Parte 1

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Contedo Mdulo 1
Escola Virtual Enap Site: Curso: Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica - Turma 1.1/2011 Livro: Contedo Mdulo 1 Impresso por: ELTON DHIEGO DIAS FERNANDES Data: sbado, 18 junho 2011, 09:27
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Sumrio
Objetivos do mdulo Introduo Projetos Projetos X Operaes Projetos X Subprojetos Projetos X Programas Influncias Organizacionais Gerncia de Projetos Problemas - Causas X Solues Prtica Partes Interessadas - Stakeholders Relao com outras disciplinas Fases e ciclo de vida do Projeto Caractersticas das fases do Projeto Caractersticas do ciclo de vida do projeto Processos de Gerncia de Projetos Grupos de Processos Relacionamento entre Grupos de Processos Bibliografia Encerramento do mdulo
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Objetivos do mdulo
Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica

Mdulo 1 - Introduo ao Gerenciamento de Projetos
Objetivos do mdulo
Ao final deste mdulo, espera-se que voc seja capaz de: Sintetizar as principais atividades de gerenciamento de projetos que a equipe deve realizar para que o projeto seja bem-sucedido; Diferenciar projeto, operao e programa apontando as principais caractersticas de cada um; Definir gerenciamento de projetos considerando a perspectiva adotada pelo PMI; Apontar as principais caractersticas de um projeto de sucesso com base nas melhores prticas descritas no guia PMBOK; Explicar o ciclo de vida de um projeto identificando os grupos de processos existentes.
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Introduo

Introduo
As transformaes no mundo do trabalho nas ltimas dcadas levaram as organizaes a enfrentarem altos nveis de competitividade, buscando, assim, encontrar novas formas de trabalho e inovao. Nesse contexto, exige-se cada vez mais que o trabalho seja feito com menos recursos, o mais rpido possvel e com maior qualidade. No cenrio governamental a realidade no diferente e observa-se que o Governo Federal busca cada vez mais reestruturar sua gesto com foco competitivo e voltado para a qualidade. Diversas prticas, como o prprio trabalho por projetos , surgiram em consonncia com essa realidade.
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Projetos

Projetos
"Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo" Fonte: PMBOK - 4a. Edio O Governo Federal definiu como projeto o seguinte conceito: "Instrumento de programao para alcanar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expanso ou aperfeioamento da ao do Governo". Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011, p.48,55 importante destacar que, tanto na definio do PMI - Project Management Institute - quanto na do Governo Federal (PPA), a estrutura bsica do conceito de projetos relaciona-se com a percepo clara de um produto a ser entregue (escopo) para um determinado esforo predefinido.
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Projetos X Operaes

Projetos
Projetos X Operaes Um projeto diferente de uma operao , embora tenham alguns aspectos em comum, tais como: Realizados por pessoas; Restringidos por recursos limitados; Planejados, Executados e Controlados. Entretanto podemos destacar algumas especificidades relativas a cada um. Veja o quadro abaixo: Projetos Ligado a planos estratgicos Temporrio Original/exclusivo Multifuncional Mandato especfico Resultado incerto Foco na integrao Causa impactos Busca resultados duradouros Operaes
Sustenta os negcios Permanente Repetitivo Rotina Padro conhecido Foco na disciplina
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Confira alguns exemplos de projetos: Desenvolvimento de um produto ou servio; Desenvolvimento de um novo modelo de veculo; Construo de um prdio; Desenvolvimento ou aquisio de um sistema; Uma edio de jornal ou revista; Uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao; Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade; Uma campanha por um cargo poltico; Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios; Atendimento a uma clusula contratual; Realizao de concurso pblico para admisso de servidores ou empregados; Mudana de layout de uma Regional ou rea da empresa; Elaborao de uma nova proposta de Plano de Cargos e Salrios. Marcos...... aqui acho que poderamos ilustrar alguns desses exemplos... o que acha??? tipo o do carro....da revista...do prdio.... veja.....
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Projetos X Subprojetos

Projetos
Projetos X Subprojetos Os projetos podem ser divididos em subprojetos.
Subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. So mais facilmente gerenciveis e esto inter-relacionados ao projeto maior. Essa relao ocorre de maneira que se um subprojeto no for cumprido, ele necessariamente afetar os outros subprojetos e o projeto como um todo. Ilustrao que represente a relao Projeto (macro) x subprojeto (micro).
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Projetos X Programas
Fundamentos em Gerncia de Projetos

Mdulo 1 - Introduo a Gerncia de Projetos
Projetos
Projetos X Programas Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Ilustrar a relao programas x subprogramas. esquema de esferas tipo planetas (projetos) girando em torno do sol (programa)? O programa envolve empreendimentos repetitivos ou cclicos e geralmente tem tempo de durao maior. Exemplos de programas: DNASA - EUA Explorao do planeta Marte; Programa Fome Zero do Governo Brasileiro; Programa do Governo Brasileiro para Concesso de Bolsas de Estudos;
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Programa de Combate AIDS do Governo Brasileiro. O conceito de programa no PPA tem a seguinte sentena: "Programa o instrumento que articula um conjunto de aes (oramentrias e no-oramentrias) suficientes para enfrentar um problema, devendo seu desempenho ser passvel de aferio por indicadores coerentes com o objetivo estabelecido." Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011, p.43 Neste sentido os projetos so iniciativas, fundamentais, para impactar os indicadores dos programas. Sendo assim, em uma escala de resultados, os projetos oferecem produtos tangveis e claros que tm sua efetividade alinhada ao objetivo definido para o programa.
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Influncias Organizacionais

Projetos
Influncias Organizacionais Os projetos normalmente fazem parte de uma organizao. Exemplos de organizaes incluem empresas, agncias governamentais, instituies de sade, organismos internacionais, associaes profissionais, entre outros. Mesmo quando o projeto externo (joint ventures, parcerias), ele ainda ser influenciado pela organizao ou organizaes que o iniciaram. A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo e sua estrutura organizacional tambm podem influenciar o projeto.
Sugesto de ilustrao..... como feito no curso cidadania e tica.... representao de vrios rgos e instituies pblicas e empresas com um mesmo alvo.... como se fossem parceiras para alcanar o objetivo determinado no projeto... algo relacionado a dardos....
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Gerncia de Projetos

Gerncia de Projetos
Segundo Koontz e O'Donnell gerenciar consiste em: "executar as atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria" Fonte: Koontz e O'Donnell, 1989. J o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento , habilidades , ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Ele realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo 5 grupos. Os 5 grupos de processos so:
Iniciao; Planejamento;
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Execuo; Monitoramento e controle; Encerramento. Fonte: PMBOK - 4a. Edio Os itens que integram um gerenciamento de projetos so: Escopo, cronograma, oramento, qualidade, recursos e riscos; Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas; Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, oramento, qualidade, recursos e riscos.
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Problemas - Causas X Solues

Gerncia de Projetos
Problemas - Causas X Solues Num projeto, do ponto de vista gerencial, podem ocorrer diversos problemas gerados por vrias causas. Alm disso, apesar dos insucessos, existem situaes desejveis para quaisquer tipos de projeto. Apresentamos, a seguir, alguns exemplos dos problemas e suas causas, e, tambm, o que seria considerado como sucesso para um projeto. Para acessar o contedo, clique nas ilustraes a seguir.
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Marcos, pensei em um quadro aqui apresentando os problemas e o sucesso do projeto em colunas.... o que acha??? Problemas Causas Solues a a 1. Atrasos no cronograma; 2. Custos acima do previsto; 1. Cronogramas apertados ou mal 1. Tempo estimado considerando estruturados; os recursos disponveis; 2. Estimativas de oramento fracas ou abaixo do real; 2. Anlise do escopo, cronograma e recursos para a correta estimativa de custos;
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3. Falta de recursos de 3. Desenvolvimento inadequado pessoal; da equipe dos projetos; 4. Falta de um comando claro para o projeto; 5. Sistema de controle mal planejado; 6. Objetivos mal planejados ou no compreendidos; 7. Falta de capacitao da equipe do projeto; 8. Expectativas dos clientes sem monitoramento;
3. Controle do pool de recursos alocados nos projetos em andamento e previstos; 4. Implementao de processo de controle de mudanas; 5. Validao do produto pela equipe do projeto e aceite do cliente; 6. Reunies semanais com o cliente para validao prvia dos produtos; 7. Capacitar a equipe do projeto ou contratar especialistas; 8. nfase no planejamento do projeto em conjunto com o cliente;
4. Mudanas de a requisitos e especificaes; 5. Qualidade abaixo a da esperada; a a 6. Produtos que no funcionam; 7. Complexidade acima da capacidade;
8. Produtos mal a projetados; 9. Projetos que so a cancelados;
9. Falha no levantamento dos 9. Ajustar o escopo do projeto requisitos ou recursos financeiros para atender as necessidades do insuficientes; cliente.
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Prtica

Gerncia de Projetos
Prtica Um projeto de sucesso aquele que realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou economia. Geralmente o sucesso de um projeto est relacionado entrega do produto, servio ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e com o oramento e recursos determinados. A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses fatores. Um projeto de sucesso decorrente de uma srie de eventos que contribuem para esse fato. No existe, uma receita ou um conjunto de atividade que garantam o xito de um projeto, entretanto possvel destacar as seguintes diretrizes: Focalizao de produtos claros e tangveis a serem entregues nas vrias fases do projeto; Realizao de uma comunicao eficiente e eficaz entre todos os envolvidos e em todas as fases do projeto; Existncia de uma liderana forte que combine com a funo de gerente do projeto; Simplicidade dos processos de gerenciamento de projetos, somando-se as prticas e cultura da organizao empreendedora do projeto; Sistematizao de metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos. Para ilustrar o saiba mais: Cliente solicitou uma calculadora de operaes bsicas. A empresa entregou uma calculadora cientfica.
BANHANDO EM OURO Entregando mais do que o solicitado pelo cliente
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Voc sempre deve se esforar para estabelecer com cuidado as expectativas do cliente para, s ento, atend-las. Voc provavelmente j deve ter escutado que "Melhor prometer menos, e entregar mais". De fato, esta frase somente vlida, em termos de gerenciamento da qualidade, se a mesma se referir a sua capacidade para entregar o produto ou o servio mais cedo do que o prometido, ou por um custo menor do que o estimado. No entanto, no um procedimento correto entregar mais do que foi solicitado pelo cliente, mesmo que seja em nvel de qualidade. O termo "banhando em ouro" refere-se a entregar mais do que o cliente solicitou. Embora parea ser uma coisa boa, na verdade no . Isso errado por dois motivos. Primeiro, o foco principal do projeto deve ser assegurar a entrega do que o cliente solicitou dentro do prazo e dentro do oramento. Acrescentando trabalho adicional, aumenta o risco de o projeto no cumprir com o prazo ou com o oramento. Se voc perder a data final do projeto, no ser convincente explicar para o cliente que o prazo foi perdido devido ao acrscimo de trabalho no solicitado. Segundo, se voc adicionar mais trabalho para entregar mais, voc estar assumindo a responsabilidade de tomar decises sobre o que ser mais valioso para o cliente. O cliente poder ter bons motivos pelos quais as caractersticas adicionais no foram includas no escopo do projeto. Na verdade, elas podem ter um valor mnimo para o cliente. Poder ser mais valioso para o cliente ter o produto ou a soluo do projeto implementada mais cedo e com menor custo. A questo que essa uma deciso do cliente e no do gerente do projeto. Se voc prometer menos e entregar mais, isso deve ser aplicado somente se voc entregar os produtos do projeto mais cedo ou por um custo menor do que o previsto. No se deve englobar a entrega de requisitos que no foram solicitados. De fato, o cliente poder solicitar a incluso de requisitos adicionais no projeto, porm os novos requisitos devero ser processados por meio de um processo de gerenciamento de mudanas do escopo. Se voc puder entregar o projeto mais cedo ou por um custo menor, deixe que o cliente tome a deciso sobre o que fazer com a boa sorte.
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Partes Interessadas - Stakeholders

Gerncia de Projetos
Partes Interessadas - Stakeholders
Gerente funcional responsvel pelos recursos alocados no projeto;
Cliente tambm conhecido como beneficirio, em projeto finalsticos, em organizaes pblicas e so representados pela comunidade ou populao beneficiada;
Organizao responsvel institucional pelo empreendimento; Equipe responsvel pela execuo do projeto;
Patrocinador responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do projeto;
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Gerente do projeto responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto.
Ilustrar os 5 personagens com cores diferentes. bonecos soh de contorno. tipo da vivo? Para o saiba mais. Ilustracao de boneco fincando uma estaca no chao.
Stakeholder A palavra stakeholder ainda no tem traduo para o portugus. Comumente tem sido traduzida como "parte interessada" ou "parte envolvida".
O termo foi inicialmente utilizado em 1708 como "uma pessoa que prende uma estaca". Para compreender melhor devemos relembrar o momento em que os Estados Unidos estavam sendo colonizados pelos ingleses. Estes, ao chegarem Amrica, utilizavam estacas para demarcarem suas terras. Prender uma estaca no cho significava que em um determinado raio a partir daquele ponto a terra j pertencia a algum. No gerenciamento de projetos, o termo Stakeholder surgiu em 1963 em uma consultoria realizada pelo Stanford Research Institute, como uma maneira de descrever um grupo de pessoas e organizaes que no so acionistas mas que, sem seu suporte a empresa no pode deixar de operar ou existir. Fonte: MENDELOW, 1987, p 177 apud PATTON. Q. M "Utilization Focused Evaluation". Sage. 1998 Um gerenciamento de projeto eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento e as habilidades relacionadas a pelo menos cinco reas de especializao, a saber: Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;
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Conhecimentos, normas e regulamentos da rea de aplicao; Entendimento de ambiente de projeto; Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; Habilidades interpessoais.
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Relao com outras disciplinas

Relao com outras disciplinas
O Project Management Institute (PMI), instituio sem fins lucrativos sediada nos Estados Unidos, organizou um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projeto (PMBOK), que rene um conjunto de melhores prticas em gerenciamento de projetos. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o que exclusivo dessa rea. A figura abaixo exibe as reas de especializao comuns necessrias uma equipe de projetos.
Insero de figura....
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Fases e ciclo de vida do Projeto

Fases e ciclo de vida do Projeto
O guia PMBOK , que utilizado como referncia neste curso , portanto, um til subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Os projetos so divididos em fases, com o objetivo de melhoria de controle e gerenciamento. O conjunto de fases conhecido como Ciclo de Vida de um Projeto, que define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. No existe uma nica, ideal ou melhor maneira para definir um ciclo de vida do projeto. Algumas instituies estabelecem polticas que padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Por exemplo, abaixo representa, de modo geral, as Fases de um Projeto de Desenvolvimento de Software. A figura abaixo apresenta um exemplo de ciclo de vida para a realizao de um curso:
Representao em etapas do ciclo de vida do projeto de Capacitao de Multiplicadores Municipais.
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Caractersticas das fases do Projeto

Fases e ciclos de vida do Projeto
Caractersticas das fases do projeto Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos principais . A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos resultados principais e do desempenho do projeto at a data em questo. Essas revises so chamadas de sadas de fase, passagens de estgios ou pontos de concluso.
Fonte: Sequencia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2003).
Insero de imagem.....
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Caractersticas do ciclo de vida do projeto

Fases e ciclos de vida do Projeto
Caractersticas do ciclo de vida do projeto Definir o incio e o fim do projeto; Determinar quais aes de transio deveriam estar ou no includas ao final das fases do projeto ou entre projetos; Definir o trabalho ou esforo tcnico que deveria ser feito em cada fase do projeto; Determinar as pessoas que deveriam estar envolvidas em cada fase do projeto; Como controlar e aprovar cada fase.
Insero de imagem.......
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Processos de Gerncia de Projetos

Os projetos so compostos por processos, que so definidos como uma srie de aes que geram produtos. Os processos dos projetos so realizados por pessoas e, normalmente, se enquadram em duas categorias: Processos orientados ao Produto (especificao e criao dos produtos do projeto); Processos da Gerncia de Projetos (descrio, organizao e trabalho do projeto).
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Grupos de Processos

Grupos de Processos
Grupo de Processos de Iniciao: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
Grupo de Processos de Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
Grupo de Processos de Execuo: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
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Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: Mede e monitora regularmente o processo para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.
Grupo de Processos de Encerramento: Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
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Relacionamento entre Grupos de Processos

Relacionamento entre Grupos de Processos Os grupos de processos esto ligados pelos resultados que produzem - o resultado de um geralmente se torna base de incio de outro. Entre grupos de processos centrais essas ligaes so repetidas - o processo de planejamento fornece ao processo de execuo um plano de projeto documentado e, depois, fornece atualizaes documentadas ao plano ao longo do projeto.
Insero de imagem......
Embora a figura ilustre fases distintas e processos distintos, essas fases podem se sobrepor em um projeto real. Insero de imagem......
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Bibliografia

Introduo ao Gerenciamento de Projetos
Bibliografia
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos. (2007). Manual de Elaborao Plano Plurianual 2008-2011. Braslia: MP. KOONTZ, H., & O`DONNELL, C. Fundamentos da Administrao. So Paulo: Livraria Pioneira, 1989. PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK (4 Edio ed.), 2008.
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Encerramento do mdulo

Encerramento do mdulo
Terminamos o Mdulo 1 - Introduo a Gerncia de Projetos. Volte pgina inicial do curso e participe das atividades propostas. Em caso de dvida, contate o seu tutor.
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Sustenta os negcios Permanente Repetitivo Rotina Padro conhecido Foco na disciplina

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Fundamentos em Gerncia de Projetos

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Problemas - Causas X Solues

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8. Produtos mal a projetados; 9. Projetos que so a cancelados;

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BANHANDO EM OURO Entregando mais do que o solicitado pelo cliente

Partes Interessadas - Stakeholders

Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica

Gerente funcional responsvel pelos recursos alocados no projeto;

Patrocinador responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do projeto;

Gerente do projeto responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto.

Relao com outras disciplinas

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Fases e ciclo de vida do Projeto

Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica

Representao em etapas do ciclo de vida do projeto de Capacitao de Multiplicadores Municipais.

Caractersticas das fases do Projeto

Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica

Fonte: Sequencia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2003).

Caractersticas do ciclo de vida do projeto

Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica

Processos de Gerncia de Projetos

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Gerncia de Projetos - Teoria e Prtica

Grupo de Processos de Iniciao: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Relacionamento entre Grupos de Processos

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