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TEMA 1: INTEGRACIN DE PERSONAL

Integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Esta se estrecha con la funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.

DEFINICIN DE LA LABOR ADMINISTRATIVAS Para algunos autores no existe consenso acerca de las labores de un administrador. Los temas que ms les interesan son: -Maximizacin de utilidades, -Innovacin, -Asuncin de riesgos -Toma de decisiones -Liderazgo, con nfasis en rasgos personales y los estilos administrativos. Es conveniente organizar las tareas clave de los administradores en las cinco funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.

Integracin de persona

Enfoque Sistemas abiertos

Aplicado dentro de la empresa

Vinculado con el ambiente externo: -polticas de personal -ambiente organizacional Sistema de compensacin

calidad

Factores que influyen en el nmero y tipos de administradores requeridos: De qu depende el nmero de trabajadores que debe tener una empresa? - Complejidad de la estructura organizacional. - Planes de expansin. - -ndice de rotacin del personal administrativo. - Aptitudes que exige cada puesto a fin de que sea posible elegir al administrador ms indicado. No existe ninguna ley entre el nmero de administradores y nmero de empleados tampoco est relacionada con las dimensiones de la empresa. La delegacin de autoridad jugar un papel indispensable, para que el nmero de trabajadores aumente o disminuya independientemente del tamao de la organizacin. Determinacin de los recursos humanos disponibles: a travs del inventario de administradores. Para estar al tanto del potencial que posee la empresa puede hacerse uso de un organigrama de inventario, conocido tambin como organigrama de remplazo de administradores, consistente en el organigrama de una unidad con los puestos administrativos claramente indicados y marcados con claves sobre las posibilidades de ascenso de cada uno de sus ocupantes. En la figura se representa un organigrama de inventario de administradores del rea financiera-contable.

Figura 1: Organigrama de Inventario de Administradores


Contralor

Gerente de contabilidad General

Gerente de Contabilidad de Costos

Gerente de Presupuesto y Anlisis

Gerente de Fijacin de Precios de Contratos

M.H. Morn S.R. Rivas B.J. Linares

9 5 1

M.H. Morn S.R. Rivas B.J. Linares

3 4 2

M.H. Morn S.R. Rivas B.J. Linares

5 8 1

M.H. Morn S.R. Rivas

8 1

Nmero representa los aos que tiene de estar laborando. Crculo: simbologa Se le puede ascender ya Se le puede ascender en un ao Con potencia para futuro ascenso Satisfactorio, pero sin posibilidades de ascenso Descartado

Necesidad de administradores Estar determinada por: - Planes empresariales y organizacionales - Por un anlisis del nmero de administradores requeridos y del nmero de que se dispone de acuerdo con el inventario de administradores.

De los datos acerca de la necesidad y disponibilidad de personal se desprenden cuatro situaciones de demanda y oferta, cada una de las cuales implica un nfasis diferente en las acciones sobre el personal. Esto se muestra en la figura 2:

Figura 2: Oferta de administradores Alta Seleccin Alta


Demanda de administradores

Baja INTERNA Capacitacin y desarrollo Compensacin ENTERNA Reclutamiento

Contratacin Promocin

Cambio de planes de la compaa Contratacin externa Baja Despidos Descensos Retiro anticipado

Capacitacin y desarrollo, si se esperan cambios futuros en la demanda

Factores situacionales que influyen en la integracin de personal Hace referencia a factores externos como el nivel de estudios, las actitudes imperantes en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las leyes y reglamentos, condiciones econmicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa. Tambin muchos factores internos influyen en la integracin de personal como las metas organizacionales, tareas, tecnologa, la estructura de la organizacin, tipos de personas empleadas por la empresa, la demanda y oferta de administradores, sistema de compensaciones y polticas de diversos tipos.

Ambiente externo: Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, poltico-legales y econmicas. Estas ltimas determinarn la oferta y la demanda externa de administradores; las restricciones legales y polticas exigen de las empresas el cumplimiento de leyes normas establecidas por diversos niveles gubernamentales. a) Igualdad de oportunidades de empleo: En este caso deben existir leyes que prohban las prcticas de empleo discriminatorias por causa de raza, color, religin, origen, nacionalidad, sexo o edad. b) Mujeres en la administracin: Las mujeres han conseguido significativos progresos en la obtencin de puestos organizacionales de alta responsabilidad, por ello en las empresas se han creado prcticas de empleo correctas, cambio entre las actitudes sociales hacia las mujeres en los centros de trabajo y asignacin de cargos administrativos a mujeres calificadas. Ambiente interno Estos son la ocupacin de puestos administrativos con personal dentro de la empresa y del exterior, la determinacin de la responsabilidad sobre la integracin de personal y el reconocimiento de la necesidad de contar con el apoyo de la alta direccin para vencer la resistencia al cambio.

a) Promocin al cambio: Anteriormente la promocin interna haca referencia a la elevacin de ciertos trabajadores a puestos de supervisin y de ah a puestos cada vez ms altos. Es indudable que los empleados apoyan unnimemente la poltica de promocin interna. La exclusin de personas ajenas limita la competencia por puestos y les concede a los empleados un monopolio formal sobre las vacantes administrativas. Sin embargo, los trabajadores son los primeros en poner en duda la conveniencia de esta poltica cuando se enfrentan a un caso especfico de seleccin de uno de ellos para efectos de ascenso. Esta sensacin est presente en todos los niveles de la organizacin, debido en gran medida a la envidia y a la existencia de rivalidades en el ascenso. Ejemplo: Eleccin de un gerente general cuando los participantes son los gerentes de ventas, produccin, finanzas, etc. Por lo tanto, suele ser ms fcil seleccionar a alguien de fuera que a una persona interna. b) Promocin interna en grandes empresas. c) Poltica de competencia abierta d) Responsabilidad sobre la integracin de personal: En este caso tienen la responsabilidad de desarrollar polticas, asignar su ejecucin a los subordinados y garantizar su adecuada aplicacin.

SELECCIN: CORRESPONDENCIA ENTRE INDIVIDUO Y PUESTO La seleccin es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organizacin, a la persona ms indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro.

El plan de requerimientos de administradores se basa en los objetivos, pronsticos, planes y estrategias de la empresa. Este plan se traduce en requerimientos de diseo de puestos y tareas, los cuales habrn de ser confrontados con caractersticas individuales como inteligencia, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias. Para satisfacer los requerimientos organizacionales, los administradores reclutan, seleccionan, contratan y promueven a personas. Despus que las personas han sido seleccionadas y se les ha colocado en un puesto, se les debe introducir a sus nuevas funciones. Esta orientacin supone un amplio conocimiento de la compaa, sus operaciones sus aspectos sociales. Los administradores recientemente colocados en sus puestos proceden entonces a la ejecucin de sus funciones administrativas y no administrativas (comercializacin), lo que resulta en desempeo administrativo, el cual determina en definitiva el desempeo de la empresa. Subsecuentemente, el desempeo administrativo es objeto de evaluacin y los administradores son compensados, adems la evaluacin puede servir para decisiones de ascenso, descenso, remplazo y retiro.

Identificacin de requisitos de puestos: Qu se hace en el puesto? Cmo se hace? Qu conocimientos, actitudes y habilidades se requieren? Este puesto podra ejercerse de otra manera?, de ser as Qu nuevos requisitos implicara?

Este puede efectuarse mediante la observacin, entrevistas, cuestionarios o incluso un anlisis de sistemas. Las empresas pueden evitar errores si siguen algunos principios: -Adecuado alcance del puesto: Un puesto restringido por definicin no ofrece retos, oportunidades de crecimiento ni sentido de logros. En consecuencia, si es apto, el administrador que lo ocupe terminar por aburrirse y sentirse insatisfecho. Sin embargo, un puesto tampoco debe ser tan amplio como hacer imposible su eficaz ejecucin. En este caso los resultados seran tensin, frustracin y prdida de control.

-Puesto de reto permanente: En ocasiones a los administradores se les asignan puestos que no demandan de ellos la totalidad de su tiempo y de sus esfuerzos, sus tareas no les ofrecen retos y por lo tanto se sienten subutilizados. En consecuencia, tienden a entrometerse demasiado en el trabajo de sus subordinados, quienes sienten por su parte que no se les concede la suficiente autoridad y discrecionalidad para el desempeo de sus funciones. DISEO DE PUESTOS Es importante que se tome en cuenta la necesidad de que los individuos se sientan satisfechos de su trabajo. Esto supone una adecuada estructura de puestos en trminos de contenido, funcin y relaciones. a) Diseo de puestos para individuos y equipos de trabajo: El diseo de puestos puede orientarse a puestos individuales o grupos de trabajo. Para comenzar, es posible enriquecer puestos individuales si las tareas se agrupan en unidades naturales de trabajo. Esto significa reunir en una misma categora tareas relacionadas entre s y asignarlas a un individuo. Un mtodo semejante consiste en combinar diversas tareas en un solo puesto. En cuanto a la mejora del diseo de puestos para equipos de trabajo, valen argumentos similares. Los puestos deben disearse a fin de que los grupos cuenten con una tarea completa por desempear. Adems, los equipos deben gozar de autoridad y libertad para decidir si el desempeo de las funciones es aceptable o no, lo que significa que se les debe conceder un alto grado de autonoma. Asimismo, por lo general es posible capacitar a los miembros de equipos en tal forma que puedan rotarse entre s diferentes funciones. Finalmente, las recompensas pueden administrarse con base en el desempeo grupal, lo que tiende a inducir la cooperacin en lugar de la competencia entre los miembros de un equipo. b) Factores que influyen en el diseo de puestos: En este deben tomarse en cuenta los requerimientos de la empresa. Sin, embargo tambin es necesario considerar otros factores, a fin de que sea posible obtener los mximos beneficios; entre ellos estn las diferencias individuales, la tecnologa implicada, los costos asociados con la restructuracin de los puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno. Cada persona tiene diferentes necesidades. Quienes poseen capacidades sin usar y necesitan crecimiento y desarrollo suelen desear el enriquecimiento de sus puestos y la asuncin de mayores responsabilidades. Hay persona que prefieren trabajar solas, mientras que otras se desempean mejor en grupos en virtud de sus necesidades sociales.

Habilidades y caractersticas de los administradores

-Capacidad analtica y de solucin de problemas: Los administradores deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones complejas y explotar las oportunidades que se les presenten en el desarrollo mismo de la solucin a los problemas. Los problemas deben verse como una bsqueda de oportunidades. -Capacidad de tomar decisiones. Entre las caractersticas pueden encontrarse: -El deseo de administrar: Los administradores de xito poseen un profundo deseo de administrar, influir en los dems y obtener resultados mediante esfuerzos conjuntos de sus subordinados. Ciertamente muchas personas querran disfrutar de los privilegios que ofrece un puesto administrativo, como categora y altos sueldos, pero jams lo conseguirn si carecen de la motivacin bsica para obtener resultados mediante la generacin de condiciones en las que la gente pueda trabajar en conjunto en el cumplimiento de propsitos comunes. El deseo de administrar requiere de esfuerzo, tiempo, energa y, por lo general, muchas horas de trabajo. -Habilidades para comunicacin y empata: Otra caracterstica que deben poseer los administradores es la capacidad para comunicarse claramente por medio de informes por escrito, carta, discursos y conversaciones. La comunicacin demanda claridad, pero ms an tambin empata. Esta es la capacidad de comprender los sentimientos de los dems y de manejar los aspectos emocionales de la comunicacin. Las habilidades de comunicacin son importantes para una eficaz comunicacin intragrupal, esto es, para la comunicacin con las personas de la misma unidad organizacional. La comunicacin intergrupal, es la comunicacin que se sostiene no slo con otros departamentos, sino tambin con grupos fuera de la empresa: clientes, proveedores, comunidad, gobiernos, accionistas en las empresas privadas. -Integridad y honestidad: Los administradores deben poseer una elevada calidad moral y ser dignos de confianza. En su caso, la integridad supone honestidad en cuestiones de dinero y en el trato con los dems, el esfuerzo de mantener informados a sus superiores, el compromiso con la verdad en todas circunstancias, fuerza de carcter y una conducta acorde con las normas ticas. -Experiencia, antecedentes de desempeo: Hace referencia a la experiencia que puedan poseer. Este es quiz el pronstico ms confiable sobre el desempeo futuro de un administrador. En los niveles medio o superior los logros anteriores obtenidos son considerablemente importantes.

CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y REQUISITOSDEL PUESTO Existen dos fuentes de personal administrativo: Las personas dentro de la empresa (fuentes internas) que pueden ser ascendidas o transferidas y los administradores que pueden ser contratados fuera de la empresa. Para las promociones internas pueden utilizarse un sistema de informacin computarizada para identificar a los candidatos ms ptimos. Para efectos se disponen de fuentes externas, de las cuales cada empresa puede utilizar diferentes mtodos para

la deteccin de administradores calificados. Las agencias de empleo, tanto pblicas como privadas, las empresas de reclutamiento de ejecutivos, instituciones educativas y personas interesadas en la compaa.

RECLUTAMIENTO DE ADMINISTRADORES El reclutamiento consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que consta la estructura organizacional, antes de proceder a ella es necesario que los requisitos de los puestos hayan sido claramente identificados, lo que facilita el reclutamiento de candidatos externos.

a) El intercambio de informacin como factor contribuyente a una seleccin exitosa: Empresa: Oportunidades de desarrollo Retos potenciales Posibilidad de ascenso Nivel salarial Prestaciones Grado de seguridad en el empleo Limitaciones o aspectos desfavorables del puesto

Candidato: Conocimientos relacionados con el puesto Habilidades Capacidades Aptitudes Motivacin Antecedentes de desempeo (experiencia).

b) Seleccin, colocacin y promocin La seleccin de un administrador es la eleccin de entre los candidatos de aquel que mejor satisface los requerimientos del puesto. Dado que puede seleccionarse a una persona ya sea para que ocupe de inmediato un puesto especfico o en previsin de futuros requerimientos administrativos, existen dos mtodos para la ocupacin de puestos organizacionales. El mtodo de seleccin consiste en la bsqueda de candidatos capaces de ocupar un puesto con requisitos especficos; por su parte, el mtodo de colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias

de un individuo para asignarle despus el puesto ms conveniente, bien sea que ste ya exista en la empresa o que deba ser diseado.

La promocin es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto ms elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere habilidades ms avanzadas. Esto supone por lo general mayor categora y un aumento de sueldo. Los ascensos pueden representar una recompensa a los antecedentes de desempeo, pero slo si se cuenta con evidencias de aptitud potencial. De no ser as, cabe la posibilidad de que las personas ascendidas a un nuevo nivel se muestren incompetentes.

El principio de PETER: En la seleccin es posible y comn cometer errores, De acuerdo con Laurence J. Peter Y Raymond Hall, autores del libro The Peter Principle, por lo general los administradores son ascendidos a niveles en los que resultan incompetentes. Especficamente, si un administrador tiene xito en un puesto, lo ms probable es que se le ascienda a uno ms alto, para el que sin embargo requerira de habilidades que no posee. El nuevo puesto puede implicar habilidades muy por encima de la capacidad del administrador. Si bien no debe subestimarse la posibilidad de desarrollo individual, el principio de Peter puede servir como advertencia para no tomar a la ligera el proceso de seleccin y promocin.

Proceso de la seleccin: a) Primero, se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los requerimientos vigentes del puesto, Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencias, b) Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud (slo si no es miembro de la empresa). c) Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores, d) Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto, e) Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organizacin realizan entrevistas formales, f) Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada g) Sptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen fsico, h) Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.

Este proceso incluye algunas tcnicas de seleccin, estas son: a) Entrevista: Puede ocurrir que quien haga una entrevista, no realice las preguntas indicadas, dejarse llevar por la apariencia general, con su desempeo laboral. Tambin es frecuente que se hagan una opinin desde los primeros momentos de la entrevista, antes de contar con toda la informacin necesaria para emitir un juicio imparcial. Estas deben ser realizadas por personas capacitadas; si la persona ya forma parte de la empresa, stas deben analizar y comentar los expedientes de stas, as como estudiar los resultados alcanzados y la manera en la que se han desempeado importantes actividades administrativas. Las entrevistas pueden ser estructuras, semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista estructurada un entrevistador puede decir cosas como sta hbleme de su trabajo ms reciente. En una semiestructurada, el administrador sigue un patrn de entrevistas, pero tambin puede plantear otras preguntas. En una estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas, como las que siguen: - Cules fueron sus deberes y responsabilidades especficas en su puesto ms reciente? - Qu logros obtuvo en ese puesto y cul es su valor en comparacin con el rendimiento normal esperado en l? Las entrevistas deben ser comparadas con los datos de la solicitud, con los resultados de diversas pruebas y con la informacin que se obtenga de las personas mencionadas como referencias. Las comprobaciones de referencias y las cartas de recomendacin pueden ser necesarias para verificar la informacin proporcionada por el aspirante. b) Pruebas: El propsito bsico de la aplicacin de pruebas es obtener informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de xito como administradores. Entre los beneficios de las pruebas estn la posibilidad de detectar por este medio a la persona ms indicada para ocupar un puesto, la obtencin por parte del candidato de un alto grado de satisfaccin laboral y la reduccin del ndice de rotacin. Las pruebas de aplicacin ms frecuentes pueden clasificarse de la siguiente manera: Las pruebas de inteligencia estn diseadas para medir la capacidad intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas complejos. Las pruebas de habilidad y aptitud persiguen el descubrimiento de intereses, habilidades posedas y potencial para la adquisicin de nuevas habilidades. Las pruebas vocacionales estn diseadas para indicar la ocupacin ms conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses coinciden con los de personas que ya se desempean en ellas.

Las pruebas de personalidad estn diseadas para revelar las caractersticas personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los dems, de manera que ofrecen una medida del potencial de liderazgo.

Estas pruebas no deben discriminar a las mujeres, miembros en minora o que pueda ser considerada una prueba sicolgica como invasin a la privacidad.

INDUCCIN Y SOCIALIZACIN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS La induccin implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen contar con un programa formal de induccin, por medio del cual se explican las siguientes caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios, polticas y prcticas generales, organizacin (divisiones, departamentos y ubicacin geogrfica), prestaciones, (seguro, retiro, vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto, seguridad y otras disposiciones. La socializacin organizacional, se presta a varias definiciones: Una visin general implica tres aspectos: adquisicin de habilidades y capacidades laborales, adopcin de las conductas

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