto, caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos y proveedores. 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin mediante el uso de la poltica de calidad, los resultados de las auditoras, el anlisis de datos, las acciones preventivas y correctivas y la revisin por la direccin. 8.5.2 Accin correctiva Se deben tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades, con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. 8.5.3 Accin preventiva Se deben determinar las acciones para eliminar las causas de las no conformidades potenciales, para prevenir su ocurrencia.
1.5
27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.
Preguntas
Que es la ISO? Que normas componen la familia de normas ISO 9000 y que temas abarcan? Cual es el objetivo de las normas ISO9000? Que versiones de las normas ISO 9000 hubieron? Cuales son los principales cambios entre la versin de 1994 y la 2000? Como es el diagrama de procesos planteado por la ISO9000:2000? La norma ISO9001:2000 impone una serie de requisitos sobre, el sistema de gestin de calidad, responsabilidad de la direccin, gestin de los recursos, realizacin del producto, medicin, anlisis y mejora. Cuales son los requisitos en cada punto antes mencionados? 34. Que tipo de exclusiones de requisitos de la norma puedo realizar con la nueva versin? Fuente: Familia UNIT-ISO 9000:2000.
2 Premio Nacional de Calidad

2.1 Qu es el PNC
Ha sido elaborado tomando en cuenta las caractersticas de diferentes Premios de Calidad de otras naciones, realizando las modificaciones y adaptaciones necesarias teniendo en cuenta la realidad y el grado de avance que la calidad posee actualmente en nuestro pas. En particular se destacan el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos de Amrica y el Premio Nacional de Calidad de Mxico. Otros aportes surgieron del Premio Nacional a la Calidad del Sector Pblico y la Fundacin Premio Nacional a la Calidad de Argentina; la Fundacin para el Premio Nacional de Calidad de Brasil y la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad. Se ha establecido una corriente de cooperacin entre organismos administradores de Premios Nacionales de Calidad con la participacin de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Estados Unidos, Per y Uruguay. Se ha manejado informacin de los administradores de los Premios de Calidad Europeo, Francs y Sueco. El Instituto Nacional de Calidad coopera con la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad en la gestin del Premio Iberoamericano de la Calidad.
El PREMIO NACIONAL DE CALIDAD es un reconocimiento anual del gobierno de nuestro pas a organizaciones publicas o privadas que se destacan en el logro de un cambio hacia la nueva cultura de trabajo denominada CALIDAD TOTAL. El Instituto Nacional de Calidad, dependiente del Ministerio de Industria y Energa, es el encargado de desarrollar y administrar el Premio. El procedimiento para la seleccin de los merecedores del Premio Nacional de Calidad y su otorgamiento se rige por el Reglamento del Premio Nacional de Calidad. Puede otorgarse Mencin Especial a las organizaciones que no alcancen el nivel de Premio, en caso que se destaquen en alguna o algunas reas de evaluacin. Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad quedan habilitadas para el uso del logotipo del Premio por el trmino de tres aos y aquellas que obtengan Menciones Especiales pueden publicitarlo por dos aos. Las organizaciones reconocidas se comprometen a compartir y difundir sus estrategias, herramientas y tcnicas de manejo de la calidad. Los ganadores del Premio Nacional de Calidad solo pueden volver a postularse a los tres aos de obtenido el mismo.
2.2

Objetivos del PNC
Objetivos del Premio Nacional de Calidad: Promover la implantacin de procesos de Calidad Total en organizaciones productoras de bienes y/o servicios Promover una mayor productividad por incremento de eficiencia de procesos y calidad de productos Fomentar las exportaciones basadas en mejor calidad logrando mayor nivel de competitividad y servicio Reconocer esfuerzos integrales hacia la Calidad Total de las organizaciones nacionales y difundir sus estrategias exitosas
2.3

Historia y estructura de otros Premios
Historia de los Premios Nacionales de Calidad: 1951 Premio Deming en Japn (listado prescriptivo, es una lista de chequeo) 1985 Premio de la NASA para sus proveedores (lista de chequeo con algo de gestin) 1987 Premio Malcolm Baldrige en EUA 1989 Premio Europeo de la Calidad (EQFM) (Alemania, Francia, Inglaterra y Suecia tienen sus modelos propios) 1993 Premio Nacional de Calidad de Uruguay 2000 Premio Iberoamericano de la Calidad (FUNDIBEQ) (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Mxico, Per y Uruguay tienen sus modelos propios)
Estructura de algunos Premios Nacionales de Calidad: Japn 7 reas de evaluacin Sudfrica 11 reas de evaluacin Mxico 8 reas de evaluacin
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Australia 7 reas de evaluacin EUA 7 reas de evaluacin Argentina 3 grandes reas de evaluacin Chile 8 reas de evaluacin Uruguay 8 reas de evaluacin
2.4

Caractersticas del PNC
El Premio Nacional de Calidad: Premia organizaciones que constituyen un ejemplo de modelos a seguir Premia el desempeo sobresaliente y balanceado en todas las reas y categoras que se analizan No es una norma que separa los que cumplen de los que no cumplen, las buenas organizaciones de las no tan buenas Est diseado para que lo ganen las organizaciones que cuentan con un proceso slido y arraigado de bsqueda de mejora continua No juzga la calidad de productos o personas, sino que evala la existencia de sistemas y procesos que respalden la mejora continua de calidad, su difusin dentro de la organizacin, su enfoque participativo / preventivo y su continuidad en el tiempo. Otorga un papel relevante a la satisfaccin del cliente, cuyo conocimiento es resultado de un esfuerzo consciente, sistemtico y sostenido por parte de la organizacin Evala la presencia de elementos de revisin, evaluacin y mejoramiento de buenos procesos y sistemas actuales en pos de la mejora continua Es una metodologa completa y til para el autodiagnstico y elaboracin de una estrategia y un plan de mejoramiento de la calidad en cualquier organizacin sin importar el tamao o actividad La principal herramienta que utiliza es el Modelo de Mejora Continua El MMC no es prescriptivo, es una metodologa de anlisis que diferencia una buena organizacin con administracin tradicional de una organizacin con sistema de administracin por Calidad Total
2.5
Categoras de Premiacin y elegibilidad
Categoras de Premiacin del Premio Nacional de Calidad: A. Pblicas, estatales o no B. Privadas, industriales o agropecuarias, grandes C. Privadas, comerciales, grandes D. Privadas, de servicios, grandes E. Privadas, industriales o agropecuarias, medianas y pequeas F. Privadas, comerciales, medianas y pequeas G. Privadas, de servicios, medianas y pequeas
Se pueden otorgar hasta 2 reconocimientos por cada categora, sin exceder el total de ocho.
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El carcter pblico de una organizacin lo determina su condicin de estatal o de persona pblica no estatal. Se consideran pequeas y medianas empresas a las que cuenten con menos de 99 trabajadores y cuyas ventas mximas anuales no superen el equivalente a U$S 5:000.000.
Elegibilidad: Pueden postularse las organizaciones establecidas en el territorio nacional, incluso aquellas que constituyan partes autnomas, sucursales, filiales o dependencias de otras organizaciones, siempre que sean claramente identificables a juicio del Instituto Nacional de Calidad.
Las postulantes deben cumplir las siguientes consideraciones: Encontrarse abocadas a la aplicacin de un proceso de mejora en todas las partes que la conforman Describir detalladamente sus sistemas y procesos que tiendan a lograr la Calidad Total as como sus resultados Permitir que un grupo de expertos asignados la aplicacin de los procesos detallados Aceptar compartir y difundir los aspectos primordiales de sus sistemas, procesos y logros en materia de calidad. No haber sido objeto de sancin por parte de organismos pblicos competentes, en el ao inmediato anterior
2.6
reas de evaluacin del Modelo de Mejora Continua para organizaciones grandes:

Puntaje 1995 90 70 150 250 90 130 60 160 1000 Puntaje 2003 90 80 120 110 70 110 70 350 1000
rea 1. Liderazgo de la Alta Direccin 2. Planeamiento 3. Desarrollo de las personas 4. Enfoque en el cliente externo 5. Informacin y anlisis 6. Aseguramiento de la calidad 7. Impacto en la sociedad y el Medio Ambiente 8. Resultados Total
2.6.1
Liderazgo de la Alta Direccin:
No importa qu se dice, sino qu se hace y como se hace Liderazgo mediante el ejemplo Por Alta Direccin se entiende la Jerarqua superior de la organizacin: Presidente o Director General o Gerente General y todos quienes le reportan directamente. Por consiguiente comprende el nivel ms alto de la estructura jerrquica y el nivel inferior inmediato a l. La Alta Direccin debe procurar que el comportamiento de su gente est alineado con la visin, valores y creencias de la organizacin.
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La implantacin de un sistema de calidad es promovido de arriba hacia abajo en la estructura jerrquica. Si no se cuenta con el involucramiento y participacin de la Alta Direccin, el sistema de calidad est condenado al fracaso. La calidad debe ser parte de la misin de la organizacin y un objetivo hacia el que todos los sectores apunten coordinadamente. La Alta Direccin debe desempear un rol esencial en la visibilidad, concepcin, diseo y enfoque del proceso de mejora de la calidad. Debe organizarse para dar seguimiento, comunicar y reforzar el proceso de calidad en toda la organizacin. Debe existir en la organizacin instrumentos que permitan evaluar la efectividad de la participacin, involucramiento y compromiso de todos los directivos en el proceso de calidad. Corresponde a la Direccin determinar la poltica de la Calidad, sus objetivos y responsabilidades y designar un representante de la Direccin para la implantacin del sistema de calidad.
Gerente tradicional
Dice Habla mucho Arregla Busca el control Ordena Quiere razones Conserva la distancia Se centra en obstculos
Coach
Pregunta Escucha mucho Previene Busca el compromiso Facilita Busca resultados Hace contacto Disuelve los obstculos
Valores de calidad La organizacin debe describir sus valores y creencias, compartidos por todos sus integrantes y que se integran coherentemente a su forma de actuar
2.6.2
Planeamiento:
La calidad se disea y por ello exige planeamiento A nivel estratgico largo plazo Define el QU La organizacin debe explicar cmo realiza el planeamiento, cun participativo es el proceso (en qu medida participan en su elaboracin el personal, los clientes y los proveedores). El planeamiento debe partir de un diagnstico realista de los elementos que favorecen el proceso de mejora continua y de los que constituyen un obstculo. Puede incluir la Visin y Misin. Una Visin y Misin claras, creativas, retadoras e innovadoras son el marco de referencia que guan a las organizaciones en su funcionamiento, definen sus valores, la confianza que se tiene en s misma y lo que se propone alcanzar. La Visin y Misin son como el faro que gua a la empresa en las oscuras y turbulentas aguas causadas por el nuevo clima empresarial mundial (Yoran Malevski, Alejandro Rozotto).
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A nivel operativo mediano y corto plazo Define QUIN y CMO Del planeamiento estratgico surgen los principales lineamientos, que se traducen a nivel de programas, proyectos y actividades en el planeamiento operativo, donde quedan definidos, entre otros: Qu hay que hacer Quin tiene la responsabilidad de que se haga Cmo se har Cundo se har Dnde se har Con qu recursos se har
La organizacin debe disponer de instrumentos que aseguren que los planes son conocidos por todo el personal y que ellos, al igual que los programas y proyectos, son controlados y evaluados.
2.6.3
Desarrollo del personal

La mejora de la calidad requiere de la existencia permanente de capacitacin al personal. Deben existir procesos planificados y sistemticos para: detectar las necesidades de capacitacin, la puesta en prctica de los planes especficos y para la evaluacin de la eficacia del proceso de enseanza
Educacin y capacitacin
Involucramiento Es esencial para el xito del proceso de mejora continua el involucramiento y la participacin de todo el personal de la organizacin (y del sindicato, en caso que exista).
Reconocimiento Es importante que existan reconocimientos para quienes hacen contribuciones reales de mejora para los procesos de trabajo, para la satisfaccin de los clientes (tanto internos como externos) y/o para reducir los costos de la no calidad. Deben existir mecanismos que permitan evaluar la efectividad de las polticas de reconocimiento.
Calidad de vida en el trabajo El personal es el recurso ms valioso de la organizacin, por lo que hay que asegurarle un ambiente de trabajo que contribuya a su satisfaccin.
2.6.4
Enfoque en el Cliente externo

Deben utilizarse sistemticamente mecanismos para conocer las necesidades y expectativas presentes y futuras de los principales clientes externos, tanto actuales como potenciales. Deben aplicarse instrumentos que permitan conocer qu es lo que esperan los clientes de la organizacin y qu atributos son los que ms aprecian.
Conocimiento del cliente externo y del mercado
Indicadores utilizados para evaluar la satisfaccin de los clientes Deben definirse indicadores para medir cun satisfechos estn los clientes. Estndares de servicio
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Debe existir un sistema que traduzca los atributos que ms aprecian los clientes en estndares del producto / servicio, a la vez que debe verificarse permanentemente el cumplimiento de dichos estndares.
2.6.5
Informacin y Anlisis:
Utilizacin de datos, mediciones e informacin para la toma de decisiones que conduzcan a una mayor productividad y un mayor xito en el medio donde se desarrolla. Informacin sobre productos, servicios y procesos Debe existir un sistema que genere y organice la informacin de productos, servicios y procesos, la que debe ser sometida a anlisis y utilizada para mejorar. Anlisis y revisin del desempeo estratgico de la organizacin El sistema de informacin debe aportar , a travs de su anlisis y revisin, al avance del proceso de calidad.
2.6.6
Aseguramiento de la Calidad
Debe haber un proceso de diseo que traduzca los requerimientos de los clientes en caractersticas del producto / servicio. Los procesos deben estar bajo control y operar de manera predecible
Diseo y control de procesos claves
Procesos de reas de apoyo Al igual que los procesos clave, los procesos de apoyo deben estar bajo control y operar de manera predecible.
Proveedores Los proveedores de la organizacin deben estar integrados a la mejora continua, comunicndoles claramente las especificaciones de los bienes / servicios que suministran, controlando el cumplimiento, evaluando el desempeo y procurando la mejora de su capacidad.
Documentacin Debe existir un sistema de documentacin para recabar, ordenar, preservar y difundir los conocimientos. Este sistema debe apoyar el aseguramiento y la mejora de la calidad.
2.6.7
Impacto en la sociedad y el medio ambiente

Debe existir un esfuerzo, ms all de la organizacin, por lograr que los valores de la calidad sean aceptados, compartidos y vividos en la comunidad en general y en otras organizaciones en particular.
Difusin y promocin de la cultura de la calidad
Preservacin de ecosistemas Deben realizarse actividades que contribuyan a la reduccin de los niveles de contaminacin o por lo menos a no incrementarlos.
2.6.8
Resultados:
la mejora de la calidad debe quedar reflejada en indicadores que muestren resultados favorables en todas las reas antes mencionadas: De la satisfaccin del cliente externo De los procesos de produccin, reas de apoyo y proveedores
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De desarrollo de las personas De mercado Financieros
La mejora debe reflejarse en niveles y tendencias favorables de los indicadores, que muestren adems comparaciones con promedios del sector, con competidores o lderes del ramo.
2.7
Evaluacin de las organizaciones

Existencia de un sistema Eficacia del sistema Eficiencia demostrada a travs de informacin dura, nmeros, desempeo Mejora continua Comparaciones (benchmarking, calidad relativa)
Qu se pretende encontrar en las organizaciones?
Qu aspectos se evalan? Enfoque de la organizacin y las acciones hacia la filosofa de la calidad total. Implantacin. Da una idea de la madurez del proceso de calidad. Resultados obtenidos, implica el nivel actual, el anterior (tendencia) y el de la competencia o o o Posicin actual de la organizacin Posicin anterior de la organizacin Posicin de la competencia
2.8
reas de evaluacin del Modelo de Mejora Continua para PyMes:

Puntaje 2003 120 160 170 250 300 1000
rea 1. Liderazgo 2. Desarrollo de las personas 3. Inters por el cliente externo 4. Administracin y Mejora de procesos 5. Resultados Total
3 El MMC y las Normas ISO

Con la versin 2000 de las Normas ISO, las diferencias entre los Sistemas de Gestin de Calidad que especifican y el MMC del PNC son menores a las que existan en comparacin con versiones anteriores de la Norma. En particular, ello se debe a que la nueva versin de las Normas ISO ha incorporado la mejora continua como uno de sus requerimientos. De todas formas, se mantiene una diferencia sustancial que consiste en que, mientras el MMC pone nfasis en los resultados de la mejora y evidenciados mediante indicadores que muestren tendencias, los Sistemas de Gestin de Calidad basados en las Normas ISO se ocupan
principalmente de evidenciar lo que la organizacin ha implantado. En este sentido, se plantea que la evaluacin mediante las Normas ISO es como sacar una fotografa a la organizacin, mientras que la realizada a travs del MMC es como filmarla. La mayora de las organizaciones comienzan su camino de mejora procurando primero certificar por las Normas ISO y luego de que el Sistema de Gestin de Calidad se ha implantado, comienzan el proceso de la mejora continua. EN este sentido se dice que los Sistemas de Calidad basados en las normas ISO operan como cuas que apuntalan la rueda de la mejora continua en el camino ascendente de la organizacin en cuanto a la calidad.
4 Otros modelos
Premio Iberoamericano de la Calidad (FUNDIBEQ) desde el ao 2000 y tiene 9 criterios. Normas QS9000, basadas en la ISO 9001:94 pero con 4 elementos ms (24), de aplicacin a la industria automovilstica. Normas EAQF basadas en la ISO 9001:94 adaptadas para la industria automovilstica francesa (Renoult y Peugeot). Normas ISO 14000, basadas en la ISO 9001:94, aplicadas al cuidado del medio ambiente. Normas ISO 18000, sobre sistemas de gestin de la seguridad y salud ocupacional. Norma ISO 17025, sobre acreditacin de laboratorios de anlisis y ensayo. Norma ISO 22000, sobre gestin de la inocuidad de los alimentos. Normas ISO/IEC 27000, sobre gestin de la seguridad de la informacin.
5 Preguntas
35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. Que es y no es el PNC? Que objetivos tiene? Que es el Premio Nacional de Calidad (PNC), a quienes premia y que juzga? A que elementos otorga un papel relevante el PNC? Que es el Modelo de Mejora Continua (MMC)? Que reas componen el MMC para organizaciones grandes? Que busca el PNC y que aspectos se evalan en cada rea? Describa brevemente que se pide en cada rea del MMC para organizaciones grandes. Que reas componen el MMC para pequeas y medianas empresas (PYMES)? Qu semejanzas y divergencias existen entre el MMC y los Sistemas de Calidad basados en las Normas ISO v.2000?
FUENTE: el material presentado fue extrado de Modelo de Mejora Continua Premio Nacional de Calidad (Instituto Nacional de Calidad Uruguay)
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Captulo III: Liderazgo

La gestin de una organizacin se debe llevar adelante con el liderazgo comprometido de la alta direccin. Maquiavelo (Siglo XIII.) en el libro: El Prncipe, dice: No hay nada ms difcil de llevar a cabo, de xito ms dudoso y de manejo ms peligroso, que iniciar un nuevo orden de cosas. Pues el reformador tiene enemigos en todos los que se benefician con el viejo orden, y tibios defensores en todos los que se beneficiaran con el nuevo orden Otros dichos alusivos al liderazgo son: Ms vale malo conocido que bueno por conocer Proverbio annimo. Los verdaderos lderes son personas comunes con una gran determinacin Caractersticas de un lder: Seala una direccin (es emprendedor e innovador) Imparte coordinacin (buenas relaciones humanas) Posee estabilidad emocional y control de s mismo Es inteligente Es competente Es efectivo y eficiente (mantiene un deseo constante por cumplir con las metas) Posee capacidad analtica Posee capacidad sinttica Le gusta asumir riesgos calculados (confa y delega) Proporciona apoyo (es firme) Toda organizacin que intente gestionarse con los principios de Calidad Total, deber contar con el liderazgo de la Alta Direccin: La figura del Gerente General, asume dimensiones decisivas, ya que se trata de un modelo gerencial; a tal punto de hacer inviable la implantacin si no se cuenta con su apoyo total. Es el responsable de la gestin empresarial de la organizacin y esa responsabilidad es intransferible. La alta gerencia debe estar involucrada, participar no es lo mismo que involucrarse. El liderazgo es fundamental para llevar a cabo la Gestin de Cambio, guiar e involucrar al personal y fomentar la coordinacin horizontal. PROCESO DE GESTIN DE CAMBIO Visin Capacitacin Capacitacin Visin Visin Capacitacin Motivacin Motivacin Motivacin Recursos Recursos Recursos Recursos Plan Plan Plan Plan CAMBIO Confusin
Ansiedad
Cambio muy lento Frustracin Arranque en falso
Visin
Capacitacin
Motivacin
Plan
Visin
Capacitacin
Motivacin
Recursos
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El Premio Nacional de Calidad Una de las reas de evaluacin es el Liderazgo y dentro de este se pide: Liderazgo mediante el ejemplo (no importa qu se dice, sino qu se hace y como se hace) Valores de Calidad Requisitos 9001:2000 4) Sistema de gestin de la calidad 5) Responsabilidad de la direccin 6) Gestin de los recursos 7) Realizacin del producto 8) Medicin, anlisis y mejora Diagrama de procesos de la norma ISO 9000:2000 Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos Mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad S a t i s f a c c i n
C L I E N T E
R e q u i s i t o s
Responsabilidad de la direccin
Gestin de Recursos
Medicin, anlisis y mejora
C L I E N T E
Realizacin del producto Elementos de entrada Salidas
Producto
5) Responsabilidad de la direccin Compromiso de la direccin Enfoque al cliente Poltica de la calidad Planificacin Objetivos de la calidad Planificacin del sistema de gestin de la calidad Responsabilidad, autoridad y comunicacin Responsabilidad y autoridad Representante de la direccin Comunicacin interna Revisin por la direccin Informacin para la revisin Resultados de la revisin
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Poltica de Calidad: orientaciones e intenciones generales de una organizacin concernientes a la calidad, expresados formalmente por el mas alto nivel de direccin. La poltica puede incluir: Grado de servicio a prestar Compromiso de la organizacin, imagen y reputacin pretendida Principios y valores Debe ser estable, flexible, consistente, clara y simple Las polticas de calidad, existen en muchas organizaciones con diferentes nombres como ser: Visin, Misin, Principios y Valores, Nuestro Credo, Nuestra Razn de Ser e incluso con el nombre de Poltica de Calidad. VISION: Responde a las preguntas: qu queremos ser? qu queremos crear en el futuro como organizacin? Identificar el norte de la organizacin. Hay que pensarlo en grande. Finalidad: alinear esfuerzos. Caractersticas de una buena visin: 1) Debe ser originada por los lderes: Es el papel de los lderes escuchar la comunidad que lideran, percatarse del mundo que los rodea y formular una poderosa visin coherente que sirva de gua hacia el futuro. Hay quienes muestran el camino (lderes) y quienes lo hacen una realidad una vez formulado. 2) Debe ser compartida y apoyada por todos: la participacin y apoyo por parte de todos provee un propsito comn y orienta en la toma de decisiones, generando consenso y sinergia en los equipos de trabajo que constituyen la organizacin. 3) Debe ser amplia y detallada: La visin debe ser suficientemente detallada (establecer: qu, cmo, dnde, cundo y por qu) para actuar como un catalizador de creatividad e imaginacin. 4) Debe ser positiva e inspiradora: Debe crear un entorno que estimule al mximo la utilizacin del talento y habilidades de todos. Una visin compartida permite: 1) Establecer un objetivo que sea digno de compromiso 2) Brinda un timn para mantener el rumbo 3) Vencer las fuerzas que respaldan el status quo. 4) Nuevas formas de pensar y actuar. Una visin sin accin slo es un sueo, accin sin visin slo es un transcurrir del tiempo, visin con accin puede transformar al mundo. Joel Bakker MISIN: La misin es la meta general de la organizacin. Debera responder preguntas como las siguientes: en qu negocio estamos?, donde deberamos estar en el mediano plazo?. La misin es parecido a la visin pero a menor plazo. En su formulacin se debera considerar el rol que tendr la organizacin son respecto a los siguientes interesados: - Los clientes - Los proveedores - Los empleados - Los accionistas - La sociedad VALORES: La visin y la misin estarn basadas en determinados principios propios de la organizacin En las pginas siguientes se muestran ejemplos de polticas de calidad de diferentes empresas y un ejemplo de estructura organizativa.
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Curso de grado Gestin de Calidad I.I.M.P.I.- Fac. de Ingeniera
Misin La asignatura Gestin de Calidad de la Facultad de Ingeniera de la UdelaR, tiene como cometidos: Brindar al estudiante una visin amplia de los principios, actividades y herramientas aplicables en Gestin de Calidad preparndolo para trabajar en equipo como motor del cambio de la cultura hacia la Calidad Total. Brindar apoyo al sector productivo nacional, fomentando el empleo de modelos de gestin. Para ello contamos con un equipo humano capacitado, motivado e involucrado con su tarea, trabajando en equipo en la planificacin y ejecucin de los procesos y actividades, y en la bsqueda permanente de la satisfaccin de los clientes y la mejora continua de los servicios de enseanza. Visin Ser promotores, a travs del mbito acadmico, del conocimiento de los principios de la calidad total para mejorar la competitividad del sector productivo. Poltica de la Calidad La alta direccin asume el compromiso de desarrollar, implementar y mejorar continuamente el Sistema de Gestin, cumpliendo los requisitos establecidos en la norma ISO 9001: 2000, en la bsqueda de alcanzar la satisfaccin del cliente.
DYC UTE
VISIN Ser una organizacin rentable preferida en un mercado competitivo, que se adelanta a los desafos del entorno, integrada por un equipo humano orgulloso y apreciado por pertenecer a ella, comprometido en la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la sociedad y el bienestar de la gente, en armona con el medio ambiente. MISIN A travs del aprovechamiento integral de los recursos humanos y tecnolgicos anticiparse a los requerimientos y necesidades de energa elctrica y otros servicios, con un nivel de calidad que satisfaga a nuestros clientes en el marco de un desarrollo sustentable. VALORES DE CALIDAD Compromiso con la sociedad: Buscar la satisfaccin del cliente (alegra de servir) y de la sociedad en su conjunto (responsabilidad con el medio ambiente). Calidad Humana: Desarrollar los recursos. humanos por medio de acciones relacionadas
con la formacin, el reconocimiento, la calidad de vida en el trabajo y la seguridad. Evolucin constante o Adelantarse a los desafos del entorno a partir de la innovacin y tecnologa o Aceptar el desafo de competir Involucramiento: Fomentar la pertenencia, el orgullo de pertenecer. Gestin responsable, transparencia: Evitar dobles discursos, predicar con el ejemplo
Generacin Hidrulica y Comercial UTE ACERCA DE HIDRULICA

Quines somos? La Gerencia Generacin Hidrulica forma parte de la Direccin Generacin y Comercial. Cul es nuestro objetivo? El principal cometido de Generacin Hidrulica es suministrar energa elctrica optimizando el recurso hidroelctrico para satisfacer las necesidades de los clientes, preservando y mejorando el medio ambiente.
SIS UTE
NUESTRA MISION
Definir estrategias corporativas de utilizacin de tecnologa de informacin, encontrando con nuestros clientes las soluciones informticas, que contribuyan al logro de sus objetivos, para beneficio de UTE y la comunidad.
NUESTRA VISION
Ser una organizacin reconocida por el profesionalismo, valores y principios de nuestra gente, creando soluciones informticas efectivas que superen las expectativas de nuestros clientes, posicionando estratgicamente a UTE en un entorno crecientemente competitivo.
NUESTROS VALORES
Respeto por la persona Colaboracin espontnea, compaerismo y solidaridad Desarrollo y crecimiento individual y colectivo Responsabilidad y compromiso Reconocimiento y valoracin de esfuerzos y logros Cuidado de la calidad de vida
NUESTROS PRINCIPIOS
Evaluar en cada decisin la relacin calidad-costo-beneficio para UTE Racionalizar la burocracia Aumentar la productividad Evaluar en forma continua los procesos para mejorarlos Planificar y prevenir para minimizar la correccin Dar servicio con excelencia a las unidades de UTE Superar logros individuales, trabajando en equipo y estableciendo comunicaciones francas y abiertas Promover y desarrollar la innovacin y creatividad Anticipar y adaptarse a los cambios
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Mantener la calidad incorporada a la gestin diaria conducida por el seguimiento riguroso de una planificacin integral que asegure la mejora continua: LA CALIDAD ESTA INTEGRADA A LA GESTION DIARIA Y ES RESPONSABILIDAD DE TODOS.
Antel
MISION "Desarrollar todos los negocios basados en las tecnologas de telecomunicaciones y de informacin para beneficio de la sociedad y la satisfaccin de nuestros clientes" VISION "Ser constructor, protagonista y factor determinante de la nueva economa"
EL Correo
Visin: Ser una empresa altamente competitiva, lder en el sector postal, impulsora de la revolucin tecnolgica de los sistemas de informacin, con el ms alto nivel de compromiso, profesionalismo y motivacin de sus recursos humanos en una organizacin orientada a la gente. Misin: La admisin, transporte y distribucin de correspondencia y objetos fsicos y/o electrnicos en forma confidencial y con altos niveles de seguridad y de satisfaccin de sus clientes, garantizando a la Sociedad Uruguaya servicios de logstica competitivos, as como una amplia accesibilidad al Sistema Postal. Fomentar la difusin e interrelacin cultural fundamentalmente en el desarrollo filatlico. Nuestra empresa asume un compromiso tico con la Calidad del servicio, con nuestros Clientes y con la Sociedad en su conjunto.
OSE
MISIN: Contribuir a la Proteccin de la Salud Pblica y a la Mejora de la Calidad de Vida de la Poblacin: a) brindando: - un suministro suficiente y continuo de agua potable segura con cobertura total; - alcanzando un aumento progresivo y sostenido del saneamiento por alcantarillado sanitario, incluyendo sistemas de tratamiento secundario y terciario de aguas residuales domsticas, y adecuada disposicin final de efluentes. b) en condiciones de: - mnimo costo socio - econmico; y - mximo beneficio social neto para el pas. c) dentro de un marco de actuacin que privilegie: - la aplicacin de tecnologa moderna de gestin empresarial; - el equilibrio permanente de la situacin financiera, atendiendo responsablemente los aspectos sociales y tcnicos de los Servicios a cargo de la Empresa; - el respeto a las restricciones jurdicas y ambientales pre-establecidas; y - el ajuste a las polticas especficas sectoriales, de carcter nacional, a las cuales la Administracin no puede ser ajena.
(Tomado de Proyecto de Presupuesto Ejercicio 2002 de O.S.E.)
VISIN: Constituir un agente dinmico y protagnico de indiscutida prevalencia dentro del Sector, cuya gestin estar orientada a: - desarrollar a nivel nacional los Sistemas atendidos por O.S.E., para asegurar los estndares de excelencia del actual servicio pblico de agua potable, y contribuir al aumento sostenido del alcantarillado sanitario, tratamiento de aguas residuales domsticas y la disposicin final de efluentes, para alcanzar al final de la primera dcada del nuevo milenio, que todo el pas disponga de Saneamiento Bsico; - mantener el grado de apertura acorde a las estrategias de intervencin y alianzas con agentes externos al Sector, que coadyuven al logro de las metas de mejoramiento de la gestin del Ente; - difundir la experiencia de O.S.E. en la prestacin de los Servicios a su cargo, para consolidar su
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posicin como referente en la Regin, y trasladar fuera de fronteras la capacidad tcnica y tecnolgica de la que dispone el Organismo, que es capaz de ser transferida a Empresas homlogas del Sector; y conducir un Programa continuo de Mejora de Gestin, dirigido a convertir a O.S.E. en una Empresa estatal modelo, con probada aceptacin de sus clientes, solvente en el marco de la nueva economa, en virtud del aumento permanente de la productividad, de la calidad del servicio, reduccin de costos, y tarifa adecuada, y competitiva con sus pares dentro y fuera de fronteras.
(Estructurado a partir de aspectos includos en Proyecto de Presupuesto Ejercicio 2002 de O.S.E.)
MANPOWER
Nuestros Valores Nos importa la gente y el papel del trabajo en su vida Respeto: respetamos a toda nuestra gente como individuos; los capacitamos y confiamos en que cumplan con las necesidades de compaeros, clientes y comunidad. Profesionalismo: nos comprometemos a brindar un servicio profesional de acuerdo con nuestros estndares de tica y alta calidad. Reconocimiento: reconocemos la contribucin de cada uno a nuestro xito. Desarrollo: nos involucramos para ayudar a nuestra gente a desarrollar su carrera a travs de la planeacin, la experiencia laboral y la capacitacin. Aprendemos y crecemos compartiendo conocimientos y recursos Escuchar para actuar: escuchamos activamente a nuestra gente y a los clientes, y actuamos en base a sta informacin para mejorar nuestras relaciones y servicios. Excelencia: mundialmente buscamos las mejores prcticas y las adoptamos. Identidad: compartimos una identidad mundial y nos comportamos como una sola entidad, sin dejar de reconocer la diversidad de culturas y los ambientes laborales de cada pas. Trabajo en equipo: valoramos el trabajo en equipo. Nos atrevemos a innovar y ser pioneros Evolucin: evolucionamos con espritu emprendedor y rapidez de respuesta. Riesgo: aceptamos los riesgos, an cuando no siempre hemos tenido xito. Reto: nos ponemos nuevos retos y no nos conformamos con la rutina. Ejemplo: dirigimos con el ejemplo.
La gente
el
conocimiento
La innovacin
Gaseba Uruguay
Ser una de las primeras empresas en venta de servicios, y lder en el mercado de los combustibles gaseosos del pas.
Proveer soluciones integrales y eficientes, prestar un servicio de distribucin de gas por caera confiable, adaptado a las necesidades de cada cliente, y apostar a la mejor calidad de vida para todos quienes disfrutan de un producto noble.
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CIEMSA
NUESTRA RAZON DE SER Damos respuesta a las necesidades de cada cliente, integrando el diseo, la ejecucin de obras y su posterior operacin. Nuestra empresa acta en las siguientes reas: Servicios Representaciones Obras de Ingeniera o Civil o Electromecnica
CALIDAD E INNOVACION En la constante bsqueda de la calidad en el servicio, CIEMSA incorpora los adelantos tecnolgicos del presente en un proceso de innovacin permanente que distingue a la empresa en el horizonte cientfico y tecnolgico de la actualidad. El perfil humano y profesional es parte sustancial de esa respuesta que CIEMSA est capacitada para dar, satisfaciendo las necesidades de cada cliente. Para ello cuenta con personal estable de alto nivel de capacitacin y asesores permanentes para las necesidades especficas de cada proyecto.
Saceem
Nuestro comportamiento se gua por los siguientes principios: Bsqueda de la satisfaccin del Cliente tica en los negocios Defensa del legtimo inters de los accionistas. Respeto y desarrollo de nuestra gente. Profesionalidad en cada trabajo Compromiso con la Calidad y la Seguridad Cumplimiento cabal de todas nuestras obligaciones Nuestra misin es actuar con permanencia en la construccin, y desarrollo de la infraestructura fsica del pas y de la regin, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la comunidad.
Queremos mantener y consolidar nuestra posicin de liderazgo tcnico y comercial, desarrollando nuestros negocios, nuestra tecnologa y nuestra gente, para trabajar en forma competitiva con la calidad y eficiencia que el mercado requiere.
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Organigrama
Gerencia
Subgerencia de Servicios
Comit de Direccin Gestin de Calidad
Jefe de Atencin al cliente
Jefe de Servicio Tcnico
Jefe de xx
Atencin a clientes
Almacn Compras
Unidad / Funcin Gerencia
Responsabilidades
Subgeren cia de Servicios
Comit de Direccin Jefe de Atencin al cliente Atenci4 n al cliente
Implantar el Sistema de Calidad. Asignar los recursos para cumplir los objetivos. Asegurar que los procesos del sistema de gestin de la calidad son establecidos y mantenidos. Informar a la asamblea de accionistas sobre el desempeo del Sistema de Calidad. Promover la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos los niveles de la organizacin. Realizar revisiones del Plan de Calidad de su proceso. Verificar el cumplimiento de objetivos. Asegurar que las actividades sean llevadas a cabo de acuerdo al Sistema de Calidad. Asignar, dentro del equipo, las responsabilidades de ejecucin y supervisin de cada tarea. Asegurar la disponibilidad y fcil acceso a los recursos (documentacin de calidad, herramientas, etc.). Controlar, revisar y actualizar la documentacin. Realizar el seguimiento de las acciones correctivas y preventivas. Identificar problemas de calidad y proponer mejoras al Sistema de Calidad. Promover el potencial del personal a su cargo, identificando sus necesidades de capacitacin. Aprobar la planificacin y los objetivos de calidad. Realizar el seguimiento de la planificacin. Aprobar los documentos del Sistema de Calidad que son de su responsabilidad. Difundir la planificacin y los objetivos de calidad. Controlar la buena atencin brindada a los clientes. Atender personalmente a los clientes especiales, con solicitudes complejas o disconformes con el servicio. Priorizar cuando corresponda las solicitudes para su resolucin. Controlar los registros de calidad. Controlar el cumplimiento del nivel de servicio definido. Controlar la actualizacin de la documentacin. Supervisar las compras. Recepcionar los requerimientos de los clientes en forma telefnica o va correo electrnico. Resolver los requerimientos que corresponden a esta unidad. Gestionar la instalacin y mantenimiento de servicios especiales. Ingresar los registros del Sistema de Calidad correspondientes.
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Captulo IV: Herramientas y tcnicas de calidad

El trabajo en equipo y las tcnicas de calidad no implican dejar de lado la innovacin como fuente de avance de una organizacin. A los efectos de clarificar las ideas de innovacin y mejora continua
1 Innovacin vs mejora continua

Innovacin, responde a necesidades: implcitas (luz siempre, sin apagones), el costo tiende a infinito. especificadas (auto c/aire acondicionado), el costo puede ser proporcional. potenciales (sorpresa, le entrego un auto de alquiler hasta que le repare el suyo), el costo es nfimo frente a la satisfaccin que genera. Innovar, es la capacidad de imaginar soluciones, aunque sea solo para conservar el cliente.
Lo que debera ser (estndar) Lo que sucede en realidad INNOVACION Los altos estndares a los que se llega con innovacin se deterioran a menos que se hagan esfuerzos continuos para mantenerlos y mejorarlos luego
El retroceso provocado entre innovacin e innovacin que realiza la organizacin se traduce en dinero perdido por la misma. Debemos lograr la mejora continua de la organizacin an si la organizacin no puede invertir en una nueva innovacin tecnolgica.
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INNOVACIN + KAISEN
Mantenimiento (5S)
Nuevo estndar
Mantenimiento (5S)
KAISEN
INNOVACION
Caractersticas de Kaisen y la Innovacin

Kaisen 1 - Efecto Innovacin Es de largo plazo y de larga Es de corto plazo y dramtico duracin pero no dramtico 2 Paso o incrementos Pequeos pasos Grandes pasos 3 Marco temporal Continuo e incremental Intermitente y no incremental 4 Cambio Gradual y constante Abrupto y voltil 5 Participacin Todos Se seleccionan unos pocos campeones 6 Enfoque Colectivista, esfuerzo grupal y Un individualismo rudo y spero e ideas y enfoque sistemtico o de sistemas esfuerzos individuales 7 Modo o modalidad Mantenimiento y mejoramiento Desperdicio y reforma o reconstruccin 8 Origen o chispa Un conocimiento convencional y del Es una tecnologa que provoca un gran estado del arte salto, nuevas invenciones y nuevas teoras 9 Requerimientos Se requiere pequeas inversiones Requiere grandes inversiones y pequeos prcticos pero grandes esfuerzos para esfuerzos de mantenimiento mantenerlo 10 Orientacin del Hacia la gente Hacia la tecnologa esfuerzo 11 Criterio evaluatorio Procesos y esfuerzos para mejores Resultados para obtener beneficios resultados 12 Ventajas Trabaja bien en economas que Mas apropiado a economas de rpido crecen lentamente crecimiento Esta matriz proviene de KAISEN, La llave del xito competitivo del Japn, Masaki Imai, Random House, 1987.
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2 Trabajo Grupal
Objetivo: incrementar la participacin de los empleados, al mximo posible, dependiendo de sus conocimientos y entrenamiento. Principio Directriz: empowerment asignacin de responsabilidad y poder de decisin. Requisitos: establecimiento de una cultura de trabajo grupal creacin de una estructura organizacional (moderadores, facilitadores, etc...) motivacin, reconocimiento por logros formacin intensiva y especfica para cada nivel empresarial y fuerte apoyo gerencial Tareas del grupo: estudios, anlisis, elaboracin de hiptesis, prueba de hiptesis, sacar conclusiones de consenso, tomar decisiones para mejorar operaciones y procesos. Resultados esperados: efecto sinrgico; se refuerzan habilidades, capacidades, motivacin y se solucionan mas problemas que mediante la accin individual. Las decisiones tomadas por los grupos, provenientes de una estructura formal, eliminan burocracia y barreras jerrquicas. El objetivo de todo equipo es conocer y atender al cliente, interno o externo, y mejorar continuamente Los grupos se conforman, se arman, no nacen como tales. Al equipo, para que se convierta en tal y para que trabaje en equipo, primero debe trabajrselo para que logre integracin, ayuda, apoyo mutuo, cohesin y sinergia. Ninguno de nosotros es ms inteligente que todos nosotros Dr. Wayne Cassalt Trabajar en equipo es la habilidad de trabajar juntos con una visin comn. Es la habilidad de converger objetivos personales con organizacionales. Es el combustible que le permite a personas comunes alcanzar resultados extraordinarios Que NO es Trabajar en Equipo Compartir espacios comunes. Asignar personal para que trabajen juntos. Conformar un grupo de gente. Cualquier grupo no es un equipo. Reunionitis Lo que diferencia a una empresa que tiene xito de otra que no lo tiene, son ante todo, las personas, su entusiasmo, su creatividad; todo lo dems se puede comprar, aprender o copiar. C.H. Besseyre des Horts (Jan Carlzon) Responsabilidad: Habilidad (capacidad) para responder La gente... Quiere asumir responsabilidades? Una persona sin informacin no puede asumir responsabilidades. Una persona con informacin no puede eludir la asuncin de responsabilidades. Equipos de Alto rendimiento Tienen un integrador Fijan altos objetivos de rendimiento y regularmente los logran Obtienen un alto grado de satisfaccin por el trabajo Los miembros cooperan bien mutuamente Estn bien equilibrados Poseen un alto grado de autonoma Aprenden rpidamente de sus errores
Estn orientados hacia el cliente Tienen grandes habilidades para solucionar problemas Analizan regularmente su rendimiento Estn motivados
Un Equipo es un grupo eficaz en donde: 1. Los objetivos son claros y comunes sobre la conformacin del equipo, sobre lo que tiene que lograr el equipo y la organizacin. 2. El liderazgo est distribuido entre sus integrantes. 3. La asignacin de actividades y roles es clara. 4. Los integrantes estn motivados favorablemente, se apoyan y ayudan continuamente y muestran satisfaccin de pertenecer. 5. La comunicacin es frontal y desplegada. 6. La escucha es activa y existe confianza. 7. El disenso se acepta, se valora y se supera con la mejor solucin posible para el equipo. 8. Se aplican la creatividad y la innovacin para lograr propuestas concretas de mejoramiento. 9. Se evalan todas las reuniones con la finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad de su desempeo. Beneficios del Equipo Motivacin Mejor Comunicacin Mejoramiento Permanente Pertenencia y Autoestima Principios Centrales El compromiso es superior al control El consenso lleva a la calidad Los equipos juegan para ganar Alta autoestima = Alta calidad Tres Tipos de Equipo Equipos Funcionales Equipos Interfuncionales Equipos Multifuncionales Funciones del Equipo Dirigir el desempeo Concentrarse en el cliente Medir el desempeo del equipo Establecer metas Planificar acciones Solucionar problemas creativamente Compartir informacin Motivar e involucrar Recompensar y asesorar Propsito del Equipo Definir la calidad desde el punto de vista del cliente interno y externo. Administrar su propio proceso de trabajo. Mejorar continuamente su producto o servicio y su proceso. Entregar productos o servicios de calidad a tiempo, todo el tiempo. Cada organizacin es una serie de equipos internos de proveedores y clientes. Cada equipo es al mismo tiempo un proveedor y un cliente. El equipo recibe un insumo que utiliza para producir bienes o servicios a su cargo.
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Integrantes de un equipo Lder Facilitador Secretario Miembro Facilitadores Deben ser comunicadores: Clarificar mensajes antes de transmitirlos. Ubicar el mensaje en el contexto. Expresar claramente las ideas. Buscar la retroalimentacin permanente. Escuchar sin interrumpir. Comprender al otro. Ponerse en su lugar. Preguntar y verificar el entendimiento. Buscar reas de acuerdo y entendimiento. Deben ser motivadores: Reconocer el trabajo bien realizado. Apoyar el trabajo de los dems. Mantener actitud positiva y optimista. Compartir con los dems los logros grandes y pequeos. Mantener informado al equipo. Interesarse por las personas ms all de lo laboral. Incentivar la participacin. Valorar las fortalezas de cada uno de los integrantes en forma personalizada. Deben ser moderadores: Dar lugar a que todos se expresen. Valorar el aporte de cada uno. Guiar las discusiones hacia los objetivos acordados. Monitorear los acuerdos y recordar los compromisos. Evaluar las acciones del equipo. Sintetizar los aportes, ayudando a elaborar conclusiones y acuerdos. Reuniones de Equipo Aunque los miembros de un equipo llevan a cabo tareas entre las reuniones del equipo, la mayor parte del trabajo del equipo se realza cuando todos los miembros estn juntos, durante las reuniones. Las reuniones productivas aumentan la probabilidad de tener un proyecto exitoso. Revisar el desempeo Reconocer el xito Solucionar problemas Planificar pasos de accin Compartir informacin Comunicar y coordinar Con frecuencia, el xito de la reunin del equipo se determina antes de que comience la reunin, a travs de la preparacin y planificacin Reglas generales para reuniones Usar agendas Tener un facilitador Tomar minutas (resmenes de reunin) Redactar la prxima agenda Evaluar la reunin Adherirse a la Regla de los 100km.
Regla De Los 100km. Una vez que una reunin comienza, se espera que cada persona preste toda su atencin. Nadie debera salir de la reunin, a menos que sea tan importante, que la interrupcin hubiese ocurrido aun si la reunin fuese a 100km. del trabajo. Discusiones Efectivas Las discusiones efectivas son necesarias para tener reuniones efectivas. Cada reunin del equipo debe incluir acciones que faciliten el proceso de discusin. El lder del equipo debe usar tcnicas para discusiones efectivas; el equipo ser aun ms exitoso si cada miembro del equipo las aprende y las practica. Tcnicas para discusiones efectivas Pedir clarificacin Fomentar la participacin equilibrada de todos los miembros Escuchar Resumir Restringir las divagaciones Administrar el tiempo Finalizar la discusin Comprobar el consenso Evaluar constantemente el proceso de reunin Consenso: Es la aceptacin y el apoyo voluntario a una decisin tomada por todos los miembros del equipo Ventajas de la Toma de Decisiones por Consenso Un mayor compromiso por parte del equipo Una mayor posibilidad de llegar a decisiones por calidad Desventajas de la Toma de Decisiones por Consenso El proceso para llegar al consenso requiere una mayor inversin de tiempo y esfuerzo Se llega al Consenso, cuando: Se ha escuchado a todos los miembros Todos los miembros han sido francos y honestos Se han escuchado todas las opiniones Se ha compartido toda la informacin Todos los miembros son propietarios de la decisin Los miembros pueden apoyar la decisin Consenso es: Buscar Profundizar Comprender Alcanzar Aceptar Apoyar Entre todas las ideas y razones, muy probablemente distintas De todos los integrantes del grupo
LA MEJOR DECISIN POSIBLE
Pensamiento Razonamiento Sentido Comn Sentimiento general de:
CONSENSO NO ES ACEPTACION Y APOYO GENERAL A: Votacin mayoritaria Unanimidad Acuerdo forzado
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Mostrar EMPATA Empata no es lo mismo que simpata. Empata significa que usted puede identificar los sentimientos de otra persona, est o no de acuerdo con ellos. Puede ser felicidad, excitacin, emocin o ira. Cmo se expresa Empata? Siento que lo estoy dando todo, pero nadie lo nota Bueno, en realidad mi desempeo no es tan bueno. Simplemente he estado trabajando mucho S, sobre todo ese nuevo programa de cmputo. Me tiene confundido Posibles Respuestas Ha de ser frustrante trabajar bien sin recibir reconocimiento alguno Me parece que a usted le vendra bien un poco de ayuda, por ej. algo de capacitacin Djeme investigar el asunto y ver lo que puedo hacer. S lo que se siente trabajar con un programa nuevo. Es difcil
2.1
Crculo de Control de Calidad
Se inician en Japn a comienzos de los 60. Es un grupo de personas que realizan voluntariamente actividades de mejora de la calidad, dentro de la propia organizacin, en forma continuada y como parte de la gestin integral de la calidad en la empresa. Grupo de trabajadores que desarrollan actividades de control de calidad voluntariamente, en forma continua y que produce auto desarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro de la planta, con la participacin de todos. Idea bsica: Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa Respetar al ser humano y crear un lugar de trabajo amable y difano, donde valga la pena estar Ejercer todas las capacidades humanas y con el tiempo aprovechar todas las capacidades del grupo Caractersticas: Participacin voluntaria autodesarrollo desarrollo mutuo participacin de todos continuidad Como iniciar la actividad de los CCC? La organizacin debe tener implantado, al menos un sistema de aseguramiento de la calidad. En actividades de servicio o pequeas y medianas empresas, puede hacerse antes pero siempre que exista apoyo de la alta gerencia.
2.2
Grupos de mejora
Quienes lideran equipos de trabajo se deben concentrar en mejorar no slo los procesos y servicios sino tambin a las personas que los producen. El rol del facilitador resulta clave en un proceso de mejora continua, por lo que adems de las habilidades que debe tener para cumplir su funcin cotidiana, debera desarrollar las de comunicacin, motivacin y moderacin
Crculos de Calidad Vs. Grupos de Mejora

Aspecto Participacin Temas a resolver Alcance Crculos de calidad Voluntaria Propuestos por participantes Area de trabajo Grupos de Mejora Fijada por la Direccin Determinados por la direccin Toda la Organizacin
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Participantes Direccin Administracin del Proceso Cantidad Tipo de miembros Continuidad Misin primaria Misin secundaria
Area de trabajo (departamental) Interfuncional (multidepartamental) Impulsa y ayuda Gua y supervisa Bastante compleja Simple Uno de los muchos tiles Empleados El circulo permanece proyecto tras proyecto Mejorar las relaciones humanas Mejorar la calidad Uno de los pocos vitales De confianza El equipo es ad hoc, se disuelve al completar el proyecto Mejorar la calidad Mejorar la participacin
3 Evolucin histrica de las herramientas y tcnicas de calidad

En el siguiente cuadro vemos como han surgido las diferentes herramientas y tcnicas de calidad a lo largo de los aos. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE CALIDAD ETAPA VENTAJAS RESPONSABLE DESVENTAJAS Discusin por % de defectuosos s/control Bajo Costo VENDEDOR Disminuye la cantidad de clientes Aumentan los DPTO Inspeccin costos, sube el Ningn Reclamo CONTROL DE 100% precio CALIDAD Frena la produccin Mayor competencia, Bajo los costos DPTO Control de el cliente pide bajar Disminuyo Tiempo de Entregas CONTROL DE Calidad los precios y el % de No freno la produccin CALIDAD defectuosos
Aparecen los CCC, las 7 herramientas clsicas, mente en obra. Ataca el 90% de los problemas y obtengo gran cantidad de datos en cifras.
Bajo el control al piso de la fbrica Bajo los costos de inspeccin Aseguramiento Aumenta la informacin en cada puesto de Calidad Determino las causas de fallas Incentivo el pensamiento Llego al proveedor
TODOS en la fbrica
Frena el avance por falta de herramientas gerenciales. Fracaso en Occidente por falta de involucramiento gerencial.
JUSE (Unin de Ing. y Cientficos Japoneses) si la nica herramienta que tenemos es un martillo, todos los problemas tienen forma de clavo. En 1972 estudio (+30 HyT), luego eleccin de HyT para ejecucin de pruebas piloto y en 1977 formalizaron las 7 herramientas nuevas. (para el 10% de los problemas) (se comenzaron a usar en 1986 en USA y en 1989 en Europa).
Gestin de Calidad
Caen barreras internas (chacrismo) Cliente interno - Triple Rol Autocontrol (saber que esperan de mi trabajo, que resultado cuanto esta dando y como corrijo los desvos entre lo esperado y lo real) TODOS "un problema es un tesoro" Orientacin al cliente Cambia el rol del Mkg y diseo (que quiere y lo fabrico), mejoro el producto antes de que bajen las ventas (El S.Q. japons es 90% ofensivo).
Nuevos parmetros: a) tiempo entre que detectamos la necesidad y la satisfaccin de la misma b) cambio constante de las expectativas del cliente por la mayor competencia
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Capacitacin de integrantes de una organizacin tendiente al auto control:

Para logra el autocontrol de las personas de una organizacin se deben cumplir tres requisitos fundamentales: Saben que se espera de ellos, que hacer exactamente (conocen los estndares del producto y del proceso, como hacer las cosas, quien hace que, quien decide qu) Saben si estn cumpliendo con lo que se espera de ellos (retroalimentacin) Pueden regular el proceso (porque el mismo es valido, poseen el equipamiento y materiales adecuado, se les ha brindado la autoridad y habilidades necesarias). Son capaces de ajustar el proceso para satisfacer las expectativas
3.1
Los principios
Existen dos tipos de problemas: los problemas de hoy y los problemas de maana. Resulta fcil ser absorbidos por la maraa de los problemas de hoy. Podemos luchar por ser cada vez ms eficientes en ellos, pero dedicamos poco tiempo para ver si los estamos resolviendo de la mejor manera, si lo que hacemos es realmente lo que los clientes/usuarios quieren, si los costos a los que trabajamos son aceptables. Atender los problemas de maana es, ante todo, la dedicacin a mejorar en forma permanente y consistente, para lo que es imprescindible dejar tiempo para pensar y aprender. La mejor manera de aprender y mejorar es estudiando nuestros propios errores, evaluando cmo lo estamos haciendo, comparndonos con los que lo hacen mejor y corrigindonos para lograr un desempeo similar.
3.2
El sistema
Para alcanzar esto es que ponemos en marcha este sistema de mejora continua donde los principales protagonistas son los propios trabajadores/empleados/funcionarios en todos sus niveles. Empleando una metodologa participativa, de trabajo en equipo , veremos cmo podemos arribar a la solucin de un problema. Algunas herramientas de gestin, sencillas de aplicar, nos permiten desde seleccionar un problema u objetivo (por ej: llegada tarde al trabajo - o marcar en hora) a estudiar, hasta elaborar un Plan de Accin para resolverlo. Para ello una vez seleccionado el problema, iremos identificando y analizando las causas ms probables que lo originan , encontrando vas alternativas de solucin, y organizando un plan para llevar a cabo la/s solucin/es, con los recursos, en un tiempo y a un costo que determinaremos oportunamente. Los pasos a seguir para resolver problemas consisten en: DEFINIR o Seleccionar el problema o Seleccionar a los participantes del equipo o Definir el problema o Describir el estado actual MEDIR o Desarrollar medidas o Reunir datos ANALIZAR o Identificar causas o Determinar las causas raz o Generar soluciones o Estudiar alternativas
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MEJORAR o Establecer Planes de accin o Implementar soluciones CONTROLAR o Seguimiento de las acciones o Documentar o Ajustar para mejorar continuamente
3.3
Las herramientas para la calidad
3.3.1 La siguiente matriz permite seleccionar algunas de las herramientas que se puede utilizar para cada una de las etapas antes mencionadas.
Definir Medir Herramienta Lluvia de ideas X X Diagrama de afinidad X X Diagrfico de interrelaciones X Diagrama de espina de pescado Los 5 por qu X Lista de verificacin X Grfico de Pareto X Censenso de equipo X Plan de accin Diagrama de flujo X X Benchmarking (referimiento) Diagrama en rbol Diagrama de doble espina de pescado Multivotacin X Las 5 S QFD (despliegue de la funcin de calidad) X Diagrama de Dispersin X Grfico de control X Histogramas Analizar X X X X X X X X X X X X X X X X Mejorar Controlar X
X X X X X X
3.4

Las 7 herramientas clsicas de Ishikawa
Lista de Verificacin u Hoja de control Diagrama de Flujo Histograma Grficos de control Diagrama de Pareto Diagrama Causa- Efecto Diagrama de distribucin o dispersin
3.4.1 Lista de verificacin u hoja de control

(para recoleccin de datos o resultados ) Qu es y cundo se utiliza Qu es la Lista de Verificacin Es una herramienta que permite recopilar e interpretar datos. Es un mtodo grfico para identificar incidencias o variaciones y contar su frecuencia de ocurrencia. Los datos son la base de cualquier proceso de mejora de calidad.
La hoja de control, listas de verificacin u hojas de datos son formularios para recoger la informacin relativa a un tema y representarla en forma organizada, de modo que se pueda comprender con claridad el problema o situacin que se estudia y se facilita su resolucin o representacin grfica posterior. Cundo se utiliza Cuando necesitamos verificar la reiteracin de una causa que origina un problema o de un problema en s. Tambin se usa para distinguir entre opiniones y hechos, porque ayuda a comprobar o desechar ideas. Cmo se construye la Lista de Verificacin Determinar el tiempo de la recogida de datos Disear un formulario que facilite la recogida de los datos Asigne un ttulo a la hoja: puede ser el problema estudiado durante un mes, o una causa, o fallas, por ej. Defina columnas: en la columna de la izquierda anote los elementos a medir (causas, fallas, etc.) Defina columnas: en las siguientes columnas, se debe determinar el tiempo o lugar que va a ser medido (por ej: da 1, da 2, etc.) Recopile datos: registrar cada incidencia en la Lista, a medida que vaya ocurriendo. Totalice los datos: anotar en la ltima columna, el nmero de veces que ocurre cada causa o aspecto que se est midiendo. Fn
PLANILLA DE INSPECCIN Producto: Uso: Lote:

1,7 1.8 1.9 2.0
Fecha:
L.I.E
Seccin: Inspector:
2.1 + + + + + + + + + + + + 10 + + + + + + + + + + 12 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
L.S.E
2.7 2.8 2.9
11-15 6-10
+ + + +
+ + + + + + + + + + + 11 + + + + + + + + + + 10
+ + + + + + + + + 9
+ + + + + + + + + 9
+ + + + + + + + 8
+ + + + + + + + + 9
+ + + + + + 6
0-5
+ +
+ + + + + 5
+ + + + + 9
+ + + 2
Frec
Hoja de recoleccin de datos sobre el largo de clavos de un lote de produccin
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3.4.2 Diagrama de flujo

Qu es y cundo se utiliza Qu es un Diagrama de Flujo El Diagrama de Flujo o Flujograma es una representacin grfica de los pasos en un proceso cuyo resultado puede ser un producto, un servicio, una informacin, etc. Es una representacin grfica que muestra todas las etapas de un proceso en forma secuencial. Es de gran utilidad para la planificacin, realizacin, seguimiento y control de procesos. Cundo se utiliza Se utiliza cuando un equipo necesita ver cmo funciona realmente un proceso completo (paso por paso). En nuestro caso nos permite ver la secuencia de tareas que se realizarn para lograr un objetivo o solucin del problema. Generalmente muestra problemas potenciales tales como cuello de botella, pasos innecesarios, duplicaciones de trabajo, etc. La construccin del Diagrama de Flujo Determine el nivel de detalle requerido Fije dnde empieza y dnde termina el proceso a describir. Defina qu smbolos se utilizarn. Ingrese un principio para el proceso, dibujando en el diagrama el smbolo correspondiente (crculo alargado). Identifique las tareas del proceso o para la solucin del problema Ingrese las tareas al diagrama utilizando los smbolos correspondientes (rectngulo). Ingrese los puntos de decisin (rombos) del proceso, los que implican una pregunta que al ser contestada con un s o con un , encaminan al proceso para un lugar u otro (una flecha hacia cada lugar). Indique el fin del proceso (crculo alargado) dibujando en el diagrama el smbolo correspondiente. Comunique un smbolo con otro a travs de la flecha. Fn Uso de diagramas de flujo para la mejora PASO 1 - Trazar un diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que ste sigue actualmente PASO 2 - Trazar un diagrama de flujo del proceso, indicando los pasos que el mismo debera seguir si todo trabajara correctamente. PASO 3 - Comparar los diagramas para encontrar las diferencias, ya que ah es dnde radica el problema. Hay dos tipos de simbologa: Notacin informtica Notacin ingenieril
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Diagramas de flujo (notacin informtica) Inicio
Actividad de transformacin
Decisin
Actividad
Actividad
Fin
Diagramas de flujo (notacin ingenieril)
Actividad de transformacin
Inspeccin o Control
Almacenamiento
Traslad o
Espera
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Ejemplo de diagrama de FLUJO:

Inicio Elaboracin del archivo a publicar Revisin por el Comit de Calidad Modificacin? NO Pasaje a pdf? SI Pasaje a pdf NO Envo al asesor informtico
SI
Publicacin en la pgina web del curso
Publicacin en oficina de publicaciones del CEI
SI
Envo a oficina de publicaciones del CEI
NO Fin
Diagrama de flujo sobre el proceso de publicaciones del curso de Gestin de Calidad
3.4.3 Grficos de control

Qu es y cundo se utiliza Qu son los grficos de control Son representaciones grficas descriptivas del comportamiento de un proceso o de un objeto que interesa medir y controlar. Se presentan bajo la forma de diagramas de barras, de sectores, de lneas, etc. El ms conocido es el grfico que muestra las medidas individuales de un proceso contra los lmites de especificacin (lmite superior de especificacin y lmite inferior de especificacin: LES y LEI). Suelen calcularse datos estadsticos de resumen: media o promedio, desvo estndar, que nos muestran el padrn de comportamiento. Pero no olvidar el padrn de secuencia, dado por la tendencia, que indica si el proceso esta cambiando y peligra de salirse de los lmites de control. Cuando se utiliza Se utilizan sobre todo para mantener los procesos bajo control desde el punto de vista estadstico.
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PRODUCTOS DEFECTUOSOS
25
FALLAS DIARIAS DE FABRICACION

30
20
25
15
20 15
10
10
5
5 0 LU MA MI LEI JU VI LU MA LES MI
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
FALLAS
3.4.4 Diagrama de espina de pescado

Qu es y cundo se utiliza Qu es el Diagrama de Espina de Pescado El Diagrama de Espina de Pescado, tambin llamado de Causa-Efecto, o Ishikawa, es una herramienta de anlisis que representa varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un efecto (problema). Muestra la relacin entre un efecto, objetivo o problema, con las posibles causas que lo influencian. Es una herramienta usada para reflexionar y presentar relaciones entre un efecto dado y sus causas potenciales. Las diversas causas se organizan en categoras principales y subcategoras. Cuando se utiliza Se utiliza cuando debemos identificar las posibles causas que generan un problema determinado. Permite que el grupo trabaje organizando grandes cantidades de datos sobre el problema y que arribe a las posibles causas. Requiere para su confeccin que sea necesario identificar las causas principales de un problema y/o que hayan ideas sobre las causas de un problema Se recomienda su aplicacin para: Analizar las relaciones entre causas y efectos Comunicar las relaciones entre causas y efectos Facilitar la resolucin de problemas desde el sntoma, pasando por la causa hasta la solucin. La construccin del Diagrama de Espina de Pescado Identifique el problema o efecto, el que ser algo que queremos mejorar o controlar. El mismo deber ser especfico y concreto. Registre la frase que resuma el problema y escrbala en el rectngulo al extremo de la flecha. El problema debe quedar planteado lo ms claro posible (por ej: llegadas despus de las 13 a la seccin XX los das viernes y sbado del mes de noviembre) Dibuje las espinas principales y escrbalas. Son las que representan las causas principales (o pasos del proceso o categoras de causas). Las ms comunes utilizadas son: A) en procesos de produccin: materiales (componentes o materia prima), mtodos (cmo se hace el trabajo), maquinarias (equipos), personas y medio ambiente. B) en Servicios: Polticas (orientaciones de altos niveles), Procedimientos ( pasos de una tarea ), Planta ( equipo y espacio ) y Personas. Dibuje un rectngulo alrededor de cada ttulo. Realice una lluvia de ideas de las causas del problema (se pueden utilizar las que ya fuimos obteniendo anteriormente) o recurrir a datos almacenados en las Lista de Verificacin que se puedan haber recogido previamente.
Escriba sobre cada rama y sus espinas las causas que vayan surgiendo. Contine de la misma forma hasta agotar las causas. Es posible que una causa aparezca en ms de una rama principal. Fn
Diagrama causa-efecto o espina de pescado Causa Personas Ambiente Sub causa
Problema
Tecnologa
Mtodos
Materiales
3.4.5 Grfico de Pareto

Qu es y cundo se utiliza Qu es el grfico de Pareto Es una grfica de barras que permite determinar los problemas mas importantes a resolver y en que orden. Es una herramienta de anlisis de datos til para determinar la frecuencia o importancia relativas de diferentes problemas o causas. Permite concentrarse en las causas vitales ordenndolas en trminos de importancia. Separa los pocos vitales de los muchos triviales. Si enfocamos nuestra atencin en esos pocos vitales , obtendremos mejor solucin a nuestro problema que si lo hacemos en los muchos triviales . Principio de Pareto: un 20% de las causas provocan el 80% de cualquier problema. Cundo se utiliza Cuando es necesario seleccionar un problema o proceso que debe ser mejorado. Cuando es necesario ver si las cosas estn mejorando o no. Cuando debemos priorizar las causas desde la ms a la menos significativa. Se usa, en general, para presentar en orden de importancia la contribucin de cada elemento al efecto total. Cmo se construye el Grfico de Pareto Seleccione el problema Determine las causas Escoja una unidad de medida Escoja el tiempo de estudio Recolecte los datos Compare frecuencias Grafique Interprete los resultados
Grfico de Pareto
50,0 40,0 % 30,0 20,0 10,0 0,0
de fic Pi ien nt ur t e a D e R f N o aya Pu f s er unc ta io no na G av cier et ra as D M ef ot or no ar r Pu anc a er ta De f O t ro s
Tipo de defecto
Pocos vitales Muchos triviales
M ot or no
de tie ne
Grfico de Pareto sobre defectos de refrigeradores al salir de la lnea de produccin
3.4.6 Histograma
Qu es y cundo se utiliza Qu es un histograma Es una representacin grfica de la variacin, en un conjunto de datos, que indica cmo se distribuyen los valores de una o varias caractersticas (variables) de los elementos de una muestra o poblacin, obtenidas mediante un determinado proceso. Muestra en forma grfica, la variabilidad de un proceso por medio de datos registrados. Cmo se construye el histograma Definicin y clasificacin de intervalos de igual amplitud. Cuantificacin de los datos en cada intervalo. Elaboracin de un grfico de frecuencias. Observar Distribucin si es simtrica o sesgada. Cola de la distribucin para verificar si desaparece.
Histograma sobre la frecuencia de distribucin de pesos de adultos de sexo masculino
Bu rle t
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3.4.7 Diagrama de Dispersin

Qu es y cundo se utiliza Qu es el diagrama de dispersin Muestra grficamente y permite estudiar la posible relacin entre 2 variables. Cundo se utiliza El diagrama de dispersin se utiliza para determinar la relacin entre dos clases de datos o variables. Esta relacin puede ser entre causa y efecto, entre dos causas o entre una causa y otra variable. Correlacin: se entiende por correlacin el grado de relacin existente entre dos variables. Vida de la herramienta vs velocidad
Tiempo de vida
Velocidad de corte
Fuente: Juran, Gryna - Anlisis y Planeacin de la Calidad. 1995.
3.5
Herramientas para resolucin de problemas
Los pasos a seguir para la resolucin de problemas son: a) identificar el problema b) analizar sus causas c) plantear una solucin Son herramientas para identificar problemas: Tormenta de ideas o lluvia de ideas Diagrama de afinidad Diagrfico de interrelaciones Son herramientas para analizar las causas: Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado Los 5 por qu Hoja de verificacin Consenso de equipo Diagrama de Pareto
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Son herramientas para planteo de soluciones: Consenso de equipo Plan de accin Doble Ishikawa El diagrama de Pareto se utiliza adems en la identificacin de problemas, a los efectos de identificar los de mayor importancia relativa.
3.5.1 Lluvia de ideas

Qu es y cundo se utiliza Qu es una el diagrama de lluvia de ideas Se denomina tambin Brainstorming, y es una tcnica de grupo que permite generar ideas originales. Cundo se utiliza Se utiliza en las etapas de Definicin, Medicin, Anlisis y Mejora. Se utiliza cuando existe necesidad de: Liberar la creatividad de los grupos. Generar un nmero grande de ideas. Involucrar a todos en el proceso. Identificar oportunidades de mejora Reglas bsicas No criticar ni desechar ideas. Buscar ideas extravagantes, exageradas. Generar la mayor cantidad posible de ideas. Prestar atencin y recoger todas las ideas. La construccin de una Lluvia de Ideas o Forme grupos de 4 a 8 personas o El grupo elige un moderador o responsable para coordinar las tareas, realizar las anotaciones y asignar un lmite de tiempo para la sesin (30 minutos es suficiente). o Establecer las reglas que debern respetarse. o Establecer el tema a tratar. o Defina si se enunciarn las ideas en forma secuencial o aleatoria. o Si es secuencial: cada integrante del equipo da una idea (en una frase lo ms corta posible) referente al problema. Si es aleatoria, cada uno va aportando una idea a medida que le surge. o Se van registrando las ideas en un cuaderno, pizarrn, o en tarjetas, de modo que todos los integrantes del equipo puedan verlas. o Se continan generando ideas hasta que no se generen ms o haya terminado el tiempo. o Se leen nuevamente para asegurarse que todos las hayan entendido. No se evalan en cuanto a su contenido o si son adecuadas para lo que se quiere resolver. o Fn.
3.5.2 Diagrama de afinidad

Qu es y cundo se utiliza Qu es el diagrama de afinidad Es una herramienta que permite organizar la informacin reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Ayuda a agrupar los elementos que estn relacionados en forma natural. Se utiliza en las etapas de definicin del problema, medicin y anlisis de causas. Permite organizar en grupos una gran cantidad de ideas, opiniones o asuntos, relacionados entre s sobre un tema en particular. Esta herramienta es usada en grupos de tamao reducido, preferentemente integrado por personas que estn acostumbradas a trabajar juntas.
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Cundo se utiliza Cuando el problema es complejo o difcil de entender. Cuando el problema parece desorganizado. Cuando el problema debe resolverlo todo el grupo y se requiere su consenso. Cuando se requiere estructurar un tema largo o dividirlo en partes ms fciles de entender. La construccin del Diagrama de Afinidad Forme equipos de 4 a 8 participantes. Cada grupo define un moderador. La duracin puede ser de 30 minutos aproximadamente. Comience con una lluvia de ideas, causas u opiniones acerca del tema que se analiza. Las ideas se escriben en forma individual, de a una idea por tarjeta y en silencio. Las frases no deben tener ms de 3 palabras. Lea las tarjetas de a una por participante y se aclaran las ideas expresadas de ser necesario. No se debe discutir acerca del contenido de lo expresado, ni hacer comentarios personales sobre lo que otro compaero ha escrito. Luego, una vez aclaradas todas las dudas, se coloque las tarjetas en forma desordenada en la mesa y todos los miembros del grupo mueven simultneamente las tarjetas, en silencio, formando pilas de forma tal que cada pila contenga tarjetas relacionadas entre s. Si hay tarjetas que no parecen pertenecer a ningn agrupamiento, no forzar su inclusin en ningn grupo, pudindolas asignar a uno que se denomine Varios . Un miembro del grupo puede colocar una tarjeta en una pila mientras que otro la puede volver a su pila inicial. El moderador ubica o crea una tarjeta de encabezamiento que tenga el nombre que defina claramente las ideas que expresan las de su grupo. Fn EJEMPLO PROBLEMA: LLEGADA TARDE AL TRABAJO
PILA 1
Perder el mnibus
PILA 2
Olvidarse de poner el despertador
PILA 3
Quedarse haciendo otras cosas
El mnibus se rompe
Demorar en el bao
Sacar al perro
No calcular el tiempo que demora el mnibus en llegar
Leer el peridico ms de 10 minutos
El mnibus no pasa en su horario
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EJEMPLO TARJETAS DE CABECERA
PROBLEMAS DE TRANSPORTE
PROBLEMAS EN CASA
VARIOS
Perder el mnibus
Olvidarse de poner el despertador
Quedarse haciendo otras cosas
El mnibus se rompe
Demorarse en el bao
Sacar al perro
No calcular el tiempo que demora el mnibus en llegar
Alguien se sinti mal a la hora de salir
El mnibus no pasa en su horario
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3.5.3 Diagrfico de interrelaciones

Qu es y cundo se utiliza Qu es el diagrfico de interrelaciones Es una herramienta que se utiliza en la definicin del problema o en el anlisis de causas. Nosotros la utilizaremos para ayudar a definir el problema. Presenta las relaciones entre causas /problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexin entre los tems relacionados. Permite el pensamiento multidireccional. Cundo se utiliza Se utiliza para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema complejo. Se utiliza tambin para identificar puntos clave para una mayor investigacin. La construccin del Diagrfico de Interrelaciones Se contina trabajando en equipos de 4 a 8 integrantes cada uno, con un moderador. Las tarjetas de cabecera creadas en el diagrama de afinidad son el punto de partida para construir el diagrfico de interrelaciones. El tema planteado originalmente escrbalo en una tarjeta y colquelo en la parte superior de una hoja de papel sulfito. Las ideas derivadas del tema que surgieron del diagrama de afinidad colquelas alrededor de la misma. Busque relaciones de causa / efecto entre todas las ideas y dibujar flechas de relaciones. Escoger cualquier idea como punto inicial. Una flecha saliente de una idea indica que es la causa o efecto ms fuerte. Tenga presente que pueden surgir relaciones biunvocas entre 2 causas, se debe tomar la que tenga ms fuerza. Asigne una ponderacin a cada flecha, por ej: alto, medio o bajo impacto en la relacin causaefecto. Calcule el nmero de flechas salientes y entrantes y seleccionar los elementos claves para planificar. Anotar al lado de cada idea, el nmero de flechas que entran y salen de la misma de acuerdo a la ponderacin asignando un 1 a las flechas de bajo impacto, 2 a las de medio y 3 a las de alto. Identifique las ideas con ms nmero de flechas salientes ( fuerzas motrices claves ) y flechas entrantes( resultados claves) Fn
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Ejemplo del Diagrfico de Interrelaciones (ponderado) Cules son los asuntos relacionados con la reduccin de la basura?
FALTA DE RESPETO POR LOS DEMAS
E=2
S=0
FUERZA MOTRIZ
EMPACADO INNECESARIO FALTA DE CONCIENCIA DE IMPACTO E=1 S=1 E=0 S=5
FALTA DE EJEMPLO DE LOS PADRES
PENALIDADES INADECUADAS
E=4
S=1 E= 1,5 S=1
RESULTADO EMERGENTE
NO HAY SUFICIENTES RECEPTACULOS
E=1
S=5
3.5.4 Los 5 por qu

Qu es y cuando se utiliza Qu es la tcnica de los 5 Por Qu Es una tcnica sistemtica de preguntas que se utiliza en la etapa de anlisis de causas, que permite encontrar posibles causas principales o races de un problema. Una vez que sea difcil al equipo responder al Por Qu, las causas ms probables podrn ser identificadas.
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Cundo se utiliza Cuando estamos tratando de encontrar las causas principales ms probables de un problema La construccin de los 5 Por Qu Las causas probables del Diagrama de Espina de Pescado se anotan y comenzamos a preguntar Por qu es as? O Por qu est pasando esto? Continuar preguntando Por Qu ? (el por qu del por qu) ... por lo menos 5 veces. Durante la enumeracin de las preguntas, no empezar a preguntas Quin?, porque no interesa las personas involucradas.
3.5.5 Consenso de equipo

Qu es y cundo se utiliza Qu es el Consenso de Equipo Es una herramienta que permite entre todos definir exactamente cules son las causas races del problema y elaborar soluciones alternativas, en base a criterios que se fijan previamente. Cundo se utiliza Luego de identificadas las causas ms probables del problema ( las que ms se repiten u otras que resulten importantes ), en el diagrama de Causa_ Efecto. La elaboracin del Consenso de Equipo Defina en primer lugar sobre qu causas vamos a trabajar, a las que se denomina causas races. Para seleccionarlas debemos : o elegir aquellas que cumplan con 3 requisitos: que podamos actuar sobre ellas, ya sea que estn bajo control o fuera de control. que sea oportuno actuar sobre ellas. que sean de impacto sobre el problema. o seleccionar las que ms se repiten en el diagrama de Ishikawa que no figuran como causas intermedias. Elabore las soluciones alternativas o actividades especficas a desarrollar para cada causa raz seleccionada. Para ello se confecciona una matriz donde figuren causas 1,2,3 y soluciones A,B o C. Seleccione, por consenso de equipo, una solucin para cada causa raz.
3.5.6 Plan de accin

Qu es y cundo se utiliza Qu es un Plan de Accin Es una herramienta que nos permite organizar las tareas que se llevarn a cabo para una solucin. Permite adems estimar los tiempos y recursos que insumir la realizacin de cada tarea. Cundo se utiliza el Plan de Accin Se utiliza cuando debemos seguir la secuencia de los pasos o tareas establecidos. Tambin se usa para verificar cmo se va solucionando un problema si estamos poniendo en prctica las soluciones de acuerdo a lo planificado. La construccin del Plan de Accin Enumere los pasos, tareas o actividades a realizar para ejecutar la solucin (se puede acompaar de un diagrama de flujo). Establezca la persona responsable de llevar a cabo cada tarea. Asigne una fecha de inicio para la tarea. Anote los das que estima que sern necesarias para completar la tarea. Asigne un costo para la tarea. Identifique los recursos (humanos y materiales) necesarios para ejecutar la tarea. Resuma en TOTALES el costo y tiempo (fecha de finalizacin de ltima tarea menos fecha de inicio) que insumir poner en prctica el plan. El plan de accin se suele presentar en forma matricial y como un diagrama de Gantt.
3.6
Otras herramientas
3.6.1 Diagrama de doble espina de pescado

Qu es y cundo se utiliza Qu es el Diagrama de Doble Espina de Pescado Es un diagrama confeccionado en sentido contrario al original de causas-efecto, que se crea con las tareas que se plantean hacer (acciones correctivas). Maneja las mismas categoras utilizados en el diagrama de Ishikawa. Cuando se utiliza Luego de confeccionado el Plan de Accin. El Plan de Accin establece lo que haremos para evitar que el problema ocurra (acciones preventivas) pero no garantiza que ste no ocurrir. El doble Ishikawa determina lo que haremos (acciones correctivas) en caso de que el problema ocurra. La construccin del Diagrama de Doble Espina de Pescado Siga el mismo procedimiento que para el Diagrama de Espina de Pescado, pero con las flechas en sentido contrario y estableciendo las acciones correctas a implementar en caso de que se produzca el problema
3.6.2 Benchmarking - (Referimiento)

Es una prctica que nos incita a aprender de otros, para mejorar de manera acelerada y selectiva. Teodoro Gonzlez Ayuda a: Entender lo que es importante para el xito de la organizacin. Conocer los procesos internos. Encontrar y aprender de otros cuyos procesos son mejores. Adaptar lo aprendido para mejorar. Tipo de Benchmarking: Benchmarking competitivo Benchmarking sobre los procesos de negocio Benchmarking sobre productos y servicios Benchmarking sobre procesos operativos Con quin compararse: Benchmarking interno Benchmarking externo (el mejor de su clase) Fase de Planificacin del Benchmarking Determinar qu es lo que se quiere comparar. Seleccionar el grupo de Benchmarking. Identificar variables claves a medir y el mtodo para hacerlo. Seleccionar con qu se comparar. Fase Compilacin y Anlisis de Datos Medir su propio desempeo. Medir el desempeo de compaas seleccionadas. Cuantificar y entender diferencias. El benchmarking nos permite identificar oportunidades de mejora en nuestra organizacin. Es un proceso continuo de compararse, en productos, servicios y prcticas, contra los competidores ms fuertes o aquellas empresas reconocidas como lderes en el rea de comparacin.
Caractersticas: conocimiento a fondo de sus procesos identificacin del proceso lder organizacin formalmente estructurada organizacin con mentalidad de cambio Actividad bsica: Anlisis de las prcticas (metodologa) y establecer como disminuir o anular las diferencias entre la empresa modelo y la propia. Requisitos: Compromiso gerencial. Comunicaciones internas fuertemente estructuradas. Participacin de los empleados.
3.6.3 QFD (Quality Function Deployment)

Es una tcnica para la documentacin completada del diseo del producto o servicio. Consiste en una serie de matrices entrelazadas que traduce las necesidades de los clientes en caractersticas del producto y de los procesos. Ayuda a asegurar que las necesidades del cliente se traduzcan al diseo del producto/servicio y al diseo del proceso. Esta tcnica de calidad, nos permite: Reducir el tiempo total de diseo de los nuevos productos Satisfacer con nuestro producto las expectativas del cliente
Con la utilizacin del QFD se dedica: ms tiempo y esfuerzo a la definicin del producto y de todos los procesos que han de mediar hasta que llega a las manos del cliente. Se consigue acortar el tiempo dedicado al diseo y casi eliminar las modificaciones de diseo derivadas de una insuficiente definicin del producto y de los procesos.
Modificacin del diseo Modificacin del diseo
Diseo Diseo
Definicin del producto
Definicin del producto
Sistema tradicional
Utilizacin de QFD
El desarrollo del QFD para el diseo de un producto consiste en las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Identificacin de clientes Clasificacin de clientes Identificacin de las expectativas de los clientes Jerarquizacin de dichas expectativas Identificacin de las funciones del producto Construccin de las matriz de calidad La casa de la calidad Construccin de otras matrices
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Ej de QFD Identificacin de clientes Quines son posibles clientes del producto a disear? Ej: agenda Clasificacin de clientes Realizaremos la misma agrupando a los posibles clientes por sexo, dndole un peso a cada grupo, de acuerdo con el nmero esperado de clientes por cada uno
Grupo de clientes Mujeres Hombres

Cuadro de jerarquizacin parcial Baremo: 5. Bsico 4. Muy importante 3. Importante 2. Poco importante 1. Inapreciable
Peso relativo 60 40
Suponiendo que se estiman como ms importantes las siguientes expectativas Bajo precio Resistencia Estticamente agradable Espacio suficiente para planificacin diaria
Precio
Resist. Est. Espacio agradable 4 3 4 2 5 5
Mujeres Hombres
4 4
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Cuadro de jerarquizacin total
Expectativas de los clientes Sector Mujeres Hombres Pes o

60 40
Resistencia Resistencia
Esttica agradable
Espacio
4 4
400
Precio
4 3
360
4 2
320
5 5
500
Jerarquizaci 100 n
N 1 2 3 4
Expectativa Espacio Precio Resistencia Estticamen te agradable
Peso % 31,6 25,3 22,8 20,3
Construccin de la matriz de calidad
Correlaciona los qus con los cmos

Seala las distintas intensidades de correlacin:
Positiva Correlacin fuerte Correlacin media Correlacin dbil +9: +3: +1:
Negativa -9: -3: -1:
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MATRIZ DE CALIDAD DE AGENDA

Puntas Puntas reforzadas reforzadas Hilo de Hilo de costura y costura y marcador al marcador al tono Utilizacin de cuerina de cuerina Estructuraci Estructuraci n de 2 das n de 2 das por hoja por hoja Cmos
Qus Espacio
Peso 31,6
Precio bajo 25,3 Resistencia 22,8 Est. agradable

Suma ponderada
20,3
Funcin Utilizacin de cuerina Puntas reforzadas Hilo y marcador al tono 2 das por hoja
Casa de la calidad
Suma ponderada 104 240,8 182,7 284,4
Cmos
Utiliz acin de cuerin a Peso 31,6 25,3 22,8 20,3 104
Puntas reforz adas
Hilo de costura y marcador al tono
Estructur acin de 2 das por hoja
Qus Espacio Precio Resistencia Est. agradable Suma Ponderada
240,8 240,8
182,7
284,4 284,4
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Construccin de otras matrices
Caract. de control del proceso Caracterstica Caracterstica s del proceso s del proceso
Caract. del prod o Caract. del prod o servicio servicio
Caract del proceso
Caract del prod/servicio Necesidades de Necesidades de clientes clientes
Necesidades de los clientes
3.6.4 El programa 5 S
Es el programa Kaizen bsico o fundamental. Requisito: la activa participacin de todos. Objetivo: contribuir a la mejora la productividad y rebaja de costos. Caractersticas: talleres limpios y ordenados mquinas limpias, prevencin de problemas pisos limpios, reducen accidentes operaciones mas fciles y seguras mercadera en lugares apropiados, facilitan el trabajo materiales intiles descartados, dejan espacios libres que facilitan el flujo de produccin, facilitan la contabilidad y reducen transportes herramientas al alcance de la mano (regla de las 30) resultados visibles para todos, lo que genera el elevamiento de la moral del trabajador autodisciplina y motivacin de los empleados; operarios dispuestos a emprender otras tareas mas importantes mejora de la imagen de la empresa Las 5 S corresponden a los siguientes conceptos: SEIRI : Clasificar, descarte de lo innecesario. SEITON : Ordenar, arreglar, haciendo almacenaje funcional. SEISO : Limpiar, prolijear el equipo necesario y los alrededores, haciendo de la limpieza una actividad inspectiva.
SEIKETSU : Mantener el ambiente limpio y prolijo. SHITSUKE : Actuar en forma correcta, respeto de todas las normas y reglas, sociales y de disciplina Resultados esperados: Personal: autodisciplina trabajo en grupos y cooperacin conciencia de la necesidad de mejoras moral elevada, motivacin baja rotacin y ausentismo Maquinaria: deteccin temprana de problemas menos roturas y reparaciones instrumentos confiables y precisos mayor vida til Materiales y Partes: menores inventarios en depsitos y procesos mejor flujo de produccin, mas uniforme mayor rendimiento manipuleo reducido mejor uso del espacio Productos y Clientes: mejor calidad, menos defectos mejor presentacin del producto visitas a plantas de fabricacin como estrategia de mercadeo
3.7
Las 7 nuevas herramientas

Los siete nuevos instrumentos - Anlisis factorial de datos - Diagrama de afinidades - Diagrama de relaciones Diagrama en rbol Diagrama matricial Diagrama sagital Diagrama de las decisiones de accin
Los nuevos instrumentos y su utilizacin Cundo utilizarlos? Con que objetivo? Cul es el problema? Por qu ha tenido lugar el problema? Cmo resolver el problema? Qu opcin tomar? Cundo y cmo actuar? Identificar los problemas importantes Identificar las causas probables del problema Identificar las vas posibles para resolver el problema Elegir la mejor solucin Planificar la aplicacin de las soluciones
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Los sectores de utilizacin de los instrumentos son: Gestin Los siete nuevos instrumentos
Diseo funcional
Produccin Operacional
Los siete instrumentos clsicos
Ejecucin
Instrumentos del anlisis estadstico
Problemas aparentes Problemas latentes
Reanudacin de estudios Planificacin de desarrollo no respetado Falta eficacia en recursos humanos y tcnicos Almacenajes sobredimensionados Plazos de realizacin aleatorios Procedimientos no dominados Falta de eficacia de las funciones administrativas y financieras Perdida de imagen de parte del mercado Falta de flexibilidad Prdida de competencia de recursos humanos Falta de innovacin
Conducen a prdidas en % de
Nuevos instrumentos
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15 al 30%
2 al 6%
Precio de venta no competitivo Plazos no respetados Productos defectuosos en uso (intervenciones, reparaciones, recuperaciones) Retoques de fabricacin Precio de coste muy elevado Planificacin de la fabricacin no respetada
Los 7 nuevos instrumentos Espiral de la calidad Servicios funcionales
Marketing
Diseo Fabricacin
Servicio post-venta
Servicios operacionales
Elaboracin del producto Los 7 instrumentos clsicos Reparto del uso de los instrumentos en las funciones de la empresa
Cliente
4 Preguntas
1. Que etapas, responsables, ventajas y desventajas existieron en la evolucin del uso de herramientas y tcnicas de calidad? 2. Que objetivos llevaron al surgimiento de estas herramientas? 3. Como surgieron las 7 nuevas herramientas? 4. Que es el autocontrol y que requisitos se necesitan para implantarlo? 5. Que es el diagrama de Ishikawa? 6. Que es un grfico de control y que finalidad tiene? 7. Que finalidad busca el histograma? 8. Que es el Benchmarking y que nos permite? 9. Que es el QFD, con que fn se usa, que fases tiene, y a quienes involucra? Dibuje uno e indique los elementos que van en cada lugar. 10. Que herramientas de calidad son para utilizar en la fase de diseo? 11. Que herramientas de calidad son para utilizar en la fase de produccin?
Fuente: Impulsor de la memoria II - Michael Brassard & Diane Ritter primera edicin
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APUNTES TERICOS DE GESTIN DE CALIDAD PRIMERA PARTE EDICIN 2008

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Gestin de Calidad, Primera parte, Edicin 2008 M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Gestin de Calidad, Primera parte, Edicin 2008 M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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La presente edicin se realiz tomando como base las ediciones anteriores.

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Captulo I: Conceptos bsicos de Calidad

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Estudio e investigacin de mercado Disposicin / reciclado al final de la vida til

Actividades posteriores a la venta

Asistencia tcnica y servicios

Produccin o prestacin de servicio

Instalacin y puesta en servicio Embalaje y almacenamiento

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2 Por qu se evolucion hacia la Calidad Total?

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Concentracion Prgms de Calidad (Folha S.P. - 19/02/93)

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Resultados Principales Programa de Calidad (Folha S.P. /Instituto Da Qualidade 06/94)

3 Evolucin histrica de la Calidad

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Gestin de Calidad, Primera parte, Edicin 2008 M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

Universidad de la Repblica Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniera

Relacin de conceptos de calidad

Evolucin de la calidad en Japn vs Occidente

Gestin de Calidad, Primera parte, Edicin 2008 M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Mantienen los salarios ms altos

Salarios bajos por subdesarrollo

Objetivos de la Calidad Total en Japn:

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Principios de la Gestin de Calidad (ISO 9000:2000)

Resumen C.T. = TQM = G.T.C.

Otras definiciones de la norma ISO 9000:2000

Gestin de Calidad, Primera parte, Edicin 2007 M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Especificacin: documento que establece requisitos

Gestin de Calidad, Primera parte, Edicin 2007 M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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Estado de la evolucin de la Gestin de Calidad:

Caractersticas Inspeccin identificadas Inters Deteccin de primario defectos

Control Estadstico Control de los defectos

Gestin de Calidad, Primera parte, Edicin 2007 M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

Universidad de la Repblica Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniera

Matriz de desarrollo de la Gestin de Calidad en las organizaciones:

3) Manejo de los problemas de calidad

4) Costos de Calidad en % de ventas 5) Actividades para mejora de la calidad

Informado: 3% Real: 18 % Se intentan mtodos motivacionales de corto plazo

<es absolutamente necesario que siempre tengamos problemas con la calidad?>

<estamos identificando y resolviendo nuestros problemas>

Gestin de Calidad, Primera parte, Edicin 2007 M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

Universidad de la Repblica Oriental del Uruguay Facultad de Ingeniera

4 Pilares de la Calidad Total

Calidad Total Sistema

Gestin de Calidad, Primera parte, Edicin 2007 M. Amorena, G. Gazzano y L. Silveira

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