TOUT

SUR LES

CE QUE NOUS AVONS VOULU SAVOIR

ERP

QUATTENDRE DES PROGICIELS DE GESTION INTEGRES ?

Sophie MOURLON et Laurent NEYER Pilote : M. Franois ENGEL Mmoire dIngnieurs Elves 2002 Corps Techniques de lEtat

Rsum
On a dit le meilleur et le pire des ERP (Enterprise Resource Planning, ou PGI pour Progiciels de Gestion Intgrs en franais). Le concept est omniprsent dans le monde des entreprises : presque tous les grands groupes industriels, aux Etats-Unis comme en France, en ont install ou sont en train den faire lacquisition. Les chefs dentreprises en parlent entre eux, pleins denthousiasme ou de crainte. Et les sommes en jeu sont colossales. Une soixantaine dentretiens mens sur 8 mois avec des utilisateurs et des acteurs du monde des ERP ont permis dapporter des rponses plusieurs questions. Que sont les ERP ? Il nest pas si facile de le dfinir. Quelles sont les difficults de leur mise en place ? Les projets sont longs, coteux, complexes et risqus. Les ERP sont-ils une solution universelle ? Les entreprises ne sont pas toutes de cet avis. Les ERP sont-ils bons pour les entreprises ? Cette question doit tre reformule. Au del des discours, que peut-on attendre aujourdhui des ERP ? Les ERP ne sont pas vendus et achets pour ce quils sont aujourdhui, mais pour ce quils feront demain. Quel est le futur des ERP ? On peut envisager lengouement pour les progiciels intgrs comme une mode managriale. Sous cet angle danalyse, les espoirs et les projets des diffrents acteurs du monde des ERP permettent denvisager quoi ressembleront les descendants de ces derniers, une fois la mode actuelle remplace par dautres.

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Remerciements
Nous souhaitons remercier tout particulirement M. Franois Engel, qui a t notre pilote tout au long de cette tude. Sans ses questions pertinentes et ses avis judicieux, notre mmoire naurait sans doute pas pris cette forme. Nous remercions galement toutes les personnes qui nous ont reus, parfois longuement, et toujours chaleureusement. Pour plus dexhaustivit, nous les avons tous cits la fin de ce mmoire. Les tmoignages quils ont bien voulu nous livrer avec sincrit sont lessence mme de notre tude. Merci en particulier tous ceux qui nous ont aussi facilit les contacts avec dautres acteurs du monde des ERP. Par ailleurs, nous remercions le cabinet de conseil Cap Gemini Ernst & Young qui a financ partiellement cette tude sans jamais nous imposer des axes de recherche et en nous laissant une totale libert dans nos rflexions. Nous remercions Walkyrie de ne jamais abandonns. nous avoir totalement

Nous remercions enfin tous ceux qui ont relu ce mmoire et qui nous ont donn leur avis en toute franchise.

A tous, merci !

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Les auteurs de cette tude :

Sophie MOURLON
Ancienne lve de lEcole Polytechnique, majeures dinformatique. Intgration du Corps des Mines en 1999. Stage dun an chez Sagem SA, au service clients de lactivit Rseaux de tlcommunication, Cergy-Pontoise (95 - France). Stage dun an chez PSA, charge de mission coordination industrielle lusine PeugeotCitron de Madrid (Espagne).

Laurent NEYER
Ingnieur civil de lEcole des Mines de Paris. Intgration du Corps des Mines en 1999. Stage dun an chez Huron Graffenstaden, charg de mission pour la mise en place des 35 heures, Illkirch (67 France). Stage dun an chez EuroKera, responsable marketing US et charg dveloppement projets, Caroline du Sud (Etats-Unis).

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Sommaire
SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE 1 - LERP : UN OBJET CERNER 1.1 HISTOIRES COURTES LE PROJET GLOUBE : QUAND CHACUN A SON POINT DE VUE LA FOX MEYER DRUG ET LES AUTRES : DES CHECS MDIATIQUES LE PROJET EDF SERVAL : UNE BELLE RUSSITE 1.2 A LA RECHERCHE DUNE DFINITION DE LUTILISATION DUN ERP VERS UNE DFINITION ACADMIQUE 1.3 DAUTRES DFINITIONS DES DFINITIONS TRS PRCISES MAIS TROP RESTRICTIVES, SANS COMPTER LENTREPRISE TENDUE 1.4 COMMENT SE REPRSENTER UN ERP ? CHAPITRE 2 - LES PROJETS ERP : UNE FOLLE QUIPE 2.1 UN PROJET PAS COMME LES AUTRES UN PONT ENTRE DEUX RIVES UN PROJET ERP 2.2 LES ACTEURS EN PRSENCE 2.3 CHOISIR 2.4 PRPARER LE PROJET LES CONTRATS LES ASPECTS TECHNIQUES LE BUDGET LA CONCEPTION GNRALE DU SYSTME LES QUIPES 2.5 METTRE EN UVRE LA RALISATION LA GESTION DU DVELOPPEMENT ET LE PARAMTRAGE LES SPCIFIQUES LA REPRISE DES DONNES 2.6 CONDUIRE LE CHANGEMENT LA COMMUNICATION LA FORMATION 2.7 DMARRER, DPLOYER 2.8 EXPLOITER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT TIRER BNFICE DU SYSTME ET SI CTAIT REFAIRE ? CHAPITRE 3 - LES DANGERS DE LA SOLUTION UNIVERSELLE 3.1 3.2 LA STANDARDISATION FACE AU CUR DE MTIER UN COT DE SORTIE EXORBITANT 7 9 11 11 11 12 13 15 15 16 18 18 19 19 20 23 23 23 24 24 25 27 27 27 28 28 29 29 30 32 32 33 34 34 35 36 36 37 37 39 39 40

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3.3

ET UNE FORTE DPENDANCE FACE LDITEUR

40 43 43 43 47 47 47 48 49 49 49 50 53 53 53 53 55 56 56 60 61 63 63 63 63 64 65 67 67 67 67 69 71 71 73

CHAPITRE 4 - LA VRIT SUR LES ERP 4.1 4.2 QUI CROIRE ? LES ERP, EST-CE QUE A MARCHE ?

CHAPITRE 5 - LES MOTS, LES RVES ET LA RALIT 5.1 DES LENDEMAINS RADIEUX LES ERP SONT PLEINS DE PROMESSES QUI SERONT TENUES PLUS TARD 5.2 MYTHES ET RALITS UN MYTHE DE LINFORMATIQUE CARTSIENNE QUI NE SAPPLIQUE PAS AUX PROJETS ERP 5.3 RESTONS SUR TERRE CHAPITRE 6 - UNE MODE MANAGRIALE 6.1 DRLE DOUTIL LERP : UN OUTIL ? UN CONCEPT DORGANISATION ET DE MANAGEMENT DE LENTREPRISE ? 6.2 UN CHOIX STRATGIQUE 6.3 UNE MODE MANAGRIALE DES MODES MANAGRIALES PASSES AU CAS DE LERP 6.4 ET APRS ? CHAPITRE 7 - UN PETIT ESSAI SUR LE FUTUR 7.1 EVOLUTION COURT ET MOYEN TERME RAINTES MACRO-CONOMIQUES C CE QUE LES UNS ET LES AUTRES ATTENDENT CE QUIL RESTERA DE LA MODE 7.2 EPILOGUE UN PEU DE SCIENCE- FICTION ORGANISMES RENCONTRS EDITEURS INTGRATEURS CLIENTS OBSERVATEURS BIBLIOGRAPHIE LIVRES ET ARTICLES RESSOURCES INTERNET

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Introduction

ERP et SAP : ces quelques lettres nigmatiques reviennent souvent dans les colonnes des journaux, dans les pages des magazines, dans les titres des confrences et dans les discussions entre chefs dentreprises. On a dit le meilleur et le pire des Progiciels de Gestion Intgrs1 (PGI en franais, ou ERP pour Enterprise Resource Planning en anglais). Le produit SAP R/3 en particulier, le plus rpandu, collectionne les louanges et les critiques. Quelques success stories ont circul, comme celle dAtochem North America. Mais beaucoup de catastrophes sont venues temprer lenthousiasme des premiers temps, comme la faillite de la Fox Meyer Drug en 1997. Dans les entreprises, le concept est omniprsent puisque presque tous les grands groupes industriels, aux Etats-Unis comme en France, en ont install ou sont en train den faire lacquisition. Rares sont les chefs dentreprises qui nen ont jamais entendu parler. Et depuis quelques annes, aux cts de Word, Excel, Access dans la rubrique Connaissance de loutil informatique des curriculum vitae, on voit apparatre la mention SAP Quant aux sommes en jeu, elles sont gigantesques : on estime prs de 2 milliards deuros2 le march des ERP en France et 30 milliards de dollars3 le march des ERP dans le monde ! Nous avons voulu comprendre ce qutaient ces objets mystrieux. Nous souhaitions estimer limpact que leur mise en place pouvait avoir sur les entreprises. Nous nous demandions sils marchaient vraiment et taient utiles. Nous avons donc men pendant 8 mois une tude qualitative. Aprs une introduction bibliographique du sujet, nous avons rencontr une soixantaine dinterlocuteurs4, en tte tte, au cours dentretiens dune deux heures. Il sagissait dditeurs, de consultants, de chefs dentreprises, de responsables de projets, de chercheurs, davocats, mais aussi, et surtout, dutilisateurs dERP, tous les niveaux de lentreprise. Nous les avons rencontrs dans leurs bureaux ou dans leurs usines. Ils nous ont livr leurs tmoignages et leurs impressions sur les ERP ; et nous leur avons pos de nombreuses questions. Ce sont les rsultats de cette tude et de notre rflexion que nous exposons dans ce mmoire, mme sil est difficile de rendre compte de toute la richesse des informations que nous avons recueillies et de lextrme complexit du sujet. En particulier, nous avons restreint le cadre de notre tude essentiellement aux grands ERP et aux grandes et moyennes entreprises5 qui les installent. Aprs avoir tent dillustrer et de cerner le concept dERP (CHAPITRE 1), nous exposerons dans une partie ncessairement dense, la synthse des tmoignages que nous
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Il existe une ambigut sur laccord de ladjectif intgr. Pour la majorit des personnes, on doit le rapporter progiciel. Certains, peu nombreux, le rapportent plutt gestion. Nous avons choisi la premire solution, sans que cela change quoi que ce soit au concept considr. 2 Source : Pierre Audoin Conseil, octobre 2001 : estimation 1 957 M du march total des services et licences ERP en France en 2000, hors prestations lies l'infrastructure. 3 Source : AMR research, 2001 : estimation march mondial des ERP, SCM et CRM en 2000. 4 On trouvera la liste de nos interlocuteurs la fin de ce mmoire. 5 Mme si nous avons par ailleurs tudi quelques PMI.

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avons recueillis sur les projets de mise en place des ERP. Ces projets longs, complexes, coteux et risqus ont suscit chez nos interlocuteurs des rflexions quil est utile de verser au retour dexprience sur le sujet (CHAPITRE 2). Nous exposerons ensuite les lments de rponse aux nombreuses questions que ce sujet suscite : Les ERP sont-ils une solution universelle ? Les entreprises ne sont pas toutes de cet avis (CHAPITRE 3). Les ERP sont-ils bons pour les entreprises ? Cette question doit tre reformule (CHAPITRE 4). Au del des discours, que peut-on attendre aujourdhui des ERP ? Les ERP ne sont pas vendus et achets pour ce quils sont aujourdhui, mais pour ce quils feront demain (CHAPITRE 5). Quel est le futur des ERP ? On peut envisager lengouement pour les progiciels intgrs comme une mode managriale, au mme titre que la recherche oprationnelle il y a trente ans (CHAPITRE 6). Sous cet angle danalyse, les espoirs et les projets des diffrents acteurs du monde des ERP permettent denvisager quoi ressembleront les descendants des ERP, une fois la mode actuelle remplace par dautres (CHAPITRE 7).

Nous livrons au lecteur tout ce que nous avons voulu savoir sur les ERP.

Paris, juin 2002.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

Chapitre 1 - LERP : un objet cerner

ERP ? Mais quelle est donc la drle de bte qui se cache sous ce sigle trange ? Progiciel de Gestion Intgr nous disent les experts. Mais que recouvre cette dfinition ? Afin de montrer toutes les difficults et les implications du concept des ERP, nous dcrirons dabord quelques exemples, anecdotes et cas concrets de projets de mise en place dERP. Puis nous parlerons de la , ou plutt, des dfinitions dun ERP, et de la difficult bien cerner ce concept.

1.1 Histoires courtes

Le projet GLOUBE : quand chacun a son point de vue
Commenons tout dabord par une petite fiction assez raliste dun projet ERP afin de prsenter quelques-uns des points de vue fort diffrents quun tel projet gnre au sein dune mme entreprise.
Nous aurions pu rencontrer la firme internationale bien connue SUPRAONE6 qui aurait, aux dires de ses dirigeants, termin avec succs linstallation de son ERP au cours du projet GLOUBE (Gestion Logique et Organise des Units de Base de lEntreprise). Lors dune visite dans cette entreprise, nous aurions interview plusieurs personnes lies de prs ou de loin au projet. Voil ce que nous aurions pu entendre : Un consultant du projet GLOUBE : avec aplomb, il nous dirait avoir t enthousiaste du dbut la fin. La technologie est sre et robuste ! Cest LA solution pour lentreprise ! . Certes, il y aurait eu quelques difficults dans le projet GLOUBE, mais, ce nauraient t que des difficults normales . En fait, il penserait quelles sont imputables essentiellement une participation insuffisante de lentreprise Le PDG de SUPRAONE : homme charismatique et dtermin, il nous expliquerait quil voulait initialement un systme de reporting afin de grer lentreprise avec une bonne visibilit, suite plusieurs fusions et acquisitions. Il affirmerait avoir toujours t prt mettre les moyens ncessaires, mme quand on lui a demand plusieurs reprises une rallonge pour le projet GLOUBE. Par contre, inutile de lui parler de soucis techniques : il ne voudrait pas entendre parler de problmes dintendance . Il nous aurait quand mme avou que le rodage a t difficile et quil sest plusieurs fois demand si GLOUBE tait vraiment appropri pour son entreprise. (Son avocat nous aurait dailleurs confi quil avait pens aller au contentieux un an plus tt). Mais en fin de compte, il penserait que cest bien pour lentreprise : le systme lui permet de disposer de toutes les donnes financires consolides en 2 jours peine Un chef de division : affable et pos, il serait plutt content dun systme assez moderne qui lui permettrait de suivre ses affaires, en particulier grce aux tats de synthse. Il ne se considrerait pas vraiment comme un utilisateur mais il saurait

Il sagit bien entendu dune fiction, la firme elle-mme tant fictive. Toute ressemblance avec des projets existant ou ayant exist nest toutefois pas fortuite

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CHAPITRE 1 - LERP : UN OBJET A CERNER

utiliser les principales fonctionnalits de GLOUBE, et imprimer des tats : il essaierait de donner lexemple ses troupes. Il penserait que le projet GLOUBE a t difficile, mais que, somme toute, a ne sest pas trop mal pass. Il nous dirait dailleurs que a marche plutt bien mme si en cas de crise on fait les prvisions sur une feuille excel, comme au temps davant GLOUBE Un chef de projet : motiv et stress, il nous expliquerait son rle dans le projet GLOUBE : grer les moyens et la crise. Il aurait pour cela le soutien formel du PDG, mais il avouerait ne pas avoir ressenti suffisamment dimplication de sa part. En fait, son principal problme viendrait des utilisateurs : ils ne savent pas ce quils veulent . En plus, il faut limiter au maximum les spcifiques 7 . Sans parler des consultants qui sont incomptents, pays trop cher pour ce quils apportent et qui ne tiennent pas leurs promesses ! Dans tout cela, il aurait limpression dtre le seul savoir de quoi il parle. En fait, il saurait que le projet GLOUBE ne sera jamais vraiment fini : il craindrait dj les prochaines montes de version Mlle Michu, assistante commerciale : trs loquace, elle nous raconterait sa galre . Avec GLOUBE, a ferait le troisime changement de systme quelle subit. Et il y a de quoi tre fataliste : il faut chaque fois tout rapprendre intgralement, sur le tas. Elle trouverait que GLOUBE nest pas trs convivial : au lieu dun seul cran comme avant, il faut maintenant passer par trois crans diffrents pour saisir la moindre commande ! En plus, il faut saisir des tas de donnes comptables et a fait plus de travail. En fait, elle nous avouerait son secret pour sen sortir : elle aurait mticuleusement not sur un cahier tout ce quil faut faire pour saisir une commande M. Jeunedynamic : moderne, dynamique, il ferait sans cesse les louanges de GLOUBE : enfin un outil efficace ! Il faut avouer quavant, a datait des annes 70, ctait vraiment dpass . GLOUBE fait des tas de choses : on peut sortir des tats, obtenir des infos sans avoir tlphoner droite et gauche. En plus, les donnes partent toutes seules la compta, lusine Il prouverait un certain plaisir chercher dans le systme toutes les possibilits, apprendre tous les trucs de GLOUBE. Cependant, il se plaindrait de devoir rpondre toutes les 10 minutes Mlle Michu qui est compltement dpasse et ny comprend dcidment rien de rien linformatique. Tout au long de lentrevue, cest avec fiert quil nous parlerait de son bb

La Fox Meyer Drug et les autres : des checs mdiatiques

Mais nous ne pouvons parler des ERP sans faire aussi rfrence de retentissants checs qui ont branl en leur temps la presse mondiale. Un des checs les plus connus fut celui de la Fox Meyer Drug. Ce gant de la distribution pharmaceutique estima que la mise en place dun ERP lavait conduit la faillite. En effet, en 1997, aprs 2 ans defforts et plus de 100 millions de dollars dinvestissements, lentreprise narrivait plus traiter que 2,4 % des commandes quotidiennes gres avec lancien systme, et encore, avec beaucoup derreurs. Lentreprise fit trs rapidement faillite et fut vendue pour 80 millions de dollars (elle faisait 5 milliards de chiffre daffaires avant linstallation).

les dveloppements spcifiques : voir 2.5 p. 32.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP Un autre exemple fut celui de la compagnie Hershey qui vit en 1999 ses revenus chuter de 12%, baisse officiellement impute lincapacit de lentreprise fournir le march pendant les priodes de Halloween et de Nol. Cette dbcle tait lie linstallation de leur nouvel ERP (SAP R/3) : les salaris dHershey blmaient lERP luimme, et les critiques externes accusait galement lentreprise davoir dcid dinstaller cet ERP une priode trop proche des ftes. Trop et trop tt ont dit les experts et les mdias. Une entreprise de la taille de Hershey aurait d planifier la mise en place de son ERP de manire progressive. Heureusement les problmes de lERP dHershey furent rsolus, aprs plus dun an. Avec plus de 18 mois dexprience dutilisation du systme, les employs de Hershey sont plus laise et peuvent travailler avec plus defficacit raconte Kenneth Wolfe, le PDG. Nous sommes passs maintenant dans un mode en amlioration continue et nous avons commenc raliser les bnfices lis la puissance du nouveau systme. Evoquons dautres cas tout aussi loquents : Mobil Europe : cette entreprise a dpens des centaines de millions de dollars dans son systme ERP pour finalement labandonner lors dune fusion ; Dell computer : cet assembleur dordinateurs a dcouvert que son systme ERP ntait pas adapt sa nouvelle organisation dcentralise : il a abandonn linstallation aprs 2 ans et $ 200 millions dinvestissements ; CF Gomma: cet quipementier automobile a mis en place un ERP pour fusionner les systmes dinformation hrits dune fusion dentreprises. Incapable deffectuer des livraisons pendant plusieurs semaines, il fut sauv de la catastrophe par lintervention dun client (constructeur automobile) dpendant de sa production.

Le projet EDF Serval : une belle russite

Nous avons rencontr aussi, lors de nos recherches et entrevues avec des entreprises franaises, quelques bons exemples de projets considrs comme des russites. Prenons par exemple le projet Serval chez EDF : une mise en place de SAP R/3 en support de plates-formes logistiques pour lapprovisionnement en matriel des chantiers de rseaux. Initialement, les stocks taient grs au niveau de plus de 100 entits locales indpendantes les unes des autres : les stocks taient mal connus au niveau national car supports par autant de systmes dinformation. Le systme ntant pas en temps rel, des carts se produisaient pouvant conduire des ruptures de stocks non prvues. Les commandes de pices taient effectues avec des bons en papier. Les multiples stocks taient importants (taux de couvertures des stocks, i.e. stocks/consommation, de 3 mois), coteux et dissmins un peu partout en France. La productivit de la fonction tait faible et la qualit irrgulire. La direction envisagea donc une restructuration complte de la gestion logistique des approvisionnements et des stocks, visant concentrer la logistique sur une dizaine de

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CHAPITRE 1 - LERP : UN OBJET A CERNER plates-formes rgionales, gres de manire industrielle et sous assurance qualit. Et cela ne pouvait tre mis en place quavec laide dun nouveau systme dinformation. La gestion de cette fonction est en effet complexe, comme illustr dans lencadr page 16. Mais il tait hors de question alors de dvelopper en interne un tel systme dinformation : lexprience dEDF montrait quil aurait fallu des investissement lourds en termes de dveloppeurs internes, que cela aurait pris trop de temps pour obtenir un rsultat, certes sur mesure, mais srement dpass la fin du projet. EDF opta donc pour un ERP : progiciel dvelopp en externe, rapide mettre en uvre (12 18 mois au lieu de 10 ans), voluant constamment et profitant de la mutualisation de toutes les entreprises qui lutilisent. Aprs un benchmarking, SAP fut choisi. La phase de prparation du projet pour la conception gnrale dura entre 3 et 6 mois. Notons quEDF fit tout dabord appel une entreprise de conseil en assistance la matrise douvrage afin dobtenir une estimation prcise des cots du projet et un premier plan de mise en uvre. Et le pronostic ainsi obtenu se rvla conforme la ralit. Sous la direction du responsable projet, 3 quipes travaillrent ensemble : les spcialistes de la logistique (en charge des dimensionnements, de lorganisation et des processus, et de la construction des entrepts), les intgrateurs ( SAPiens en charge de la paramtrisation dans SAP) et lquipe de conduite du Logisticiens changement (dfinition des nouveaux mtiers, concertation sociale, formation, communication en interne). Le responsable dcida dviter tout compromis et dorganiser des itrations entre les 3 parties. Ainsi, une dcision tait obtenue selon le schma en spirale ciConduite SAPiens contre. Le responsable du projet et sa matrise changement douvrage taient les gardiens du triangle : cahier des charges, cots, dlais. Mais le projet a t principalement gr par les dlais. La structure organisationnelle du systme cible fut calque le plus possible sur le standard SAP et seuls quelques spcifiques furent dvelopps pour le pilotage synthtique et les interfaces avec le SI existant. Avant la mise en place de lERP, des travaux prparatoires furent organiss avec les futures units utilisatrices sous forme de groupes de travail grs en mode projet. Lquipe projet prsenta le nouveau fonctionnement, le nouveau SI et les nouveaux mtiers tous les diffrents utilisateurs lors dun forum dun jour. Puis les utilisateurs reurent une formation allant dun jour une semaine. Aux dires des principaux intresss, cette formation fut toutefois trop courte et lapprentissage eu lieu principalement sur le terrain. Mais au bout de quelques mois, tout le monde stait appropri le systme et les dysfonctionnements lis au dmarrage taient matriss. Cependant les gens protestrent beaucoup dans un premier temps car ils taient habitus au sur mesure. De plus, la rorganisation qui accompagnait le projet avait conduit de nombreuses suppressions demplois et une redistribution des comptences : il fallut donc ngocier avec les syndicats. Malgr tout, le dmarrage fut un moment magique car, lenclenchement de lERP, le SI marcha tout dun coup. Sans SAP, SERVAL naurait pas russi ! , nous affirma le responsable de projet. Le dploiement sur dautres sites continue en ce moment et le rsultat, aux dires des responsables mais aussi des utilisateurs, est une vritable russite.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

1.2 A la recherche dune dfinition

Essayons maintenant de comprendre ce dont il est question quand on voque les ERP, et didentifier le primtre de notre tude. Cette tche sest avre en pratique plus difficile que nous ne limaginions au dpart. En fait, chacun de nos interlocuteurs, ou presque, en avait sa propre dfinition. Dans ces conditions, il serait assez difficile de choisir lune ou lautre de ces dfinitions au mpris de toutes les autres. Nous avons donc adopt une approche empirique et opt pour un champ dtude assez large. Voyons quel est son objet.

De lutilisation dun ERP

Pour dfinir ce quest un ERP, nous pouvons par exemple partir, comme T. Davenport (cf. [9]), des problmes que les ERP sont senss rsoudre pour les entreprises, savoir la fragmentation de linformation dans les grandes organisations. Toutes les entreprises collectent, gnrent et accumulent de grandes quantits de donnes. Dans la plupart des entreprises, toutefois, les donnes ne sont pas stockes en un seul endroit. Au contraire, linformation est disperse sur des dizaines, voire des centaines de systmes informatiques disjoints, chacun tant hberg par une fonction, un dpartement, une rgion, un site ou un bureau de lentreprise. Chacun de ce quon appelle les systmes hrits (legacy, en anglais) peut apporter un support parfait pour une activit donne. Mais le puzzle complexe quils forment est un poids mort pour la productivit et la performance globales de lentreprise. LERP propose lintgration de tous ces systmes disjoints, de toutes ces fonctionnalits, en un seul Plan des systmes hrits (legacy) dans une entreprise. progiciel. Voyons, sur quelques cas, ce que fait un ERP :
Le reprsentant commercial
Imaginons une entreprise amricaine de construction dordinateurs quipe dun ERP. Un reprsentant commercial parisien de cette entreprise prpare un devis pour un client en utilisant lERP : il saisit quelques informations de base concernant la demande de son client dans son ordinateur portable connect au systme, et le systme gnre automatiquement un contrat de vente en franais, spcifiant la configuration du produit, le prix et la date de livraison, que le vendeur peut imprimer. Quand le client accepte le devis, le vendeur appuie sur entre. Le systme, aprs avoir vrifi le crdit du client, enregistre la commande ; il programme lenvoi, identifie le meilleur acheminement et ensuite, en remontant partir de la date de livraison, rserve les pices en stock, fait commander les pices manquantes aux fournisseurs et programme lassemblage dans une usine de lentreprise Taiwan. Les prvisions de vente et de production sont immdiatement mises jour et les listes de GPAO (matriels ncessaires, etc.) sont cres. La commission du vendeur est crdite du montant correspondant laffaire, en Euros, et sa note de frais est augmente des dpenses lies laffaire. Le cot de revient du produit et la rentabilit sont calculs, en dollars US ; le compte de rsultat, au niveau division et au niveau groupe, le compte client et le compte fournisseur, le centre de cots sont automatiquement mis jour. Le systme excute presque toutes les transactions dinformation dcoulant de la vente.

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CHAPITRE 1 - LERP : UN OBJET A CERNER

La plate-forme logistique
Imaginons une plate-forme logistique dune entreprise. Les chargs daffaires lui commandent les matriels dont ils ont besoin pour leurs chantiers et les matriels sont conditionns dans la plate-forme et expdis vers leur destination. Un charg daffaire commande des pices pour un chantier habituel. Il retrouve rapidement ladresse du lieu de livraison et les coordonnes du destinataire. Il saisit dans le systme les pices dont il a besoin et la date laquelle il souhaite que la livraison soit effectue. Le systme lui confirme, en fonction du temps de prparation et de transport, si la livraison est possible la date souhaite. A la plate-forme logistique, le gestionnaire voit apparatre sur son cran la commande du charg daffaires. Il vrifie si le niveau de stock prvu la date de lexpdition, en tenant compte des livraisons et des expditions venir, est suffisant. Si ce nest pas le cas, le systme lui propose une commande de pices, tenant compte du dlai du fournisseur, quil peut valider. Cette commande apparatra sur lcran du responsable des achats qui pourra la grouper avec dautres commandes et la transmettre au fournisseur. La veille du jour o les pices doivent tre expdies, la commande apparat sur lcran du contrematre des expditions. Le systme regroupe les commandes en fonction de tournes de livraison pr-dfinies. Il calcule le volume livrer pour chacune des tournes, ce qui permet de prvoir le nombre de camions ncessaires. Le contrematre peut rpartir la prparation des commandes entre les diffrents magasiniers. Le jour de lexpdition, des listes servir apparaissent sur lcran des magasiniers. Ils prparent les commandes, les placent sur le quai de dpart de la tourne indique par le systme, puis valident lexpdition de la commande. Les stocks sont automatiquement mis jour, leur nouvelle valeur est immdiatement consultable par les services de comptabilit et le cot des pices est directement imput laffaire concerne.

vers une dfinition acadmique

Nous sommes maintenant prts pour esquisser une dfinition de ce quest un ERP. ERP signifie Enterprise Ressource Planning. Le terme franais est PGI pour Progiciel de Gestion Intgr. Un ERP est donc : Un progiciel : application dveloppe par un diteur, suffisamment gnrale pour rpondre aux besoins de plusieurs clients. Il ne sagit donc pas dun logiciel spcifique maison dvelopp par une entreprise. Il comprend en fait une base standard et une partie personnalisable travers un paramtrage. Une application de gestion, conue en premier lieu pour automatiser les transactions administratives de lentreprise : comptabilit, gestion des stocks, suivi des commandes et du programme de production, Un ERP permet de saisir les transactions et propage linformation recueillie vers les niveaux pertinents. Toutefois, il ne contient pas de programme doptimisation ou de dcision automatique. Un produit intgr, cest dire quil prend en compte lensemble des fonctionsprocessus de lentreprise de manire intgre et automatise. Il est architectur de sorte assurer une gestion unique, cohrente et scurise des donnes en temps rel : il garantit tout instant une intgrit et une cohrence parfaite des donnes pour tous les utilisateurs. Cette technologie met donc fin aux problmes dinterfaage, de synchronisation et de doubles saisies.

Il sagit donc dune application informatique forme de modules fonctionnels standards, relis directement une base de donnes unique et couvrant lensemble des processus de lentreprise. Un ERP constitue par ailleurs le plus souvent une solution de dimension internationale capable de grer des contextes multi-lgislations, multi-langues, multi-devises ; il permet ainsi la remonte des informations manant des filiales dun - 16 -

TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP groupe dans diffrents pays. Cette caractristique peut sembler anodine, mais elle est fondamentale lheure de la mondialisation car lenvironnement linguistique et lgal sont des leviers structurants pour une entreprise. LERP apporte les avantages dun progiciel dont le dveloppement est assur par des diteurs spcialiss et amorti sur un grand nombre dentreprises des sicleshommes peuvent tre consacrs leur conception, ce que ne pourrait pas se permettre une entreprise individuelle rapide mettre en uvre par rapport des solutions maison, fiable, volutif et incluant en standard les best Historique practices . Ces best Dans les annes 60 et 70, les premiers logiciels font leur apparition practices se veulent tre dans les entreprises. Il sagit essentiellement dapplications de 1 comptabilit et galement de MRP , pour la gestion des les meilleures pratiques approvisionnements. Ces logiciels spcifiques ne sont pas portables , oprationnelles observes cest dire quils dpendent du type dordinateur et du systme par mtier dans les dexploitation. entreprises. Dans les annes 80 se dveloppent des progiciels quon Pour tenir compte des personnalise, intgrants la finance, la comptabilit, la paie et la gestion sectorielles, de production assiste par ordinateur. La tendance personnaliser et spcificits diteurs proposent modifier compltement le progiciel de base pour lentreprise conduit le les produit tre obsolte au bout de 5 10 ans. Dans ces annes souvent, ct du produit apparaissent galement les premiers MRP II2, intgrant la gestion de gnral, des produits production et la gestion des approvisionnements. verticaux adapts un La petite histoire raconte qu la fin des annes 80, trois employs dIBM pressentent un march important pour les progiciels intgrs, et secteur dactivit comme construction fondent SAP. Peu aprs, SAP R/2 devient la premire rfrence en la 3 matire dERP , encore fonde sur une structure informatique centralise automobile, la distribution et une technologie mainframe. ou la chimie.
En 1993, SAP R/3 ralise lintgration totale de toutes les composantes dune entreprise, de la finance la production, aux ventes et aux ressources humaines Sa structure informatique client/serveur en rseau et sa portabilit complte seront une grande raison de son succs. Les ERP sont maintenant prsents dans lindustrie et dans la grande distribution, essentiellement dans les trs grandes entreprises. Le march des plus petites entreprises, le domaine de la finance et le secteur public commencent tre touchs. La conception et le dveloppement des ERP ont t rendus possibles par les volutions technologiques : vitesse de calcul, technologies de rseaux, systmes de gestion de bases de donnes, stockage de donnes se sont considrablement dvelopps et amliors. De plus, le succs des ERP a t favoris par la perte de crdibilit des informaticiens dans les entreprises la fin des annes 80 et au dbut des annes 90.
__________ 1- MRP : Material Requirement Planning 2- MRP II : Manufacturing Ressource Planning 3- ERP : Entreprise Ressource Planning

Les ERP traditionnels couvrent lensemble des processus de lentreprise, quils soient des processus oprationnels ou des processus de support. Par processus, on entend une suite dactivits ralises par lentreprise, qui permettent dobtenir un rsultat partir de donnes dentre. On pense par exemple au processus de gestion des commandes clients (de lenregistrement de la commande la livraison) ou des processus comptables (valorisation des stocks, calcul du prix de revient).

- 17 -

CHAPITRE 1 - LERP : UN OBJET A CERNER Pour exemple, le menu de SAP/R3 (version 4.6) donne une ide de ce que fait le progiciel :
Logistique Gestion des articles : achats, gestion des
stocks, contrle des factures, inventaire, catalogue,

...

Administration des ventes :

- Maintenance - Service clients - ... Gestion comptable - Comptabilit financire - Gestion de trsorerie - Contrle de gestion - Gestion des investissements - ... Ressources humaines - Gestion des temps - Paie - Gestion de la formation - ...

support de vente, vente, expdition et transport, facturation, gestion des crdits, commerce extrieur / douane, ... Production : plan industriel et commercial, planification des besoins de distribution, planification de la distribution, calcul des besoins (MRP), pilotage de latelier, ...

Menu droulant de SAP R/3, version 4.6 de dmonstration.

1.3 Dautres dfinitions

Mais la tentative de dfinition du paragraphe prcdent nest pas universelle. Chez les acteurs du monde des ERP, nous en trouvons de multiples dclinaisons, plus ou moins semblables.

Des dfinitions trs prcises

Le cabinet Pierre Audouin Conseil (cf. [44]), par exemple, dfinit un ERP comme un ensemble de modules fonctionnels standards relis directement une base de donnes unique, couvrant au minimum 3 des grandes fonctions8 de lentreprise et intgrs au sein dun systme dinformation unique. Le CXP9 (cf. [14]), quant lui, affirme que pour tre considr comme un PGI, un progiciel de gestion doit : - provenir dun concepteur unique ; - garantir lutilisateur lunicit de linformation, au moyen dune base de donnes desservant lensemble des modules ; - assurer la traabilit des oprations de gestion pour en permettre laudit,
8

Les fonctions de lentreprise : comptabilit/finance, gestion commerciale, production, ressources humaines 9 Le CXP se dfinit comme un groupement indpendant dont la vocation est dapporter un service complet dassistance lvaluation et la slection des progiciels . Cr en 1973, le CXP fut linventeur en 1978du nologisme progiciel .

- 18 -

TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP couvrir soit une fonction complte de gestion (gestion comptable et financire, gestion des ressources humaines, etc.), soit la totalit du systme dinformation.

Un des cabinets que nous avons rencontrs rserve lappellation ERP aux seuls systmes entirement conus sur une base de donnes unique, sans modules rajouts ensuite et relis par des interfaces internes.

mais trop restrictives,

En fait, le lecteur avis aura not que le haut degr dexigence de ces dfinitions exclut presque tous les progiciels de gestion, y compris un grand nombre de ceux qui se considrent eux-mmes comme des ERP. Par exemple, seul le progiciel de SAP, SAP R/3, est rellement conu ds le dpart sur une base de donnes unique. Les autres produits sont plutt modulaires et utilisent des interfaces internes pour assurer lintgration fonctionnelle. Par ailleurs, la plupart des grands progiciels du march intgre des produits dvelopps par des concepteurs divers, lditeur ayant ralis des interfaces pour pouvoir inclure ces nouveaux modules dans son progiciel intgr. Notons dailleurs que, pour lutilisateur final, ces considrations sont transparentes. Les dfinitions formelles proposes ne sont donc ni satisfaisantes, ni trs utile en pratique pour dlimiter le cadre de notre tude.

sans compter lentreprise tendue

Une autre pomme de discorde dans le monde des ERP est la question de leur primtre. En effet, pour rpondre la demande des entreprises et soutenir la cration doffre par les consultants, les ERP dveloppent maintenant leurs fonctionnalits pour grer lentreprise tendue . Les diteurs conoivent de nouveaux modules ou des prolongements de leurs produits qui permettent lentreprise de grer ses relations avec ses partenaires clients ou fournisseurs travers les diffrents moyens de communication que les nouvelles technologies mettent sa disposition. Ainsi, on propose maintenant : de traiter intelligemment les donnes stockes pour les analyser avec des modules de data mining et de reporting ; de grer la relation client avec les modules CRM10 ; doptimiser la chane logistique avec les fonctions de SCM11 ; douvrir lentreprise sur lextrieur travers Internet : B-to-B12, e-procurement, etc. ; dintgrer la conception des produits et la gestion des donnes techniques dans le systme dinformation.

10

CRM: Customer Relationship Management, gestion de la relation client. Ces solutions doivent permettre aux entreprises danalyser les besoins, proccupations et habitudes de ses clients et prospects pour amliorer ses politiques commerciale, marketing et de service aprs vente. 11 SCM: Supply Chain Management, gestion de la chane logistique. Ces modules doivent permettre doptimiser les flux (flux dinformation, flux matire et flux financiers) impliqus dans le processus de fabrication, de stockage, de transport, de distribution et de livraison dun produit un client final. 12 B-to-B ou B2B : business to business , changes commerciaux dentreprise entreprise.

- 19 -

CHAPITRE 1 - LERP : UN OBJET A CERNER

Ces nouveaux modules, qui prsentent des similitudes plus ou moins fortes avec les fonctions dorigine des ERP, doivent-ils tre considrs comme faisant partie de lERP ? Nos interlocuteurs ont des avis divergents. Cependant, nous intressant avant tout limpact des ERP sur les organisations, nous navons pas jug ncessaire de prendre parti dans ce dbat.

1.4 Comment se reprsenter un ERP ?

Les dveloppements du prsent chapitre ont sans doute convaincu le lecteur de la difficult se reprsenter ce quest un systme ERP. Il ne sagit pas dun difice de verre et de bton, ni daucune construction matrielle. Nous verrons (cf chapitre 6, 6.1) quune partie de la difficult rside dans le fait que lERP est autre chose quun simple outil. Mais en soi, le systme informatique ERP na rien de visible ou de tangible. Il est difficile de se reprsenter ce quest un ERP parce quon ne peut ni le visualiser, ni lapprhender avec un de nos cinq sens.
La parabole de llphant13
Il tait une fois, en Hindoustan, six aveugles fort curieux qui dcidrent de voir llphant. Le premier sapproche de lanimal, il heurte son large flanc. Aussitt de sexclamer : Mon Dieu, que cet lphant est dur ! Sr, ce doit tre un mur. Le deuxime palpe une dfense, la trouve ronde et lisse et pointue : Pour moi, cest lvidence, cet lphant est une lance ! Le troisime se trompe sur la trompe : Cet lphant tient vraiment du serpent ! Le quatrime tte le genou : Je dis que cest un arbre de chez nous. Le cinquime, qui caresse loreille, conclut un ventail tandis que le sixime, gure plus malin, sagrippe la queue comme au bout dun filin. Et voil nos six aveugles qui se disputent haut et fort, chacun ayant un peu raison, et tous globalement tort.

Nous sommes tous des aveugles lorsque nous regardons llphant-ERP. Dun pont ou dun btiment, on peut faire une maquette, un dessin, des photos. Le systme informatique ERP, au contraire, sapparente une construction purement intellectuelle. Il ne peut tre matrialis que sous forme de plans, de graphiques fonctionnels, de logigrammes ou autres schmas qui reprsenteront, selon le cas, larchitecture technique, lorganisation fonctionnelle ou la modlisation des processus inclus dans lERP. Or, mme lorsque le primtre fonctionnel est restreint, le systme atteint un tel degr de complexit que ces reprsentations ne sont en rien une description claire et vocatrice du systme. On nous a demand plusieurs reprises de montrer ce quest un ERP : nous en sommes incapables. Les seules reprsentations possibles seraient formes de centaines de schmas similaires ceux que nous reproduisons ci-aprs, tous interconnects les uns avec les autres en un gigantesque graphique, une vritable usine gaz .

Cit dans La stratgie et llphant , H. Mintzberg et al., in LExpansion Management Review, mars 1998.

13

- 20 -

TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

P230

INVENTAIRES PAR ARTICLE OU EMPLACEMENT DANS WM - 1er COMPTAGE

SA P M anuel Autr e systme

Flux SAP Commande

PAG E 1

Flux externes
C e d client

Edition

A voirs (s refac ra on) ans tu ti

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A /R voirs efacturation s

Appel cont rat

Editions

Offre accept e

Cr ation du documen d t 'inventaire Ta r nsaction L 16 X Saisie : -n de maga sin -type d mag e asin Traiter - dlimitation libre ant asin - Reprendre Sl ctionner =>qu mag e par ar ticle ou par emplacement - Repre ndre Sais ir code a tcle - Sauveg ri arder - Excut r e Affic ha emplace ge ments Sle ctio nnerempla ceme inve nts ntorierSauvegarder =>documentinventair e cre (n on activ) Activer d o cument Transa n LI02 ctio Blocage d emplacements es

Fa ure ct c e ord? r t 1 ()

no n

Avant d e dbuter la procd re u d'inventai e vrifier l'tatd es en r cours.

Cli nt e existe

Non

Procdu re cration C lient

ou i

RDG1

E r d pri / re is ? rreu e x m e
(cl e t sou a e u a irp t e i n h it n vo ari l) (1)

n on

Oui

o ui Actu i sat o / R s o n al i n vi i n at ves ? g i (1 ) n on

Article existe
Liste d 'inventaire : -e mplaceme nt -n d quan e t -d ivision -magasin -n d 'article -d sign n atio -q uantit ( sa ) isir

Non

Procdur e cra tion Article F iche info Ar ticle / Client

RDG2

o ui RF o P u Rab s v o m ? ai lu e 1 () o ui

Oui Dterm n ation i type de vente

m r I p imer l iste d'invent air e Tran sact o n L i I04

RDG3

Ereu d pri ? r r e x
(cl e t s o h it re ct ra o n i n u a e f u ti ) a (1) ou i

n on

n on Erre TVA? ur (1) o ui Err u d a ss e ; e r ' dre p rsen ti n no con m e ta o n for ...

Saisie rsu ltatd'inventai e r Tran sact o n L i I11 S aisie : -magasin -d ment d ocu 'inventaire -q uantit co mpte V alider (d ocumen en t ype 2 - -compt ) t

Inventai e p hysique des r articles Termin embarqu sur al l'e ngin de ma nutenton i ou pist let radio e cture code o l b arre

D term n ation i domain e comm ercial e n rf rence u n Doc.Vente Saisie comm ande sans r fren ce un Doc. Vent e

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A i on:AD AC IVIT ct V T E
Cr e u De a e de n e d c r d r ne m nd ot e it (t p CR) ( ), ave c o M tif ; y e 3 c de o u d a e de no d d t (DR)(3 ; ne em nd te e bi ) e s te e e s p l di r t l rsen r a v s a te u i Di ecti n r o

Saisie client
A i on:AD AC VIT ct V TI E
Cr e u De a e de n d c r t r ne m nd ote e di

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le st o est correct? ck

Contr le crdit

Procdu re gestion F I

(t p s C ou RK (3 a cod M o f ; y e R ) ), vec e ti 'l t e et la sou et re au visa Dire n di r m t ctio

A i on:AD AC IVIT ct V T E
D r e i o d visa D c t o t r e s s c pt n u ire i n, e l co s bl cag ' 0 e '0 9 de o e 8' t '

A i on:AD AC VIT ct V TI E
O ui Termin embarqu sur al l'e ngin de ma nutenton i ou pist let radio e cture code o l b arre

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Saisie article e t qt

D r e i o d v s a Di ecti n r s c pt n u i r o , te e c o b c a '0 8 l de lo ge '

A i on:PR GBAT H ct O. C
Cr a n au m a q u s m u a n d la tio to ti e i lt e e n e d crd (= avoi ) e d la n d ot e it r t e ote e d it (= ref ctu i o b a rat n)

Rectif i r cart dans W M e Transacti o : L 2 0 n I Dblo ca des emp ge lacements

RD G7 dt ermine valeur stat stiq ue doua ne i OK prix Non M odif prix poste

RDG17 R DG4

DEB Aut res Docs douanes

A i on:PR GBATC ct O. H
Cr a n au m a q u d la n d tio to ti e e ote e cr t (= a o di v ir)

A i on:ED IQ E ct IT U
Di fu : f ser - o in cli n rig al e t - d bl ADV ou e - d bl Fa t ra n ou e c u tio

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FIN D E L IN VENTAIR E

Cont rle disponible

R DG13 R DG14

A i on:FAC R IO ct TU AT N
A h r le d bl de l'a vo ( t/ u fa t re rc ive ou e ir e o c u )

SU ITE PAG E 2 Invent1. sd le 1 v 2/01/99

Ecart est-il inf rieur a % u dfin i

Div ision livra so n i

R DG5 RDG8

Mod e de paiemen t

R glement CB

Verse ment a comm ande l

si gestion v li a d

Oui Liste d carts dan WM es s Transactio LX22 n Saisie : n d'i nve ntaire

OK part enaire
Liste d es car ts

Non

Modif parte naire

Non

R ecti i er cart dans WM f Transact io L 20 n I Dblo cage des empla ce ments Ecarts e type de ma n gasin 999

Te mina emb r l arqu sur 'l en de manu gin tention ou pistole radio le t cture code barre

Donnes b aileu r l

Textes

Rectifier cart dans M M Transactio n LI 1 2 Ecarts e type de ma n gasin 999 Valid er Slectio nnerdocument R ectifieren arrire plan l' cran

Enre gistreme nt cde client

T raitem ent protoco e l

FIN D E L N VENT AI E I R

RDG6

De gauche droite : sousprocessus inventaire simple , sous-processus saisie dune commande et sous-processus avoir sans refacturation dans une entreprise sous SAP.

X
Processu de "re s compt ge" a

Tableau mural reprsentant le processus de suivi dune commande dans une entreprise sous BaaN. Tous les documents de lERP utiliss dans le processus ont t dits et runis dans un grand schma fonctionnel.

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CHAPITRE 1 - LERP : UN OBJET A CERNER

Rsum du chapitre

Le sigle ERP signifie Enterprise Ressource Planning, ou Progiciel de Gestion Intgr en franais. Une dfinition acadmique pourrait en tre : progiciel de gestion des transactions administratives prenant en compte lensemble des fonctions-processus de lentreprise de manire intgre et automatise. Toutefois, en pratique, chaque interlocuteur a sa propre dfinition de ce quest un ERP, ce qui est rvlateur de la difficult se reprsenter clairement cet objet totalement abstrait.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

Chapitre 2 - Les projets ERP : une folle quipe

Lorsquune entreprise choisit dacqurir et dutiliser un ERP, elle doit dabord commencer par le mettre en place. Nous verrons que ce projet dinstallation nest pas un projet comme les autres, et quil reprsente pour lentreprise une aventure risque et seme dembches. Les tmoignages des diffrents acteurs que nous avons rencontrs rendent compte de ces obstacles et de la faon dont il est possible, ou non, de les contourner. A travers ces tmoignages, qui dpendent beaucoup du point de vue de leurs auteurs, nous prsenterons les difficults dun tel projet en suivant les tapes de son droulement habituel : en partant du choix dun ERP jusqu la prise en main du systme dinformation par les utilisateurs.

2.1 Un projet pas comme les autres

Un pont entre deux rives
Imaginons un plateau peupl de tribus nomades qui commercent entre elles. Ce plateau est coup par un prcipice. On dcide de construire un pont pour faciliter les changes. Mais le prcipice est en permanence recouvert dun pais brouillard. Les matres duvre ont donc plac sur chaque bord du prcipice un ouvrier qui crie intervalles rguliers pour que ceux qui construisent le pont, plongs dans le brouillard, sachent dans quelle direction progresser. Les chefs dquipe expriments savent se guider au bruit et valuer la distance qui spare les deux bords du prcipice. On choisit de construire un pont suspendu en acier, bien que les constructeurs naient pas lhabitude de cette nouvelle technologie. Chaque tribu a des contraintes sur la forme de ce pont : certaines roulent droite, dautres gauche et les signalisations doivent apparatre dans diffrentes langues. En plus, lemplacement des extrmits du pont est sans arrt remis en cause en raison du dplacement des tribus. Et le prcipice savre tre une faille qui bouge parfois. Dailleurs, ce nest mme pas un simple pont quon veut construire, mais un vritable changeur qui permettra aux flux commerciaux entre les tribus dutiliser des chemins optimaux Lorsque le pont est finalement construit, on remarque que les membres des tribus, qui nont jamais vu de pont suspendu et qui comprennent difficilement les mandres de lchangeur, hsitent saventurer dessus. On se rend compte galement que les moyens de transport voluent vite : ils deviennent plus lourds et plus larges. En plus, les tribus se sentent contraintes par lemplacement du pont, mais ne veulent cependant pas se sdentariser. En fait, le pont va devoir tre modifi priodiquement pour prendre en compte toutes les volutions.

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CHAPITRE 2 - LES PROJETS ERP : UNE FOLLE EQUIPEE Qui serait assez fou pour se lancer dans une telle entreprise ? Cest pourtant cela que ressemble un projet ERP ; et cest mme encore beaucoup plus compliqu.

Un projet ERP
Limage du pont a naturellement ses limites, mais elle illustre assez bien quelques unes des particularits des projets ERP : la technologie en jeu volue rapidement, les spcialistes expriments sont rares et vite dpasss ; on ne dispose pas de mthodes de conduite du projet prouves une chelle industrielle ; il est difficile de mesurer lavancement du projet et de se rendre compte de la forme que prend le systme ; les utilisateurs ne savent ni ne peuvent exprimer un besoin unique et constant ; lentreprise volue pendant le projet qui stale sur des mois, voire des annes ; le projet fait appel des comptences diverses et de nombreux acteurs. De plus, le projet nest jamais vraiment termin. Le systme doit venir en support dactivits qui voluent avec lenvironnement de lentreprise. La technologie disponible volue et les diteurs prsentent souvent de nouvelles versions des applications. Enfin, ce sont des projets risqus pour ceux qui les entreprennent. Les difficults ou lchec du projet se ressentent tous les niveaux de lentreprise et sont trs mal compris par les directions. Les ttes peuvent tomber jusquau plus haut niveau de lentreprise. Nous avons rencontr plusieurs personnes qui se sont trouves dans ce cas, ou ont remplac ceux qui avaient lanc le projet et qui avaient d dmissionner cause de lui. Ce sont ces projets atypiques que nous allons nous intresser travers les tmoignages de nos interlocuteurs.

2.2 Les acteurs en prsence

Mettre en place un ERP est une aventure complexe qui fait appel des comptences trs varies : une bonne connaissance de lentreprise, ncessaire pour adapter le systme informatique lorganisation du client ; une connaissance du progiciel mettre en place, indispensable, dune part, pour savoir ce quil peut faire, et, dautre part, pour pouvoir le paramtrer. Les progiciels intgrs tant trs complets, une mme personne ne peut pas connatre toutes les possibilits du progiciel dans ses dtails. Certains ont une vision densemble des fonctionnalits offertes, dautres sont spcialistes dun ou deux modules fonctionnels ; des comptences de gestion de projet car la mise en place dun ERP est un projet complexe qui ncessite, pour aboutir, la mise en uvre dun pilotage et dune organisation ad hoc.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP Il nest pas possible de trouver toutes ces comptences au sein de lentreprise cliente. Elle doit donc faire appel diffrents acteurs spcialiss : le constructeur des matriels ncessaires : PC, serveurs, rseau ; lditeur du progiciel : il fournit le progiciel lui-mme et assure la correction des bugs et anomalies ; il peut aussi apporter au client un support ponctuel sur son produit ; lintgrateur : cest un cabinet de conseil disposant des consultants et informaticiens mme de raliser le paramtrage et linstallation du progiciel ; ventuellement, une SSII peut intervenir pour la ralisation de programmes spcifiques supplmentaires ; un cabinet dassistance la matrise douvrage peut aussi aider le client piloter le projet, valuer le budget et les moyens ncessaires, et coordonner laction de lintgrateur-matre duvre. En ce qui concerne les diteurs dERP, les plus importants sont SAP, Oracle, PeopleSoft, BaaN, JDEdwards SAP, leader mondial sur le march des ERP, possde en France 36 % du march, ce qui est suprieur la somme des parts de march de ses principaux concurrents !

March franais des diteurs d'ERP en 2000

32%

36%

SAP Oracle PeopleSoft Intentia JDEdwards

2% 5% 7% 9% 9%

Baan Autres

Les diteurs ont choisi trs tt de ne pas effectuer eux-mmes linstallation de leurs produits, mais de se consacrer essentiellement leur conception et leur ralisation. Ils ont souvent pass des partenariats avec des cabinets de conseil qui sont devenus des intgrateurs de leur produit. Cette stratgie permet de fait une vritable dmultiplication des possibilits de mise en uvre. Cette dmultiplication a sans doute t un facteur important de la russite des ERP : sans cela, il naurait pas t possible de trouver les ressources ncessaires pour tous les projets lancs depuis le milieu des annes 1990.
(source: Pierre Audoin Conseil, octobre 2001)

2.3 Choisir
Lentreprise souhaitant installer un ERP doit donc non seulement choisir lditeur de lapplication, mais aussi lintgrateur, le fournisseur du matriel et se faire assister ventuellement dun cabinet de matrise douvrage. Le choix de lditeur et de lintgrateur est souvent conjoint : les diteurs ont des partenariats privilgis avec certains intgrateurs, et les intgrateurs font leurs propositions avec un diteur prcis. A lexception des marchs du secteur public14, le choix du produit ne se fait pas en gnral sur un cahier des charges labor. Le processus
14

Les entreprises du secteur public sont contraintes par le code des marchs publics soumettre un cahier des charges. Celui-ci est souvent volumineux mais, daprs nos interlocuteurs, lapparence de rationalit du dpouillement des appels doffre cache en fait le recours aux mmes critres de choix que pour les entreprises prives en gnral, que nous dtaillons ensuite.

- 25 -

CHAPITRE 2 - LES PROJETS ERP : UNE FOLLE EQUIPEE est plutt le suivant : lentreprise lance un appel doffre sur une description rapide de son besoin. Les intgrateurs font des rponses bases sur le produit dun diteur donn. Lentreprise fait un tri rapide qui lui permet dobtenir une short list de deux ou trois propositions adaptes. Une short list sera par exemple forme des couples SAP + Cap Gemini, Oracle + Accenture et JDEdwards + Unilog. Un rapide benchmark permet ensuite lentreprise de choisir lun de ces couples. Le fait de ne pas prsenter un cahier des charges labor est normal et souhaitable selon les intgrateurs. Lorganisation et le systme cibles du projet vont en effet dpendre du produit choisi. Linverse reviendrait construire un systme sur-mesure, ce qui est contradictoire avec le choix de mettre en place un ERP. Quant la dfinition du besoin, elle fait prcisment lobjet du projet lui mme et il est illusoire de la constituer en avantprojet dans un temps limit. Daprs nos interlocuteurs, une vritable tude de choix entre les options de la short list nest jamais faite. On se contente de vrifier si les progiciels proposs permettent de couvrir grossirement le besoin de lentreprise. Les diteurs appellent cela le scope ou le gap analysis . A part cette couverture du besoin, les raisons du choix voques par nos interlocuteurs dans les entreprises sont les suivantes : la rfrence du secteur : on sait par exemple que lautomobile ou la chimie utilisent SAP, les entreprises du secteur public et des services, Oracle ou PeopleSoft, etc. ; la prennit de lditeur et de lintgrateur ; lutilisation antrieure dune partie dun ERP pour dautres fonctions dans lentreprise, qui amne privilgier le mme diteur (pour la simplicit) ou au contraire le rejeter (pour lindpendance), selon les cas ; lintime conviction du chef dentreprise ou du directeur informatique ; le souhait de lun ou de lautre de ne pas recourir un diteur particulier ; les avis recueillis auprs dautres chefs dentreprise, en marge donreux sminaires de prsentation des ERP (sans tenir compte de ce qui a t dit dans le cadre de ces derniers) ; la qualit du contact avec lquipe commerciale ; le fait que lintgrateur ne remette pas en cause le planning prsent par lentreprise ; la rputation de lintgrateur ; la couleur de la cravate du commercial de lditeur (sic).

Le choix dun diteur et dun intgrateur se font donc sur des critres de rationalit limite , au sens de Cyert et March (cf. [8]).

- 26 -

TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

2.4 Prparer le projet

En rgle gnrale, la phase de prparation dure environ trois mois, mais beaucoup dentreprises regrettent de ne pas y avoir consacr plutt six mois. Il convient de dterminer le primtre, les structures du projet, les instances en charge de son suivi (au niveau des cots, des dlais et de la qualit) et les quipes de travail. Il faut fixer les rgles du jeu , dterminer un schma directeur dintgration, vritable plan durbanisme du futur systme, et choisir les caractristiques techniques des matriels installer. Il faut enfin valuer le budget et passer des contrats avec les diffrents prestataires.

Les contrats
Un avocat que nous avons rencontr souligne linconscience des ingnieurs gnralement en charge des projets ERP, qui ngligent laspect contractuel de laventure. Selon lui, la russite du projet rside aussi dans la qualit du contrat qui lie les parties : le contrat doit prvenir les drapages, prparer des remdes pour le cas o ils surviendraient et des rparations sils ont caus des retards ou un chec. Un bon contrat doit tre conu en deux parties pour prendre en compte, dune part, ltude pralable, lalignement sur le standard, la dtermination du spcifique, lintgration et le paramtrage selon un forfait clair au niveau du prix et des dlais, et, dautre part, les dveloppements spcifiques soit par petits forfaits, soit aux frais rels. Il faut, toujours selon les avocats, dfinir clairement un matre douvrage et un matre duvre. Lentreprise ne doit pas prendre le rle du matre duvre parce quelle nen a pas les comptences, mais elle ne doit pas abandonner la responsabilit du matre douvrage si elle veut garder la matrise du projet. Les intgrateurs sont trs rticents signer des contrats au forfait, en raison du dcalage habituel entre lventuel cahier des charges initial et le travail finalement effectu pour rpondre aux besoins exprims par le client au fur et mesure du projet. Ils prfrent des contrats qui fixent un objectif de cot et de dlais et qui instituent une responsabilit partage des acteurs pour atteindre cet objectif. Daprs les entreprises, ce type de contractualisation conduirait plus de drives des cots.

Les aspects techniques

Quelques uns de nos interlocuteurs, essentiellement les chefs de projets et les spcialistes universitaires ou juridiques, ont insist sur les aspects techniques en jeu dans les projets ERP. Ces considrations sont trop souvent sous estimes, nous ont-ils dit, alors quelles ont des consquences fondamentales sur la qualit du systme final, telle quelle est ressentie par les utilisateurs. Choisir les serveurs, les infrastructures de rseau, la configuration des PCs, les OS et les protocoles qui vont tre utiliss pour le systme dinformation ncessite beaucoup dexpertise. On observe en pratique que les configurations choisies sont souvent rduites dans un souci dconomie. Le cot des matriels peut en effet reprsenter plusieurs millions deuros, et jusqu des dizaines de millions deuros dans les grosses entreprises. Mais des serveurs, rseaux et PCs sous dimensionns conduisent des saturations du systme dinformation et des temps de rponse trop longs. Or, un utilisateur qui doit attendre plusieurs dizaines de secondes, voire plusieurs minutes, pour que le systme affiche les informations, considre systmatiquement que cest un dysfonctionnement

- 27 -

CHAPITRE 2 - LES PROJETS ERP : UNE FOLLE EQUIPEE inacceptable du systme. Concevoir un bon systme dinformation, cest donc prvoir les matriels adapts au fonctionnement de lERP et aux flux de donnes prvus.

Le budget
Nous avons remarqu quune tude chiffre des cots escompts tait rarement faite de manire approfondie. Le cadrage du budget est en gnral approximatif, sauf dans le cas o lentreprise fait appel un cabinet dassistance la matrise douvrage. Nos interlocuteurs nous ont affirm que lexprience de ces cabinets leur permet aujourdhui dvaluer le budget dun projet 10 % prs (ce qui est largement infrieur aux drives de 100 300 % observes dans bien des cas !). En effet, sous la pression commerciale, les devis proposs par les intgrateurs aux entreprises sont souvent trs sous-estims et oublient de prendre en compte nombre de cots imputer au projet. Ainsi, daprs un cabinet dassistance la matrise douvrage, si les cots des licences sont connus lavance, les cots des matriels et du conseil sont souvent multiplier par deux. Quant aux cots des interfaces provisoires ou dfinitives, en gnral lev, et de la ralisation des tats de synthse, qui peuvent reprsenter jusqu 30% du budget, ils sont tout simplement luds. Donnons, sur des exemples rels, quelques ordres de grandeur approximatifs de budgets :
Taille de lentreprise 400 personnes 15000 personnes, 1,5 Md de CA 70000 personnes 17 Md de CA 15000 personnes, 500 M CA 1500 personnes, 250 M de CA 4000 personnes, 600 M de CA 40 personnes, 800 k de CA Budget prvisionnel 75 M (*) 40 M 2000 utilisateurs 35 M 8000 utilisateurs 15 M 15 M n.d. 100 k 20 utilisateurs Cot rel 85 M 60 M n.d. environ 60 M (projet non termin) n.d. 12 M n.d.

NB : les chiffres ci-dessus ne sont que des ordres de grandeur trs approximatifs. Ils ne concernent pas tous des entreprises que nous avons rencontres. Ils sont donns titre indicatif. Il na pas t toujours possible de dterminer sils incluaient les cots internes lentreprise (en gnral, ce nest pas le cas). Dans un cas (*), le budget concerne un projet de rorganisation plus large que la seule mise en place de lERP et inclut donc des cots qui ne sont pas directement lis au projet ERP.

La conception gnrale du systme

Les avis divergent. Pour certains, le projet serait beaucoup plus simple mener si on dfinissait au dpart, prcisment, le primtre fonctionnel couvrir et si la conception gnrale tait pousse assez loin dans le dtail ds le dbut du projet. Des rfrentiels et une structure de donnes bien prcis, concernant les donnes (clients, stocks, tarifs) et les processus (commercial, production, finance), permettent de mieux grer le projet par la suite. Faire les bons choix au dpart et ne pas revenir en arrire vite les drives des cots et des dlais. Ceux-l pestent contre la matrise douvrage qui ne sait pas ce quelle veut .

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP Mais comment dfinir de faon dtaille le systme cible ? Comment recueillir lavis des utilisateurs ? Cela suppose quon puisse les identifier, quils sachent exprimer leurs besoins et que ceux-ci soient cohrents entre eux. Si on obtient tout ceci, faut-il suivre cet avis des utilisateurs ? On dvoierait le concept de lERP puisquon reviendrait un systme sur mesure, et cela coterait cher car il faudrait crire de nombreux programmes complmentaires, les spcifiques . Faut-il alors imposer un objectif ? Les utilisateurs, souvent inquiets du changement de systme, risqueraient de le rejeter. Et qui aurait une vision globale suffisante la fois de lentreprise et de lERP pour dfinir un tel objectif ? Nous pensons que cette difficult est irrductible : un projet est certes dautant plus facile mener quil sait o il va. Mais, dans le cas de lERP, lobjectif est trop complexe, flou et conflictuel pour quil puisse tre dfini au dpart avec prcision. Il faut donc accepter cette incertitude et se poser plutt la question importante : comment mener bien un projet qui dfinit lui mme son objectif au fil de leau ?

Les quipes
Les responsables de projets se sont plaints auprs de nous de deux difficults principales : - limplication insuffisante de la direction de lentreprise pourtant ncessaire pour que le projet avance de manire efficace ; - la difficult obtenir que des informaticiens expriments et les meilleurs lments oprationnels de lentreprise rejoignent lquipe projet. Les quipes sont assez nombreuses (typiquement 40 100 personnes au plus fort du projet) et composes de personnes internes lentreprise et de consultants externes.

2.5 Mettre en uvre la ralisation

La ralisation de lERP consiste : identifier le fonctionnement souhait du systme (selon le besoin des utilisateurs et lorganisation cible du projet) ; paramtrer lERP en consquence ; concevoir les interfaces provisoires et dfinitives avec les autres applications ; dvelopper les programmes spcifiques pour prendre en compte des fonctionnalits que ne propose pas lERP ; prparer la reprise des donnes des anciens systmes.

Cette ralisation stale sur plusieurs mois, voire plusieurs annes. Pour des entreprises moyennes (2000 5000 personnes) et des projets de complexit modre, il est possible deffectuer la ralisation en 12 15 mois. Pour des entreprises plus grosses, le projet peut staler sur 4 5 ans (sachant quil est toujours difficile den dfinir la fin). Daprs nos interlocuteurs, la mise en uvre est une priode de conflit entre les parties. Nous lavons dit, le cahier des charges initial est souvent peu prcis. Daprs les quipes projets, la dfinition initiale du besoin et du primtre sont presque toujours modifis au cours du projet. De plus, la dure du projet tant souvent plus longue que les chelles de temps de lentreprise : cette dernire volue pendant le projet, ce qui amne aussi des modifications du systme cible. Tout cela entrane souvent des retards et des

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CHAPITRE 2 - LES PROJETS ERP : UNE FOLLE EQUIPEE dpassements de cots, sans quil soit toujours vident den imputer la responsabilit lune ou lautre des parties en prsence. Selon certains consultants, un partenariat dans le cadre dun vritable management par projet devrait pouvoir rsoudre les tensions entre matrise douvrage et matrise duvre. A linverse, dans une des entreprises que nous avons rencontres, le responsable de projet nous a dit avoir dlibrment organis la guerre entre les acteurs du projet pour faire prendre les dcisions essentielles sans compromis sur les cots, les dlais et la qualit : ainsi, les objectifs ont pu tre tenus. Daprs un avocat, les drapages sont inhrents aux projets ERP et il faut les accepter. Nous lavons dit ci-dessus : le cadrage initial consiste en une valuation grossire des cots et du planning et en la fixation dun objectif flou. La mise en uvre ne peut pas tre totalement conforme ces prvisions. Les chefs de projet ont insist galement sur limportance de la qualit des quipes du projet. Les meilleurs lments de lentreprise, disposant pour certains dun vritable pouvoir de dcision et ayant une vision globale de lorganisation de dpart ainsi quune ide claire de lorganisation cible, doivent tre librs pour participer au projet. De mme, la prsence de consultants expriments, ayant dj particip des projets dans dautres entreprises, est ncessaire. Enfin, les personnes charges du paramtrage de lERP doivent en connatre rellement les possibilits. De nombreux chefs de projets se sont plaints du manque dexprience des quipes de lintgrateur, lun dentre eux affirmant mme : les consultants dcouvraient les possibilits du progiciel en mme temps que nous. Leur valeur ajoute tait nulle . Nombre de nos interlocuteurs ont soulign le rle essentiel des dirigeants qui doivent apporter leur sponsorship . Mais on ne retrouve pas les mmes ides derrires les mots. La direction estime parfois que son rle est essentiellement de fixer les objectifs du projet, de montrer lexemple et de rappeler rgulirement limportance de la dmarche. Pour les responsables de projet, au contraire, cest notoirement insuffisant : la direction doit tre prsente, comprendre les difficults de la mise en place et dgager en priorit les ressources ncessaires au bon avancement du projet. On verra plus loin que ce malentendu tient en partie la ralit des attentes des dirigeants, et au fait quils considrent lERP comme un outil technique dont linstallation ne les concerne pas.

La gestion du dveloppement et le paramtrage

Pour mener bien le dveloppement, des quipes mixtes sont normalement constitues. Des ateliers associent oprationnels de lentreprise ( utilisateurs cls et responsables fonctionnels) et consultants-informaticiens, pour que les seconds puissent traduire dans le systme le besoin exprim par les premiers. Le paramtrage nest pas une tache anodine. On peut avoir le choix entre plusieurs solutions pour raliser un mme besoin, mais ces solutions ne sont pas toutes quivalentes. Dans une entreprise, par exemple, on souhaitait suivre les cots de revient par ligne de produit. Une premire solution fut envisage, mais elle aurait oblig grer environ 350 000 ordres de fabrication par mois, calculer le cot de revient de chacun et agrger ensuite les rsultats. Cest heureusement une autre solution qui fut choisie : elle permettait dobtenir le mme rsultat en faisant le suivi de seulement 120 objets ! La difficult du paramtrage rside aussi dans la ncessit de modliser la structure de lentreprise dans la structure de lERP. Beaucoup dentreprises ont adopt, depuis les - 30 -

TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP annes 1990, une organisation matricielle : des activits regroupes en business units sont effectues partir de services transversaux. La structure de lERP, au contraire, est hirarchise. Il faut parfois avoir recours des artifices pour rendre compatible lune et lautre.
Direction gnrale

Groupe Socit Domaine dactivit Division Entrept Filiale Domaine dactivit

Mandant Socit Domaine dactivit Division Magasin division Filiale Domaine dactivit Org. Commerciale Secteur dactivit

Fonction production

Fonction Fonction commercial finance

Produit A

Produit B

Produit C

Service

Secteur

Organisation globale de SAP

Organisation matricielle en entreprise

La mthode classique de dveloppement dun progiciel, base sur la rpartition des rles entre matrise douvrage et matrise duvre, suit un cycle en V .
Matrise douvrage

Conception fonctionnelle gnrale Conception fonctionnelle dtaille Conception technique

Tests dintgration

Tests unitaires

Matrise duvre

Ralisation

Cycle de dveloppement en V. Pour un projet ERP, dont la complexit dpasse souvent ce qui peut tre humainement matris, le cycle en V prsente un gros danger : ce nest qu la fin du paramtrage, au moment des tests, que lon peut vrifier la validit du modle. Or, dans le cas de lERP, certaines inadquations mineures dtectes lors des tests peuvent

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CHAPITRE 2 - LES PROJETS ERP : UNE FOLLE EQUIPEE remettre en cause toute la structure du paramtrage. On a alors le choix entre deux maux : reprendre le projet presque zro, ou accepter un rsultat dfectueux. Pour viter cet effet tunnel provoqu par le cycle en V, certains chefs de projets conseillent de procder plutt de manire incrmentale, en ralisant des maquettes successives qui sont chaque fois testes par les utilisateurs. Les erreurs de conception sont dtectes beaucoup plus tt, les utilisateurs sont plus impliqus dans le projet et cette mthode empirique permet de contourner en partie lirrductible complexit du projet.

Les spcifiques
De lavis de tous, la plus grande contrainte rside dans la ncessit de coller le plus possible au standard de lERP. Les ERP sont paramtrables mais jusqu un certain point seulement. Lentreprise est parfois tente dajouter au progiciel des fonctions maison afin de satisfaire des besoins propres : on parle de dveloppements spcifiques. Par exemple, dans un projet qui concernait des fonctions logistiques, une entreprise a choisi de dvelopper un spcifique permettant le suivi et la gestion des emballages lous, une fonctionnalit qui ntait pas propose par son ERP. Dans un autre projet, qui concernait la gestion de production de matriel roulant, lentreprise a dvelopp un spcifique pour grer des articles fantmes . Il sagissait de pouvoir produire des sousensembles du produit fini sans quil soit ncessaire de lancer des ordres de fabrication pour chacun deux dans lERP, ni de suivre ces sous-ensembles dans des stocks valoriss. L encore, lERP ne permettait pas ce suivi simplifi. Mais tous nos interlocuteurs affirment que lexprience met en garde contre le cauchemar du spcifique . En dveloppant des spcifiques, lentreprise sengage dans une aventure risque. Ces programmes doivent tre entirement dvelopps par des informaticiens qui connaissent lERP, ce qui est long et coteux. De plus, ces spcifiques viennent sadjoindre lERP mais leurs impacts sur les autres modules ne sont matriss ni au dmarrage ni lors des montes de version ultrieures : lditeur ne garantit pas, bien sr, que les spcifiques fonctionneront harmonieusement avec le progiciel. Les ERP sont donc trs structurants pour les entreprises, nous a-t-on rpt lenvi. Choisir un ERP, cest choisir un modle dentreprise et renoncer au sur mesure cher beaucoup dentreprises et, nous a-t-on dit, la culture franaise. Ces systmes ne sont pas adapts la doctrine dominante des annes 80 selon laquelle cest loutil qui doit sadapter lhomme, et non lhomme loutil . Lentreprise est au contraire amene modifier ses faons de travailler pour que ses procdures soient conformes aux processus prvus par lERP.

La reprise des donnes

Notre plus grosse erreur a t de ngliger la reprise des donnes , le systme ne marchait pas bien parce que nous navions pas fait correctement la reprise des donnes : plusieurs industriels ont insist sur limportance de la reprise des donnes des systmes antrieurs. Cette tape est souvent sous estime mais elle est essentielle un bon dmarrage.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP Les donnes qui vont tre utilises par le systme doivent tre correctes, cohrentes et compltes, sinon linformation produite par le systme sera ncessairement de mauvaise qualit. Or, les donnes de dpart du nouveau systme sont normalement issues des donnes hrites des systmes prcdents, quil faut donc convertir. Cette tape est coteuse car il faut filtrer les donnes issues des anciens systmes pour bannir incohrences, doublons et erreurs ; il faut galement dvelopper des moteurs de reprise de donnes et des interfaces provisoires entre anciens et nouveau systme. La tentation est grande, lorsque le temps presse et que le budget spuise, de ne pas perdre trop de temps sur cet aspect. Les consultants et chefs de projets qui y ont cd nous ont tous dit lavoir pay par la suite. Ils regrettaient de navoir pas retard le dmarrage du nouveau systme et allong la facture pour prparer soigneusement la reprise des donnes. Lidal aurait t de sen proccuper ds le dbut du projet plutt que quelques semaines peine avant le dmarrage. La ralisation est donc une priode de conflit. Elle ncessite de faire travailler ensemble des comptences trs varies. La gestion du projet est en elle-mme un dfi pour les responsables de lentreprise et de lquipe projet.

2.6 Conduire le changement

Mettre en place un ERP en respectant le standard, sans dvelopper de spcifiques, permet de bnficier des best practices15 prvues par le systme mais cela force lentreprise changer sa manire de travailler. Il faut par exemple vrifier le crdit du client avant de saisir une commande, prciser la dure de la garantie au moment de lenregistrement de la vente ou approvisionner certains matriels en flux tendu. Et mme lorsque lentreprise choisit de personnaliser le systme avec des spcifiques, les utilisateurs ont finalement affaire une application quils ne connaissent pas. Daprs tous les consultants et les chefs de projet, il est donc absolument ncessaire de mettre en place une bonne conduite du changement . Cette expression, que nous avons entendue sur toutes les bouches, dsigne selon les consultants et les chefs de projet LA solution qui permettrait une bonne mise en place dun ERP. Daprs eux, lessentiel des difficults vient du caractre structurant de lERP et de la rvolution fonctionnelle quil reprsente pour les utilisateurs de base. Les employs de lentreprise ont du mal sadapter , nous a-t-on dit partout, en attribuant ce dcalage soit une certaine peur de la technique (dans certaines entreprises, mme, les nouveaux utilisateurs de lERP navaient pas lhabitude des outils informatiques), soit un conflit de gnration , soit encore un blocage social d la crainte dune restructuration et dune rduction deffectifs. Dailleurs, les syndicats sont parfois intervenus cause de ce dernier point. Le rejet total ou labandon du systme par
15

Les best practices se veulent tre les meilleures pratiques oprationnelles observes par mtier dans les entreprises.

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CHAPITRE 2 - LES PROJETS ERP : UNE FOLLE EQUIPEE les utilisateurs est la crainte ultime exprime par les responsables de projet. Tout le monde a peur du dbut la fin nous rsume un de nos interlocuteurs. Il faut tout mettre en uvre pour que les utilisateurs sapproprient le systme. En ltat actuel, les stratgies de conduite du changement reposent sur des lments de communication et sur des modules de formation.

La communication
Daprs les consultants, il est important de soigner la communication autour du projet : il sagit de rassurer les futurs utilisateurs et dintresser toute lentreprise la dmarche. Ces actions de communication peuvent prendre plusieurs formes selon les habitudes de lentreprise. Certaines ont par exemple organis des grands forums de prsentation du projet, propos des Prsentation de la nouvelle filire logistique dmonstrations du nouveau systme dEDF-GDF services Serval, la nouvelle plate forme logistique dEDFpartir de maquettes, ou diffus des GDF Services sinstalle progressivement en France. A journaux internes consacrs au projet. chaque projet dimplantation, nous organisons une
journe de travail avec des collaborateurs de la rgion

Nous avons remarqu que les concerne. Nous avons conu un programme alternant ateliers (systmes dinformation, RH, organisation) et messages que voulait faire passer la runions plnires (la nouvelle donne de la logistique direction du projet ne parvenaient pas moderne). Nous laissons une grande place au pour toujours jusquau niveau des dialogue, avec des tmoignages externesmtiersmieux comprendre les enjeux de lvolution des de la utilisateurs de base. Ainsi, dans une logistique. Des comdiens entreprise qui diffusait pourtant un accompagnent dans de la ligue dimprovisation nous lhumour et la drision, ce qui journal interne, les futurs utilisateurs nous aide dcrypter et faire passer les messages (assistantes commerciales, etc.) fondamentaux sur le sujet. estimaient ntre pas du tout informs par la hirarchie des buts et de Exemple : programme de communication autour du lavancement du projet. En fait, ils projet Serval dEDF, par la socit NEP TV. disposaient dinformations qui leur (source : site www.neptv.com) taient transmises de manire informelle par leurs collgues utilisateurs cls qui participaient au projet. Dans dautres entreprises, au contraire, nous avons retrouv les messages de la direction jusque dans les usines et au niveau des employs. Notons que lassimilation de ces messages par les utilisateurs ne les poussait pas forcment adopter le nouveau systme de gaiet de cur.

La formation
Tous saccordent sur limportance de linvestissement en formation. Daprs un consultant, ce poste devrait reprsenter jusqu 50% du budget ! En fait, responsables de projet et utilisateurs dclarent, presque partout, que ce besoin a t sous estim. Tous les utilisateurs de base que nous avons rencontrs considrent quils ont t insuffisamment forms et quils ont d apprendre sur le tas . Pourtant, la direction et le chef de projet des entreprises qui nous ont apport leur tmoignage insistaient sur limportance accorde la formation. Un directeur informatique nous a expliqu les raisons de ce paradoxe : en dbut de projet, tous saccordent sur le fait que les utilisateurs doivent tre abondamment forms. Mais lorsquon fait le compte des moyens ncessaires la formation pousse de centaines dutilisateurs, le budget en jeu fait souvent reculer les responsables de lentreprise, et il est souvent trop tard pour mettre en uvre un ambitieux programme de

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP formation. On choisit alors une mthode de dmultiplication de la formation, moins coteuse et plus rapide : certains utilisateurs, utilisateurs cls ou volontaires particulirement motivs, reoivent une formation pousse, qui dure typiquement de 5 8 jours. Ce sont les dmultiplicateurs. Les autres utilisateurs ne reoivent que 0,5 2 jours de formation et ce sont ensuite les dmultiplicateurs qui doivent former leurs collgues lutilisation du systme. Nous avons constat que cette mthode ne donne pas de mauvais rsultats terme, mais il est probable que la priode dapprentissage en est rallonge. Et surtout, les utilisateurs ont alors limpression dtre abandonns eux mme pour apprivoiser le nouveau systme. Il semble que les obstacles les plus difficiles lever dans un projet ERP ne sont pas les difficults techniques mais les rsistances humaines. Daprs un consultant, quels que soient les moyens mis en uvre, les changements au niveau des hommes conditionnent la dure minimale du projet. Des progrs importants sont encore faire dans laccompagnement du changement, de lavant projet lexploitation normale du nouveau systme. Ce sont peut-tre ces enjeux de management qui sont les plus difficiles apprhender pour les responsables des entreprises franaises, de formation scientifique en gnral, et pour les consultants, souvent jeunes, peu expriments et trangers lentreprise.

2.7 Dmarrer, dployer

Le dmarrage dun ERP dbute en gnral sur un site ou sur une fonction pilote pour tre poursuivi ensuite sur lensemble de lentreprise. Ce processus est vu de manire diffrente par les acteurs du projet. Les informaticiens et les consultants sont particulirement sensibles la fiabilit technique et la stabilit des ERP. Les chefs de projet ressentent plutt le dmarrage comme un moment magique : on appuie sur un bouton et tout marche dun coup ! Mais il faut toutefois corriger des erreurs de conception et compter environ 3 mois pour monter en puissance. Il faut aussi citer les cas o le projet na pas permis de construire un systme, des donnes et des rgles de travail cohrents et assimils par les utilisateurs. Dans ce cas, le dmarrage peut tre une vritable catastrophe : pendant un temps plus ou moins long, lentreprise est incapable dutiliser le systme et de travailler. Nous avons rencontr des entreprises qui ont perdu le contrle de leur gestion comptable, de leur planning de production, voire de leurs livraisons pendant quelques temps. On cite souvent le cas de Hershey (cf. 1.1 p. 12), incapable de livrer ses chocolats pendant la priode des ftes qui a suivi le dmarrage de son ERP. Les pertes de contrle totales semblent assez rares, mais des priodes de flottement de deux semaines trois mois sont possibles : il faut en tre conscient, prvoir des procdures de travail robustes et choisir pour le dmarrage une priode peu critique pour lentreprise. Quant aux utilisateurs finaux, ils vivent le dmarrage avec quelques apprhensions : tout commence ce moment l pour eux et ils estiment souvent tre mal prpars. Presque tous ceux que nous avons rencontrs disent quil leur a fallu environ 3 mois pour sapproprier le nouveau systme. Dans certaines entreprises, la priode de prise en main sest tellement prolonge que le systme a t presque abandonn et que la productivit sen est gravement ressentie. - 35 -

CHAPITRE 2 - LES PROJETS ERP : UNE FOLLE EQUIPEE Un deuxime projet dassimilation et dappropriation a t mis en place pour redresser la situation. Il aurait sans doute t plus judicieux de prvoir cette phase ds le projet initial Daprs les consultants et les avocats qui assistent les matres douvrage, on ne peut exclure que le dploiement se passe mal. Dans ce cas, ils estiment que lentreprise et les intgrateurs doivent privilgier une entente lamiable et viter le contentieux. Le pire serait dcarter les responsables en charge du projet, comme on le voit frquemment, car lentreprise perd avec eux lexprience et la connaissance de ce qui a t fait. Et recommencer le projet depuis le dbut signifierait perdre les sommes importantes dj investies. Il semble quune certaine dception au dpart est invitable, daprs un consultant : Un projet fini ne correspond pas ce quon attendait au dbut. LERP est un pari qui cote cher et la mise en place casse les anciennes faons de travailler. Cela ne se fait pas de faon fluide. Il y a en plus des erreurs de paramtrage quil faut corriger. Au final, le systme marche mais ne peut pas tre la hauteur du rve. Cest en effet ce que nous avons observs chez nos interlocuteurs qui venaient de vivre le dploiement dun ERP dans leur entreprise.
projet
dmarrage

3 mois
correction des erreurs, prise de contact par les utilisateurs

18 mois 2 ans
prise en main par les utilisateurs

2.8 Exploiter
La plupart des industriels que nous avons rencontrs ont poursuivi le dploiement de leur ERP sur toutes les fonctions et les sites de leur entreprise aprs le dmarrage du pilote , ou prvoient de le faire. Ce processus peut staler sur plusieurs annes, surtout si des modifications importantes de paramtrage sont ncessaires pour prendre en compte les besoins des nouvelles entits couvertes par le dploiement. Passe la priode de prise en main, lentreprise passe dans la phase dexploitation normale . Des centres de comptences ddis lERP et internes lentreprise, souvent issus de la structure projet, permettent de capitaliser les comptences et lexprience dveloppes pendant le projet. Ce sont eux qui se chargent normalement de lexploitation du systme. La principale difficult est de faire face un turnover important dans ces centres de comptences.

Le retour sur investissement

Cest lorsque lutilisation du systme se stabilise que peut se poser la question du retour sur investissement obtenu. Notons dabord que presque tous nos interlocuteurs nous ont avou navoir fait a posteriori aucun calcul prcis du retour sur investissement de leur ERP. Il ny a en fait rien dtonnant cela : cest ce quon observe en gnral

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP pour tous les investissements16. Dans notre cas, nombreux sont ceux qui pensent en fait que les possibilits de gains financiers directement dus lERP nont rien dvident. Un directeur informatique nous a affirm que le projet ERP quil allait lancer serait rentabilis par les seules conomies sur les moyens et le personnel du service informatique. Mais les directeurs informatiques que nous avons interrogs aprs un projet savouaient dus par les conomies ralises dans ce domaine. Un autre projet que nous avons tudi devait tre rentabilis en moins de trois ans par les rductions de stocks quil avait permis. Toutefois, le projet ERP tait venu lappui dune rorganisation qui permettait elle seule cette rduction des stocks, grce une diminution du nombre de lieux de stockage. Dans la plupart des cas, donc, le retour sur investissement est rarement mesur, ou controvers.

Tirer bnfice du systme

Dans les entreprises qui avaient assez de recul depuis la fin de leur dploiement, nous nous sommes intresss au processus dapprentissage autour du systme. Une dure revient de faon constante : 2 ans. 2 ans pour que les procdures de travail soient utilises naturellement et que tout le monde ait limpression davoir trouv sa place. 2 ans pour que se reconstituent les procdures informelles et les feuilles excel ad hoc. 2 ans pour que la fiabilit de linformation entre dans le systme soit correcte et que les contrleurs de gestion naient plus sen proccuper. 2 ans pour que les rductions de personnel administratif prvues puissent se faire. 2 ans pour que lentreprise tire les bnfices du systme. Cest beaucoup plus long que ce qui tait en gnral prvu au dpart. Mais les entreprises se dclarent alors satisfaites des importants progrs effectus. Quant aux rductions de personnel, elles nont en gnral pas eu lieu au dmarrage du systme, mais elles peuvent tre trs importantes au bout de deux ans. Des services de contrle de gestion ou de gestion de la logistique ont pu tre rduits de 30 50 %. On nous a toutefois prcis que le personnel concern navait pas t licenci mais reclass au sein de lentreprise.

Et si ctait refaire ?
Nous avons systmatiquement pos la question : et si ctait refaire ? De tous nos interlocuteurs dans lindustrie, un seul nous a dit je ne sais pas quelle dcision je prendrais . Aucun des autres ne nous a dit souhaiter revenir en arrire. On a eu du mal au dbut mais finalement cest mieux quavant, une fois quon sest adapt au systme disent les utilisateurs. Quand aux diteurs et aux intgrateurs, ils affirment tous que les ERP sont bons pour les entreprises. Cest macroscopiquement vident que les ERP sont bons pour les entreprises , le bilan est positif , a vaut le coup en termes defficacit avons-nous pu entendre. Et, rappelant que toutes les grandes entreprises ont install un ERP, nombre de nos interlocuteurs nous ont assen largument quils considrent comme dcisif : de toutes faons, le march a tranch ; si lERP tait nfaste, il ne serait pas si rpandu . Un effet de mode ? Un comportement de mouton de panurge ?
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Voir ce sujet F. ENGEL et al, Logique des choix dinvestissement dans les grands groupes industriels. La place du calcul conomique., centre de gestion scientifique, Ecole des Mines de Paris, dition ENSMP, Paris, 1984.

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CHAPITRE 2 - LES PROJETS ERP : UNE FOLLE EQUIPEE

Rsum du chapitre

Un projet de mise en place dun ERP dans une entreprise nest pas un projet comme les autres. Son objectif se dfinit au fur et mesure du projet lui mme. Un tel projet ncessite le travail de multiples acteurs qui portent un regard diffrent sur chaque phase. Du choix de lERP la prise en main finale du systme, en passant par la prparation du projet, la mise en uvre de la ralisation, la conduite du changement et le dmarrage du nouveau systme, les tmoignages des diffrents acteurs nous dsignent les principales difficults de ces projets longs, coteux et risqus. Leur regard sur le travail effectu suggre des pistes pour contourner les obstacles mais laissent de nombreuses questions en suspens.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

Chapitre 3 - Les dangers de la solution universelle

Les ERP : une solution universelle pour toutes les entreprises ? Une cl incontournable pour une meilleure comptitivit ? Au cours de nos multiples entretiens, nous avons remarqu que baser son systme dinformation sur un ERP nest pas une vidence pour toutes les entreprises. Afin dillustrer les limites et les dangers du tout ERP, nous examinerons le cas dentreprises o le systme dinformation est considr comme le cur du mtier , ainsi que la problmatique de la dpendance vis vis de lditeur

3.1 La standardisation face au cur de mtier

Prenons la cas des banques et des assurances. Lactif structurant, llment essentiel de comptitivit dans ce domaine est le systme dinformation lui-mme, nous disentelles. Ces entreprises ont pris en main cet aspect depuis longtemps et elles estiment le matriser et avoir des comptences suffisantes en interne. En tmoignent dailleurs leurs investissements colossaux, techniques et humains, en informatique et en gestion des donnes. Certaines banques ont cr des filiales spcifiques, employant des centaines de personnes, pour dvelopper, mettre en place et exploiter le systme dinformation. Pour ces entreprises, passer sous ERP serait une rgression inacceptable ! En fait, la mutualisation du progiciel entre les entreprises utilisatrices et le recours aux best practices 17 standards constitue le principal danger quand il sagit du cur de mtier. Que penser dune banque qui dvelopperait une nouvelle technique de gestion de la clientle et serait dpendante de lditeur dERP pour mettre en uvre cette nouvelle solution ? De plus, cette technique rvolutionnaire, qui devrait lui apporter un avantage concurrentiel dterminant, serait immdiatement disponible la concurrence ! Les banques sont unanimes : un ERP pour le back office (i.e. la comptabilit interne, les ressources humaines,), peut-tre, mais un ERP pour le front office (i.e. la gestion des comptes et des services clientles, le cur de mtier ), srement pas ! Remarquons par ailleurs, dans le domaine de la banque, que larchitecture client/serveur prne par les principaux diteurs dERP, ne serait pas suffisamment puissante pour grer les importants dbits de donnes et que seule larchitecture centralise, dite mainframe, plus ancienne, le permettrait. Dans dautres domaines, comme par exemple les tlcommunications, les oprateurs tlphoniques ont suivi une dmarche peu prs similaire. En effet, ils utilisent des ERP pour leur back office, mais gardent sur des logiciels maison tout ce qui concerne la tarification et les relations clients, en loccurrence leur cur de mtier. Dans ce dernier exemple, les ERP sont vus par les entreprises comme un moyen dexternaliser le back office et de se recentrer sur leur cur de mtier

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Best practices : meilleures pratiques oprationnelles observes par mtier. Ce sont celles qui sont prvues en standard dans lERP.

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CHAPITRE 3 - LES DANGERS DE LA SOLUTION UNIVERSELLE

3.2 Un cot de sortie exorbitant

LERP est souvent compar une colonne vertbrale du systme dinformation de lentreprise : une fois install, lentreprise ne peut plus sen passer ! Nous en avons t frapps : interrogs sur les possibilits de fonctionnement dgrad en cas de panne du systme, nos interlocuteurs nont pour seule option quune prire pour que lincident soit de courte dure ! Ils se dclarent en gnral incapables de continuer leur travail au bout de 24h. Cela signifie que le cot de sortie dun ERP, cest dire le cot envisager en cas dabandon dun ERP install, est gal au cot dinstallation dun autre systme dinformation. De mme, abandonner un projet en cours, cest non seulement rompre le contrat, mais aussi perdre la totalit des sommes dpenses jusque l, soit plusieurs millions ou dizaines de millions deuros, et tout reprendre zro. Autant dire que cela revient investir nouveau une somme quivalente la somme dpense pour le projet ERP initial ! Et vus les budgets considrer, cela dcourage tout retour en arrire !

3.3 et une forte dpendance face lditeur

Mais une fois lERP install, lentreprise prend conscience de sa dpendance vis vis de lditeur de lERP, puisquelle ne peut pas se passer de son ERP et na pas de possibilit raisonnable de sortie court terme. Tout dabord, quen est-il de la prennit de lditeur ? Sera-t-il toujours en mesure de remplir dans quelques annes ses engagements de maintenance du produit ? La question est cruciale quand on sait que les codes sources sont le plus souvent protgs et que le produit a besoin dvoluer avec lentreprise. Notons que ce souci de la prennit de lditeur a dailleurs tendance favoriser SAP, le principal acteur du march. Par ailleurs, beaucoup des entreprises que nous avons rencontres se sont plaintes dtre livres la politique marketing des diteurs sans avoir de rel contrepoids. En effet, les diteurs publient des nouvelles versions de leurs progiciels un rythme soutenu, tous les 2 ans environ, et ne garantissent la maintenance que des deux versions les plus rcentes. Les entreprises se voient donc obliges daccepter des montes de version tous les 2 3 ans. Et chaque monte de version quivaut un vritable petit projet de mise en place dun ERP ! Les cots qui y sont lis reprsentent 15 20 % du cot du projet initial pour une monte de version majeure. Les entreprises ont limpression dtre prises en otage par les diteurs, dnonant leur insupportable politique commerciale et leur comportement de monopole . De plus, les entreprises qui nont mis en place que quelques fonctionnalits dun ERP, par exemple les finances et la comptabilit, et souhaitent installer dautres modules, comme les ressources humaines ou la vente, sont fortement incites avoir recours aux modules du mme diteur. En effet, les consultants leur rappellent quelles ont dj des comptences sur lERP de cet diteur, que lintgration entre modules dun mme diteur est naturellement prvue (donc moins coteuse que si lon achetait des modules externes, quil faudrait relier au reste de lERP avec des interfaces) et que lutilisation des nouveaux modules est en fait dj paye par lentreprise puisque les licences couvrent normalement la totalit du produit. - 40 -

TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

Naturellement, les montes de version ont aussi la vertu damliorer le systme existant et dapporter de nouvelles fonctionnalits en rponse aux besoins de lentreprise Certains ajouteront que montes de versions et extensions permettent dtendre le champ daction de lERP dans lentreprise et daugmenter ainsi le nombre des utilisateurs en interne, et donc le nombre de licences18 payer. Une fois lies un ERP, les entreprises constituent en fait, court et moyen terme, un march captif pour lditeur, qui peut alors ajuster sa politique tarifaire assez librement. On peut difficilement rver dun modle marketing plus intressant !

Rsum du chapitre

Les ERP ne sont pas une solution universelle et sans danger pour toutes les entreprises. Dabord, les entreprises qui estiment que le systme dinformation est leur cur de mtier considrent que les ERP ne leurs sont pas adapts. Par ailleurs, ils faut tre conscient que le cot de sortie dun tel systme est lev et quil induit une forte dpendance vis vis de lditeur.

18

Les licences sont souvent payes au nombre dutilisateurs. Il sagit soit du nombre total didentifiants personnels, soit du nombre dutilisateurs qui peuvent tre simultanment connects au systme. Certains diteurs facturent toutefois un montant proportionnel au chiffre daffaires de lentreprise, en fonction des modules utiliss, indpendamment du nombre dutilisateurs. Les diteurs se montrent discrets sur les prix de leurs licences.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

Chapitre 4 - La vrit sur les ERP

Beaucoup de nos interlocuteurs se sont montrs impatients de nous voir rpondre la question : les ERP, est-ce que a marche ? . Face lincohrence des discours sur les ERP et la diversit des attentes sousjacentes une telle question, nous expliquerons pourquoi nous pensons que cette problmatique nest pas la bonne

4.1 Qui croire ?

Au dbut de notre tude, nous avons t frapps par lapparente mauvaise foi de certains dirigeants dentreprises. Prenons par exemple lanecdote suivante, rapporte par un intgrateur que nous avons rencontr. Il avait particip un projet de mise en place dun ERP, projet qui stait trs mal pass, et le dirigeant de lentreprise tait trs mcontent. Or, quelques temps plus tard, au hasard des rencontres, notre intgrateur retrouva sur un plateau de tlvision le mme directeur : il vantait avec conviction les mrites de son ERP et tout le bien que sa mise en place avait apport son entreprise ! La contradiction semble manifeste ! Et on nous a cit de nombreuses histoires semblables. Nous tions donc sur le point de penser que les dirigeants, affols par limportance des dpenses engages dans un tel projet, voulaient dfendre tout prix lindfendable afin de justifier les sommes englouties. En fait, la ralit nous semble finalement assez diffrente. En effet, les projets de mise en place des ERP sont rarement un succs au sens strict du respect des cots, des dlais et du cahier des charges initial. Nous avons dailleurs vu que les projets sont souvent une priode de conflit dont les parties sortent mcontentes. Toutefois, cela ne prjuge pas du rsultat final. En fait, la qualit du systme finalement mis en place nest pas totalement corrle au droulement du projet. Et aprs une priode dappropriation et dadaptation, les entreprises et leurs dirigeants sont, en majorit, trs satisfaits de leur nouveau systme dinformation, qui apporte des progrs significatifs lentreprise. On peut donc tout la fois et sans contradiction tre mcontent du processus de mise en place, et satisfait du rsultat.

4.2 Les ERP, est-ce que a marche ?

Nous nallons finalement pas rpondre aux questions du type : Alors les ERP, a marche ou a ne marche pas ? , et cest bien ou cest pas bien ? , Nous pensons que la question est mal dfinie, et quelle nest pas pertinente. Dabord, une question du type lERP, a marche ? situe trs mal le primtre considrer. Comme nous lavons vu au paragraphe prcdent, fait-on rfrence au projet ERP ou au systme dinformation obtenu ? Evalue-t-on ce systme obtenu au moment du dmarrage ou plus long terme, lissue de la priode de prise en main ? On nobtient

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CHAPITRE 4 - LA VERITE SUR LES ERP pas alors les mmes impressions : des personnes mcontentes lissue du projet ou au dmarrage sont souvent finalement satisfaites lorsque lentreprise sest familiarise avec son nouveau systme. Projet ERP
Satisfait Satisfait Mcontent

Projet ERP
Satisfait Mcontent

Systme obtenu

Mcontent

Systme obtenu
A la fin du projet.

Aprs la priode de prise en main.

Ensuite, et surtout, il faudrait prciser ce quon entend par a marche ? ? Fait-on allusion au droulement du projet : tranquille et sans heurt manifeste ? Parle-t-on dun projet o les cots et les dlais sont proches des estimations initiales ? Considre-t-on plutt le rsultat du projet ? Lcart entre le cahier des charges initial et le produit obtenu ? Le ROI19 financier ? Le bien tre des utilisateurs du progiciel ? Ou la paix sociale lissue du projet ? Peut-tre pense-t-on au nouvel effectif administratif ou aux niveaux des stocks obtenus ? A la situation gnrale de lentreprise ? A son cours en bourse ? Chaque observateur peut envisager la question en fonction des indicateurs qui sont importants pour lui. Et choisir lun des critres, cest ne considrer lERP que sous un angle trs partiel. Enfin, mme si on identifiait quelques critres objectifs afin de caractriser la russite dun projet ERP (comme par exemple le ROI, les gains financiers obtenus, lamlioration des transactions,), on ne pourrait pas les valuer : au cours de nos rencontres, nous avons remarqu quils navaient jamais t chiffrs. Dailleurs, comment comparer objectivement, aprs plus de 18 mois dinstallation, lissue du projet ERP ce quaurait obtenu lentreprise si elle navait pas install lERP ? Il est donc impossible de dfinir ce quon entend par les ERP marchent-ils ? : la question dpend de lobservateur. Quant la rponse, elle nest pas mesurable. Dans la mesure o lERP est une ralit complexe, que nous avons dcrite et que nous allons analyser plus avant, la question nappelle pas de rponse gnrale. Nous pensons en fait que la question a marche ou non ? amne tort envisager lERP comme un simple outil technique : ce nest pas la bonne problmatique car lERP cre des externalits sur lensemble de lorganisation de lentreprise. Le lecteur intress est invit se forger sa propre opinion partir des tmoignages que nous avons prsents et des lments de bibliographie ci-dessous : JL. DEIXONNE, Piloter un projet ERP, Dunod, 2001.

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ROI : Return Of Investment retour sur investissement

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Mcontent

Satisfait

TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP F. COAT et M. FAVIER, Passage lERP et refonte du systme dinformation : le cas des ASF. , in Systmes dinformation et management, vol. 4, n4, 1999, pp. 107-128. P. DUBARRY et V. BAUVAIS, Retours dexprience ERP , rapport du CIGREF, septembre 1999. M. DUBOULOY et C. FABRE, Les restructurations dentreprises. De la rationalit conomique la souffrance des hommes. , in Grer & Comprendre, n 67, pp. 4355.J. HAGEL et J. BROWN, Your next IT strategy , in Harvard Business Review, octobre 2001, pp. 105-113. O. HANSETH et K. BRAA, Technology as traitor : emergent SAP infrastructure in a global organization. , note de lUniversit dOslo sur un projet de Norsk Hydro, c. 1999. V. MABERT et al., Une enqute concernant les ERP dans les entreprises industrielles amricaines. , traduit de langlais in Revue Franaise de Gestion Industrielle, vol. 19, n4, 2000, pp. 5-13. N. MENON et al, ERP in the pharmaceutical sector , mmoire de fin dtudes, Universit du Texas, Scool of management, 28 novembre 2001. E. YCESAN, H. AKKERMANS et al., The impact of ERP on supply chain management : exploratory findings from a european Delphi study. , article de recherche, INSEAD, c. 2000. A. OSTERLAND, Blaming ERP , in CFO magazine, janvier 2000, publi sur le site www.cfo.com. B. WORTHEN, Nestls ERP odyssey , in CIO magazine, 15 mai 2002, publi sur le site www.cio.com. RM. DONOVAN, Why the controversy over ROI from ERP ? , publi sur le site www.rmdonovan.com.

Rsum du chapitre

Les ERP donnent lieu des discours apparemment incohrents. La distinction entre les projets ERP et leurs rsultats nest pas toujours faite : ce quon entend par ERP et par russite nest pas clair. Finalement, nous pensons que la question les ERP, a marche ou pas ? nest pas une problmatique pertinente.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

Chapitre 5 - Les mots, les rves et la ralit

Une fois installs, les ERP sont-ils vraiment ce quespraient les entreprises ? La ralit est-elle la hauteur des attentes ? Au cours de nos rencontres avec les divers acteurs du monde des ERP, nous avons remarqu un certain dcalage entre ce que font effectivement les ERP et ce pour quoi ils sont vendus. Afin dillustrer ce propos, nous expliquerons que les ERP sont souvent vendus, et achets, pour ce quils ne font pas encore, puis nous rflchirons au pourquoi dun tel phnomne, et nous conclurons sur la ncessit de rester lucide face aux promesses des ERP

5.1 Des lendemains radieux

Ds le dbut de notre tude, nous avons t frapps par la force des convictions en prsence, qui se retrouve dans les discours. Tout se passe comme si les ERP taient une matire religieuse, avec ses intgrismes et son dogme. Nous nous sommes rendus compte que lapparence de rationalit tait maintenue par llaboration darguments cohrents mais qui ne portent pas sur le rel.

Les ERP sont pleins de promesses

Du ct des entreprises comme du ct des intgrateurs, nous avons rencontr des personnes habites dune vritable foi dans les ERP. Quelles que soient les difficults pratiques, elles taient persuades de la qualit du concept. Elles paraient les ERP de mutliples vertus : les nouveaux systmes allaient apporter de nombreux avantages lentreprise, et une valeur ajoute certaine Ainsi, certains chefs dentreprise ont dcid de mettre en place un ERP sans avoir ralis de vritable tude de rentabilit de linvestissement a priori, et ce alors mme que les cots engags taient colossaux. Un directeur de groupe na pas hsit multiplier par 4 le budget du projet de mise en uvre dun ERP, la demande de son chef de projet qui faisait face des difficults au bout de 6 mois. Dans une entreprise en pleine croissance, des responsables de dpartement nous ont affirm : sans SAP, on ne va pas y arriver , mais ne pouvaient tayer cette conviction sur aucun fait pratique. Chez les intgrateurs aussi, la foi ne cde pas devant les difficults pratiques. Ainsi, plusieurs consultants expriments, ayant t en charge de plusieurs projets, nous ont expliqus au cours du mme entretien que, dune part, aucun de leur projet ne stait droul de manire vritablement satisfaisante, et que, dautre part, les ERP sont incontestablement bons pour les entreprises . Ils justifiaient les difficults quavaient connu les projets par lattitude des entreprises, ce qui permettait de ne pas remettre en cause la valeur intrinsque de lERP.

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CHAPITRE 5 - LES MOTS, LES REVES ET LA REALITE

qui seront tenues plus tard

Toutefois, en creusant le sujet, nous avons t frapps de constater que les ERP taient senss systmatiquement tenir leurs promesses plus tard , dans la prochaine version Avec les diteurs et les intgrateurs, la discussion porte sur ce que les ERP vont faire dans un futur proche. Certains consultants nous ont dit que, daprs eux, les ERP tels quon peut les trouver aujourdhui sont totalement dpasss. Dailleurs, lorsque nous les avons rencontrs et que nous leur avons prsent lobjet de notre tude, ils nous ont demand avec tonnement : pourquoi avoir choisi un sujet aussi ringard et sans intrt ? Selon eux, il allait y avoir trs prochainement des tas de choses bien plus intressantes tudier dans le domaine des systmes dinformation Le sujet nous avait-il t impos par des chercheurs toujours en retard de 2 3 ans sur le monde des affaires ? Un diteur nous a aussi expliqu que la version a.1 de son produit avait eu de nombreuses imperfections et, en particulier, ne passait pas lan 2000. Ces anomalies avaient t bien traites dans une version a.2 sortie 18 mois plus tard. Mais cette nouvelle version contenait malheureusement quelques bugs, ce qui expliquait linsatisfaction provisoire des ses clients. Heureusement, la version a.3 allait sortir prochainement et rsoudre tous ces problmes Du ct des entreprises, nous avons observ le mme dcalage. Un responsable de production qui nous demandions : ctait mieux avant linstallation de lERP ? Ou mieux maintenant avec lERP ? nous a rpondu avec beaucoup de conviction : ce sera mieux demain ! . Il nous a expliqu quils navaient pas encore tir tous les bnfices de lERP, dune part, et que les prochaines versions qui allaient tre installes, ainsi que les modifications qui allaient tre faites, apporteraient beaucoup. Mais ces attentes sont souvent dues. Une entreprise, par exemple, a lanc en 1998 un projet de mise en place dun ERP sur toutes ses fonctions. Le primtre devait couvrir, en particulier, le service clients. Mais en 1999, la version de lERP en cours dinstallation nincluait pas des fonctionnalits satisfaisantes pour grer le service aprsvente. Des solutions provisoires furent donc mises en uvre pour ce domaine particulier, et on accepta un fonctionnement trs dgrad en attendant la version suivante de lERP, version qui devait sortir prochainement et devait traiter ces processus. Elle aurait d tre installe quelques mois plus tard peine dans lentreprise, au printemps 2000. Malheureusement, 2 ans plus tard, ctait toujours la version initiale qui tait en place. Quant au service clients, il a t dissout depuis en raison de son manque defficacit, puis recompos de manire clate en utilisant dautres outils informatiques. En fait, les intgrateurs et les diteurs ont lhabitude dcarter de nombreux problmes de mise en place ou dexploitation en invoquant le fait quil vont tre rsolus dans une version sortir prochainement, et quil ny a donc pas lieu dinvestir dans des solutions provisoires spcifiques et coteuses. Il vaut mieux accepter un fonctionnement dgrad pendant une courte priode. Quant aux dtracteurs des ERP dans les entreprises, ils reoivent ces arguments avec beaucoup dironie et, parfois, de colre. Ainsi, que nos interlocuteurs soient contents ou mcontents, lobjet du dbat tait toujours ce que les ERP ne faisaient pas encore : pour les premiers, ctaient des - 48 -

TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP promesses pour un avenir proche, pour les seconds, des chimres que les consultants repoussaient toujours la version suivante. Nous avons eu limpression que les ERP vendus par les uns et achets par les autres taient les ERP de demain et non les ERP daujourdhui. Mais cest pourtant bien ces derniers qui sont mis en place !

5.2 Mythes et ralits

Un mythe de linformatique cartsienne
Mais pourquoi une telle foi dans les ERP ? Une telle confiance dans la capacit des outils informatiques rsoudre toutes les difficults inhrentes la gestion dune entreprise ? Cette confiance repose pour beaucoup sur la croyance que linformatique est une science exacte. Elle serait comparable aux mathmatiques, la physique et autres sciences qui ont tant fait avancer les connaissances de lhomme au cours des sicles et tant fait progresser nos socits. Comme une pomme tombe de larbre vers le sol et 1+1 font 2, les principes de linformatique convainquent la plupart des gens quils descendent en droite ligne de la pure raison mathmatique. A ce titre donc, linformatique se pare sans complexe des atours du cartsianisme : tout nest que raisonnements logiques, implications structures, Et avec de telles qualits apparentes, cette nouvelle science est porteuse de belles promesses : apporter lordre l o rgne le dsordre, structurer le chaos, On comprend donc quun outil si prometteur devienne un idal intellectuellement satisfaisant : il rassure notre raison face au dsordre apparent du monde rel qui nous entoure. Ainsi pars du mythe de lexactitude scientifique que vhicule linformatique dans notre imaginaire actuel, les projets ERP apporteraient enfin lordre et la rationalisation dans les organisations o rgnent le dsordre.

qui ne sapplique pas aux projets ERP

Mais autant le dire tout de suite, les ERP nutilisent pas dinformatique davant garde ! Logique floue, apprentissage, rseaux neuronaux, algorithmes gntiques, intelligence artificielle il nen est srement pas question dans les ERP. Un ERP est avant tout un systme de gestion de base de donnes coupl des automatisations de processus transactionnels : des outils traditionnels en informatique. Il sagit principalement dune chane administrative automatise, comme une chane de montage dans une usine : ce nest pas high tech ni intelligent, et a ne prend surtout pas de dcision tout seul. LERP nexcute que ce pour quoi on la programm et applique btement le modle dentreprise conu par les paramtreurs. Tout ceci explique alors limportance primordiale des hommes dans lutilisation des ERP. Ce sont les hommes qui ont programm lERP pour quil excute ses routines. Ce sont les hommes, i.e. les utilisateurs, qui filtrent les donnes rentrant dans le systme dinformation et qui vrifient leur cohrence : sil ny avait pas de vrification, les donnes seraient traites automatiquement dun bout lautre dans tout le systme - 49 -

CHAPITRE 5 - LES MOTS, LES REVES ET LA REALITE entranant des erreurs un peu partout. Ce sont galement les hommes qui introduisent une certaine souplesse dutilisation au niveau local afin dobtenir une meilleure adquation entre le systme dinformation et son utilisation sur le terrain. Enfin, ce sont les hommes et non lERP qui prennent les dcisions et choisissent les actions entreprendre : certes, lERP permet une synthse et un affichage de tous les paramtres, mais la dcision revient lutilisateur. En fait, nous pourrions presque comparer linformatique des ERP une science culinaire. Les connaissances et lexprience dans le dveloppement et la mise en place dERP ont bien volu depuis les annes 1990 : les produits ont progress pour rpondre plus prcisment la demande, les techniques et mthodes des intgrateurs se sont amliores au fil des installations plus ou moins russies et les entreprises commencent mieux connatre ce qui se cache sous le sigle ERP. Mais on na fait quamliorer un savoir-faire artisanal, sans atteindre une vritable matrise. La formalisation Les ERP : une science culinaire. nassure pas elle seule la russite : il faut aussi de lexprience. En tmoignent dailleurs les clubs dutilisateurs qui permettent aux entreprises de se passer les recettes entre elles et de communiquer aux intgrateurs leurs nouveaux besoins. On attendait tout des projets ERP : quils intgrent toute lorganisation de lentreprise et les hommes dans linformatique, quils appliquent les nouvelles technologies qui leur permettraient de dcider notre place Mais la partie technique des ERP nest pas une technologie ce point davant garde, elle permet seulement dautomatiser la chane administrative. Aller plus loin en donnant plus de pouvoir de dcision aux ERP serait-il dailleurs souhaitable ? Quant aux projets de mise en place, ils ne bnficient pas dune mthodologie qui permette rellement de les matriser. Aussi penserait-on tort que linformatique est entre dans une phase de maturit, de matrise industrielle. On en est encore une phase artisanale, au rgne de la cuisine .

5.3 Restons sur Terre

Des tenants et des opposants aux ERP, nous en avons rencontrs. Ils emploient des arguments forts et ont une intime conviction inbranlable sur le sujet. Les personnes qui suivent le mouvement gnral et acceptent la mise en place dun ERP comme un fait indiscutable forment sans doute la majorit. Les tmoignages prsents au chapitre 2, et les paradoxes analyss dans les chapitres 4 et 5 ci-dessus montrent quau sujet des ERP, il faut se garder de toute prvention et de toute prcipitation, comme nous le conseille Descartes20 dune manire gnrale. On peut arguer que lenthousiasme, mme aveugl, aide au lancement et lavancement des
20

Dans Le discours de la mthode (1637).

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP projets ERP. Mais la lucidit est bien meilleure conseillre. Lenthousiasme clair par lanalyse des potentiels et des limites de lERP apporterait plus. LERP pourrait donner limpression de promettre la Lune ; il vaut mieux rester sur Terre.

Rsum du chapitre

Nos interlocuteurs nous parlent systmatiquement des ERP au futur : la discussion porte sur ce que les ERP ne font pas encore. Pour les uns, ce sont des promesses pour un avenir proche, pour les autres, des chimres toujours remises plus tard. Les ERP bnficient galement dune image de rationalit. Mais cest un mythe : les ERP ne peuvent pas, eux seuls, rationaliser les organisations. Ils ne sont que des modles crs par des hommes et installs selon des mthodes artisanales et empiriques.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

Chapitre 6 - Une mode managriale

LERP est-il un outil ? De la pure technique ? Au terme de notre recherche, nous sommes arrivs la conclusion que lERP ne doit pas tre considr comme un simple outil technique mais comme un acteur part entire dans lentreprise, qui structure autour de lui les faons de travailler. Cest un vritable concept de management intgrant des mthodologies, des formalismes, des procdures qui est devenu une sorte de mode managriale. Dans un premier temps, nous montrerons que lERP intgre avec lui bien plus que le seul aspect technique, que le choix de mettre en place un ERP est le plus souvent irrationnel, et enfin nous expliquerons au travers dexemples ce quest une mode managriale pour en tirer un parallle avec le cas de lERP.

6.1 Drle doutil

Dans les prcdents chapitres de ce mmoire, nous avons utilis presque indiffremment les termes ERP , projet ERP et systme ERP . Cette ambigut entre loutil, sa mise en place et le rsultat de cette dernire se retrouve dans lensemble des discours sur les ERP. En fait, nous pensons que lERP ne doit pas tre considr comme un outil mais bien plus comme un concept global de management.

LERP : un outil ?
Bon nombre de nos interlocuteurs nous ont prsent les ERP comme tant avant tout de formidables outils. Pour les directeurs informatiques des entreprises, par exemple, lERP est un outil qui doit permettre de remplacer les nombreux logiciels existant dans lentreprise, et qui, de plus, offre lavantage dune maintenance plus facile, dune fiabilit amliore et de cots de fonctionnement matriss. Ils parlent de leur ERP en termes de taux de panne, de temps de rponse, de cot dexploitation Pour les utilisateurs, cest un outil informatique qui doit venir en support leurs activits : au col bleu la cl molettes ou la machine outil, au col blanc lERP. Dailleurs, les chefs de service affirment propos des ERP : cest loutil qui doit sadapter lhomme et non lhomme loutil. Pour les chefs dentreprises, lERP doit tre une commodit qui ne fait pas parler delle, linstar de llectricit ou du tlphone. Loutil sera jug dautant plus performant quon nentendra rien de particulier son propos. Et si un consultant ou un chef de projet demande la direction de prendre des dcisions dans le cadre dun projet ERP : quon ne vienne pas membter avec la technique ! Enfin, pour les responsables financiers, lERP est un investissement fort onreux, dailleurs au mme titre quune autre machine. Les questions poses son sujet concernent principalement le cot dachat, le cot dinstallation, le cot dexploitation et les prvisions de retour sur investissement.

un concept dorganisation et de management de lentreprise ?

Cependant, comme nous la dit un consultant, celui qui croit que lERP nest que de la technique, il a tout faux. Ainsi, au del du seul aspect outil, lERP est surtout un - 53 -

CHAPITRE 6 - UNE MODE MANAGERIALE concept dorganisation et de management de lentreprise. Sa mise en place a des externalits dans lensemble du fonctionnement de lentreprise. Premier symptme de cette dimension organisationnelle de lERP : la gestion du projet. Au chapitre 2, nous avons vu que les principales difficults de la mise en uvre dun ERP ne sont pas de nature purement technique mais sont plutt lies la gestion des hommes et lorganisation des processus de lentreprise. Tout dabord, la mise en place dun ERP dans une entreprise tant dans la pratique extrmement complexe, les intgrateurs sont devenus partie intgrante dun tel projet (cf 2.2 p. 24). Ils arrivent alors avec une mthodologie complte de gestion de projet et de conduite du changement. Cest ainsi que les intgrateurs ont largement et prcisment formalis le droulement dun projet : la constitution des quipes, les tapes, les dlivrables , le suivi du projet Tout ceci a donn lieu un nouveau jargon, et des termes comme business blueprint , dfinition du Procdures, primtre fonctionnel , comits de mthodes pilotage , utilisateurs cls sont devenus le quotidien des acteurs de la mise en uvre des et rgles de travail ERP. LERP fait donc invitablement irruption Applications dans lentreprise avec le cortge de mthodes et logicielles de termes argotiques utiliss par les intgrateurs. A titre dillustration, le livre Matriel Piloter un projet ERP (cf. [10]), crit par un informatique consultant, peut donner au lecteur intress un bon exemple de toutes les mthodes, rgles, recettes et tapes suivre pour bien installer un Aspect pris en compte Apparat lors de ERP dans une entreprise. au moment de lachat. la mise en place. O. Hanseth et K. Braa en tmoignent au sujet dun projet SAP chez Norsk Hydro (cf. [16]) : une technologie comme SAP est bien plus quun simple progiciel paramtrer pour lajuster des besoins spcifiques. Il implique aussi une organisation spcifique du projet dinstallation et des faons de travailler avec lapplication. SAP fait partie dun ensemble plus large qui comprend la documentation, les habitudes de paramtrage21, lexprience et les pratiques dveloppes au sein de la communaut de dveloppement . Par ailleurs, lapplication informatique ERP permet la gestion des transactions effectues par lentreprise et la propagation de linformation cre vers les utilisateurs pertinents. Par exemple, une commande client saisie par une assistante commerciale se matrialisera sous forme de produits fabriquer pour lusine. Il est donc ncessaire de dfinir les chemins que doit suivre linformation et les procdures que devront respecter les utilisateurs, afin que linformation soit cre, propage et utilise selon ces processus fonctionnels. LERP automatise par exemple le cheminement de linformation pour une commande client de la commande au paiement de la facture ou pour une demande dachat de la commande interne
21

On nutilise en fait quun nombre rduit des trs nombreuses possibilits de paramtrage offertes par les ERP. Cela permet de rduire leffroyable complexit de la ralisation. Mais ces habitudes de paramtrage, que les entreprises schangent dans les clubs dutilisateurs et que les consultants vhiculent dun projet lautre, induisent une standardisation encore plus pousse du systme mis en place.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP lentre en stock. Et, comme nous lavons vu au chapitre 2, le choix dviter au maximum le dveloppement de nombreux spcifiques induit un changement important dans ces processus fonctionnels avant et aprs la mise en place de lERP : cela peut obliger les utilisateurs faire des tches quils ne faisaient pas auparavant, et lentreprise repenser la rpartition des tches entre services. Ainsi, le projet ERP consiste non seulement en la mise en place dune application informatique, mais surtout en la cration de rgles, recettes et mthodes qui doivent permettre lentreprise de savoir travailler avec loutil ERP lorsquil sera install. Le projet suit lui-mme des rgles et mthodes pr-dfinies, appliques par les intgrateurs toutes les entreprises. La mise en place dun ERP dans une entreprise ne se limite pas linstallation dun outil. Cest la mise en uvre de tout un concept de management. On ne peut simplement rduire lERP loutil car les changements provoqus concernent lentreprise dans son ensemble. Parler dERP, cest donc voquer des principes dorganisation et de management de lentreprise.

6.2 Un choix stratgique

Nous avons vu (cf. 2.3 p. 25) que le choix par une entreprise de tel ou tel diteur se fait souvent sur des critres qui ne dcoulent pas de lanalyse des besoins de lentreprise et parfois mme sur des critres totalement subjectifs. Mais au del de cette observation, nous avons remarqu au cours de nos entretiens que le choix originel de lancer un projet ERP ne repose pas, lui non plus, sur des critres rationnels, mme sil est ensuite formalis de manire prendre lapparence de la rationalit. Ainsi, les raisons voques devant nous pour motiver la dcision des entreprises sont: les autres entreprises du secteur avaient un ERP ; tant donnes les perspectives, on ne va pas y arriver sans un ERP , ce sentiment ntant jamais soutenu par une analyse des besoins ; le dsir du PDG davoir une entreprise dynamique et innovante, et de le montrer ; la certitude que la mise en place dun ERP serait la preuve dune stratgie prometteuse pour les actionnaires et les analystes financiers ; la demande des informaticiens davoir un systme informatique moderne ; le souhait que ce projet oblige lentreprise changer, l o les essais de rorganisation antrieurs avaient chou.

Comme on la dj vu, plusieurs de nos interlocuteurs nous ont confi quaucune tude pralable du retour sur investissement navait t faite, ou quelle lavait t de faon trs superficielle ( sur un coin de table en une demi heure ). On nous a expliqu galement que, lors des runions qui avaient conduit au lancement du projet ERP, aucune des personnes prsentes navait alors une ide claire de ce qutait un ERP ni des enjeux et obstacles venir. Personne ne savait de quoi il parlait nous a-t-on bien souvent rsum.

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CHAPITRE 6 - UNE MODE MANAGERIALE

Naturellement, les responsables dentreprises qui nous avons fait part de cette observation ont t amuss, parfois choqus, et se sont dfendus en nous disant quil y avait des raisons objectives pour mettre en place un ERP : la recherche de comptitivit (lERP permet de rduire les temps de cycle et daugmenter la productivit), la rduction des cots (diminution des stocks, rduction des cots dachat, ), lamlioration de la relation client, Mais ces bnfices attendus ne sont toutefois pas rellement chiffrables. Il sagit en fait, nous ont-ils expliqu, dune dcision stratgique . Quels bnfices attendre de la rnovation de locaux, de lamlioration des conditions de travail, dune rorganisation ? Ce nest pas mesurable. Nous avons donc d en conclure quune dcision stratgique tait une dcision motive par des critres non chiffrs et que le choix de lancer un projet ERP rentrait bien dans ce cadre. Quant aux intgrateurs, ils avouent que, dans les annes 1990, les entreprises pouvaient choisir dinstaller un ERP sur une simple intuition ou un caprice. Mais daprs eux, ce nest plus du tout le cas depuis 1997-1998 : aujourdhui une entreprise nachtera pas dERP sans un business case chiffr et convaincant, nous disent-ils. En revanche, si parmi les chefs dentreprises que nous avons rencontrs, certains avaient peut-tre fait faire une tude pralable de rentabilit, aucun ne la srieusement voque devant nous lappui de sa dcision. Un de nos interlocuteurs, chef de projet, nous a racont lanecdote suivante : le choix dacheter un ERP avait t fait et le budget initial tabli. Les quelques premires semaines du projet avaient montr que le budget rel allait tre bien suprieur au budget prvisionnel, avec un facteur 2 ou 3. Le PDG, consult sur la ncessit dune rallonge, dclara : je pense mme que cela va coter quatre fois plus cher, mais allez-y . Le business case, sil navait jamais exist dans ce cas, prvoyait-il vraiment une rentabilit telle quelle soit encore intressante pour une multiplication du cot par un facteur quatre ? La dcision dinstaller un ERP dans une entreprise, si elle prend parfois les apparences de la rationalit, repose donc en fait sur des critres subjectifs qui concernent limage de lentreprise et de ses dirigeants, le dsir des dcideurs de lentreprise vis--vis dune innovation ou lespoir que des solutions toutes faites (lERP) pourraient rsoudre les difficults dorganisation de lentreprise.

6.3 Une mode managriale

Le discours sur les ERP, ses ambiguts et ses incohrences, son volution dans le temps, et le fait que ce concept de systme dinformation soit appel rsoudre comme par miracle toutes les difficults de lentreprise, voquent pour nous un phnomne comparable une mode managriale.

Des modes managriales passes

Le monde des affaires est frapp rgulirement par des vagues qui prtendent tout bouleverser sur leur passage. Recherche oprationnelle, robotique, cercles de qualit, reengineering, se sont succds dans les prsentations des consultants et dans les bestsellers vendus aux chefs dentreprise. Aprs une priode dauto-renforcement et

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP dexplosion de leur adoption, ces mthodes de management ont successivement perdu leur pouvoir dattraction, tombant dans loubli ou faisant lobjet dune banalisation qui les fait sortir du devant de la scne. Daprs C. Midler, qui a tudi ce phnomne des modes managriales (cf. [33]), on observe un processus de diffusion identique pour des modes diffrentes. Afin dillustrer ce phnomne, nous nous sommes intresss deux modes managriales en particulier, la recherche oprationnelle et les cercles de qualit, qui connurent leur heure de gloire respectivement dans les annes 60 et dans les annes 80.
La recherche oprationnelle
Le terme de recherche oprationnelle lapplication de ces mthodes dans les apparat en Grande-Bretagne au sein de la entreprises. En 1978 parat dans la Royal Air Force juste aprs la Seconde Guerre prestigieuse revue amricaine The journal of Mondiale. La gamme tendue des significations the O.R. society un pitaphe rdig par lun donnes au sigle R.O. par les spcialistes (cf. des porteurs de la R.O. des annes 50, R. [34] et [32]) laisse perplexe : depuis des Ackoff : the future of operational research is acceptions ambitieuses ( lapplication de past . Les services de R.O. des grandes mthodes scientifiques des problmes entreprises disparaissent, lintitul des concernant le contrle des systmes organiss enseignements se transforme en mthodes dans le but dobtenir des solutions scientifiques de la gestion ou en servant mieux les buts de modlisation des choix lorganisation ) des dfinitions conomiques . Petit jeu : techniques et restrictives ( une Remplacez dans le branche des mathmatiques Aujourdhui, les tudiants que texte R.O. par nous sommes, avons pourtant bien appliques soccupant des ERP. problmes doptimisation sous tudi ce quon appelait autrefois contrainte ), la R.O. constitue un Cela vous rappelle- la recherche oprationnelle : objet variable, se confondant avec combinatoire, algorithmique, t-il quelque chose ? programmes linaires, PERT, une mthodologie gnrale de lintervention sur des systmes thorie des jeux, problmes humains, ou avec un sous-ensemble des alatoires de files dattente, etc. nous ont t mathmatiques appliques. enseign dans les options mathmatiques appliques , informatique et algorithmique ou A partir du milieu des annes 50, les gestion dans les grandes coles scientifiques. concepts de la R.O. sappliquent au monde des Pourtant, nous navions jamais entendu parler affaires. La premire revue spcialise parat de Recherche Oprationnelle avant ds 1950 et le premier congrs a lieu en 1958. dentreprendre cette tude. En fait, E. Heurgon Au cours des annes 60, la monte en disait ds 1979 dans un congrs sur lavenir de puissance de la discipline est rapide : revues, la R.O. : la R.O. senseigne dautant plus associations (lAFCET en France), congrs, quelle se pratique moins . On ne peut pas chaires particulires dans les universits, affirmer aujourdhui que la R.O. ne se pratique services spcialiss dans les grandes plus dans les entreprises : la gestion des entreprises se multiplient. Les progrs au caisses de supermarch ou des postes de niveau des mthodes sont spectaculaires. Des travail dans les centres dappel tlphoniques contributions enthousiastes font penser, et dire, font bien entendu appel aux formules de gestion quon dispose l dune mthode gnrale de des files dattente dveloppes par la R.O., les rationalisation de laction humaine dans les applications de gestion de production (GPAO) ou organisations. B. Bru explique (cf. [32]) qu de gestion des stocks intgrent toutes les lpoque, les spcialistes de la R.O. taient les algorithmes correspondants. Mais le moins que hommes de la situation, comme les lon puisse dire, cest que la R.O. est devenue informaticiens le sont devenus plus tard . tellement banale aujourdhui quon nen parle plus. Et bien souvent, nul parmi les utilisateurs Pourtant, partir des annes 70, le ton actuels ne connat le contenu des algorithmes change progressivement. On sinterroge sur le utiliss. peu dapplications concrtes et sur limpossibilit de mesurer un gain d

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Les cercles de qualit

Les cercles de qualit ont t invents au Japon en 1961. En 1981, la France dcouvre cette mthode qui a circul dans le milieu international des producteurs de mthodes de gestion, et qui a t progressivement reconnue par les experts puis par les entreprises. LAFCERQ, Association Franaise des CeRcles de Qualit, est cre et organise son premier congrs en 1982. A partir de cette date, on assiste lexplosion de cette innovation organisationnelle. On dnombre une centaine de cercles dans les entreprises en 1982, jusqu 12 000 cercles en 1984. Alors que les cercles de qualit sont encore dans leur phase de dveloppement, les discours se font plus rares et plus nuancs, le dveloppement des programmes dans certaines entreprises est frein, voire remis en question. Daprs C. Midler, trois effets se conjuguent : un effet de connaissance qui rvle les limites de la mthode de gestion conue comme une rponse universelle des problmes particuliers, les entreprises se redcouvrant une culture et une histoire propres momentanment oublies ; un effet de dsillusion, qui prend son origine dans la puissance des attentes suscites ; un effet de remplacement, o la puissance de certains effets amplificateurs va se dplacer sur dautres mthodes. Quelques annes plus tard, le nombre des cercles de qualit recenss par lAFCERQ ne se rduit plus qu quelques centaines.

La logique de la mode managriale

Daprs C. Midler, (cf. [33]), le mcanisme de diffusion des cercles de qualit est larchtype du processus de diffusion des modes managriales. Ce qui est caractristique de la mode, cest la reproduction de ce processus sur des mthodes de gestion diffrentes. Linventaire des modes managriales des trente dernires annes montre comment chacun des modles suivre a t successivement clbr puis supplant par le suivant. Groupes semi-autonomes, cercles de qualit, robotique, GPAO, projets dentreprise, Recherche Oprationnelle, amlioration des conditions de travail, culture dentreprise, reengineering, normes ISO, Total Quality Management, ont connu leur heure de gloire avant de quitter le feu des projecteurs pour tomber dans loubli ou passer au rang des banalits. Certains ont cherch donner des recettes universelles pour la russite des entreprises : leurs livres ont t des best sellers, comme Le prix de lExcellence22 de Peters et Waterman (cf. [35]), avant dtre oublis. La diffusion dune mode particulire peut se dcrire en quatre phase : Linvention : il sagit disoler, dans la ralit des systmes industriels, certains paramtres et certaines relations. Remarquons que ces inventions font rarement tat clairement, par la suite, des contingences qui ont prsid leur laboration ;
Dans la prface ldition franaise, en 1983, G.Thulliez dnonce le mirage des modles de gestion des annes 60 et 70, puis annonce que les 8 recettes de Peters et Waterman pour tre une entreprise excellente se prtent rien moins qu une application universelle !
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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP La dcouverte : elle est laboutissement du processus de reconnaissance dans le champ des experts du management puis du grand public. Linvention est dcouverte en tant que mthode gnrale de management ; Lexplosion : la mthode est mise en uvre dans un nombre toujours croissant dorganisations. Sa circulation sur le march des mthodes de gestion la rend de plus en plus crdible en mme temps quelle est accepte spontanment par les agents conomiques comme une rponse leurs problmes du moment ; Le dclin ou la normalisation : un effet de connaissance, qui rvle les limites de la mthode, un effet de dsillusion et un effet de remplacement par dautres mthodes peuvent se conjuguer ; la mode disparat, tombant dans loubli ou, au contraire, devenant totalement banale.
Explosion

D co uv er te

Norm alisa tion

lin Dc

Invention

Le cycle des modes managriales

Le discours de la mode managriale suit une rhtorique qui associe luniversel et le quotidien travers un discours sur le monde industriel en gnral (ex : la crise, lvolution des styles de vie, limportance de la qualit), un discours thorique et global sur lentreprise (ex : les facteurs de russite dcisifs,), et une description dun dispositif de gestion pratique (ex : la procdure cercles de qualit, la marche suivre pour le reengineering). Les experts, les pouvoirs publics, les mdias et les chercheurs en sciences sociales jouent tous un rle dans la diffusion de ce discours, amplifiant la fois sa lgitimit et son audience. Quant au chef dentreprise, la nouvelle mode va lui paratre sduisante par beaucoup daspects. En tre le promoteur lui permettra dtre un cadre moderne, dynamique , ne rsistant pas au changement . Arborer les signes de lentreprise innovante peut rassurer les actionnaires ou aider obtenir des subventions. La mode managriale est aussi un atout dcisif pour celui qui veut faire voluer son organisation : il peut utiliser la mode pour promouvoir un changement, sachant quil naura pas de difficult persuader ses divers interlocuteurs de lintrt de ce levier de changement, eux-mmes tant sduits par la dernire mode. La mode fournit donc un contenu (une mthode) mais aussi largumentation du contenu (le discours positif sur la mthode). C. Midler souligne le paradoxe, pour notre socit imprgne de lanalyse rationnelle, recourir la rhtorique de la mode : au lieu dune dmarche analytique fonde sur un diagnostic de la situation , la mode incite regarder un ailleurs dsirable, plus ou moins lointain, plus ou moins rel, de manire tout fait irrationnelle. Le rle des consultants dans la diffusion des modes managriales nest ni anodin ni transparent. Le dveloppement de mthodes de gestion formalises accompagne une

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CHAPITRE 6 - UNE MODE MANAGERIALE transformation du mtier de conseil en organisation. Elles permettent en effet de simplifier la relation entre lentreprise et le consultant : lexplicitation de la cible et de la stratgie pour y arriver en faisant appel un package standardis permet au chef dentreprise de savoir ce quil achte et au consultant dexercer son rle de conseil au terme dune formation spcifique de quelques mois plutt que dun long processus de recherche et dapprentissage personnel. Toutefois, une mode managriale se confronte rapidement la dsillusion de ceux qui lappliquent. Elle a dabord t invente comme une rponse particulire un problme particulier. Elle a ensuite t dcouverte et diffuse comme une rponse gnrale des problmes particuliers. Mais lorsque lon essaye de lappliquer comme une rponse gnrale des problmes gnraux, on en trouve rapidement les limites. Dans le cas de linformatisation, le sociologue F. Pav souligne dailleurs le ct illusoire du recours de tels leviers de changement : faire appel une mode permet dviter de se poser au dpart les problmes de management du cas particulier et donne lillusion que lon peut se dispenser de faire une analyse de la situation et de la mthode appliquer. Lexprience montre au contraire que lapplication des mthodes toutes faites ne peut pas aboutir si elles ne prennent pas en compte les aspects humains et organisationnels spcifiques du cas particulier.

au cas de lERP
Le lecteur attentif naura pas manqu dtre frapp par le fait que, tout au long de cette description des modes managriales, il pouvait remplacer R.O. , cercles de qualit ou mode managriale par projet ERP et obtenir un tableau cohrent avec ce que nous avons dit du discours sur les ERP ! Difficult dfinir la mthode et son champ dapplication, cycle de diffusion puis perte de vitesse du concept, argumentaire des tenants et des opposants de la mthode, rle des diffrents acteurs nous avons observ tout cela dans le cas des ERP ! Dailleurs, le titre de larticle ERP is dead du Gartner Group (cf. [27], oct. 2000) ne nous renvoie-t-il pas trangement larticle The future of O.R. is past de Ackoff (cf. ci-dessus) ? Et les consultants devenant responsables EEA23 au lieu de responsables ERP ne nous rappellent-ils pas les entreprises et universits qui abandonnaient, en leur temps, le terme R.O. ? LERP est donc bien une mode managriale au sens de C. Milder. Pour autant, cela ne disqualifie pas la validit du concept pour de nombreuses applications. Mais en avoir conscience devrait conduire prendre du recul par rapport aux discours des thurifraires et des critiques de la mthode.

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EEA : Extended Enterprise Application.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

6.4 Et aprs ?
LERP tant une mode managriale, la question cruciale qui se pose immdiatement concerne le futur : si cest une mode, que va-t-il se passer ? La mode parviendra-t-elle dformer de manire durable les pratiques de gestion ? Il est difficile de trancher la question dans sa gnralit. Les exemples cits ci-dessus montrent que la mode peut disparatre sans laisser pratiquement de trace (dans le cas des cercles de qualit) ou au contraire passer dans les murs en se banalisant totalement (comme pour la R.O.). C. Midler ne conclut pas dans labsolu. Il note que les effets durables dune mode dpendent de la mode, de lorganisation qui la mise en uvre et galement de lobservateur qui envisage lorganisation travers le filtre particulier de ses propres critres. Il semble que les organisations connaissent une structuration sdimentaire , o chaque mthode de gestion laisse sa trace sans remettre en cause totalement les acquis des prcdentes. On pourra mditer la conclusion de son article (cf. [33]) : Dans lentreprise comme ailleurs, la lucidit est rarement mauvaise conseillre : la gestion, en ce quelle est traitement de lentreprise linstant prsent, nest-elle pas surtout la gestion de cette incohrence inexorable entre des hritages jamais tout fait renis et des projets jamais totalement mens au bout ?
Explosion

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Invention

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Nor m alisa t ion

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93

96-99

Aujourdhui

Le cycle dans le cas de lERP

Dans le cas de lERP, nous sommes dj dans la phase descendante de la mode. Les discours critiques ont fleuri depuis 1996. Presque tous les intgrateurs que nous avons rencontrs parlent dun sujet ringard et qui nintresse plus les entreprises. Si la mise en place dun ERP pouvait paratre innovante au milieu des annes 1990, cest aujourdhui une aventure balise, un sentier battu vers un trsor dont on sait maintenant quil nest pas constitu de pices dor. Il est trs probable que la mode des ERP laissera des traces dans les entreprises, ne serait-ce que parce que les entreprises ne changent pas si facilement de systme dinformation. Etant donn le cot et la difficult de linvestissement, les entreprises sont parties pour garder leurs ERP pendant encore 5 10 ans et pour devoir vivre avec lui. De plus, la mthodologie qui accompagne la mise en place des ERP sera probablement perptue encore quelques annes par les consultants et donc amene laisser des traces dans lorganisation des entreprises. - 61 -

CHAPITRE 6 - UNE MODE MANAGERIALE

Rsum du chapitre

LERP nest pas un simple outil : cest un vritable concept de management. Cest aussi un acteur part entire dans lentreprise, qui structure autour de lui lorganisation. Le phnomne ERP nest pas dpourvu dun effet de mode. En fait, de nombreux parallles nous poussent penser quil sagit vritablement dune mode managriale. Bientt, les ERP seront banaliss au sein des entreprises, et on nen entendra vraisemblablement plus parler.

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

Chapitre 7 - Un petit essai sur le futur

Quel pourrait bien tre le futur des ERP ? Que nous rserve un proche avenir ? Nous avons regard dans notre boule de cristal Nous voquerons dabord les consquences macro-conomiques de la physionomie du march des ERP, et nous regarderons moyen terme ce que les diffrents acteurs attendent du devenir des ERP et de leurs descendants, puis nous envisagerons ce que le phnomne de mode ERP est susceptible de changer dans les mthodes de gestion. Enfin, nous terminerons par une petite fiction futuriste

7.1 Evolution court et moyen terme

Craintes macro-conomiques
Les ERP font de plus en plus partie du quotidien des entreprises franaises et internationales : une grande partie de lindustrie et de la distribution tourne dj sur ERP, et ladministration et la finance sy intressent leur tour. Nombreux sont ceux qui sinquitent de la position dominante de SAP, que nous avons voque : 40% des trs grandes entreprises industrielles franaises et plus de 30% des entreprises industrielles de plus de 2000 personnes (daprs certains consultants) sont sous SAP ! Cest toute lconomie de la France qui dpend du bon fonctionnement du produit dune seule entreprise ! Toute difficult de la firme SAP ou tout problme avec son logiciel R/3 touche immdiatement le fonctionnement de trs nombreuses entreprises dans le monde entier. Remarque alarmiste ? Peut-tre, mais le risque est ressenti par de nombreux industriels et plusieurs reprsentants de ladministration. Et le parallle avec une position dominante comparable celle de Microsoft sur le march de la bureautique est souvent fait. Microsoft souhaite dailleurs sinsrer sur le march des progiciels dentreprise. Son acquisition de lditeur danois Navision, annonce en mai 2002, lui permettra de prendre place en Europe sur le march des progiciels de gestion destins aux PME et au entreprises moyennes. Il sagit ouvertement de concurrencer SAP qui espre simplanter fortement sur ce march. Dautres, comme Nexedi, fervents adeptes du logiciel libre, esprent concevoir des progiciels de gestion performants en open source. Un moyen de freiner la dominance des grands diteurs ? Il serait hasardeux de dresser un tableau du march des diteurs dans 10 ans. Il est certainement souhaitable que plusieurs grands acteurs trouvent simultanment leur place pour que les entreprises clientes puissent avoir le sentiment de garder une certaine indpendance.

Ce que les uns et les autres attendent

Comme nous pouvions le supposer, diteurs, intgrateurs et entreprises nattendent pas vraiment les mmes caractristiques pour les ERP venir.

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CHAPITRE 7 - UN PETIT ESSAI SUR LE FUTUR Les diteurs promettent pour bientt des offres pr-packages : moins coteuses, elles seraient la solution pour les petites entreprises. Ils cherchent conqurir le march des PME pour soutenir leur croissance. Les intgrateurs de leur ct esprent des produits plus faciles mettre en uvre : cette relative facilit se traduirait par des gains en dure de projet et donc en cots dinstallation, et permettrait datteindre le march des grosses PME et des entreprises moyennes. Et pourquoi ne pas assouplir lhandicapante rigidit des ERP en permettant la mise en place de modules ERP de marques diffrentes grce des interfaces universelles et standardises ? Cette modularit utilisant les meilleures caractristiques de chaque ERP dans leurs domaines de prdilection semble tre remise lordre du jour grce la prometteuse apparition des EAI24. Quand aux entreprises, elles attendent maintenant que les ERP rsolvent enfin tous les problmes quils ne prennent pas encore en compte aujourdhui. La tendance actuelle, dans un contexte de faible croissance, nest plus aux investissements considrables dans des systmes dinformation, mais bien plus tirer bnfice des actifs en place et minimiser les cots de fonctionnement. En effet, les entreprises ayant dj install un ERP nutilisent encore quun faible potentiel des modules installs : elles dsirent donc dans un premier temps en tirer tous les bnfices prvus et en optimiser lutilisation. Et la vague tant prvue du CRM25 ou du SCM26 devra attendre encore un peu. Nombreuses sont les entreprises inquites de leur dpendance vis vis dun seul intgrateur et insatisfaites de devoir se contenter dapplications gnralistes et totalement standards. Elles souhaitent que les produits voluent vers plus de modularit et que des technologies soit disponibles pour faciliter lintgration dapplications dditeurs diffrents.

Ce quil restera de la mode

Les ERP, une bulle de savon qui va clater ? Sans doute, mais elle laissera alors une bien belle tache dans les mthodologies relatives aux systmes dinformation. Le concept de lERP et les mthodes de sa mise en place laisseront derrire eux plusieurs notions particulirement importantes en matire de management : - le prt porter la place du sur mesure : calquer le plus possible les processus de lentreprises sur des processus standards considrs comme les meilleurs dans leur domaine ; - le progiciel la place du dveloppement maison : rduire les cots de conception en mutualisant le dveloppement des systmes dinformation ; - la conduite du changement : une meilleure prise en considration de limportance de la formation et de la communication internes ; - la standardisation des mthodologies des intgrateurs utilises pour linstallation des progiciels.

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EAI : Enteprise Application Integration - concept dinterfaces standardises permettant lintgration modulaire de plusieurs applications. 25 CRM : Customer Relation Management - gestion de la relation clientle. 26 SCM : Supply Chain Management gestion de la chane logistique.

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7.2 Epilogue un peu de science-fiction

Retrouvons pour finir le groupe SUPRAONE (cf. 1.1 p. 11). Nous somme en 2022, et Franois Dmter, PDG du groupe SUPRAONE a bien voulu recevoir deux tudiants du Corps des Mines qui linterrogent, dans le cadre de leur mmoire, sur le module GRP (Global Ressource Planning) mis en place 2 ans plus tt au sein du groupe. Cest un outil extrmement puissant ! , leur avoue-t-il, et je me demande bien comment nous ferions sans lui. Imaginez limplication que cela a pour notre groupe : ce systme gre de manire quasi automatique toutes nos transactions internes, mais aussi tous nos liens avec nos fournisseurs ainsi que ceux avec nos clients ! Cest un norme rseau mondial doptimisation globale de toutes nos ressources Prenons lexemple dun consommateur qui commande ses courses en ligne chez son ediscount. Le e-discount rpercute immdiatement la commande chez chacun des fabricants des produits de la liste. Nous recevons donc une partie de cette commande via le GRP qui se charge de vrifier le niveau des stocks, de lancer des OF ncessaires, doptimiser les plannings de fabrications, de grer la comptabilit, de lancer les approvisionnements en envoyant automatiquement une commande informatique aux fournisseurs via leur GRP Et les fournisseurs, recevant leurs nouvelles commandes, ragissent de la mme manire grce leur GRP. En quelques secondes, les fournisseurs et les fabriquants travaillent ensemble afin de faire parvenir le plus rapidement possible le produit fini au client final : cen est presque magique ! Mais navez-vous pas peur que le systme se bloque ? Ah, vous voulez probablement parler de la crise globale de 2013 ? Dieu soit lou, nous en sommes sorti maintenant. Il est vrai qu lpoque, pendant plus de 6 mois, aucune entreprise dans le monde entier navait t en mesure de produire quoi que ce soit, lconomie mondiale tait compltement bloque : a a t une rcession sans commune mesure et nous en payons encore le prix lheure actuelle. Mais vous le savez autant que moi, ce fut une erreur de jeunesse du systme : tous les S.I. de plus de 80% des entreprises internationales taient interconnects entre eux, mais malheureusement sans aucune relation hirarchique ou sans ordre de priorit dans les transactions. On avait tout automatis et on avait abandonn le filtre humain. Il y avait eu une saturation progressive du rseau alors quaucune instance ne rgulait les changes et voil que le systme, aprs 2 ans de bons rsultats, tait rentr en rsonance : les variations de stock des entreprises taient propages et amplifies dun bout lautre du monde. Le systme global, dj satur, tait devenu instable et tout le rseau est tomb en panne. Une vritable catastrophe, conomique et sociale ! Mais rassurez-vous, depuis 5 ans, le GRP a pris le pas sur lancien systme de S.I. interconnects : cest cette intgration globale qui nous permet dviter le genre de saturation que nous avons vcue, puisquon gre les priorits, les ordres de transactions et quon optimise les transactions. Honntement, je ne vois pas comment nous pourrions faire autrement de nos jours .

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

Organismes rencontrs
Editeurs
Nexedi SARL Jean-Paul Smets, directeur, responsable du projet ERP5, Marcq-en-Baroeul Oracle Olivier Lambotte, responsable commercial, Nanterre PeopleSoft Sylvie Lahuppe, responsable communication, La Dfense Franois Portal, chef produit finance et SRM, La Dfense SAP Forum des services SAP, Paris, dcembre 2001

Intgrateurs
Cap Gemini Ernst & Young Bertrand Barthlmy, Directeur Gnral gographie Sud-Ouest, Toulouse, rencontr Paris Jean-Marc Claudon, responsable monde EEA-ERP, La Dfense Jean-Paul Schmidt, directeur Europe EEA-ERP PeopleSoft, La Dfense Michel Dutruge, directeur service line Oracle EEA-ERP, La Dfense Andersen Olivier Chappert, business consulting, responsable de projet , La Dfense Steria Christian Treu, responsable solutions dexternalisation et dveloppement, Bagnolet

Clients
Groupe ACCOR Philippe Van Der Borght, directeur de projet Accor Grand Back, Paris Atofina, groupe Total-Fina-Elf Philippe Goebel, directeur gnral adjoint et membre du comit de direction Chimie, La Dfense Michel Dupuis, directeur des services informatiques, La Dfense Philippe Pernot, directeur de la division Chlorochimie, La Dfense Visite de la division Chlorochimie, rencontre avec diffrents utilisateurs : responsable de dpartement, assistante commerciale, contrleur de gestion, pilote des flux Banque de France Jacques Retailleau, directeur Organisation et Dveloppements, Paris

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ORGANISMES RENCONTRES Direction Gnrale de la Comptabilit Publique (DGCP), Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie. Sidney Studnia, chef du bureau pilotage et qualit, sous-direction informatique, Paris Coralie Oudot, mission qualit, mthodes et normes au bureau pilotage et qualit, Paris Ren Gasquet, charg de mission scurit et rseaux, projet ACCORD, Paris Direction Gnrale des Impts, Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie. Marc-Henri Desportes, charg de mission auprs du sous-directeur de la stratgie et des systmes dinformation, Paris EDF GDF Services Catherine Cros, ancien chef de projet SERVAL, Paris Dominique Ollivier, chef de lunit oprationnelle SERVAL, Nanterre Fabrice Perez, responsable de la plate-forme SERVAL, Caen Visite de la plate-forme SERVAL de Caen, rencontre avec diffrents utilisateurs : responsables clientle, gestionnaires achats, magasiniers, clients internes Euro Information, Crdit Mutuel Philippe Lecrit, responsable tudes et dveloppements, Paris FNAC Franois Bosoni, responsable de projet informatique, Levallois General Trailers Pierre Schmidt, PDG, Paris Jean-Marie Rollet, directeur des systmes dinformation, Ris-Orangis et Auxerre Yves Issartier et Christophe Flouzat, direction des systmes dinformation, Auxerre Visite de lusine dAuxerre, rencontre avec diffrents utilisateurs : responsable de production, chefs dquipe, contrleurs de gestion, correspondants informatiques pour la fabrication, la logistique, Plastic Omnium Laurent Burelle, PDG, confrence lEcole des Mines de Paris Rodolphe Lapillonne, directeur financier et des services informatiques, Levallois PSA Peugeot Citron Robert Gallet, responsable SAP pour la direction des services informatiques, Levallois Sagem SA Francis Raou, chef de projet SAP pour les directions DRO et DTI, Malakoff Guillaume Maisondieu, directeur informatique, Malakoff Maurice Boucherat, responsable du contrle de gestion pour lactivit GSM, Cergy Philippe Gaulier, responsable de la logistique pour lactivit GSM, Cergy SNECMA Frdric Michel, responsable de la gestion de production de lunit UIP FAN, Gennevilliers Romain Launay, charg de mission lUIP FAN, Gennevilliers Stouls M. Stouls, PDG, Massy

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP Usinor Industeel Jean-Pierre Castel, ancien directeur de Usinor Industeel, Paris

Observateurs
David Znaty, expert judiciaire, Paris AMR Research Jim Shepherd, senior vice president, Boston, rencontr Paris Cabinet BMH avocats Andr Meillassoux, avocat, Paris Claire Laroche-Vidal, avocat, Paris Centre de recherche en gestion (CRG), Ecole Polytechnique Fabien Sraidarian, tudiant en thse, Paris Centre de robotique (CAOR), Ecole des Mines de Paris Hugues Molet, professeur, Paris Frdric Fontane, chercheur, Paris CNRS Francis Pav, sociologue, Paris DRIRE Ile-de-France Emmanuel Rochas, charg de mission, Paris Hoang Bui, expert ERP, Paris Luc Mille, charg de mission dveloppement industriel, Paris ESSEC Philippe-Pierre Dornier, Professeur, Dpartement Logistique Production et Service, confrence lEcole des Mines, Paris PHR consultant Philippe Roucou, consultant, Paris Prsentation-formation SAP dune journe Objectif Conseil Jean-Franois Bicheron, consultant et expert pour la DRIRE, Nanterre

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TOUT CE QUE NOUS A VONS VOULU SA VOIR SUR LES ERP

Bibliographie
Livres et articles
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