Gesto Por Processos

Integrantes: Ana Flavia de Andrade Andr Clug Ednaldo Santos Marinho Marcelo Fujii Penlope Zilio Professor: Dagoberto

Definio de Processos de Negcios e Sua Gesto

O objetivo do livro analisar como as novas tecnologias da informao podem colaborar com a gesto por processos, e para que seja alcanado fundamental que se conheam alguns conceitos administrativos: processos de negcios, princpios de sua gesto, instncia de um processo, transao de negcio e fluxo de trabalho. A princpio, ser diferenciada funo de processos de negcios.

1.Discernindo Funo Empresarial de Processos de Negcios

O conceito de funo empresarial bastante antigo na administrao de empresas, sua origem da dcada de 1920, quanto Frederick Taylor estudou a complexidade dos processos a partir da analise sistemtica dos procedimentos de trabalho, introduzindo os conceitos de eficincia, especializao e medio do processo. Desses estudos derivaram as atitudes administrativas de medir o desempenho do processo e definir perfis e habilidades requeridas aos executores, ou seja, a especializao de atividades e profissionais. Grande parte das empresas continua organizada e administrada segundo a viso das funes empresariais operando com silos funcionais. Entre os exemplos tpicos de reas funcionais das empresas esto a produo, os recursos humanos, as finanas, a gesto de materiais, a engenharia de produto e vendas. Os processos de negcios so fluxos de atividades, de diferentes reas funcionais, ou mesmo de diferentes empresas, que geram algo de valor para seus clientes. Hammer e Champy descreveram processos de negcios como aqueles que apresentam as seguintes caractersticas: Diversos trabalhos so combinados em um. Da viso tradicional de processo como um fluxo de trabalho, como ocorre em uma linha de montagem tradicional de veculos, para uma viso de trabalho em equipes ou de gerenciamento de caso;

Pgina 1 de 18

Os trabalhadores tm liberdade para tomar decises. A organizao fortalece o papel de seus funcionrios (Empowerment dos seus recursos humanos); Os passos ou atividades que compem o processo so executados na sua ordem natural no local e pelas pessoas que tem mais sentido e coerncia; Pode haver mltiplas verses de um processo, com as especificidades de cada ocorrncia ou instancia do processo podendo levar a um tratamento especializado; Pontos de controle e conciliao so minimizados em virtude da maior capacitao e qualidade das pessoas envolvidas e por meio da reduo de pontos de contato externos do processo; reas e departamentos funcionais so substitudos por equipes de trabalho; Os papis de cada profissional mudam de atividades simplistas e rotineiras para mltiplas tarefas que demandam um processo de capacitao amplo; Os gerentes tm seu foco alterado de supervisor para treinador do time; A organizao passa a operar no mais por meio de estruturas funcionais verticais, mas a utilizar processos de negcios horizontais (flat organization).

Armistead documentou a estrutura dos quatro processos de negcios da Alcoa, da Gr-Bretanha. Processos de negcios Administrao: tm como objetivo assegurar apoio e desenvolvimento a todos os processos realizados na organizao. Processos de negcios Estratgia Empresarial: visam desenvolver estratgias que assegurem lucratividade a longo prazo e otimizar o desempenho da rea ttica do negcio. Processos de negcios Servios a Clientes: visam responder efetivamente s necessidades dos clientes como um sistema de negcio amplo e integrado. Processo de Gerenciamento de Pedidos. Processos de Transportes. Processo de Vendas: o Subprocessos Gerenciamento de Contas de Clientes. o Subprocessos Processamento de Reclamaes.

As empresas estruturadas em processos de negcios passaram a ser rotuladas como orientadas a processos, enquanto as tradicionais, apenas gerenciando e operando por meio de reas funcionais, passaram a ser denominadas como baseadas em funes. A maioria das corporaes opera a partir de uma estrutura funo-processo, na qual prevalece a estrutura de silos funcionais, que do apoio operao dos diversos processos de negcios.

Pgina 2 de 18

H situaes importantes, cujo tratamento mais apropriado ocorre por meio da estrutura funcional de especializao do trabalho e dos profissionais. Douglas Lambert desenvolveu estudos sobre a reduo de interferncias e barreias da estrutura funcional na operao dos processos de negcios,como demonstra a figura abaixo:

A forma pela qual as atividades operacionais e gerenciais esto organizadas define a arquitetura de negcios da empresa.

1.1 Arquiteturas e Negcios

A primeira estrutura empresarial teve inicio com o surgimento das indstrias no perodo da revoluo industrial inglesa, ocorrida no final do sculo XIX. A arquitetura de negcios inicial operava por meio da integrao entre reas verticais da aquisio da matria-prima linha de produo, desta para a distribuio e depois para o cliente final. A indstria automobilstica de Ford o exemplo universal desse modelo de arquitetura vertical. Esse modelo de arquitetura de negcios foi denominado arquitetura de negcios vertical e estava fundamentado em divises especializadas de mo-de-obra macia, com uma estrutura rgida de comando, similar aos modelos militares adotados na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Esse tipo de arquitetura predominou at o final da dcada de 1980. Uma especializao dessa arquitetura ocorreu no inicio do sculo XX, durante as dcadas de 1920 e 1930. As empresas verticalizadas expandiram muito quando as mesmas atividades eram executadas em diferentes reas geogrficas. Produziam-se as
Pgina 3 de 18

mesmas coisas, mas em maior quantidade, e eram entregues a uma base maior de clientes, geralmente por meio de redes de lojas (movimento chain-stores). Esse tipo de arquitetura de negcios horizontal ficou bem caracterizado pela rede de lojas Sears,com sua operao centrada em uma cadeia de lojas,considerada o marco da integrao horizontal. No perodo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo vinha desenvolvendo e aprimorando sua indstria com uma arquitetura de negcios estruturada a partir do conceito vertical-horizontal keiretsu. Na estrutura horizontal estavam as grandes empresas manufatureiras, tambm conhecidas como companhias-me, e na estrutura vertical, as empresas que prestavam servios a uma, e somente uma, das grandes manufatureiras. Os grandes grupos da estrutura horizontal davam segurana e estabilidade a pequenas e mdias empresas de estrutura vertical. Na dcada de 1980, a arquitetura de negcio estruturada no conceito verticalhorizontal keirestsu levou o Japo ao posto de maios produtor de bens manufaturados, sobretudo na indstria automobilstica, com timos resultados comerciais. Esse modelo de arquitetura de negcios recebe diferentes denominaes; a maioria dos pesquisadores e praticantes destaca nesse novo modelo o ambiente colaborativo e os processos em rede; por esta razo o denominamos arquitetura de negcios por meio de processos colaborativos. Algumas caractersticas desse modelo so: Pesquisa e desenvolvimento por meio de consrcios entre empresas pares para a obteno de tecnologias a serem empregadas em produtos distintos; Financiamentos provenientes das empresas que coordenam a cadeia de fornecedores, permitindo que fornecedores estratgicos e empresas recmconstitudas (start-ups) trabalhem com tecnologias promissoras; Engenharia concorrente desenvolvida por parceiros que operam por meio de alianas confiveis e organizadas; Produo distribuda em diferentes continentes utilizando contratos com fornecedores estratgicos e globais.

A estruturao de negcios por meio de processos colaborativos ocorreu na dcada de 1990, marcada pela economia global e extremamente informatizada pela introduo dos recursos da Internet. Conforme descrito por Iargowsky e Carey, seguem algumas caractersticas desse novo ambientes de negcios:

Pgina 4 de 18

De um grupo especifico de interessados, normalmente restrito aos proprietrios, passa-se para um grupo maior, composto por vrios acionistas e demais stateholders; Ao local, mas com o objetivo de pensar e lucrar globalmente. Os clientes, e no os executivos dirigem o negcio; Conhecimento um recurso estratgico to importante quanto o capital da empresa; Cooperar para competir utilizando alianas e aprendendo com os outros; Lead time, inovao, qualidade e utilidade so requisitos para satisfazer o cliente; Cultura de medio com base em resultados mais efetivo do que objetivos orientados a tarefas; No se deve separar o fazer do pensar; Estruturas de rede, e no hierrquicas, do flexibilidade ao negocio; A teleinformtica e a democracia tornaram a geografia menos restritiva do ponto de vista do negocio; Integrao das ilhas de automao forma uma infra-estrutura empresarial de excelncia.

1.2 Iniciativas para alterao das arquiteturas de negcios das empresas

Na dcada de 1990, os projetos de business process reengineering (BPR) eram o caminho natural para as empresas dispostas a correr os altos riscos e se candidatar a uma melhoria radical do seu desempenho. Segundo Hammer e Champy, a proposta BPR fundamentalmente o repensar e o redesenho radical do conjunto de processos de negcios da empresa, pois visam atingir melhorias significativas nos indicadores de desempenho contemporneos: custo, qualidade, servio e habilidade. Resumindo, a proposta BPR uma mudana rpida e radical sem se prender aos processos atuais, ou seja, parte de uma folha em branco, que d liberdade total inovao. O novo ambiente de negcios requeria muito mais do que reas funcionais com bom desempenho. Seus conceitos e demais aspectos positivos estimularam o desenvolvimento de novas propostas menos radicais e mais adequadas para a implementao de processos de negcios, como foi a proposta de redesenho gradual e continuo dos processo de negcios, ao denominada business process design (BPD). O contingente crescente de processo de negcios multifuncionais hoje disponveis nas organizaes decorrente de diversas aes empresarias, entre as quais: Novas empresas projetadas e constitudas j dentro do conceito e das praticas para a gesto por processo de negcios;
Pgina 5 de 18

Aes pontuais das empresas em redesenhar seus processos de negcios utilizando a proposta BPD; Implementaes de solues de sistemas de informao corporativos que sensibilizam a empresa para reorganizar com o intuito de usufruir de algumas das melhores prticas disponveis nos algoritmos de softwares; Da execuo de projetos de BPR.

As empresas orientadas a processos so vistas como modernas, fortes e orientadas o desenvolvimento do negcio. O convvio e a combinao de processo de negcios com as reas funcionais, segmentadas e necessrias execuo das diversas atividades que integram os processos de negcios, podem criar conflitos de interesse no ambiente organizacional. Um caminho que vem sendo utilizado pelas empresas para dirimir, ou mesmo reduzir estes conflitos o desenvolvimento e a implementao gradual da arquitetura de negcios por meio de processos colaborativos. Implementa-se ou redesenham processos de negcios a partir da proposta BPD e se realiza seu gerenciamento dirio por meio da soluo de gesto por processos de negcios ou business process management (BPM). A ao BPM, um bom meio no apenas de evitar a tendncia de a empresa retornar aos seus modos operantes anteriores, mas tambm de aprimoramento contnuo dos processos de negcios. As aes BPI (business process improvement) correspondem a programas de melhoria continua nas organizaes, so especializaes dos princpios do total quality management (TQM) da rea de gerenciamento da operao, voltados para processos de negcios. Os projetos BPI se propem a realizar melhorias continuas e graduais nos processos de negcios existentes, apresentam baixo risco e escopo restrito a uma ou mais reas funcionais, so de curta durao e so bastante voltados s atividades operacionais do dia-a-dia da empresa. Alm das tcinicas TQM, a prtica BPI incorpora outras reas prticas da rea de qualidade, como Seis Sigma (6s), lean manufacturing Kanban e Malcolm Baldrige. O conceito existente por trs dessas aes o de almejar sempre o aprimoramento continuo da operao, independentemente da arquitetura de negcios. Outro exemplo de aes de porte significativo que ocorre nas organizaes e que auxilia no redirecionamento da estrutura funcional destas para processos de negcios so os projetos de implementao de sistemas de informao corporativos.

Pgina 6 de 18

Podemos dizer que a maioria das implementaes dos mais recentes sistemas de informao corporativos tambm um meio de incorporar conceitos e prticas da gesto por processos de negcios. As iniciativas empresariais na rea de softwares corporativos so muitas. Entre elas esto: Customer relationship management (CRM); Supplier relationship managemente (SEM); Employee relationship management (ERM); Product life-cycle management(PLM); Supply chain management (SCM); Enterprise resource planning (ERP); E- procurement; E- sourcing.

A origem dos processos de negcios

Devido a uma intensa competio empresarial em 1990, se tornou necessria uma mudana no foco empresarial. A principal mudana consistia em uma administrao mais abrangente, fundamentada na viso do cliente, visando agregar algum valor para o mesmo. Devido a essa necessidade, surgiram inmeras inovaes, porm a gesto por processos de negcios tornouse a mais utilizada. Podemos citar trs desafios principais para que essa prtica seja bem sucedida: - Terminologia: importantssimo que alm das diversas reas presentes em uma empresa estarem trabalhando com o mesmo processo, haja um senso comum sobre os termos tcnicos utilizados, j que se cada rea trabalhar com significados diferentes, o processo no avanar. - Metodologias: muito comum que as bases de dados usadas por diversas reas sejam diferentes, j que cada uma possui um modo de trabalho, devido a isso, torna-se importante uma padronizao sobre o que ser usado, e o que ficar de fora. - Escopo: Cada rea desenvolver uma viso diferente do processo, portanto importante que seja definida a viso do processo que ser utilizada, visando sempre a satisfao mxima do cliente final.

Conceitos Bsicos da Gesto por Processos de Negcios

Os recursos de TI foram criados para facilitar as operaes em processos de negcios, porm ao mesmo tempo que esses recursos ajudam enormemente na gesto dos processos, muitas vezes atrapalham, como por exemplo uma pilha de papel em cima de uma mesa que indicaria o gargalo de um processo, mas que no ser vista pois todos os documentos esto armazenados em computadores. Pgina 7 de 18

Conceitos de Processos de Negcios

Existem muitas definies para processos de negcios, porm a que ser utilizada : Processos de negcios so composies de atividades que atendem um ou mais objetivos predefinidos. Essa, entre outras definies, foi criada por Henri Fayol (ele tambm desenvolveu a teoria de diviso do trabalho, usada inicialmente em processos de negcios). Alguns anos mais tarde, Taylor aprimorou o entendimento dos processos de negcios por meio de estudos sobre os procedimentos de trabalho. Avanando mais alguns anos, logo aps a Segunda Guerra Mundial, houve diversas aes administrativas, principalmente no Japo, que influenciaram muito a concepo atual de processos. A partir de agora, os processos de negcios tornariam-se o foco principal das constantes melhorias no setor administrativo. Com essas idias j introduzidas, e com o acirramento da competio global em 1980, as grandes empresas comearam a rever seus objetivos, e definiram o aumento da qualidade de seus produtos e a satisfao de seus clientes finais como seu objetivo principal. Esse desafio motivou muitas empresas a entrarem nos processos de negcios, e mais uma vez o Japo foi um dos mais importantes nesse setor, criando diversos conceitos, entre eles o Kaizen, que diz que nada nunca est totalmente perfeito e sempre pode ser melhorado em alguma coisa.

Conceitos de Gesto
Embora sejam considerados termos sinnimos, na rea de negcios gerenciamento e gesto tem significados diferentes. Gerenciamento so as funes de monitoramento e controle do recurso, enquanto que gesto algo muito mais abrangente, que inclui: planejar, construir, implementar, utilizar, monitorar, identificar melhorias e realizar ajustes: Planejar: um processo s existe com a finalidade de apoiar os objetivos de uma empresa. Sendo assim, torna-se necessrio identificar as necessidades do processo, assim como os resultados que so esperado (macroobjetivos) Projetar: a parte em que so definidos os recursos necessrios para a operao do processo, como quantidade de funcionrios, recursos fsicos, softwares, etc. Construir: Envolve atividades como avaliao e contratao de treinamentos, softwares, profissionais, espao fsico, etc. Implementar: Consiste em instalar e testar tudo que foi definido nos trs tpicos anteriores, como funcionrios, mquinas, etc. Utilizar: Nessa etapa ocorre a verificao para se certificar de que tudo que foi instalado est em perfeito funcionamento, assim como se o trabalho realizado pelos funcionrios est sendo feito de modo correto. Monitorar: necessrio que haja algum meio para informar aos gestores do processo o desempenho de toda a operao, para que eles possam tomar decises baseados nesses indicadores de desempenho.

Pgina 8 de 18

Identificar melhorias: A partir do estudo do desempenho dos recursos do processo, necessria a verificao para se tornar claro o que ainda Poe ser melhorado. Ajustes: a rea voltada para as alteraes no processo de negcios. So feitos ajustes em relao ao processo que est sendo realizado, e at ajustes mais importantes, que podem redefinir o processo, sendo necessrio que se volte para a parte de planejamento, projeto, etc.

Conceitos de Gesto por Processos de Negcios

Os principais recursos empregados na gesto por processos de negcios so: - Recursos Humanos: Como h muitas reas envolvidas em um processo de negcios, torna-se necessrio que todas colaborem no andamento do processo. Isso implica em conciliar interesses e promover momentos de interao para que haja uma maior integrao entre as reas. - Papis e responsabilidades: necessrio o fortalecimento da autonomia dos funcionrios, ou seja, eles precisam ser treinados para que possam desempenhar diversas funes e tomar decises sozinhos. - Estrutura Organizacional: Na organizao, os funcionrios devem comear a ser compreendidos como ns de uma corda; ou seja, no haver mais uma diviso vertical do trabalho, em que cada um comea e termina em sua prpria rea, a partir de agora tudo ocorrer de forma horizontal, para que todos sejam integrados no processo por inteiro. - Polticas e Regras: Mesmo que o nvel de autonomia dos funcionrios seja alto, existem formalidades que devem ser cumpridas, por exemplo, os aspectos legais do processo, clculos financeiros, etc. - Tecnologias da Computao e da Comunicao: So empregadas para que haja melhor desempenho em funes que podem ser realizadas de modo automtico. Tambm so utilizadas para armazenamento de informaes e comunicao. Conhecimento: importantssimo que toda a informao e o conhecimento disponveis sejam compartilhados entre todas as pessoas que esto trabalhando no processo, a fim de aumentar o grau de conhecimento de todos. Quanto maior a capacidade de uma organizao realizar isso, maior ser sua tendncia de crescimento.

Pgina 9 de 18

Importncia do dialeto comum para a gesto por processos

As prticas administrativas mais difundidas entre as grandes organizaes so apresentadas na tabela a seguir: Prtica administrativa (fundamentada em processos)
melhoria de processos reengenharia de processos apurao de custos com base em atividades indicador de desempenho gesto do conhecimento automao de processos terceirizao de processos integrao de processos

Nome mercadolgico (empregado por consultores e praticantes)

business process improvement (BPI) business process reengineering (BPR) activity-based cost management (ABC) balanced score card (BSC) business performance management (BPM) knowledge management (KM) process automation, workflow business process outsourcing (BPO) business process integration

O business process improvement(BPI) se prope:

a realizar melhorias contnuas e graduais nos processos de negcios existentes; apresentam baixo risco e escopo restrito a uma ou mais reas funcionais; so de curta durao e bastante voltados s atividades operacionais do dia-a-dia.

Tem como benefcio a prtica de gesto por processos o conceito da eliminao de perdas e da melhoria da qualidade dos processos. Incorpora diversas outras tcnicas de outras prticas da rea de qualidade, como: Seis Sigma, lean manufacturing, Kanban e Malcom Baldrige. O business process reengineering (BPR) possui as seguintes caractersticas: projetos de longa durao; amplo escopo; envolvem os principais processos de negcios da organizao; sem preocupao com relao preservao ou melhoria do processo existente so projetos de alto risco requerem um envolvimento total do comit diretivo da empresa so projetos raros foi dele que se originou a viso do processo voltado aos clientes, tambm denominado de processo de negcios ou processo horizontal.

O activity-based cost management (ABC) envolvem tcnicas contbeis que permitem organizao determinar o custo atual associado a cada um de seus produtos e servios, sem restries ou distores provocadas pela estrutura organizacional. Auxiliam a organizao a entender melhor os custos, o tempo, a qualidade de suas atividades e seus processos. So vitais para uma prtica de melhoria contnua dos processos de negcios, por exemplo para uma prtica eficaz de melhoria contnua dos processos de negcios. O balanced score card (BSC) foi apresentado por Robert Kaplan e David Norton no incio da dcada de 1990 e foi fundamentado em indicadores de desempenho, requer uma viso clara sobre a estratgia empresarial e o que a empresa deve mensurar. um sistema gerencial que auxilia as organizaes a discutir e a analisar sua viso e estratgia. uma ferramenta importante para a implementao da

Pgina 10 de 18

estratgia de melhoria contnua da empresa e para assegurar que sua operao diria esteja alinhada e compatvel com os interesses da organizao . A prtica de gesto do conhecimento ou knowledge management (KM) pode ser aplicada com o objetivo de atender a diferentes propsitos organizacionais. Tem como principais caractersticas: Explicitar os conhecimentos tcitos(adquiridos ao longo da vida) empregados na operao de determinado processo, tornando-os de posse da organizao. Difuso das melhores prticas entre os membros da equipe.

H diversas tcnicas empregadas na KM que favorecem a obteno, a estruturao, a distribuio e a utilizao dos conhecimentos estratgicos para a operao e o gerenciamento do processo de negcios. Muitas solues foram implementadas visando a automao de processos de negcios, a mais difundida foi a soluo workflow. O grande problema na aplicao deste foi na integrao com os sistemas de informao j existentes na organizao (sistemas legados), devido inviabilidade de automatizar um processo de negcio sem integrar os sistemas de informao j empregados em sua operao. O workflow apenas faz o papel de ponteiro do estgio do protocolo e do registro inicial da solicitao do cliente ao parecer de cada rea por onde o processo passa, ele indica a posio e o local em que o processo est. Um exemplo de workflow o tratamento de protocolos nas empresas. A demanda gerada pelo cliente satisfeita pelo encaminhamento do processo protocolado por meio das diversas unidades organizacionais da empresa, das quais cada uma delas utiliza seus softwares especializados para atender demanda. As grandes contribuies da soluo workflow para a gesto por processos foram: Apontar aspectos importantes de serem tratados por solues de automao de processos de negcios; por exemplo, integrar os diversos softwares j empregados na operao dos processos de negcios; Sedimentar e difundir conceitos abstratos, como regra e evento de negcio.

A ao de contratar uma empresa para executar atividades de responsabilidade da empresa denominada terceirizao, normalmente empregada em atividades especializadas e de baixo impacto na operao de seu negcio. Algumas freqentes so processamento da folha de pagamento, armazenagem de produtos, arquivamento de documentos, entre outros. Atualmente est se tornado comum a rotina de terceirizar no apenas um conjunto de atividades especficas, mas todo o gerenciamento do recurso envolvido, como a gesto completa dos recursos humanos. A prtica de terceirizao de processos de negcios denominada business process outsourcing (BPO). Os principais motivadores observados para esse movimento so: O desejo de as empresas se concentrarem nos processos de negcios que compem a essncia de seu negcio (core business), deixando as demais atividades para as empresas especializadas, que tenham altos nveis de desempenho e competncia no atendimento de determinado processo de negcios; O alto valor agregado pelas empresas de BPO ocorre devido reduo de custos em funo de o prestador de servio conseguir gerar economia de escalas ou operar em localidades de baixo custo, atualizao tecnolgica, com as empresas de BPO realizando investimentos tecnolgicos nas suas especialidades, e ao expertise na rea, ressaltando, por exemplo, pela aplicao das melhores prticas.

Pgina 11 de 18

A BPO colabora para a cultura da gesto por processos. uma prtica que pode ser aplicada de forma rpida e segura, uma vez que essas empresas j possuem toda a infra-estrutura disponvel e so altamente especializadas nos processos de negcios que compem a atividade principal de sua operao. Diversos movimentos empresariais indicam a tendncia de distribuio e fragmentao dos processos entre as empresas, como o gerenciamento di relacionamento com os clientes (customer relationship management CRM), que envolve o cliente final ao longo do processo, o gerenciamento do relacionamento com os fornecedores (supplier relationship management SRM), entre outros. Essas fragmentaes criam diferentes softwares e plataformas que devem interagir, para isso necessrio a integrao interna denominada integrao entre aplicaes ou A2A (application-toapplication) e a integrao entre empresas B2B(business-to-business), essas integraes so designadas como EAI (enterprise application integration). As preocupaes relacionadas a integraes e abstraes de regras de negcios possveis de serem feitas a partir de seu gerenciamento, caracterizam a proposta para a integrao de processos ou business process integration. Independentemente do setor ou da rea de atuao , todo funcionrio est inserido nesse novo contexto de processo de negcios, compartilhando conhecimento, regras e processos entre as reas para ajudar em outros processos. Essa proposta no somente de grandes empresas entre os setores terceirizados e as cadeias colaborativas isso tambm ocorre, visando otimizar as grandes empresas por meio do desenvolvimento de outras pequenas e mdias empresas que colaboram na sua operao. Gerando uma maior interao entre as pequenas e mdias empresas e as grandes empresas e sua cultura, devendo ocorrendo uma cooperao harmnica. Alguns conflitos a serem gerenciados: Comunicao organizacional confusa: interpretaes distintas entre reas para um termo amplamente utilizado na organizao; Capital intelectual subutilizado: dificuldade de entendimento de diagramas, painis ou textos gerados a partir de tcnicas e ferramentas muito especficas de alguma rea da empresa; Ocorrncia de retrabalho: duas ou mais reas gerando e/ou administrando o mesmo contedo informacional de processos de negcios; Perda de oportunidade: incapacidade de derivar outras informaes a partir das informaes j disponveis em reas ou de responsabilidade distintas.

Vocabulrio tcnico da gesto por processos

Trabalharemos com as definies necessrias para o entendimento e dilogo em torno da gesto dos processos. Atividade a unidade lgica de trabalho executada dentro de um processo, tendo como sinnimo os termos processo elementar ou tarefa, podendo ser automatizada ou manual.Dependendo das necessidades gerenciais e operacionais do processo acontecem as sua decomposio, onde so criados seus nveis de detalhamento. A atividade compe o ltimo nvel de detalhamento, ou seja a menor unidade lgica para entendimento do processo, todos os demais nveis so apenas processos.Este recurso til para concentrar a ateno do analista ou modelador nos aspectos interesse do momento. Escopo a variao do ngulo de viso de acordo com o interesse e propsito do trabalho a ser desenvolvido. A montagem da decomposio do processo depende do conhecimento que o grupo detm sobre o processo. OS recursos da empresa, apresentam um ciclo de vida que Pgina 12 de 18

requer processos de aquisio, uso, controle e descarte. Depois de identificadas e declaradas as atividades que compem o processo necessrio entender a lgica que define a operao e a interao entre elas. Fluxo de trabalho do processo descreve a sequncia de execuo das diversas atividades que o compem.A complexidade aumenta medida que h blocos de atividades que so executados em paralelos, gerando uma dependncia entre o resultado das atividades e a deciso do caminho a ser seguido. Para atender essa necessidade a tcnica mais utilizada o diagrama de fluxo de trabalho. O evento de negcio abrange uma grande diversidade ocorrncias que podem acionar um processo de negcios. Esses tipos de evento podem ser classificados como: Temporal:aps o alcance de um perodo de tempo preestabelecido; Com base em ao especfica: quando um evento definido e preestabelecido ocorre; Com base em regras: combina a ocorrncia de dois ou mais eventos como os descritos acima numa operao lgica. O estudo desses eventos necessrio pra conhecermos a complexidade do processo. Os dados manipulados durante a operao so utilizados como parmetros nas operaes lgicas que compem regras decisrias para o funcionamento do fluxo de atividades do processo. Saber o que fazer com o dado caracterizado como conhecimento. Ao considerar o conjunto desses conhecimentos na gesto por processos de negcios, denominamos capital intelectual. Gesto de processos considerar o conjunto de conhecimentos (capital intelectual) atrelado ao processo. O verbo considerar significa fazer a gesto do conhecimento (knowledge management). Regras de negcio e suas excees O entendimento das abstraes de eventos, estados,entidades e atributos so fundamentais para o entendimento da regra de negcio. Regra de negcio pode ser definida como o que possvel, desejvel ou impossvel na operao do negcio. Representam limitaes desejveis no comportamento humano,para que a organizao atenda procedimentos que a empresa tem de seguir. A implementao de uma regra de negcio pode se dar por meio de documentos utilizados na operao do processo ou pela tecnologia. As regras de negcio recebem cada vez mais ateno de acadmicos e praticantes e podem ser classificadas em: Restritivas: estabelecem situaes vlidas para que determinada ao possa ser executada. Pgina 13 de 18

Comportamentais: relacionadas a algum aspecto dinmico do negcio. Estruturais: definem as principais entidades do negcio.

Durante a operao podem ocorrer situaes no previstas pelas descries de suas regras de negcio, denominadas excees. As solues atuais para a gesto de processos so considerar as excees um objeto a ser gerenciado.H pelo menos um ponto de sada do processo para qualquer consequncia diferente das alternativas previstas. Unidade organizacional, rea funcional e seus papis em relao ao processo Os papis retratam o grau de envolvimento da rea com a atividade ou com o processo de negcio. A unidade organizacional representa cada uma das reas da organizao mostradas no organograma da empresa. A rea funcional uma abstrao lgica que agrega setores com base na similaridade de funes. Matriz de associao uma tcnica utilizada para relacionar os papis desempenhados pelas unidades organizacionais ou reas funcionais em relao ao processo e suas atividades. Outro fator importante para o entendimento do processo de negcio a localizao fsica da execuo. H tambm interesse em conhecer a localizao fsica de unidades organizacionais. J a rea funcional trata-se do agrupamento lgico de diversas entidades fsicas com endereos distintos. Gestor do processo deve ter facilidade para associar localizao fsica com atividades, processos e unidades organizacionais. Colaboradores so profissionais da organizao ou terceiros envolvidos na execuo e gerenciamento do processo. Competncias so modalidades de ao especficas requeridas para um conjunto de colaboradores e validadas por resultados mensurveis. Gesto por processos de negcio implica o gerenciamento das competncias. Transao de negcio a representao lgica de um negcio entre duas ou mais entidades. Este termo aplica-se a transaes concludas. Do ponto de vista da auditoria, representa um registro documental de um evento ou negcio executado na empresa. Throughput, lead time e outros indicadores de desempenho Throughput : Quantidade de transaes de negcios realizadas num perodo de tempo. Pgina 14 de 18

 Indicador de quantidade de resultados ou sadas geradas num processo. Lead time: representa o tempo mdio necessrio para a execuo completa de um processo de negcio. Melhores prticas e benchmarking Quando comparamos valores alcanados por indicadores de desempenho do processo de negcio de nossa responsabilidade com os valores alcanados pelos processos de classe mundial estamos exercitando a prtica do benchmarking. Produtos e clientes Constituem a essncia do processo de negcio que gerar algo para aqueles que necessitam e reconhecem a importncia do que est sendo entregue. A esse publico denominamos clientes do processo de negcios. O produto entendido como resultado do esforo final gerado por mquinas ou pessoas. Processos de negcio com gerao de produtos de valor agregado implica a entrega de benefcios aos seus clientes.A perda um sintoma dos processos de negcios ineficientes que acabam por elevar os custos e o tempo do processo, presente na maioria dos fluxos de negcios.

O papel de profissionais e reas na gesto por processos

O Gestor do processo de negcios
O gestor do processo de negcios o principal diferencial entre as organizaes que so voltadas para funes empresariais e as que utilizam de processos de negcios. O gestor a pessoa que tem o papel equivalente ao diretor das reas funcionais, no caso da gesto de processos. Os processos de negcios numa empresa no so em grande quantidade, tanto que apenas um profissional de gesto de processos responsvel por processo. Uma requisio para este tipo de profissional ter uma experincia profissional slida , como a de um gerente snior. O cargo de gestor de processos no temporrio como o dos gerentes de projetos, pois os projetos tm uma vida til e quando termina, o cargo de gerente se extingue , enquanto que os processos tm continuidade, da a necessidade do gestor de processos. O gestor de processos deve garantir recursos necessrios ao projeto, medir o desempenho do processo, garantir atravs de treinamento a capacitao dos profissionais envolvidos no processo e alterar se necessrio o processo para sua evoluo. Normalmente as empresas utilizam dos gerentes funcionais para o controle do trabalho e das pessoas envolvidas nas funes empresariais. O gestor aparece nesse contexto para

Pgina 15 de 18

acompanhar o envolvimento dos profissionais no processo, mas no interfere na gesto dos recursos destinados aos processos. As funes empresariais obedecem a uma estrutura vertical enquanto que a gesto de negcios obedece a uma estrutura horizontal ocasionando conflito na disputa de recursos, deste modo, o gestor de processos tem que ter a habilidade de administrar esses conflitos como por exemplo manter o bom relacionamento com as reas funcionais da organizao, pois os profissionais dessas reas faro parte da equipe do gestor, ter uma boa comunicao com a equipe utilizando principalmente os recursos de TI , saber gerenciar equipes que so compostas de grupos distintos de trabalho compostos por pessoas de perfis diferentes. O gestor de processos tem que saber coordenar os trabalhos dos envolvidos nos processos de negcios, tem que ser articulado perante fatos no previstos que podem ocorrer e que possam envolver as organizaes que cooperam com o processo do negcio. Outra caracterstica importante que o gestor tem que ter o grande entendimento da rea de negcio que ir atuar, assim como bom conhecimento das reas funcionais que sero envolvidas no processo. Existem tcnicas administrativas utilizadas na gesto por processos como os conceitos e recursos da modelagem dos processos e a estratgia utilizada para os mesmos. Tais tcnicas tm que ser de amplo conhecimento do gestor para a sua execuo. As organizaes tradicionais j contam com todos os profissionais envolvidos no processo por negcios, exceto o gestor. Este profissional aparece para fazer com que todas as reas funcionais se envolvam com o intuito de oferecer produtos e servios de melhor qualidade ao cliente final. Este conjunto de profissionais tem vrias nomenclaturas tais como equipe virtual ou equipe multifuncional, porm o autor utilizar do termo equipe de gesto por processos de negcios

Equipe de gesto por processo de negcios

As organizaes vm utilizando o recurso dos processos por negcios com maior freqncia, de modo que necessria a formao de equipes, porm no h um conhecimento vasto sobre qual o trabalho que estas equipes tm que exercer, tanto que o autor utilizou de referencias desenvolvidas por Bradford Bell, onde a organizao de trabalho representada de algumas formas distintas com as caractersticas dos ambientes de trabalho organizados para estas formas.Alguns dos modelos so: em pool, seqencial, recproco e intensivo, onde alguns fatores como a complexidade das atividades, o ambiente de trabalho e o acoplamento das entidades externas e internas tendem a um crescente. Na formao das equipes de gesto pro processos, necessria a verificao de alguns pontos tais como o gerenciamento, a orientao e a comunicao com a equipe, desenvolvendo o senso do trabalho em grupo. A seguir temos algumas caractersticas das especificidades relacionadas gesto empresarial: Pgina 16 de 18

Comunicao eficaz: muito importante os encontros presenciais entre os componentes da equipe sempre que possvel, pois os processos de negcios envolvem vrios tipos de profissionais, s vezes, em distncias geogrficas considerveis o que torna difcil as reunies presenciais, alm de mais gastos de tempo e de dinheiro. Gary Baker efetuou uma pesquisa com 64 equipes virtuais para verificar a utilizao das tecnologias para a comunicao e chegou em quatro meios utilizados: texto, udio, textovdeo e udio-video. Na busca de qual delas era mais eficiente, concluiu que a qualidade da tomada de deciso usando a tecnologia s de texto ou s de udio praticamente a mesma; agora, com o recurso da tecnologia de udio-vdeo, h um aprimoramento da comunicao e na tomada de deciso da equipe. As BPMS (business process management solutions) usam do recurso das tecnologias principalmente da internet, mas tambm usam diagramas interativos que informam os aspectos do processo de acordo com o interesse seja do gestou ou de membros da equipe. Algumas informaes que podem ser visualizadas nos diagramas de processo so: o caminho ou processo crtico, o fluxo dos processos que fazem parte do processo de negcios, as excees e solues adotadas, os desempenhos dos processos, das pessoas e dos recursos, as verses do processo (inclusive a atual) e as instncias que fazem parte do processo em cada verso. A equipe de gesto vem se tornando cada vez mais importante nas empresas, da a necessidade de um sistema de comunicao eficaz, e a BMPS vem para suprir essa necessidade. Orientao da equipe: o gestor tem que mostrar equipe a importncia do processo focando os valores, princpios, atitudes e objetivos a serem alcanados. Como num processo de negcios os profissionais podem estar distantes geograficamente, so utilizados os mais diversos recursos de interatividade, tais como fruns e os prprios diagramas, para manter atualizado o curso do processo no que se refere a mudanas em alguma instncia ou no processo em si. Podemos dizer que uma modernizao do que existe nas empresas que utilizam do modelo antigo de administrao, j que as mesmas usufruem dos recursos de efetuar treinamentos ou divulgar novos manuais ou atualiz-los atravs de anexos e outros recursos que hoje so aprimorados pelo sistema de processo de negcios. A utilizao de software aliada a expanso dos sistemas de informao fazem com que haja maior rapidez, eficcia e uniformidade para a orientao da equipe. O uso de portal de acesso ou divulgao de links e envio de mensagens facilitam diversas atividades no processo de gesto por negcios, por exemplo a execuo de um treinamento virtual ou um teste especfico em alguma parte do diagrama que tenha que ser revista. Senso de equipe: a equipe tem que ter cincia de que os objetivos do processo so parte de seus prprios objetivos profissionais e a utilizao dos sistemas BPMS auxilia na identidade da equipe, pois tais sistemas ajudam a equipe a ter a visualizao, a comunicao e o entendimento do processo como um todo, independente de qual parte do processo os seus membros faam parte; alm de facilitar a identificao dos problemas e das oportunidades, proporcionando assim a interao de terceiros, aumentando a participao e o envolvimento das pessoas no processo

Pgina 17 de 18

reas de apoio gesto de processos

Independente do tipo de processo de negcio, outras atividades surgem para dar apoio ao desenvolvimento do mesmo. A seguir citamos algumas reas e sua interao referente ao processo. Qualidade: as medies da qualidade contribuem para que o processo possa ser melhor estruturado e que se amplie o conhecimento para que o processo possa sempre evoluir, independente do ambiente complexo do processo de negcios. Jurdico: os processos de negcios crescem de modo que acabam surgindo conflitos e interesses que devem ser analisados dentro das leis, e questes como os direitos dos consumidores, convenes coletivas e acordos devem ser analisados no desenvolvimento do processo. Recursos Humanos: como o processo de negcios envolvem pessoas de perfis e especificaes distintas, o RH tm a funo de fazer a seleo, contratao, avaliao e desenvolvimento dos recursos de tais profissionais, o que requer mais rigor na gesto por processos de negcios uma vez que os envolvidos devero ter responsabilidade e saber tomar decises, o chamado empowermwent. Informtica: a utilizao de software fundamental para a automatizao das atividades do processo, sendo possvel a utilizao dos sofwares especficos para as diversas etapas do processo e softwares que unificam estes outros para facilitar a coordenao do processo. Capital Intelectual: as pessoas e reas envolvidas nos processos de negcios tendem a agregar valores s prticas aplicadas. A distribuio dos acervos intelectuais, e a melhora de tais acervos aumenta a capacidade produtiva das equipes. Estratgia: a estratgia nos processos de negcios, de certa forma confundem-se com a estratgia da prpria organizao. Quando so definidos alguns pontos do planejamento, tais como as oportunidades e os resultados esperados, auxilia a organizao a tambm definir a sua estratgia e direcionar o planejamento do processo de negcios. Organizao e Mtodos: os processos de negcios podem tornar-se mais complexos no decorrer das suas execues, de modo que as informaes sobre o fluxo das atividades, as regras utilizadas e as funes dos profissionais envolvidos nos processos so muito importantes para o bom andamento do processo. Auditoria: por envolver diversas atividades distintas, necessria uma auditoria forte para manter a integridade do processo como um todo. Marketing: a comunicao entre o gestor do processo e seus colaboradores internos e externos muito importante, e a rea de marketing pode ajudar nesse aspecto. Controladoria: o processo de negcios, por envolver vrias reas tem por conseqncia custos diferentes em cada segmento, a apurao destes custos importante para que no haja surpresas desagradveis no mbito financeiro na execuo do processo. Pgina 18 de 18