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Cartographie du Flux de Valeur

de ltat actuel (VSM) ltat futur (VSD)

Paris, fvrier 2010 Version 1.0

Des Usines, des Hommes & des Rsultats

Sommaire
Gnralits du VSM et rappel sur le concept Lean
Terminologie Rappels fondamentaux du concept Lean

La dmarche VSM / VSD


O dmarrer ? Les grandes tapes Rsum

Vocabulaire Bibliographie

2010. Marris Consulting. All rights reserved. Outil du mois

Value Stream Mapping - Value Stream Design

Terminologie

Des Usines, des Hommes & des Rsultats

Value Stream Mapping se traduit par Cartographie du flux de la valeur


Le Value Stream Mapping est galement connu sous le nom de :
Material and Information Flow Mapping ou Material and Information Flow Analysis : MIFA, Analyse de la chane de la valeur.

Le Value Stream a son propre vocabulaire :


Cartographier :
Visualiser le flux de cration de la valeur le long d'un processus, Identifier, collecter les informations relatives aux diverses tapes.

Flux : Un flux parcourt des tches successives d'un point de dpart jusqu' son point d'arrive. Le concept Toyota a identifi 3 types de flux :
Flux physique des matires, Flux d'information, Flux des personnes / processus. Flux traits par le VSM

Valeur :
Valeur Ajoute : activit de transformation de la matire, d'une prestation ou information rpondant aux attentes du client, Non Valeur Ajoute : activit demandant du temps, des ressources, de l'espace n'apportant rien au produit/service.

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Value Stream Mapping - Value Stream Design

Terminologie

Des Usines, des Hommes & des Rsultats

Le VSM est un outil pour enregistrer un tat actuel (Mapping) et concevoir un tat futur (Design) des flux de matire et d'information au niveau global

Le VSM se dploie et repose sur 3 phases bien distinctes :


Cartographier l'existant, tablir un tat actuel, Dfinir un tat futur, se projeter vers un processus optimis aprs avoir identifi les opportunits d'amlioration, Construire un plan d'action permettant de passer de l'tat actuel l'tat futur.
Il semble que la perfection soit atteinte non quand il ny a plus rien ajouter, mais quand il ny a plus rien retrancher Antoine de Saint Exupry

Le VSM est une mthode uniforme et structure pour travailler en quipe pluridisciplinaire.

La finalit du VSM est de concevoir un systme de production au plus juste


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Rappels fondamentaux du concept Lean

Des Usines, des Hommes & des Rsultats

Lexpression production au plus juste signifie


Issus du livre Le modle TOYOTA, Jeff LIKER

laugmentation de lefficience et la standardisation grce aux procds de lamlioration continue

une philosophie qui permet lentreprise davoir des processus produisant moins de gaspillage

OHNO Taiichi que lhomme est llment central Ne produire que ce que demande le client

un personnel o chacun rflchit, dcide, agit et prend des responsabilits avec les autres priorit donne aux clients

des structures aussi bien internes que dpassant le cadre de lentreprise

la recherche de principe de flux tirs grce lutilisation de la livraison juste temps

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Rappels fondamentaux du concept Lean

Des Usines, des Hommes & des Rsultats

Le client ne paye que les tapes de valeurs ajoutes un produit ou un service


Source Formation Lean Claude Bonnoure

Entre matire

Client

Le temps de traverse ou Lead Time d'un flux est dcompos selon des tapes de Valeur Ajoute & Non Valeur Ajoute. Les temps valeurs ajoutes ne reprsentent quune faible partie du processus de production et pourtant ce sont celles que le client paye pour obtenir la satisfaction de son besoin, Les temps de non valeur ajoute sont considrs comme des gaspillages vidents (nettoyer un moule, positionner une pice, ) ou cachs (double manipulation, jeter les dchets, ) mais aussi gaspillages inconscients difficilement mesurables (manque da valorisation du potentiel humain, erreurs dencadrement) appels dans le concept Lean : MUDA.

Notre rle est de trouver les causes du gaspillage et de les liminer


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Rappels fondamentaux du concept Lean

Des Usines, des Hommes & des Rsultats

Loutil VSM / VSD est un outil capable de structurer une dmarche Lean sur les flux matire et information.

Chasser le MUDA
Comment minimiser les gaspillages vidents et liminer les gaspillages cachs ?

tout en Appliquant le concept LEAN

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Value Stream Mapping - Value Stream Design

Des Usines, des Hommes & des Rsultats

Sommaire
Gnralits du VSM et rappel sur le concept Lean
Terminologie Rappels fondamentaux du concept Lean

La dmarche VSM / VSD


O commencer ? Les grandes tapes Rsum

Vocabulaire Bibliographie

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O commencer ?

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La VSM permet dtudier lensemble des flux de lentre de la matire la sortie du produit

Fournisseur

Client

Commencer par ici

Niveau des processus Usine seule (de porte porte)

Plusieurs usines Entre plusieurs entreprises

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Les grandes tapes

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Le processus VSM/VSD respecte 1 tape initiale et 3 grandes phases aussi importantes les unes que les autres
Choisir une famille de produit

Se focaliser sur une seule famille de produit reprsentatif,

Raliser la carte des flux actuels

Etudier et comprendre la situation actuelle et lorganisation de lusine en marchant le long des flux de matire et information,

Identifier les amliorations (liminer les MUDA)

Concevoir la carte des flux futurs (vision)

Dfinir une vision reprsentant les flux de matriel et dinformation rpondant aux besoins du client,

Mener les actions damlioration pour obtenir la vision.

Mettre en uvre les plans dactions ncessaires.

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Les grandes tapes

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Le choix de la famille
Choisir une famille de produit

Se focaliser sur une seule famille de produit reprsentatif,

Raliser la carte des flux actuels

PROCESSUS 1 P R O D U I T A B C D E F x x x x x x x x x 2 3 x x x x x 4 x x x x x x 5 x x x x x x x x Famille de produit possible 6 7

Identifier les amliorations (liminer les MUDA)

Concevoir la carte des flux futurs (vision)

Mener les actions damlioration pour obtenir la vision.

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Les grandes tapes

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La cartographie est une tape primordiale


Choisir une famille de produit

Raliser la carte des flux actuels

Etudier et comprendre la situation actuelle et lorganisation de lusine en marchant le long des flux,

Identifier les amliorations (liminer les MUDA)

Concevoir la carte des flux futurs (vision)

Ecrire les informations, donnes du client (volume, frquence des commandes, ), Dcrire le flux des matriels, du magasin avant expdition au magasin rception des matires premires et tracer la carte la main en utilisant des symboles standards, Ne prendre en compte que les donnes actuelles, celles du terrain puis complter la carte (temps de cycle, nbre doprateurs, TRS, taux de rebut ), Complter la carte avec les flux dinformations, y compris ceux des fournisseurs et clients (planification, plan de production, ), Calculer les temps de rotation et dure du flux de cration de valeur ajoute.

Mener les actions damlioration pour obtenir la vision.

Ne pas omettre dassocier tous les acteurs agissant sur les flux
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Les grandes tapes

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La cartographie est reprsente par des symboles permettant une comprhension facile des flux

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Les grandes tapes

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La notion de TEMPS se doit dtre explicite

Temps de cycle : laps de temps coul entre la sortie du processus du premier puis du second produit, LEAD TIME, LT : Temps de rotation dans le processus : temps ncessaire pour quun produit passe par le processus complet, Ou Temps de rotation : temps ncessaire pour quun produit passe par tous les processus dun flux de valeur,

Temps de changement de srie : Temps ncessaire entre la sortie dun processus du dernier produit type A et lentre dans le processus du premier produit type B.
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Les grandes tapes

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Chaque opration de valeur ajoute est caractrise par un temps dexcution et dattente entre 2 phases
Ecrire le Lead time (dlai) entre chaque opration V.A. (valeur ajoute) sur la carte actuelle

4,6 jours

3 jours

8,5 jours

2,5 jours

Ecrire le temps de V.A. de chaque opration

4,6 jours 6 sec

2 jours 23 sec

8,5 jours 55 sec

Additionner les lead times et les temps de V.A. ; Ecrire les totaux la fin de la ligne de temps Lead Time : Temps de traverse = 18,6 jours Temps de valeur ajoute: 1mn 24 s
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Les grandes tapes

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La vision future doit tre oriente et adapte selon les exigences client
Choisir une famille de produit Ide d'amlioration Raliser la carte des flux actuels Muda identifi

Identifier les amliorations (liminer les MUDA)

Concevoir la carte des flux futurs (vision)

Dfinir une vision reprsentant les flux de matriel et d information sur la carte actuelle rpondant aux besoins du client :
Identifier et reporter toutes les sources de gaspillages, MUDA, Identifier et reporter les ides damlioration.

Mener les actions damlioration pour obtenir la vision.

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Les garndes tapes

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Nous focaliserons notre optimisation des flux selon 4 axes majeurs damlioration
Habituellement la recherche du gaspillage s'effectue selon 7 directives :
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Produire en accord avec le rythme de la demande du march, du client (takt time), Produire pour l'expdition ou stocker dans un supermarch, Dfinir un flux continu l o cela est possible, Crer un systme de supermarch selon le principe des flux tirs, Planifier la production partir d'un point prcis et unique : processus rgulateur, goulot ou pacemaker, Produire par petits lots et niveler la production sur le processus rgulateur, goulot, Prlvement rythm sur le processus rgulateur, goulot.

Concrtement nous retenons 4 axes majeurs :


1. 2. 3. 4. Produire selon la demande du client (Takt Time), Organiser un flux de production continu (pice pice), Utiliser les flux tirs, Lisser la production en vue d'optimiser les en-cours.

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Les garndes tapes

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Directive 1 : Produire en accord avec le rythme de la demande du march, du client : le takt time

La cadence idale est appele Takt time ( en allemand rythme ou compteur) ; cest le rythme auquel le client achte le produit. Il permet de synchroniser le rythme de production sur celui des ventes, Le niveau de production de l'usine est bas sur le taux de la demande relle des clients,

Temps de travail effectif par jour - Le rythme du client = Demande des client par jour

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Les grandes tapes

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Directive 2 : Produire pour l'expdition ou stocker dans un supermarch

Choix entre 2 systmes

client

client

expdition

expdition

Produire pour expdier

Supermarch flux tirs

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Les grandes tapes

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Directive 3 : Dfinir un flux continu l o cela est possible


Production en flux pousss

Processus A

Processus B

Processus C

Temps de rotation 1

Production en flux une pice


Processus A Processus B Processus C

Temps de rotation 2

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Les grandes tapes

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Directive 4 : Crer un systme de supermarch selon le principe des flux tirs


1- Le processus client va au supermarch et retire ce dont il a besoin 2- Le processus client produit pour remplacer le produit qui vient dtre retir

2
Processus fournisseur Processus client

Supermarch
Les objectifs recherchs :
rgler les flux entre les diffrents secteurs de production, le processus fournisseur ne ncessite pas de planification, il a lieu automatiquement, liminer long terme le supermarch.

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Les grandes tapes

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Directive 5 : Planifier la production partir d'un point prcis et unique : processus rgulateur, goulot ou pacemaker

Processus 1

Processus 2

Processus 3

Processus 4

Production en flux une pice ou FIFO

Processus 1

Processus 2

FIFO

Processus 3

FIFO

Processus 4

Production en flux une pice ou FIFO

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Les grandes tapes

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Directive 6 : Produire par petits lots et niveler la production sur le processus rgulateur, goulot
Plan de production
Lundi : Mardi : Mercredi : Jeudi : Vendredi : 400A 100A, 400B 200B, 200C 400C 200C, 200A Dfinition de la taille des lots : EPEI = Every Part Every Interval

Lot plus petits (<EPEI)


Plan de production
Lundi : Mardi : Mercredi : Jeudi : Vendredi : 140 A, 100B,160C 100A, 200B, 100C

Chaque jour un peu de toutes les pices

Lundi : 50A

70B

80C

50B

70A

80C
Ce type de production implique des temps de changements de srie courts

A chaque livraison un peu de toutes les pices

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Les grandes tapes

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Le processus VSM/VSD est une dmarche damlioration continue


Choisir une famille de produit

Raliser la carte des flux actuels

Identifier les amliorations (liminer les MUDA)

Concevoir la carte des flux futurs (vision)

Mettre en uvre les plans dactions ncessaires selon les 7 directives prcdentes :
Identifier les futurs chantiers, Donner des priorits aux chantiers et crer le planning, Identifier les animateurs de chantiers et les participants, Dfinir des ressources, Dmarrer un PDCA, Conduire les runions de suivi sur les lieux damlioration (GEMBA).
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Mener les actions damlioration pour obtenir la vision.

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Les grandes tapes

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Les principaux gains escompts sont focaliss sur lamlioration des dlais, la productivit et loptimisation des surfaces

Identification des dysfonctionnements / MUDA

Cartographie Future

Les principaux gains escompts sont focaliss sur : Lamlioration des dlais, La productivit, L'optimisation des surfaces Cartographie Actuelle
Plans daction

Le gaspillage napporte pas de valeur ajoute et retarde les processus


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Rsum

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Le VSM / VSD a pour vocation daccompagner la dmarche de rationalisation dune organisation : le LEAN

Le VSM / VSD Aide visualiser et comprendre tous les processus, S'appuie essentiellement sur les flux de matriel et information, Identifie le gaspillage, Permet une amlioration globale au lieu de solution ponctuelle et isole, Donne l'ensemble des acteurs un langage commun, Obtient l'adhsion des acteurs travaillant sur le processus.

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Vocabulaire

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Quelques dfinitions
GEMBA Terme japonais pour dsigner lendroit o se droule laction , souvent utilis en parlant de lespace de production ou de nimporte quel endroit o un procd crant de la valeur est excut. KAIZEN () Changement par participation de tous, pour apporter le bnfice tous et le changement pour toujours ou Amlioration continue. On nomme Kaizen toutes les petites amliorations effectues par le personnel pour amliorer le SQCDM. LEAD TIME Temps d'coulement, le Lead Time est un concept fondamental du lean et correspond au temps ncessaire pour produire un produit depuis l'entre de la matire premire jusqu' l'expdition du produit fini. MUDA Traduction littrale du japonais est Gaspillage. Les 7 Muda : Toute activit qui demande des ressources sans donner de la valeur pour le client. Les 7 gaspillages (muda) identifis pour le Lean sont : Surproduction, Stock, D'Attente, De Transport, De Mouvement, De Dfaut et De Processus.
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Bibliographie

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Quelques rfrences et ouvrages


Le modle TOYOTA, Jeff LIKER Bien voir pour mieux grer, Mike ROTHER et John SHOOK, Site web de base : le portail du lean

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