LA BOTE OUTILS DE PROSPECTIVE STRATGIQUE par Michel Godet en collaboration avec Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat - Cahier n 5 - Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation CNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris Cahiers LIPSOR du LIPSOR working papers Collection dirige par Michel Godet et Yvon Pesqueux Comit de rdaction Nathalie Bassaler, Stphane Cordobes, Philippe Durance, Isabelle Menant, Rgine Monti, Saphia Richou Secrtariat : sec.prospective@cnam.fr
Comit scientique Rmi Barr (CNAM), Frank Bournois (Paris2), Pierre Chapuy (CNAM), Patrick Cohendet (Strasbourg-L.Pasteur), Jean-Alain Hraud (Strasbourg- L.Pasteur), Patrick Jore(IAE de Caen), Hugues de Jouvenel (Futuribles International), Raymond Leban (Cnam), Jacques Lesourne (Futuribles International), Alain Charles Martinet (Lyon III), Marc Mousli (LIPSOR), Jean-Pierre Nioche (HEC), Assaad-Emile Saab (EDF), Jacques Thpot (Strasbourg-L.Pasteur), Maurice Thevenet (CNAM), Jean-Claude Topin (Minis- tre des Aaires trangres), Jacques Rojot (Paris I), Sylvain Wickham (ISMEA) Note aux auteurs Les cahiers du LIPSOR publient les rsultats dtudes et de recherches acadmiques, en franais et en anglais, en prospective, en stratgie et en organisation. Les auteurs doivent adresser trois exemplaires de leur texte (40 80 pages) au Lipsor. Ils seront soumis deux membres du comit scientique, qui le transmeront le cas chant un rapporteur extrieur. Les auteurs seront aviss par crit de lacceptation, ventuellement sous rserve de modication, ou du refus de publication. Les Cahiers expriment lopinion de leurs auteurs et ne retent pas ncessairement celle du Lipsor. Gerpa - 2004 Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation CNAM- 2 rue Cont - 75003 Paris Tl. : (33) 01 40 27 25 30 Fax : 01 40 27 27 43 e.mail : sec.prospective@cnam.fr internet : www.cnam.fr/lipsor/ Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 1
CAHIERS DU LIPSOR
LA BOITE A OUTILS DE LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE
Par Michel Godet en collaboration avec Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat
Cahier n5
Cinquime dition mise jour Juin 2004
Diffusion : Librairie des Arts et Mtiers, 33 rue Raumur 75003 Paris Tl. : (1) 42 72 12 43 - fax : (1) 42 72 48 56 Prix : 11 Euros Frais de port en sus
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 2
LA BOITE A OUTILS DE PROSPECTIVE STRATEGIQUE Problmes et mthodes
par Michel Godet en collaboration avec Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat
Sommaire
1 - De la rigueur pour une indiscipline intellectuelle 3
1 Planification, prospective et stratgie : quelle diffrence? 5 - lusage abusif du terme stratgique - des dsirs de la prospective aux ralits de la stratgie - les cinq questions fondamentales de la prospective stratgique - les cinq attitudes possibles face lavenir
2 Cinq ides cls de la prospective 13 - le monde change mais les problmes demeurent - des acteurs clefs aux points de bifurcation - halte la complication du complexe - se poser les bonnes questions et se mfier des ides reues - de lanticipation laction par lappropriation
3 La bote outils de prospective stratgique 18 - le rve du clou et le risque du marteau - la planification stratgique par scnarios - exemples dapplications contingentes
4 Du bon usage des outils 29 - les scnarios : us et abus - des outils simples et appropriables : les ateliers de prospective - recommandations pour une prospective territoriale - une voie nouvelle : lavenir en commun au sein dune filire - lart de la rigueur espigle Bibliographie 40
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 3
2 - Initier et simuler lensemble du processus 41
Fiche n 1 : la mthode des scnarios 42 Fiche n 2 : les ateliers de prospective stratgique 47
3 - Etablir le diagnostic complet de lentreprise 51 face son environnement
Fiche n 3 : les arbres de comptences 52 Fiche n 4 : les outils danalyse stratgique 55 Fiche n 5 : le diagnostic stratgique 63
4 - Se poser les bonnes questions et identifier les variables cls 67
Fiche n 6 : lanalyse structurelle 68
5 - Analyser les stratgies dacteurs 73
Fiche n 7 : la mthode Mactor 74
6 - Balayer le champ des possibles et rduire lincertitude 79
Fiche n 8 : lanalyse morphologique 80 Fiche n 9 : la mthode Delphi 84 Fiche n 10 : labaque de Rgnier 87 Fiche n 11 : les impacts croiss probabilistes - Smic-Prob-Expert 89
7 - Evaluer les choix et les options stratgiques 93
Fiche n 12 : les arbres de pertinence 94 Fiche n 13 : Multipol 97
Bibliographie 100 Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 4
1- DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 5 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE Par Michel Godet 1
Laction sans but na pas de sens et lanticipation suscite laction. Cest ainsi que la prospective et la stratgie sont gnralement indissociables, do lexpression de prospective stratgique. Mais la complexit des problmes et la ncessit de les poser collectivement imposent le recours des mthodes aussi rigoureuses et participatives que possible pour les reconnatre et faire accepter leurs solutions. Sans oublier naturellement les limites de la formalisation car les hommes sont aussi guids par lintuition et la passion. Les modles sont des inventions de lesprit pour reprsenter un monde qui ne se laissera jamais enfermer dans la cage des quations. Cest heureux car sans cette libert, la volont anime par le dsir serait sans espoir ! Telle est la conviction qui nous anime : utiliser toutes les possibilits de la raison, tout en connaissant ses limites, mais aussi ses vertus. Il ny a pas opposition mais complmentarit entre intuition et raison. Pour rester une indiscipline intellectuelle fconde et crdible, la prospective a besoin de rigueur.
Le dbat dides sur le changement, le rle des hommes et des organisations, lutilit des mthodes, est encombr par un certain nombre de questions rcurrentes, qui refont surface quels que soient les arguments avancs. Il en est ainsi, par exemple, de la diffrence et des liens entre les concepts de prospective, de planification et de stratgie ; de lintrt de la probabilisation des scnarios ; de la complication du complexe et de lutilisation des outils qui ont fait leurs preuves en prospective dentreprise, pour dautres domaines comme la prospective territoriale. Sur toutes ces questions, lexprience accumule depuis bientt trente ans loccasion de plusieurs centaines dinterventions en entreprise et sur le terrain nous permet dapporter des rponses claires, au moins dans notre esprit.
1 PLANIFICATION, PROSPECTIVE ET STRATEGIE : QUELLE DIFFERENCE ?
Les concepts de prospective, de stratgie, de planification sont dans la pratique intimement lis, chacun appelle les autres et sy mle : on parlera de planification stratgique, de management et de prospective stratgique. Chacune de ces approches renvoie un rfrentiel de dfinitions, de problmes et de mthodes dont la spcificit est dautant moins tablie que le langage nest pas stabilis.
1 Professeur titulaire de la Chaire de Prospective industrielle, CNAM. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 6 Comment sy retrouver ? Ny a-t-il pas de grandes proximits entre toutes ces approches ? Face aux problmes concrets, na-t-on pas accumul une srie de mthodes dautant plus utiles que lon connat leurs limites ? ces questions, nous rpondons sans hsiter. Il y a bien une bote outils danalyse prospective et stratgique et les managers aviss auraient bien tort de sen priver car on peut ainsi crer un langage commun et dmultiplier la force de la pense collective tout en rduisant ses invitables biais. Mais pour cela, il faut revenir aux concepts fondamentaux et leur histoire.
Pour tre fcond, cest--dire porteur despoir, le mariage de la prospective et de la stratgie doit sincarner dans la ralit quotidienne et donner lieu au travers de lappropriation (par tous les acteurs concerns du haut en bas de la hirarchie) une vritable mobilisation de lintelligence collective. Si la rencontre entre prospective et stratgie tait invitable, elle na pas pour autant effac la confusion des genres et des concepts. Ces derniers sont beaucoup plus proches quon ne ladmet gnralement. Ainsi, la dfinition de la planification propose par Ackoff (1973) concevoir un futur dsir ainsi que les moyens rels pour y parvenir ne diffre en rien de celle que nous proposons pour la prospective, o le rve fconde la ralit, o le dsir est force productive davenir, o lanticipation claire la practivit et la proactivit.
Les modes managriales se succdent avec toujours un point commun. Il sagit de motiver les hommes en leur lanant de nouveaux dfis, tant entendu que le processus dimplication est lobjectif recherch ; il sobtient avec ou sans le rsultat. Cest en ce sens que les analyses stratgiques partages peuvent produire la synthse de lengagement collectif, contrairement ce quavance Henry Mintzberg (1994). Le plus difficile nest pas de faire les bons choix, mais dtre sr que lon russisse ce que chacun se pose les vraies questions. Un problme bien pos, et collectivement partag par ceux qui sont concerns, est dj presque rsolu. Nest-ce pas ce que signifie Michel Crozier lorsquil dclare : le problme, cest le problme !
Lhritage accumul en analyse stratgique est considrable. Ainsi, par exemple, lanalyse classique en termes de menaces et opportunits provenant de lenvironnement gnral, montre que lon ne peut pas se limiter, au nom de la profitabilit court terme, la seule analyse de lenvironnement concurrentiel comme on pourrait le croire en lisant les premiers ouvrages de Michael Porter.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 7 Les multiples incertitudes qui psent, notamment long terme, sur le contexte gnral montrent lintrt de la construction de scnarios globaux pour clairer le choix des options stratgiques et assurer la prennit du dveloppement.
Le march des ides managriales et stratgiques est marqu par la domination crasante des approches et outils conus outre-Atlantique. Pourtant, nombre dentreprises amricaines ont t victimes des approches en termes de strategic business units. Le dclin relatif et mme absolu de pans entiers de lindustrie amricaine dans les annes 60 80, par rapport lEurope et Japon, interdisant selon Marc Giget (1998) de parler dapproche classique amricaine : le renouveau des annes 90 sest fait partir des analyses comme Made in America sinspirant prcisment des modles trangers pour redcouvrir les vertus du positionnement par rapport aux meilleurs (benchmarking), de la remise plat complte des processus et des organisations (reengineering), du recentrage sur les mtiers de base (downsizing) et de linnovation partir des macro- comptences de lentreprise. Cest bien ce quavancent Hamel et Prahalad (1995) pour expliquer la diffrence entre les entreprises qui gagnent et celles qui perdent. La conclusion simposait : certaines quipes de direction faisaient tout simplement preuve de plus de clairvoyance que dautres. Certaines parvenaient imaginer des produits, des services et des secteurs dactivit entiers qui nexistaient pas encore, et en acclrer la naissance. Manifestement, elles perdaient peu de temps se proccuper du positionnement de leur firme dans les espaces concurrentiels existants, car elles avaient dj entrepris den crer des nouveaux. Dautres socits - les tranards - se souciaient, elles, davantage de la conservation du pass que de la conqute du futur. Au passage, relevons les similitudes : la stratgie parle de clairvoyance et dinnovation et la prospective de practivit et de proactivit, mais cest bien de la mme chose quil sagit.
Cest sans doute la raison pour laquelle lexpression de prospective stratgique se diffuse depuis la fin des annes quatre-vingt. Comment imaginer dagir en stratge sans voir loin, large, profond, prendre des risques, penser lhomme comme le fait la prospective selon Gaston Berger ( 1964) ? Bien sr que non! Et inversement, pour Gaston Berger, regarder lavenir bouleverse le prsent ; ainsi lanticipation invite laction. Pour nous, laffaire est entendue, la prospective est souvent stratgique sinon par ses retombes du moins par ses intentions et la stratgie appelle la prospective ne serait-ce que pour clairer les choix qui engagent lavenir.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 8 Lusage abusif du terme stratgique
La Grandeur et la dcadence de la planification stratgique nont pas fini de faire parler delles. Et la fortune dHenry Mintzberg est assure puisquon a beau couper cette branche, elle repousse toujours en raison de lindpendance de ses constituants : une organisation peut planifier (prendre le futur en considration) sans sengager dans une planification (une procdure formelle) mme si elle produit des plans (des intentions explicites). En ralit, cest moins la planification qui est en cause que la manire dont elle a t pratique. La greffe de la planification stratgique ne peut prendre que si elle intgre la culture et lidentit des organisations concernes. Les leviers du dveloppement ne sont pas seulement rationnels mais aussi motionnels et comportementaux. Do lide de management stratgique qui est presque un plonasme puisque pour Boyer et Equilbey (1990), le management, cest lart de mettre lorganisation au service de la stratgie. Le management ne constitue cependant pas, en lui-mme, une stratgie. La stratgie conditionne le management mais suppose aussi des objectifs et des tactiques associes (dcisions contingentes). Il est vraiment difficile de sy retrouver quand des auteurs aussi srieux que Mintzberg se refusent ces distinctions en citant notamment Rumelt : la tactique dune personne est la stratgie dune autre et se contentent dutiliser sans restriction. le terme stratgique, comme adjectif pour qualifier quelque chose de relativement important. On le voit, il est grand temps de mettre au clair ces concepts afin dviter de donner des sens diffrents aux mmes mots et dutiliser des mots trs diffrents pour dire la mme chose.
Pour des auteurs classiques comme Lucien Poirier (1987) et Igor Ansoff (1965), la notion de stratgie renvoie laction dune organisation sur son environnement et la rflexion sur cette action. Tout naturellement, Lucien Poirier parlait de stratgie prospective. Les deux notions sont distinctes mais souvent associes. Cependant, certains auteurs comme Fabrice Roubelat (1996) soutiennent lide que des prospectives seraient stratgiques et dautres pas. Ce dernier, sappuie notamment sur une remarque de Jacques Lesourne 2 , pour avancer que : la dcision stratgique est soit celle qui cre une irrversibilit pour lensemble de lorganisation, soit celle qui anticipe une volution de son environnement susceptible de provoquer une telle irrversibilit.
2 Pour toute organisation... la notion de stratgie est insparable de celle dirrversibilit de grande chelle, Lesourne J., La notion denjeu stratgique, note au comit de la prospective dEDF, novembre 1994. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 9 La dcision stratgique serait donc selon Jacques Lesourne celle susceptible de mettre en cause lorganisation dans son existence, son indpendance, ses missions, le champ de ses activits principales. On le comprend, il existe pour une organisation donne, et selon cette dfinition, des rflexions prospectives de porte gnrale qui ne revtent aucun caractre stratgique (irrversible) pour lacteur qui la conduit. Ces dfinitions rigoureuses ont lavantage dcarter lusage du mot stratgique pour qualifier tout ce qui parat important. Cependant, la prudence et le bon sens imposent de ne pas limiter la prospective linterrogation sur les risques de rupture ni de rduire la stratgie aux dcisions prsentant un caractre irrversible pour les organisations. En effet, les frontires sont floues et impossibles matrialiser. Il en est notamment ainsi pour les dcisions, propos desquelles Jacques Lesourne lui-mme constatait : les grandes dcisions se prennent rarement, elles deviennent de moins en moins improbables au fur et mesure que saccumulent les petites dcisions 3 .
Pour une organisation, la prospective nest pas un acte philanthropique, mais une rflexion en vue dclairer laction et tout particulirement celle qui revt un caractre stratgique.
Des dsirs de la prospective aux ralits de la stratgie
Il est toujours tentant de prendre ses dsirs pour des ralits. Or ce nest pas parce que des visions du futur ou des scnarios paraissent souhaitables quil faut arrter les choix et le projet stratgique de lorganisation en fonction de cette seule vision proactive. Il faut aussi tre practif et se prparer aux changements attendus dans lenvironnement futur de lorganisation.
Tous les scnarios possibles ne sont pas galement probables ni souhaitables et il faut bien distinguer les scnarios denvironnement gnral des stratgies dacteurs. Ainsi, le succs du mot scnario a conduit certains abus et des confusions avec la stratgie quil convient de clarifier.
Il est ainsi judicieux de distinguer une phase exploratoire didentification des enjeux du futur et une phase normative de dfinition des choix stratgiques possibles, et souhaitables pour garder son cap, face ces enjeux.
3 Lors dune confrence donne au Conservatoire en 1982. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 10 La distinction entre ces deux temps est dautant plus justifie que le choix des stratgies est conditionn par lincertitude plus ou moins forte qui pse sur les scnarios et par la nature plus ou moins contraste des plus probables dentre eux.
Il faut dautant moins confondre les scnarios de la prospective avec le choix des options stratgiques que ce ne sont pas les mmes acteurs internes qui sont en premire ligne. La phase danticipation des mutations se doit dtre collective et suppose limplication du plus grand nombre. Elle fait par consquent appel aux outils de la prospective pour organiser et structurer de manire transparente et efficace la rflexion collective sur les enjeux du futur et ventuellement lvaluation des options stratgiques. En revanche, pour des raisons de confidentialit et de responsabilit, la phase de choix stratgiques est du ressort dun nombre limit de personnes, en gnral les membres du Comit de direction de lentreprise. Cette dernire phase na donc pas besoin de mthode spcifique, les dcisions doivent tre prises aprs concertation et consensus entre les dirigeants, compte tenu du mode de rgulation propre la culture de lentreprise, ou du groupe, ainsi que du temprament et de la personnalit de ses dirigeants. Les outils sont utiles pour prparer les choix, mais ils ne se doivent pas se substituer la libert de ces choix.
Quelles stratgies pour quels scnarios ?
Il ny a pas de statistiques du futur. Face lavenir, le jugement personnel est souvent le seul lment dinformation disponible. Il faut donc recueillir des opinions pour se forger la sienne et faire des paris sous forme de probabilits subjectives. Comme pour un joueur au casino, ce nest que sur un ensemble de coups que lon pourra apprcier la qualit de ses paris. La comptence des experts interrogs pose souvent question. Notre conviction est simple : dans la mesure o un expert reprsente une opinion caractristique dun groupe dacteurs, son point de vue est intressant considrer. En effet, cest partir de cette vision du futur, qu tort ou raison, ces acteurs vont orienter leur action.
Lincertitude de lavenir peut sapprcier au travers du nombre de scnarios qui se rpartissent le champ des probables. En principe, plus ce nombre est lev plus lincertitude est grande. Mais en principe seulement car il faut aussi tenir compte de la diffrence de contenu entre les scnarios : les plus probables peuvent tre trs proches ou trs contrasts. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 11 Lexprience montre quen gnral un tiers du total des possibles suffit couvrir 80 % du champ des probables (soit 10 scnarios sur 32 possibles pour 5 hypothses fondamentales). Si lincertitude est faible, cest--dire si un nombre limit de scnarios proches concentrent la majeure partie du champ des probables, on pourra opter soit pour une stratgie risque (en faisant le pari dun scnario parmi les plus probables), soit pour une stratgie robuste rsistant bien la plupart des volutions probables. Si lincertitude est grande (il faut plus de la moiti des scnarios possibles pour couvrir 80 % du champ des probables, ou encore les plus probables sont trs contrasts), alors il convient dadopter une stratgie flexible comprenant le maximum de choix rversibles. Le risque tant ici de refuser la prise du risque, et dadopter une stratgie conduisant rejeter des options risques mais ventuellement trs profitables, pour se replier sur des choix gains aussi faibles que les risques.
Les cinq questions fondamentales de la prospective stratgique
Si prospective et stratgie sont deux amants intimement lis, ils restent distincts et il convient de bien sparer : 1) le temps de lanticipation, cest--dire de la prospective des changements possibles et souhaitables, 2) le temps de la prparation de laction, cest--dire llaboration et lvaluation des choix stratgiques possibles pour se prparer aux changements attendus (practivit) et provoquer les changements souhaitables (proactivit).
Cette dichotomie entre lexploration et la prparation de laction conduit distinguer cinq questions fondamentales : que peut-il advenir ? (Q1), que puis- je faire ? (Q2), que vais-je faire ? (Q3), comment le faire ? (Q4) et une question pralable essentielle (Q0), qui suis-je ? Cette question pralable sur lidentit de lentreprise, trop souvent nglige, est le point de dpart de la dmarche stratgique de Marc Giget (1998). Elle impose un retour aux sources sur ses racines de comptences, ses forces et ses faiblesses, qui nest pas sans rappeler le fameux connais-toi toi-mme des Grecs anciens.
La prospective seule est centre sur le que peut-il advenir ? (Q1). Elle devient stratgique quand une organisation sappuie sur qui suis-je ? (Q0) et sinterroge sur le que puis-je faire ? (Q2). Une fois ces deux questions traites, la stratgie part du que puis-je faire ? (Q2) pour sen poser deux autres : que vais-je faire ? (Q3) et comment le faire ? (Q4). Do le chevauchement entre la prospective et la stratgie. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 12
Naturellement, il est des exercices de prospective gnrale qui nont pas de caractre stratgique clair pour un acteur ainsi que des analyses stratgiques dentreprises ou de secteurs dont la composante prospective est embryonnaire voire inexistante. Par souci de clart, on rservera donc lexpression de prospective stratgique aux exercices de prospective ayant des ambitions et des finalits stratgiques pour lacteur qui lentreprend.
Les cinq attitudes possibles face lavenir
Cest bien en raison du dfaut danticipation dhier que le prsent est encombr de questions, hier insignifiantes, mais aujourdhui urgentes quil faut bien rgler vite, quitte sacrifier le dveloppement long terme en installant dillusoires coupe-feu. Dans un monde en mutation o les forces du changement viennent bouleverser les facteurs dinertie et les habitudes, un effort accru de prospective (technologique, conomique et sociale) simpose lentreprise pour faire preuve de flexibilit stratgique, cest--dire, pour ragir avec souplesse tout en gardant son cap. Pour matriser le changement et ne pas le subir, les organisations doivent non seulement anticiper correctement (ni trop tt, ni trop tard) les virages techniques, concurrentiels, rglementaires
Face lavenir, les hommes ont le choix entre quatre attitudes : lautruche, passive qui subit le changement ; le pompier, ractif qui attend que le feu soit dclar pour le combattre ; lassureur, practif qui se prpare aux changements prvisibles car il sait que la rparation cote plus cher que la prvention et enfin, le conspirateur, proactif qui agit pour provoquer les changements souhaits.
Cest semble-t-il Hasan Ozbekhan quil convient dattribuer la paternit de ces concepts de practivit et de proactivit dont la runion est lexacte dfinition du contenu de la prospective 4 .
Conclusion pratique pour les dcideurs : dornavant lorsque vous ferez un plan daction, adoptez une cinquime attitude plus subtile faite durgence, de prcaution et dambition. Bref, ouvrez trois colonnes, pour la ractivit, la practivit et la proactivit. Aucune ne doit tre trop vide ou trop remplie.
4 Lors dun dner Madrid il y a une dizaine dannes, Hasan Ozbekhan nous a dclar que la traduction de concept de prospective en anglais existait bel et bien avec ces deux adjectifs preactive et proactive. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 13
Naturellement, dans un contexte de crise, la ractivit lemporte sur le reste et dans un contexte de croissance, il faut anticiper les changements et les provoquer notamment par linnovation.
2 CINQ IDEES CLES DE LA PROSPECTIVE
Tout forme de prdiction est une imposture, lavenir nest pas crit, mais reste faire. Lavenir est multiple, indtermin et ouvert une grande varit de futurs possibles. Ce qui se passera demain dpend moins de tendances lourdes qui simposeraient fatalement aux hommes que des politiques menes par les hommes face ces tendances. Si lavenir est bien en partie le fruit de la volont, cette dernire pour sexercer efficacement doit sattacher garder lesprit cinq ides cls de la prospective.
Le monde change mais les problmes demeurent
Aprs plus dun quart de sicle de rflexions et dtudes prospectives sur les territoires, les entreprises et les grands enjeux des socits modernes, nous sommes arrivs un constat bien connu et pourtant gnralement ignor : ce sont toujours les hommes et les organisations qui font la diffrence. Ainsi, lorsquune entreprise est en difficult, il ne sert rien de chercher un bouc missaire dans la technologie, la concurrence, venue dailleurs, forcment dloyale, et de la subventionner. Tout sexplique le plus souvent par un dfaut de qualit du management incapable danticiper, dinnover et de motiver les hommes.
Le monde change et les problmes demeurent. Tel est le constat qui sest impos chaque fois que nous avons retrouv un problme dj rencontr cinq, dix ou mme quinze ans plus tt. Il en est ainsi de lnergie, du transport arien en rgion parisienne, de la Poste, et des enjeux des socits modernes comme lemploi ou la formation. Lavantage pour lhomme de rflexion est vident : linvestissement intellectuel pass nest gure obsolte et il suffit de lactualiser par des donnes rcentes pour retrouver la plupart des mcanismes et constats antrieurs.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 14 Les hommes ont la mmoire courte ; ils mconnaissent le temps long et ses enseignements. Lhistoire ne se rpte pas mais les comportements se reproduisent.
Les hommes conservent, au cours du temps, de troublantes similitudes de comportements qui les conduisent, placs devant des situations comparables, ragir de manire quasi identique et par consquent prvisible. Ainsi, il y a dans le pass des leons oublies, riches denseignements pour lavenir : les cycles de pnurie et dabondance lis aux anticipations sur les prix, la succession de longues priodes dinflation suivies de dflation, ou encore la troublante concidence entre les volutions dmographiques et lexpansion ou le dclin conomique et politique des pays, tmoignent de cette ralit.
Chaque gnration a limpression de vivre une poque de mutation sans prcdent. Ce biais est naturel : cette poque est forcment exceptionnelle pour chacun dentre nous puisque cest la seule que nous vivrons. Do la tendance, symtrique la prcdente, surestimer limportance et la rapidit des changements notamment en ce qui concerne les technologies nouvelles.
Des acteurs clefs aux points de bifurcation
Le monde rel est beaucoup trop complexe pour que lon puisse esprer, un jour, mettre en quation son ventuel dterminisme cach. Et mme si on le pouvait, lincertitude, inhrente toute mesure surtout sociale, garderait grand ouvert, au moins dans nos esprits, lventail des futurs possibles. Puisque le dterminisme est indterminable, il faut faire comme si rien ntait jou, comme si la rvolte de la volont pouvait elle seule renverser la tyrannie du hasard et de la ncessit.
Comment reconnatre les points de bifurcations ? Quels vnements, quelles innovations vont rester sans consquence, quelles autres sont susceptibles daffecter le rgime global, de dterminer irrversiblement le choix dune volution, quelles sont les zones de choix, les zones de stabilit ? . Voil les questions que se pose Ilya Prigogine (1990). Elles constituent aussi le menu quotidien de la prospective. Identifier lventail des futurs possibles par les scnarios, nest-ce pas aussi reconnatre le diagramme des bifurcations ? Les paramtres de bifurcations ne sont-ils pas aussi des variables cls de lanalyse prospective ?
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 15 On constate aussi ces dernires annes, une convergence des thories vers le concept dauto-organisation qui permet ladaptation au nouveau et la cration de nouveau. Tout se passe comme sil y avait un renversement de la flche du temps de sorte que ce que nous faisons aujourdhui sexplique, non par nos conditionnements, mais par le but que nous explicitons et vers lequel nous tendons (Jean-Pierre Dupuy, 1982).
Nous retrouvons ainsi lavenir raison dtre du prsent (Gaston Berger, 1964) et il est permis davancer que le dsir force productive davenir est aussi le principal moteur de lauto-organisation.
Halte la complication du complexe
Faut-il des outils complexes pour lire la complexit de la ralit ? Nous pensons plutt linverse ; les grands esprits dots dune pense complexe ont su mieux que dautres trouver des lois relativement simples pour comprendre lunivers. Songeons aux principes de la thermodynamique ou la thorie de la relativit. Il faut saluer le rappel lordre de Maurice Allais (1989), un des plus grands conomistes mathmaticiens de ce temps. Une thorie dont ni les hypothses ni les consquences ne peuvent tre confrontes avec le rel est dpourvue de tout intrt scientifique. Il ajoute quil ny aura jamais de modles parfaits, mais seulement des modles approximatifs de la ralit, et prcise de deux modles, le meilleur sera toujours celui qui pour une approximation donne reprsentera le plus simplement les donnes de lobservation. Voil de quoi rassurer ceux qui craignaient davoir perdu leur latin et faire ragir ceux qui confondent complication et complexit ... et symtriquement simplicit et simplisme ! Le dfi relever est ambitieux car sil est facile de faire compliqu, il est difficile de faire simple.
Se poser les bonnes questions et se mfier des ides reues
La rponse est oui, mais quelle est la question ?. Chacun se souvient de la fameuse rplique de lacteur Woody Allen. Trop souvent, en effet, on oublie de sinterroger sur le bien fond des questions poses et lon se prcipite comme des moutons de Panurge dans la qute illusoire de rponses des fausses questions. Or, il ny a pas de bonne rponse une mauvaise question. Mais comment se poser les bonnes questions ?
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 16 La lumire cre lombre. Si les projecteurs de lactualit sont si puissamment braqus sur certains problmes, cest pour mieux en cacher dautres que lon ne veut pas voir. Les ides reues et la mode, qui dominent lactualit, doivent tre regardes avec mfiance car elles sont gnralement source derreurs danalyse et de prvision. Maurice Allais figure parmi les allis objectifs de ce combat ; il dnonce, lui aussi, la tyrannie des ides dominantes. Linformation est souvent billonne par le conformisme du consensus qui pousse se reconnatre dans lopinion dominante et rejeter lavis minoritaire. Finalement, celui qui voit juste a peu de chances dtre entendu.
Cette observation ne donne, videmment, aucun crdit supplmentaire aux prdictions farfelues, mais rend suspectes nombre de conjectures et dides reues. En ce sens, remettre en cause le confort desprit, rveiller les consciences endormies sur de fausses certitudes est indispensable en prospective.
Dans le pass, nous avons pu avoir plusieurs fois raison en nous attachant remettre plat les ides dominantes. Ce reengineering mental nous conduisit notamment pressentir la surabondance dnergie, dnoncer le mirage technologique et les japoniaiseries sur le management. La stratgie nchappe pas ce conformisme. Combien de choix dinvestissement, dimplantation nont-ils pas t justifis par le mythe de la taille critique quil faudrait avoir pour se battre lchelle mondiale ? En ralit, il existe toujours dans le mme secteur des entreprises plus petites et plus performantes. La bonne question se poser est donc : comment tre rentable la taille o lon se trouve ? Et la rponse cette dernire question passe souvent par une dcroissance provisoire. Comme pour les arbres, une fois lagus, ils repoussent mieux !
De lanticipation laction par lappropriation
La vision globale est ncessaire pour laction locale et chacun son niveau doit pouvoir comprendre le sens de ses actions, cest--dire les resituer dans le projet plus global dans lequel elles sinsrent. La mobilisation de lintelligence est dautant plus efficace quelle sinscrit dans le cadre dun projet explicite et connu de tous. Motivation interne et stratgie externe sont donc deux objectifs indissociables qui ne peuvent tre atteints sparment.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 17 Cest par lappropriation que passe la russite du projet. En raison de sa transparence, la mobilisation collective ne peut porter directement sur les choix stratgiques, par nature confidentiels. Cest donc la rflexion prospective collective sur les menaces et opportunits de lenvironnement qui donne un contenu la mobilisation et permet lappropriation de la stratgie.
Lappropriation intellectuelle et affective constitue un point de passage oblig pour que lanticipation se cristallise en action efficace. Nous retrouvons ainsi les trois composantes du triangle grec (cf. schma ci-aprs) : logos (la pense, la rationalit, le discours), Epithumia (le dsir dans tous les aspects nobles et moins nobles), Erga (les actions, les ralisations). Le mariage de la passion et de la raison, du cur et de lesprit est la clef du succs de laction et de lpanouissement des individus (le corps). On peut aussi donner le mme message en couleur : le bleu de la raison froide associ au jaune des sensations chaudes produit le vert de laction clatante.
Le triangle grec
Ainsi sclaire le faux dbat entre intuition et raison et le lien entre rflexion et action. Au moment de laction, il est trop tard pour rflchir, et lorsquon le fait, il faut avoir le temps et ne pas tre press par lurgence. Laction est commande par un rflexe o lintuition parat gnralement dominer la raison. Cette impression est trompeuse car le rflexe de laction est dautant plus rapide Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 18 et appropri que le cerveau a t entran, au pralable. Ce qui est vrai pour les muscles lest aussi pour lesprit. Il ny a donc pas opposition mais complmentarit entre intuition et raison.
3 LA BOITE A OUTILS DE PROSPECTIVE STRATEGIQUE
Face la complexit des problmes, les hommes ne sont pas dsarms. Ils ont faonn hier des outils qui sont toujours utiles aujourdhui. En effet, si le monde change, il subsiste bien des invariants et des similitudes dans la nature des problmes rencontrs. En oubliant lhritage accumul, lon se prive de puissants leviers et lon perd beaucoup de temps rinventer le fil couper le beurre. Il faut entretenir la mmoire des mthodes et des outils pour mieux les enrichir.
Le rve du clou et le risque du marteau
En ce qui concerne les outils de la prospective stratgique, il faut certes rappeler leur utilit : stimuler limagination, rduire les incohrences, crer un langage commun, structurer la rflexion collective et permettre lappropriation. Il ne faut cependant pas non plus oublier leurs limites et les illusions de la formalisation : les outils ne doivent pas se substituer la rflexion ni brider la libert des choix. Aussi nous luttons pour liminer deux erreurs symtriques : ignorer que le marteau existe quand on rencontre un clou enfoncer (cest le rve du clou) ou, au contraire, sous prtexte que lon connat lusage du marteau, finir par croire que tout problme ressemble un clou (cest le risque du marteau). Cest un combat paradoxal que nous menons : diffuser une bote outils de prospective stratgique et passer une bonne partie de notre temps dissuader les nophytes de lutiliser mauvais escient.
Il convient aussi de prciser que les outils de la prospective nont pas la prtention de se prter des calculs scientifiques comme on peut le faire dans des domaines physiques (par exemple, pour calculer la rsistance de matriaux). Il sagit seulement dapprcier de manire aussi objective que possible des ralits aux multiples inconnues. De plus, le bon usage de ces outils est souvent brid par les contraintes de temps et de moyens inhrents aux exercices de rflexion. Lusage de ces outils est inspir par un souci de rigueur intellectuelle Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 19 notamment pour mieux se poser les bonnes questions (pertinence) et rduire les incohrences dans les raisonnements. Mais si lutilisation de ces outils peut aussi stimuler limagination, elle ne garantit pas la cration.
Le talent du prospectiviste dpend aussi de dons naturels comme lintuition et le bon sens. 5 Si la prospective a besoin de rigueur pour aborder la complexit, il lui faut galement des outils suffisamment simples pour rester appropriables.
Pour faciliter les choix mthodologiques, nous avons constitu une bote outils de prospective stratgique en fonction dune typologie des problmes : initier et simuler lensemble du processus de prospective stratgique, se poser les bonnes questions et identifier les variables cls, analyser les jeux dacteurs, balayer le champ des possibles et rduire lincertitude, tablir le diagnostic complet de lentreprise face son environnement, identifier et valuer les choix et les options stratgiques. Il va de soi que cet inventaire nest pas exhaustif et quil existe dautres outils tout aussi performants. Nous voquons surtout ceux que nous avons dvelopps et pratiqus avec succs. Nous sommes garants du supplment de rigueur et de livresse de communication quils apportent sils sont utiliss avec prcaution, sagesse et enthousiasme.
La planification stratgique par scnarios
La prospective stratgique met lanticipation au service de laction et elle poursuit son essor en se diffusant dans les entreprises et les administrations. Les annes 80 et 90 ont ainsi t marques par le dveloppement de la planification stratgique par scnarios notamment dans les grandes entreprises du secteur nergtique (Shell, EDF, Elf) sans doute en raison des chocs ptroliers passs et venir.
Depuis le dbut des annes 80, nous nous sommes attachs dvelopper les fortes synergies potentielles entre prospective et stratgie. La synthse recherche se prsente sous la forme dune approche intgre de planification stratgique par scnarios.
5 Pour en savoir plus, le lecteur pourra se reporter au Manuel de prospective stratgique en deux tomes publi chez Dunod en 1997. Le premier, Une indiscipline intellectuelle prsente les concepts et ides cls de la prospective et propose un autre regard sur le monde. Le second, Lart et la mthode expose notamment la bote outils de prospective stratgique ainsi que les principes essentiels du management qui mettent les hommes au coeur de la diffrence entre les entreprises qui gagnent et celles qui perdent.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 20
Lobjectif de cette approche est de proposer des orientations et des actions stratgiques sappuyant sur les comptences de lentreprise en fonction des scnarios de son environnement gnral et concurrentiel.
La prospective avec ses tendances et ses risques de rupture bouleverse le prsent et interpelle la stratgie. De son ct, la stratgie sinterroge sur les choix possibles et les risques dirrversibilit et se rfre depuis les annes 80 aux scnarios de la prospective comme en tmoignent notamment les travaux de Michael Porter (1986). Il nempche que les approches et les outils restent souvent spars. Nous les avons rapprochs depuis 1989, en partant des arbres de comptences dvelopps par Marc Giget (1998).
Tout naturellement, la dmarche stratgique, dfinie partir des arbres de comptences, ressentait le besoin dune prospective de lenvironnement concurrentiel. On comprend donc que le mariage entre la prospective et la stratgie passait par un rapprochement : la mthode des scnarios et celle des arbres de comptences.
Avant de prsenter le schma de la planification stratgique par scnarios en neuf tapes, il convient de rappeler la dfinition et les origines de la mthode des scnarios.
Un scnario est un ensemble form par la description dune situation future et du cheminement des vnements qui permettent de passer de la situation origine la situation future. Le mot scnario est souvent utilis de manire abusive pour qualifier nimporte quel jeu dhypothses. Rappelons que les hypothses dun scnario doivent remplir simultanment cinq conditions : la pertinence, la cohrence, la vraisemblance, limportance et la transparence.
On distingue en fait deux grands types de scnarios : - exploratoires : partant des tendances passes et prsentes et conduisant des futurs vraisemblables, - danticipation ou normatifs : construits partir dimages alternatives du futur, ils pourront tre souhaits ou au contraire redouts. Ils sont conus de manire rtro-projective.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 21 Ces scnarios exploratoires ou danticipation peuvent par ailleurs, selon quils prennent en compte les volutions les plus probables ou les plus extrmes, tre tendanciels ou contrasts.
vrai dire, il nexiste pas dapproche unique en matire de scnarios ; ceux-ci ont t introduits en prospective par Herman Kahn aux tats-Unis et par la Datar en France. Aujourdhui, la mthode des scnarios que nous avons dveloppe la Sema puis au Cnam dune part et la mthode SRI (du nom du cabinet amricain de conseil) dautre part, sont les dmarches les plus frquemment adoptes. Les diffrentes tapes de ces deux mthodes ne diffrent gure.
Les principales tapes de la mthode des scnarios sont les suivantes : - identifier les variables-cls, cest notamment lobjet de lanalyse structurelle ; - analyser les jeux dacteurs afin de poser les questions cls pour lavenir ; - rduire lincertitude sur les questions cls et dgager les scnarios denvironnement les plus probables grce aux mthodes dexperts.
On retrouve, telles quelles, ces tapes dans la partie gauche du schma ci-aprs (n 1, 3, 4 et 5).
En effet, la premire tape a pour objectif danalyser le problme pos et de dlimiter le systme tudi. Il sagit ici de situer la dmarche prospective dans son contexte socio-organisationnel afin dinitier et de simuler lensemble du processus laide dateliers de prospective.
Ltape n 2 est fonde sur une radioscopie complte de lentreprise, des savoir- faire aux lignes de produits, matrialise par larbre des comptences.
Ltape n3 identifie les variables cls de lentreprise et de son environnement laide de lanalyse structurelle.
Ltape n4 entend apprhender la dynamique de la rtrospective de lentreprise dans son environnement, son volution passe, ses forces et faiblesses par rapport aux principaux acteurs de son environnement stratgique. Lanalyse des champs de bataille et des enjeux stratgiques permet de reprer les questions cls pour le futur.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 22 Ltape n 5 cherche rduire lincertitude qui pse sur les questions cls pour le futur. On utilise ventuellement les mthodes denqute auprs dexperts pour mettre en vidence les tendances lourdes, les risques de rupture et finalement dgager les scnarios denvironnement les plus probables.
Ltape n6 met en vidence les projets cohrents, cest--dire les options stratgiques compatibles la fois avec lidentit de lentreprise et les scnarios les plus probables de son environnement.
Ltape n 7 est consacre lvaluation des options stratgiques ; une approche rationnelle inciterait sappuyer sur une mthode de choix multicritres mais cest rarement le cas ; avec cette tape sachve la phase de rflexion pralable avant la dcision et laction.
Ltape n 8 du projet aux choix stratgiques est cruciale puisquil sagit de passer de la rflexion la dcision. Les choix stratgiques et la hirarchisation des objectifs sont du ressort dun comit de direction ou de son quivalent.
Ltape n 9 est tout entire dvolue la mise en uvre du plan daction ; elle implique des contrats dobjectifs (ngocis ou suscits), la mise en place dun systme de coordination et de suivi et de dveloppement dune veille stratgique (externe).
Prcisons que le droulement de cette approche nest pas totalement linaire. Elle comprend plusieurs boucles de rtroaction possibles, notamment de ltape 9 ltape 4. La mise en uvre du plan daction et les rsultats de la veille stratgique peuvent conduire, dans certains cas, reconsidrer la dynamique de lentreprise dans son environnement.
Dans ce schma de planification stratgique par scnarios, lossature rationnelle nempche pas la moelle irrationnelle de circuler. Lappropriation collective prpare laction efficace sans pour autant sopposer au caractre restreint et en partie confidentiel des dcisions stratgiques. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 23 Planification stratgique par scnarios : l'approche intgre Le problme pos, le systme tudi Variables cls internes - externes Rtrospective Analyse structurelle Diagnostic de l'entreprise Arbre de comptence Analyse stratgique Dynamique de l'entreprise dans son environnement Rtrospective Jeux d'acteurs Champs de bataille Enjeux stratgiques Scnarios d'environnement Tendances lourdes Ruptures Menaces et opportunits Evaluation des risques De l'identit au projet Options stratgiques Actions possibles (valorisation, innovation) Evaluation des options stratgiques (Analyse multicritre en avenir incertain) Du projet aux choix stratgiques par le comit de direction Hirarchisation des objectifs Plan d'actions et mise en oeuvre Contrats d'objectifs Coordination et suivi Veille stratgique 1 3 2 4 5 6 7 8 9 Mthodes des scnarios : tapes 1,3,4 et 5 Ateliers de prospective stratgique Marc Giget (Euroconsult) Michel Godet (CNAM) 1996
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 24 Le passage de la rflexion prospective laction stratgique suppose tout moment une appropriation par les acteurs concerns. Cest dire que le personnel, et pas seulement les cadres dirigeants, doit tre impliqu au maximum dans ces diffrentes tapes sans pour autant altrer le caractre ncessairement confidentiel de certains choix stratgiques. Pour russir le passage lacte de la rflexion laction, il faut en effet passer par lappropriation : on retrouve les trois composantes du triangle grec.
Ce schma est dabord destin aux entreprises pour lesquelles il est possible de donner une reprsentation sous forme darbre des comptences. Elle est aussi adopte pour des travaux de prospective territoriale. Ainsi, la question de savoir, si les outils utiliss frquemment en prospective dentreprise conviennent aux approches de prospective territoriale, nous est rgulirement pose et suscite des prises de position ngatives aussi thoriques que non fondes, car dmenties par les faits, comme en tmoignent les multiples expriences de prospective territoriale concernant le Pays Basque, lIle de la Runion, la Lorraine 2010, les Ardennes, mais aussi Vierzon, Toulon et Dunkerque.
Exemples dapplications contingentes
Comme pour toute bote outils qui se respecte, lutilisation des outils dpend du problme pos, du contexte et des contraintes de temps et dinformation. Cest dire que lapproche squentielle de lutilisation des outils dans le cadre de lapproche de planification stratgique par scnarios dcrite prcdemment ne revt aucun caractre ncessaire. Chacun des outils est oprationnel, mais leur enchanement logique dans lapproche squentielle a rarement t suivi compltement. De la mme manire, il est rare de voir la mthode des scnarios droule de A Z. Ceci sexplique notamment par les contraintes de temps qui seraient ncessaires et qui sont rarement compatibles avec les dlais impartis. Heureusement, comme dans toute bote outils, il est possible dutiliser chacun dentre eux de manire modulaire.
Dans bien des cas, il ne faut pas hsiter jouer avec la combinatoire des outils pour rpondre aux questions quitte innover dans lapplication de ces outils. Un tournevis peut aussi servir, si besoin est, dcapsuler une bouteille de bire ! Les exemples suivants tmoignent de lutilisation contingente des outils de prospective stratgique.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 25 Deux exemples denchanements spcifiques des outils
Cest ainsi qu la fin des annes 80, la rflexion prospective sur larmement individuel du fantassin lhorizon 2010, mene par la Direction Gnrale de lArmements, nous a conduit reprendre zro une analyse structurelle qui pitinait depuis trois ans. La hirarchisation des 57 variables considres avec la mthode Micmac a permis de mettre en vidence une quinzaine de variables cls. Aprs rflexion, il est apparu que neuf de ces variables taient des composantes caractristiques de larme (nature du projectile, vise, source dnergie....) et six des critres dvaluation des armes (cot, comptitivit, effets antipersonnels...). Lanalyse morphologique des neuf composantes de larme, pouvant prendre chacune plusieurs configurations, a conduit identifier 15552 solutions techniques thoriques possibles. Lutilisation combine de la mthode Multipol pour le choix multicritre et de la mthode Morphol pour la prise en compte de contraintes dexclusion et de prfrence a permis de rduire lespace morphologique une cinquantaine puis une vingtaine de solutions qui mritaient dtre examines de plus prs par des analyses complmentaires tant du point de vue technique quconomique. Dix ans aprs lune dentre elles a fait la Une de lactualit par la prsentation au public dun prototype oprationnel.
Il sagit dune solution polyarme-polyprojectile baptise PAPOP ayant aussi une vise indirecte. Le fantassin peut tirer en tant cach sur des cibles fixes, blindes ou mobiles avec des projectiles spcifiques.
loccasion dune autre rflexion prospective sur le dveloppement commercial dEDF lhorizon 2010, la bote outils de prospective stratgique a t utilise de manire trs innovante. Lanalyse structurelle des 49 variables prises en compte a conduit identifier six questions-cls (sur la consommation dnergie, le rgime des concessions, la comptitivit des offres, les marges de manuvre dEDF...) et les regrouper sous forme de trois enjeux ou champs de bataille futurs. Lanalyse morphologique des rponses possibles chacune des six questions-cls et de leur combinatoire a permis, aprs probabilisation par la mthode Smic-Prob-Expert, de slectionner les scnarios les plus probables. En parallle, la Mthode Mactor a t utilise pour analyser le jeu dalliances et de conflits possibles entre la vingtaine dacteurs concerns par les trois champs de bataille. Les positions stratgiques des acteurs ont t ensuite optimises en fonction des scnarios tudis.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 26 La redcouverte de lanalyse morphologique
On le voit lanalyse morphologique redcouverte en prospective la fin des annes 80 est devenue un des outils les plus utiliss. Curieusement, il a longtemps t utilise en prvision technologique et assez peu en prospective conomique ou sectorielle. Pourtant, elle se prte bien la construction de scnarios.
La construction de scnarios par lanalyse morphologique
Un systme global peut tre dcompos en dimensions ou composantes dmographique, conomique, technique, sociale ou organisationnelle, , avec pour chacune de ces composantes un certain nombre dtats possibles (hypothses ou configurations).
Un cheminement, cest--dire une combinaison associant une configuration de chaque composante, nest rien dautre quun scnario. Lespace morphologique dfinit trs exactement lventail des futurs possibles.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 27
Rponses vraisemblables et ruptures possibles chacune des questions cls Scnario X (1,2,2,1) Scnario Y (2,2,3,2) Scnario Z (3,4,3,3)
3
? pour rsumer lensemble des autres possibilits au moins 320 scnarios possibles : 4x5x4x4 La pertinence, la vraisemblance et la cohrence des scnarios par lanalyse morphologique Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 28 Ainsi, en 1998 dans une intervention plus limite en temps (quatre ou cinq journes de travail) pour lassociation regroupant les producteurs de mas (lAGPM), nous avons t amen proposer le recours lanalyse morphologique pour les deux phases classiques : prospective et stratgique. La premire analyse fournit des scnarios dvolution concernant les enjeux futurs du mas et de son environnement technique, conomique et rglementaires. Chacun de ces scnarios pose des questions stratgiques aux producteurs de mas auxquels peuvent tre associes diffrentes rponses possibles. L encore lanalyse morphologique va permettre dorganiser la rflexion collective sur les profils de rponses stratgiques les plus pertinents et cohrents.
Un cas de planification par scnarios 6
En 1994, Axa France, un des leaders de lassurance franaise runit lensemble des filiales franaises dassurance du groupe Axa. Les entits franaises ont dcid de mener une dmarche prospective pour prparer le plan 1996-2000. Le prcdent plan (1992-1996) avait t consacr la rorganisation du nouvel ensemble, fruit de multiples rachats et lamlioration de la rentabilit. Centr sur des objectifs dorganisation par canal de distribution, il navait pas fait lobjet de travaux spcifiques sur les volutions de lenvironnement.
Ces objectifs internes ayant t atteints, il sagissait pour ce nouveau plan, en tenant compte des objectifs mondiaux du groupe et des impratifs de qualit et de rentabilit, de mieux intgrer les dfis externes et donc de dfinir les axes stratgiques pour les cinq annes venir en les clairant par une vision du futur dix ans. Rappelons que cette rflexion a t mene plus de deux avant la fusion Axa - UAP.
La dmarche adopte par Axa France est reprsentative des volutions de la pratique de la prospective en entreprise et des modalits de son intgration la planification. Alors que lentreprise a de moins en moins le temps de rflchir, prise par lurgence de laction, il sagit de plus en plus de rpondre lexigence suivante : comment mener avec ses dirigeants une rflexion pertinente, cohrente et vraisemblable sur les incertitudes et les grandes tendances du futur ? (ou dit autrement : que faire en six runions de travail ?).
6 Cf. La planification par scnarios : le cas Axa France , Paul Benassouli et Rgine Monti, Futuribles n203, novembre 1995. Cette rflexion prospective a t mene par les membres du comit management France de mars 1994 dcembre 1995 sous la responsabilit de la direction Plan Budget Rsultat. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 29
En effet, dans un groupe tel quAxa France, de constitution relativement rcente, marqu par lintgration rapide de nombreuses acquisitions, la structure mouvante et fortement dcentralise, il ne pouvait tre question dengager une dmarche lourde mobilisant un service spcialis et dpossdant, au moins pour partie, les dirigeants des diffrentes filiales de cette rflexion. Il sagissait, au contraire, dy associer fortement les directeurs gnraux. Lobjectif tant quils abordent le futur avec une vision commune et quils identifient les menaces et opportunits et les ventuelles ruptures pour prparer lentreprise aux changements attendus (comment faire si ?) et favoriser les changements souhaits tout en luttant contre les volutions redoutes (comment faire pour ?).
Pour cela, il tait donc ncessaire didentifier les futurs possibles et de reprer parmi ceux-ci, les plus probables, en un mot de construire des scnarios de lenvironnement dAxa France. Lhorizon choisi fut 2005.
La dmarche de la construction des scnarios denvironnement Le cas Axa France 1 Sminaire de prospective : acquisition des mthodes danalyse, identification et hirarchisation des facteurs de changements pour Axa France, slection des composantes de lenvironnement les plus dterminantes pour lavenir dAxa en France (mi-mars 1994) 2 laboration en groupe restreint, des scnarios par grands domaines (avril-juin 1994) 3 Mise en commun des rsultats des diffrents groupes de travail et construction de la trame des scnarios denvironnement (juin 1994) 4 Ralisation dune enqute dvaluation de lavenir de lassurance en France (juillet- septembre 1994) 5 Probabilisation, slection et analyse des scnarios (octobre 1994) 6 Slection dun scnario central et identification dhypothses alternatives (novembre 1994) 7 Prsentation du scnario central et des hypothses alternatives aux diffrentes filiales (dcembre 1994) 8 Appropriation et intgration du scnario central et des hypothses alternatives dans le plan des diffrentes filiales (janvier 1995) 9 laboration du plan dans chaque filiale (fvrier-juin 1995) 10 Arbitrage et allocation des ressources (4 e trimestre 1995)
En raison des dlais (neuf mois), on a fait lconomie de lutilisation de deux des principaux outils de la prospective : lanalyse structurelle pour la recherche des Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 30 variables cls et le jeu dacteurs pour lexploration des volutions possibles. On a, par contre, eu recours trois mthodes - les Ateliers de prospective, lanalyse morphologique et Smic Prob-Expert - qui permettent de construire des scnarios en respectant les conditions fondamentales que sont la pertinence, la cohrence et la vraisemblance, tout en tant assez conomes en temps et favorisant lappropriation (transparence).
4 DU BON USAGE DES OUTILS
Ces vingt dernires annes, cest surtout ltat desprit, global, systmique et long terme qui sest impos. lexception de lanalyse des jeux dacteurs avec la mthode Mactor, les mthodes classiques de la prospective ont connu peu davances significatives, mais se sont largement diffuses au travers de multiples applications. Tout sest pass comme si les praticiens avaient suivi la recommandation de J.-N. Kapferer : mieux vaut une imperfection oprationnelle quune perfection qui ne lest pas. En effet, pour aborder un monde complexe, il faut des outils simples et appropris parce quappropriables.
De fait, la prospective prend de plus en plus souvent la forme dune rflexion collective, dune mobilisation des esprits face aux mutations de lenvironnement stratgique et connat un succs croissant auprs des organisations rgionales, des collectivits locales et des entreprises.
Sil faut se rjouir de cette tendance une plus large diffusion et appropriation de la prospective, nagure rserve aux spcialistes, il faut aussi regretter les faiblesses mthodologiques qui subsistent voire saccusent.
Plus grave, il y a eu partout, et surtout aux Etats-Unis, un recul trs marqu de la rationalit, et en particulier de la formalisation, au profit dapproches principalement fondes sur lintuition, dont le succs commercial ne justifie pas les errements. En effet, selon une rationalit procdurale (Simon, 1982), un exercice de prospective doit rester une approche heuristique, par opposition algorithmique et pifomtrique, ce qui nempche pas lutilisation de techniques rigoureuses quand cela peut savrer utile. De ce point de vue, la construction de scnarios est souvent prsente comme The art of long view (Peter Schwartz, 1991). Mais il faut des esprits aussi brillants que Peter Schwartz pour exercer cet art sans techniques. La philosophie et les tapes de lapproche prsente par Peter Schwartz sont proches de celles que nous Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 31 prconisons, mais la technique est dautant moins appropriable ou reproductible quelle est absente. Ce recul de la rationalit sest accompagn dune perte de mmoire, jusqu loubli des mots et des noms.
Trop de prospectivistes en herbe se lancent dans la construction de scnarios sans avoir intgr lhritage accumul et ouvrent de grands yeux lorsquon leur parle danalyse morphologique ou de probabilisation des scnarios et sinterrogent : de quoi sagit-il ? est-ce vraiment possible ?
la fin des annes 80, le plaidoyer de Jacques Lesourne (1989) pour une recherche en prospective tait justifi et lest toujours car certains confondent toujours outils simples et outils simplistes. Rappelons que la mthode des scnarios, telle quelle a t conue, il y a plus de vingt ans, garde toute son utilit et a surtout le grand mrite dimposer une rigueur intellectuelle : analyse qualitative et quantitative des tendances lourdes, rtrospective, jeux dacteurs, mise en vidence des germes de changement, des tensions et des conflits, constructions de scnarios cohrents et complets.
Certains outils spcifiques de la prospective, comme lanalyse structurelle, ont connu un succs presque inquitant pour ceux qui ont uvr leur dveloppement. Lanalyse structurelle est trop souvent applique de faon mcanique, sans utilit et au dtriment dune vritable rflexion. Leon de cette histoire : il faut du temps pour diffuser un outil (prs de vingt ans) et il en faut encore plus pour quil soit utilis bon escient. Quand on prsente une mthode dans un manuel, on devrait aussi dire ce quil faut viter de faire pour bien sen servir.
Les scnarios : us et abus
Ainsi la fortune du mot scnario nest pas sans danger pour la rflexion prospective, elle risque dtre emporte par la vague dun succs mdiatique aux fondements scientifiques bien fragiles.
Posons deux questions pralables : - Faut-il considrer que le simple fait de baptiser scnario nimporte quelle combinaison dhypothses donne une analyse, aussi sduisante soit-elle, une quelconque crdibilit prospective ? - Faut-il absolument laborer des scnarios complets et dtaills dans une rflexion prospective ? Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 32
ces deux questions, nous rpondons avec force : Non ! Car prospective et scnarios ne sont pas synonymes.
En dautres termes, il faut se poser les bonnes questions et formuler les vritables hypothses cls du futur, apprcier la cohrence et la vraisemblance des combinaisons possibles. Sinon, on prend le risque de laisser dans lombre 80 % du champ des probables. Avec des mthodes de calcul probabiliste comme SMIC-PROB-Expert (cf. encadr sur les scnarios de la sidrurgie) cela ne prend que quelques minutes pour un groupe de travail.
Un scnario nest pas la ralit future, mais un moyen de se la reprsenter en vue dclairer laction prsente la lumire des futurs possibles et souhaitables. Lpreuve de la ralit et le souci defficacit doivent guider la rflexion prospective pour une meilleure matrise de lhistoire. Cest ainsi que les scnarios nont de crdibilit et dutilit que sils respectent cinq conditions pour la rigueur : la pertinence, la cohrence, la vraisemblance, limportance et la transparence.
LA PROBABILISATION DES SCNARIOS DE LA SIDRURGIE ET LA REDUCTION DES INCOHERENCES COLLECTIVES Entre 1990 et 1991, plusieurs mois de rflexion prospective sur la sidrurgie en France mene par Edf et Usinor , lhorizon 2005 ont permis didentifier six scnarios pertinents et cohrents construits autour de trois hypothses gnrales : H1 (croissance du PIB faible, infrieure 1,8 %) ; H2 (fortes contraintes sur lenvironnement) ; H3 (forte concurrence des autres matriaux) Noir ( S 1 ) faible croissance du PIB et forte concurrence des matriaux. Morose ( S 2 ) faible croissance du PIB sans forte concurrence des autres matriaux. Tendanciel ( S 3 ) poursuite de la situation actuelle. Ecologique ( S 4 ) fortes contraintes denvironnement Rose Acier ( S 5 ) forte croissance du PIB et comptitivit favorable lacier. Rose Plastique ( S 6 ) forte croissance du PIB et comptitivit favorable aux autres matriaux. Lutilisation du logiciel Prob-Expert a permis de relever que les six scnarios ne couvraient que 40 % du champ des probables : S5 Rose acier et S4 cologie ( 010 ) = 0,147 S1 Noir ( 101 ) = 0,108 S6 Rose plastique ( 001 ) = 0,071 Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 33 S3 Tendanciel ( 000 ) = 0,056 S2 Morose ( 100 ) = 0,016 Sont ainsi apparus trois nouveaux scnarios bien plus probables que les experts navaient pas retenus , ou mme identifis, parce quils allaient lencontre de leurs ides reues implicites et partages. Ces consensus, dautant plus forts quils restent dans le non dit, sont source de biais collectifs majeurs. Les trois jeux dhypothses restants (60 % de probabilit globale) ont, chacun, une probabilit de ralisation suprieure au plus probable des scnarios retenus prcdemment. S7 Noir cologique ( 111 ) = 0,237 S8 Vert acier ( 110 ) = 0,200 S9 Vert plastique ( 011 ) = 0,164 Le couple ( 11. ) sur les deux premires hypothses H1 et H2 avait t limin car, dans un contexte de croissance faible, de fortes contraintes denvironnement semblaient a priori aux membres du groupe de travail un luxe peu probable. De mme, le couple ( .11 ) avait t limin car, lpoque de fortes contraintes denvironnement (H2 ), paraissaient plutt favorables lacier, qui du mme coup ne subissait plus la forte concurrence des autres matriaux. Pourquoi, en effet, ne pas imaginer des plastiques recyclables ou biodgradables comme le suggre le scnario (0.11 )?
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 34 Curieusement, certains prospectivistes refusent de soumettre leur pense ce qui pourrait jouer le rle de machine dtecter les contradictions et rduire les incohrences dans le raisonnement. Cependant, ils ont raison de souligner que la probabilisation ne doit pas conduire carter de la rflexion des scnarios trs peu probables, mais nanmoins importants en raison des risques de rupture et des impacts majeurs quils signifient. Autre condition indispensable pour la crdibilit et lutilit des scnarios, la transparence de A Z : ce qui se conoit bien snonce clairement . Il doit en tre ainsi du problme pos, des mthodes utilises et des raisons de leur choix, des rsultats et des conclusions des scnarios. Trop souvent, malheureusement, la lecture des scnarios est fastidieuse et le lecteur doit vraiment faire des efforts pour en saisir lintrt (pertinence, cohrence). Ou bien, la faible qualit littraire ne met gure en apptit et le lecteur referme vite louvrage. Ainsi, faute de lecture attentive et critique, nombre de scnarios gardent une certaine crdibilit, au bnfice du doute (tout se passe comme si le lecteur se sentait coupable de ne pas avoir t jusquau bout).
Sans cette transparence, il ny aura pas appropriation des rsultats, ni implication des acteurs (le public) que lon veut sensibiliser au travers des scnarios. Naturellement, la transparence et lattractivit des scnarios ne prjugent en rien de la qualit de leur contenu ; on pourra ainsi tre sduit par des scnarios au libell accrocheur, porteurs dmotions, de plaisirs ou dangoisse : cest Le choc du futur dAlvin Tffler (1971). Il sagit de livres de fiction, cest--dire dun genre littraire tout fait honorable voire passionnant (songeons 1984, par exemple) mais rarement de scnarios pertinents, cohrents et vraisemblables.
En rpondant ngativement la deuxime question (faut-il absolument laborer des scnarios complets ?), nous voulons clairement signifier que prospective et scnarios ne sont pas synonymes. Trop de rflexions prospectives se sont enlises au cours du temps parce que le groupe de travail avait dcid de se lancer dans la mthode des scnarios. Mais pour quoi faire ? Un scnario nest pas une fin en soi, il na de sens quau travers de ses rsultats et de ses consquences pour laction.
Suivre la mthode des scnarios suppose que lon ait de longs mois devant soi (12 18 mois ne sont pas rares) et il faut en compter plusieurs pour former une quipe et la rendre oprationnelle.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 35
Songeons aux trois annes de lquipe Interfuturs (Lesourne, Malkin, 1979) de lOCDE (1976-1979) dont les responsables ont dclar que le temps avait manqu pour aller jusquau bout de lexploitation des scnarios ! Ajoutons une anne supplmentaire pour la diffusion et la valorisation des rsultats.
Le plus souvent dans les entreprises et les administrations, les groupes de travail doivent rendre compte au bout dun dlai infrieur une anne. lextrme, des dirigeants peuvent lancer une rflexion prospective qui doit aboutir en quelques semaines. Les conditions de la rflexion sont rarement idales, mais il vaut mieux clairer les dcisions que les prendre sans lumire aucune. Le bon sens suggre les questions poser ds le dpart. Que peut-on faire dans les dlais impartis et avec les moyens disponibles ? Comment le faire de manire ce que les rsultats soient crdibles et utiles pour les destinataires ?
Dans cette optique, il sera souvent prfrable de limiter les scnarios quelques hypothses cls, quatre, cinq ou six, tant entendu quau-del de ces nombres (et mme avant), la combinatoire est telle que lesprit humain sy perd et jette lponge. A contrario, rduire le nombre de scnarios quatre seulement en combinant deux hypothses comme le prconise la mthode SRI, est trop rducteur. Les architectures de scnarios, construites autour de cinq ou six hypothses fondamentales, serviront de toile de fond pour la rflexion stratgique de type que faire si ? ou comment faire pour ?
Ce raccourci sur les scnarios impose plus que jamais une rflexion pralable explicite et approfondie sur les variables cls, les tendances et les jeux dacteurs. Une dernire difficult dans la construction des scnarios et dans le choix des mthodes est celle des dlais. Mme si lon dispose de longs mois devant soi, voire de quelques annes pour achever luvre, il est risqu de sy lancer, car entre temps lquipage et mme le capitaine peuvent changer. Une tude prospective rsiste rarement au dpart de celui qui la initie. Dans les grandes organisations, compte tenu des mobilits existantes, il est prfrable de se limiter un an ou de prvoir des rsultats intermdiaires.
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Des outils simples et appropriables : les ateliers de prospective stratgique
Si la prospective a besoin de rigueur pour aborder la complexit, il lui faut galement des outils suffisamment simples pour rester appropriables. Depuis le milieu des annes quatre-vingt, la dmarche des Ateliers de prospective stratgique sest impose pour rpondre ces proccupations.
Avant de se lancer dans un exercice plus ou moins lourd de prospective stratgique, il est sage de prendre le temps du temps de la rflexion sur la nature du problme pos, sur la manire dont on entend sy prendre pour chercher des rponses et les mettre en oeuvre. En effet, il est inutile de perdre du temps sur des faux problmes et un problme bien pos est moiti rsolu. Lors du lancement dune rflexion de prospective stratgique, devant impliquer souvent plusieurs dizaines de personnes sur de longs mois, il est aussi utile de simuler lensemble de la dmarche qui va tre suivie, en faisant le compte rebours des objectifs et des chances intermdiaires, le choix des mthodes tant non seulement subordonn la nature du problme identifi, mais aussi aux contraintes de temps et de moyens du groupe charg de la rflexion.
Quelle que soit la dmarche adopte, il est utile de marquer le lancement dune rflexion collective par un sminaire de deux jours de formation-action la prospective stratgique. Ce sminaire permet aux participants de dcouvrir et de sinitier aux principaux concepts et outils de prospective stratgique collective. Lambition de ces journes qui peuvent impliquer plusieurs dizaines de personnes est doprer une immersion complte des esprits dans la pense prospective au service de laction stratgique. Les ateliers de prospective sattachent bien poser le problme, chasser les ides reues qui lencombrent. Ils permettent ainsi didentifier et de hirarchiser en commun les principaux enjeux du futur pour lentreprise face son environnement, national et international. lissue de ces deux jours, les participants sont en mesure de prciser les priorits, les objectifs, le calendrier et la mthode suivre pour organiser leur rflexion de prospective stratgique 7 .
7 Un exemple complet dateliers de prospective a t publi dans les Cahiers du Lips, n12, Lavenir de la rglementation des Tlcommunications, Etats des lieux et ateliers de prospective, par Stphane Leroy-Therville, Mars 2000. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 37 Le choix dune mthode nest pas impos a priori, mais est indispensable pour lefficacit des runions ; sans mthode, pas de langage commun, dchange, de cohrence, ni de structuration des ides.
Cependant, la mthode nest pas une fin en soi, et il ne faut pas tre prisonnier de ses rsultats, il sagit seulement dune aide la pertinence de la rflexion. Une mthode rigoureuse est aussi un facteur prcieux pour la cohsion du groupe et sa motivation laquelle contribuent les rsultats intermdiaires qui doivent tre diffuss.
Enfin, le choix de la mthode doit se faire en fonction des problmes (cf. sminaire de lancement), des contraintes de dlai et dans un souci de communication des rsultats. Les outils doivent tre suffisamment simples pour rester appropriables par les utilisateurs et les destinataires.
Recommandations pour une prospective territoriale
Ayant eu la chance de participer directement ou de bien connatre plusieurs exercices de prospective territoriale (Pays Basque 2010, Ile de la Runion, Lorraine 2010, Ardennes, Ille-et-Vilaine, Pyrnes Atlantiques, etc.), nous voudrions ici tirer quelques leons, des succs et des checs.
La crdibilit, lutilit et la qualit dun exercice de prospective territoriale passent par le respect strict de certaines conditions : en particulier, il ne faut absolument pas sous-traiter compltement lextrieur la rflexion sur son avenir.
Dans une tude, quelle que soit sa qualit, le rapport final compte moins que le processus qui y conduit. Do limportance quil y a, sappuyer sur les capacits dexpertise locale, et profiter de lexercice de prospective pour enclencher une dynamique de changement, au moins dans les esprits. Cest moins une tude de prospective quil sagit de raliser quun processus de rflexion participative quil convient dinitier. En effet, cest en suscitant une rflexion globale au niveau local que lon fera natre le dsir dun rapprochement des ides et dune mise en cohrence autour dun, ou plutt de plusieurs projets pour le territoire. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 38
Les trois couleurs du triangle grec et les trois temps de la prospective territoriale Les trois couleurs du triangle grec (le bleu de lanticipation, le jaune de lappropriation et le vert de laction) permettent dorganiser la prospective territoriale en trois temps bien distincts caractriss par trois types de documents : - un livre bleu. Ce document a pour objet de fournir un vision globale de lenvironnement pass, prsent et futur du territoire. Sappuyant sur une synthse de chiffres cls, il comporte des lments de diagnostic; il relve les points controverss et dgage les tendances probables, les incertitudes majeures et les risques de ruptures possibles. Ce document, vocation monographique, peut en grande partie tre sous-trait auprs dun consultant extrieur ; - des livres jaunes o chaque centre oprationnel formule ses propositions dactions locales pour se prparer aux changements globaux pressentis dans le livre bleu (pr-activit), mais aussi pour aller dans le sens des objectifs stratgiques et des projets locaux (pro-activit). De tels livres jaunes peuvent maner de services dentreprises ou de collectivits territoriales, ils traduisent lappropriation collective de la prospective territoriale. - un livre vert qui propose un plan stratgique global du territoire de la rgion et de la ville, chaque objectif est associ des actions et vice-versa. Ce livre ralise une synthse du livre bleu et des livres jaunes. Ce livre vert, vocation stratgique, engage les dirigeants et les lus. Il est donc produit sous leur seule responsabilit.
Les outils de la prospective dentreprise sont aussi utiles en prospective territoriale dans la mesure o les mthodes correspondantes sont dabord au service de la structuration et de lorganisation dune rflexion collective. Ils facilitent la communication, stimulent limagination et amliorent la cohrence des raisonnements.
Cependant, la prospective territoriale est plus difficile mener quune prospective dentreprise pour les consultants impliqus dans lanimation. Lorigine et les finalits de la demande sont rarement claires ; les interlocuteurs ont des attentes multiples et souvent contradictoires ; les moyens financiers ne sont pas toujours la hauteur des objectifs poursuivis. Bref, le consultant est un fusible idal lorsque les incohrences deviennent trop fortes. Le moins risqu pour limage, le plus facile pour la communication et pour les consultants consiste se contenter dun rapport dtude classique. Malheureusement, cette solution est peu oprationnelle et sans effet durable, car elle oublie que lappropriation est indispensable pour passer de lanticipation laction.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 39 Une voie nouvelle : lavenir en commun au sein dune filire 8
La division agriculture de BASF fournit des coopratives et des ngociants distributeurs en engrais et en phytosanitaire. Elle a acquis, au milieu des annes 90, une position de leader sur le march franais. Afin de consolider cette position, ses dirigeants ont souhait renforcer de faon durable leurs relations avec les acteurs de lamont et de laval de la filire de la fourche la fourchette.
La dmarche mene par la Division agriculture de BASF et ses principaux clients est exemplaire bien des gards : - notre connaissance, cest la premire fois quune entreprise sengage dans une rflexion prospective avec ses partenaires afin de mieux se prparer ensemble un avenir commun ; - cette dmarche fait la part belle lappropriation sans ngliger la qualit de la rflexion : ce sont les dirigeants des socits concernes qui ont eux-mmes t les producteurs de cette rflexion ; - cest aussi un exemple o linstigateur de la dmarche, la Division agriculture du groupe BASF, a laiss toute libert de rflexion aux participants, sans aucune censure , ni au moment de la rflexion ni dans sa diffusion largie ensuite aux administrateurs et au personnel des coopratives agricoles ; - il sagit vraiment dune prospective stratgique puisque lacteur BASF a dores et dj rvis ses orientations stratgiques en matire denvironnement et labor une charte lengageant vis--vis de ses clients dans une vritable thique de dveloppement concert ; - enfin, lintrt de cet exercice rside aussi dans lutilisation raisonnable de quelques-uns des principaux outils de la prospective stratgique (analyse morphologique pour la construction des scnarios, jeux dacteurs, arbres de comptences, analyse multicritres). Ils ont permis dorganiser et de structurer la rflexion prospective dans un nombre limit mais efficace de runions.
On retiendra que la rflexion prospective sur lavenir dune entreprise ou dun territoire, est une occasion unique pour dpasser les contraintes et contradictions du court terme et enclencher dans les esprits, tous les niveaux, lindispensable prise de conscience de la ncessit de changer les habitudes et les comportements pour faire face aux mutations.
8 Cette rflexion prospective a t publie dans la collection Travaux et Recherches en Prospective, n3, Basf Agriculture et ses distributeurs : lavenir en commun, octobre 1996 et dans les Cahiers du Lips , n9, La filire agricole et lenvionnement, scnarios 2010 par la mthode Delphi-Abaque de Rgnier, Mars 1998 et n11, Scurit alimentaire et environnement, analyse du jeu dacteurs par la mthode Mactor, Mai 1999. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 40 Pour cela, il faut sappuyer sur les capacits dexpertise interne et profiter de lexercice de prospective pour cristalliser des comptences souvent disperses dans lorganisation. Le rle du consultant extrieur doit rester aussi limit que possible. Sil savre tre spcialiste du domaine, il risque fort dtre rejet par le groupe (comme frein lappropriation). Le consultant doit apporter la mthode de travail, louverture sur lextrieur et limpertinence de lil neuf, et ne jamais oublier que les meilleures ides ne sont pas celles que lon a ni mme celles que lon donne mais celles que lon suscite.
Lart de la rigueur espigle
La prospective doit garder la fracheur de son indiscipline intellectuelle et renforcer la rigueur de ses approches. Lexistence de mthodes prouves est pour la prospective stratgique un acquis essentiel. Lhritage accumul tant en prospective quen analyse stratgique montre les fortes convergences et complmentarits entre ces approches et la possibilit de rpertorier les instruments de rflexion dans une seule et mme bote outils. On peut ainsi mieux sy retrouver quand on reconnat un problme et que lon songe un outil permettant de laborder : le dsordre de la rflexion, pour tre crateur, doit tre organis.
Cependant, ces outils ne doivent jamais tre utiliss pour eux-mmes, mais seulement, en tant que de besoin, et compte tenu de la nature du problme pos, des contraintes de temps et des moyens disponibles. Lusage de ces outils ne doit pas non plus devenir un plaisir solitaire. Leur vocation est de sadresser dabord aux rflexions collectives qui, pour ncessaires quelles soient, savrent souvent trs difficiles en labsence de langage commun et de mthode de travail. Les mthodes que nous proposons ont le mrite davoir fait leurs preuves loccasion de multiples applications, tant en France qu ltranger.
Enfin, il ne suffit pas de casser des ufs et de suivre une recette pour russir lomelette de la mre Poulard. Si les mthodes permettent de structurer la rflexion tout en stimulant limagination, elles ne garantissent pas la qualit des ides. La prospective est aussi un art qui a besoin dautres talents pour sexercer comme le non-conformisme, lintuition et le bon sens. Retenons la leon, il ne suffit pas de faire des gammes pour devenir un grand pianiste, mais il faut certainement en faire quotidiennement pour le rester. Naturellement, dautres approches sont possibles, et il est souhaitable que les chercheurs et les Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 41 praticiens entretiennent la flamme de linnovation en sappuyant sur lhritage accumul tant en matire de mthode prospective que danalyse stratgique. Ces innovations ne reprsenteront un progrs vritable que dans la mesure o elles permettront damliorer la pertinence des questionnements, de rduire les incohrences des raisonnements, de mieux apprcier la vraisemblance et limportance des conjectures.
Mais ces nouvelles mthodes devront tre suffisamment simples pour rester appropriables : la complication nest pas la meilleure arme pour aborder la complexit : ce qui se conoit bien snonce clairement !
Pour aider aux choix mthodologiques, nous avons organis la prsentation de cette bote outils de prospective stratgique en fonction dune typologie des problmes (initier et simuler lensemble du processus de prospective stratgique, se poser les bonnes questions et identifier les variables cls, analyser les jeux dacteurs, balayer le champs des possibles et rduire lincertitude, tablir le diagnostic complet de lentreprise face son environnement, identifier et valuer les choix et les options stratgiques). On trouvera ci-aprs un inventaire de cette boite outils sous forme de fiches techniques dcrivant ces mthodes selon une grille commune danalyse et rpertories selon les problmes auxquels elles se rapportent. Cette grille propose pour chacune des fiches les rubriques suivantes : but de la mthode, description, utilit et limites, conclusions pratiques, bibliographie. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 42
Bibliographie :
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2- INITIER ET SIMULER LENSEMBLE DU PROCESSUS Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 45 FICHE TECHNIQUE N 1
M ME ET TH HO OD DE E D DE ES S S SC CE EN NA AR RI IO OS S
Lapproche intgre de prospective stratgique cherche replacer lorganisation dans son environnement tout en tenant compte de ses spcificits, en particulier ses comptences distinctives. Elle est le fruit du rapprochement des scnarios de la prospective avec les arbres de comptences de lanalyse stratgique. Lobjectif de cette approche est de proposer des orientations et des actions stratgiques sappuyant sur les comptences de lentreprise en fonction des scnarios de son environnement gnral et concurrentiel. Elle a t prsente dans la premire partie de ce cahier. Nous exposons donc ici seulement la mthode des sminaires.
BUT
La mthode des scnarios vise construire des reprsentations des futurs possibles, ainsi que les cheminements qui y conduisent.
Lobjectif de ces reprsentations est de mettre en vidence les tendances lourdes et germes de rupture de lenvironnement gnral et concurrentiel de lorganisation.
DESCRIPTION DE LA METHODE
A vrai dire, il nexiste pas dapproche unique en matire de scnarios ; ceux-ci ont t introduits en prospective par Herman Kahn aux tats-Unis et par la Datar en France. Aujourdhui, la mthode des scnarios que nous avons dveloppe la Sema puis au Cnam dune part et la mthode SRI (du nom du cabinet amricain de conseil) dautre part, sont les dmarches les plus frquemment adoptes. Les diffrentes tapes de ces deux mthodes ne diffrent gure. Sappuyant sur une formalisation plus pousse, la premire met cependant davantage laccent sur lexamen systmatique des futurs possibles. Cest cette premire mthode que nous dcrirons ici et qui est rsume par le schma ci-contre.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 46 Quest-ce quun scnario ?
Un scnario est un ensemble form par la description dune situation future et du cheminement des vnements qui permettent de passer de la situation origine la situation future.
On distingue en fait deux grands types de scnarios : - exploratoires : partant des tendances passes et prsentes et conduisant des futurs vraisemblables, - danticipation ou normatifs : construits partir dimages alternatives du futur, ils pourront tre souhaits ou au contraire redouts. Ils sont conus de manire rtroprojective.
Ces scnarios exploratoires ou danticipation peuvent par ailleurs, selon quils prennent en compte les volutions les plus probables ou les plus extrmes, tre tendanciels ou contrasts.
Phase 1 : Construire la base
Cette phase joue un rle fondamental dans la construction du scnario. Elle consiste construire un ensemble de reprsentations de ltat actuel du systme constitu par lentreprise et son environnement. La base est donc lexpression dun systme dlments dynamiques lis les uns aux autres, systme lui-mme li son environnement extrieur.
Il convient donc de : 1/ dlimiter le systme et son environnement, 2/ dterminer les variables essentielles, 3/ analyser la stratgie des acteurs.
Pour raliser le point 1, lanalyse structurelle (fiche technique n7) se rvle tre un outil prcieux (et classiquement utilis). Sur les variables issues de lanalyse structurelle, il convient de raliser une tude rtrospective approfondie aussi chiffre et dtaille que possible. Cette analyse rtrospective vite de privilgier exagrment la situation actuelle que lon a toujours tendance extrapoler pour le futur. Lanalyse des tendances passes est en effet rvlatrice de la dynamique dvolution du systme et du rle plus ou moins moteur ou frein que peuvent jouer certains acteurs. De plus, chaque acteur doit tre dfini en fonction de ses objectifs, problmes et moyens dactions. Il faut ensuite examiner comment se positionnent les acteurs les uns par rapport aux autres. A cette fin on construit un tableau de stratgie des acteurs. Pour analyser ce jeu, on fait appel la mthode Mactor (cf. fiche 8).
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 47 Phase 2 : Balayer le champ des possibles et rduire lincertitude
Les variables cls tant identifies, les jeux dacteurs analyss, on peut reprer les futurs possibles par une liste dhypothses traduisant par exemple le maintien dune tendance, ou au contraire sa rupture.
On peut faire ici appel lanalyse morphologique pour dcomposer le systme tudi en dimensions essentielles et tudier les recombinaisons possibles de ces diffrentes dimensions, recombinaisons qui constituent autant dimages possibles du futur.
A laide des mthodes dexperts, on pourra ensuite rduire lincertitude en estimant les probabilits subjectives doccurrence de ces diffrentes combinaisons ou des diffrents vnements cls pour le futur (voir les fiches consacres aux mthodes dexperts : delphi (fiche n9), abaque de Rgnier (fiche n10) et SMIC-Prob-Expert (fiche n11).
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 48 METHODE DES SCENARIOS Le problme pos, le systme tudi Recherche des variables cls (internes, externes) Rtrospective, tendances Acteurs concerns Enjeux et objectifs stratgiques Position des acteurs Rapport de force Convergences et divergences Balayer le champ des possibles Contraintes d'exclusion ou de prfrence Critres de slection Questions cls pour l'avenir Jeux d'hypothses probabilises Scnarios 1 - Cheminements 2 - Images 3 - Prvisions Ateliers de prospective Analyse structurelle Mthode MICMAC Analyse des stratgies d'acteurs Mthode MACTOR Analyse Morphologique Mthode MORPHOL Mthode d'experts Enqute SMIC Prob-Expert Pertinence
Cohrence
Vraisemblance
Importance
Transparence 1 2 3 3 3
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Phase 3 : laborer les scnarios
A ce stade, les scnarios sont encore ltat embryonnaire puisquils se limitent des jeux dhypothses ralises ou non. Il sagit alors de dcrire le cheminement conduisant de la situation actuelle aux images finales retenues (cette partie du travail est appele phase diachronique).
Certaines parties de lvolution du systme peuvent donner lieu la mise au point de modles partiels et faire lobjet de traitements informatiques. Mais les chiffres ainsi calculs nont quune valeur indicative : ils illustrent lvolution du systme et permettent deffectuer un certain nombre de vrifications sur sa cohrence.
UTILITE ET LIMITES
Les scnarios constituent un clairage indispensable pour orienter les dcisions stratgiques. La mthode des scnarios peut aider choisir, en mettant le maximum datouts de son ct, la stratgie qui sera la plus mme de raliser le projet quon sest fix. Son cheminement logique (dlimitation du systme, analyse rtrospective, stratgie des acteurs, laboration des scnarios) sest impos loccasion de plusieurs dizaines dtudes prospectives.
Cependant, si le cheminement de la mthode des scnarios est logique, il nest pas indispensable de le parcourir de A Z. Tout dpend du degr de connaissance que lon a du systme tudi et des objectifs que lon poursuit. La mthode des scnarios est une approche modulaire. On peut, en tant que de besoin, se limiter ltude de tel ou tel module, comme, par exemple, lanalyse structurelle pour la recherche des variables cls, lanalyse de la stratgie des acteurs ou lenqute auprs dexperts sur les hypothses cls pour le futur. De mme, lon se contente le plus souvent de prsenter des images insistant sur des tendances lourdes, des ruptures ou des vnements-cls, sans toujours prciser les cheminements.
Une des principales contraintes de la mthode des scnarios est le temps. Il faut en gnral 12 18 mois pour suivre le cheminement dans sa totalit, dont au moins la moiti revient la construction de la base. Si lon ne dispose que de trois six mois de dlai dtude, il est prfrable de concentrer la rflexion sur le module qui parat le plus important. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 50
CONCLUSIONS PRATIQUES
Le mot scnario est souvent utilis de manire abusive pour qualifier nimporte quel jeu dhypothses. Rappelons que pour la prospective et la stratgie, les hypothses dun scnario doivent remplir simultanment cinq conditions : la pertinence, la cohrence, la vraisemblance, limportance et la transparence.
Mme si scnarios et prospective ne sont pas synonymes, la construction de scnarios joue souvent un rle central dans la plupart des tudes prospectives. Que les diffrentes tapes prsentes plus haut soient suivies dans leur intgralit ou que quelques-uns des modules seulement soient mis en uvre, la prsentation de scnarios, mme rduits des combinaisons dhypothses, contribue mettre en vidence les principaux enjeux du futur.
BIBLIOGRAPHIE
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GODET M., ROUBELAT F., Creating the future : the use and misuse of scenarios, Long range planning, vol. 29, n2, avril 1996.
JOUVENEL H. (de), Sur la mthode prospective : un bref guide mthodologique, Futuribles, n179, septembre 1993.
REIBNITZ U. (von), La technique des scnarios, Afnor, 1989.
SCHWARTZ P., La planification stratgique par scnarios, Futuribles, n176, mai 1993.
WACK P., La planification par scnarios, Futuribles, n99, mai 1986.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 51 FICHE TECHNIQUE N2
L LE ES S A AT TE EL LI IE ER RS S D DE E P PR RO OS SP PE EC CT TI IV VE E S ST TR RA AT T G GI IQ QU UE E
BUT
Le but de ces ateliers est dinitier et de simuler en groupe lensemble du processus prospectif et stratgique. A cette occasion, les participants se familiarisent avec les outils de la prospective stratgique pour identifier et hirarchiser en commun les principaux enjeux du futur, les principales ides reues et reprer des pistes pour laction face ces enjeux et ides.
A lissue de ces ateliers, les participants sont ainsi en mesure de mieux poser le problme, de dfinir en commun la dmarche prospective et de choisir les outils adapts.
DESCRIPTION DE LA MTHODE
En prospective, le terme atelier est frquemment utilis pour dsigner des sances organises de rflexion collective. On le retrouve depuis de nombreuses annes en franais comme en anglais. La dmarche que nous prsentons ici est celle que nous avons dveloppe et mise au point loccasion de sminaires de formation pour les cadres dirigeants de Renault en 1985.
Le plus souvent ces ateliers de prospective sintgrent dans un sminaire dun ou deux jours en rsidentiel.
Durant ce sminaire, les participants sont initis aux outils et aux mthodes qui peuvent leur tre utiles. Mais le groupe nest pas seulement consommateur de formation, il est aussi producteur de rflexion sur le problme pos : il se jette leau loccasion des ateliers de prospective et des ateliers de stratgie.
La rgle du jeu est facile. Le groupe de travail se scinde en sous-groupes composs de huit dix personnes qui se runissent au cours de sances de deux quatre heures. Ils choisissent leur thme de rflexion, parmi les trois suivants: 1) lanticipation et la matrise du changement ; 2) la chasse aux ides reues sur lentreprise et ses activits ; 3) les arbres de comptence pass, prsent et futur (voir fiche n4)
A lissue des deux premiers ateliers, ils ont repr et hirarchis les principaux enjeux du futur ainsi que les ides reues qui mritent dtre regardes de plus prts. Le troisime atelier est aussi important, car sil est utile de sinterroger sur Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 52 lenvironnement, il est bon, aussi, de reprsenter larbre des comptences du pass, du prsent puis du futur dans ses racines de savoir-faire, son tronc de production, ses marchs et ses produits etc. On dcouvre ainsi que la mmoire fait souvent dfaut et que le prsent reste flou : avant de savoir o lon veut aller, on doit savoir do lon vient.
Dans un second temps, on organise des ateliers de stratgie, galement dune dure de deux quatre heures. Il sagit alors de traduire les principaux enjeux du futur (issus des ateliers anticipation et matrise du changement et ides reues), en objectifs et sous objectifs, en moyens dactions et actions entreprendre (cf. fiche n 13 arbre de pertinence). Ainsi, les participants ne sont pas dmunis face aux grands dfis du futur puisquen quelques heures, ils esquissent des pistes dactions. Ils sont, de plus, mme de reprer, trs rapidement, les actions en cours dont la finalit est imprcise et les enjeux importants pour lesquels de nouvelles actions simposent.
Ces ateliers sont, quel que soit leur thme, organiss autour de deux principes : - permettre une grande libert de parole tous les interlocuteurs (temps de rflexion individuel en silence, rcolte de toutes les ides par crit) - canaliser la production des participants (notamment par une gestion rigoureuse du temps et surtout par le recours systmatique des techniques telles que le classement des ides, la hirarchisation, etc.)
Cest au cours de sances de synthse, organises lissue de ces ateliers que les diffrents groupes partagent leurs rflexions et les comparent. Ils acquirent ainsi une meilleure connaissance des problmes tudier et des outils. Ils sont en mesure de dfinir en commun une mthode de travail (faisant appel ou non tel ou tel outil) adapte des contraintes de temps, de moyens et aux objectifs poursuivis (la mthode nest compltement valide quaprs quelques semaines de recul).
UTILIT ET LIMITES
Les ateliers de prospective constituent une vritable formation action, qui donne aux participants, les garde-fous indispensables toute rflexion prospective participative.
Par ailleurs, le caractre modulaire de ces ateliers (quelques demi-journes) ainsi que la facilit de leur ralisation pratique (quelques tableaux de papier, feutres et post-it notes sont les seuls matriels ncessaires) leur permettent de sadapter toutes les situations. Par leur simplicit et leur rapidit de mise en Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 53 uvre, ces ateliers se rapprochent de dmarches comme la quick environmental scanning technique (Quest) de Burt Nanus.
Enfin, on donne aux participants lenvie daller plus loin au cours de ces journes. Cest notamment loccasion pour les dirigeants de susciter un processus de prospective participative (ceci peut dailleurs reprsenter un inconvnient si ceux-ci ne le souhaitent pas).
Lexprience, fonde sur plusieurs centaines de cas, montre quil est difficile de trouver des inconvnients ces ateliers de prospective qui ont le mrite dtre limits dans le temps et dimpliquer fortement les participants. Dans le pire des cas, la rflexion restera sans lendemain, mais la formation aura t plus efficace quautrement.
CONCLUSIONS PRATIQUES
Les ateliers de prospective peuvent concerner tous les groupes de 10 100 personnes ayant un vcu commun qui souhaitent rflchir ensemble sur les changements possibles et souhaitables de leur environnement afin de mieux les matriser et les orienter.
Il est souhaitable davoir au moins deux sous-groupes sur lanticipation du changement (afin de comparer les rsultats) et toujours un sous-groupe sur la chasse aux ides reues. Ainsi, une partie du non dit peut tre dit et cet atelier va jouer un rle de garde-fou et de dfouloir pour lensemble.
Les ateliers constituent un pralable prcieux sinon indispensable toute rflexion prospective. Leur mise en oeuvre est simple et la dmarche est aisment appropriable. Ils doivent dabord servir de rampe de lancement dun processus de rflexion et de matrise du changement.
BIBLIOGRAPHIE
GODET M., Manuel de prospective stratgique, tome 2 : Lart et la mthode, Dunod, Paris, 1997.
NANUS B., QUEST - Quick environmental scanning technique, Long Range Planning, vol. 15, n2, 1982.
LEROY-THERVILLE S., Lavenir de la rglementation des tlcommunications: Etat des lieux et ateliers de prospective, Cahiers du Lips, n12, mars 2000.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 54
3 - TABLIR LE DIAGNOSTIC COMPLET DE LENTREPRISE FACE A SON ENVIRONNEMENT
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 55
FICHE TECHNIQUE N3
L LE ES S A AR RB BR RE ES S D DE E C CO OM MP PE ET TE EN NC CE ES S
BUT
Les arbres de comptences se proposent de reprsenter lentreprise dans sa totalit sans la rduire ses produits et marchs. Dans ces arbres, les racines (les comptences techniques et les savoir-faire) et le tronc (capacit de mise en oeuvre) sont aussi importants que les branches (lignes produits-marchs).
Dans le cadre de la dmarche intgre (fiche n1), lobjectif des arbres de comptences est dtablir une radiographie de lentreprise afin de prendre en compte, ses comptences distinctives et leur dynamique, dans llaboration doptions stratgiques.
DESCRIPTION DE LA MTHODE
La reprsentation dune entreprise sous forme dun arbre de comptences est ne loccasion dune analyse stratgique des firmes japonaises. Il est apparu que, implicitement ou explicitement, la plupart des structures dorganisations au Japon sont prsentes sous forme arborescente : ainsi par exemple, trois cercles concentriques pour symboliser la recherche, puis la production et enfin la commercialisation, cest aussi reprsenter un arbre en projection sur un plan.
Llaboration complte dun arbre de comptences est un travail considrable qui impose un recueil exhaustif des donnes de lentreprise (des savoir-faire aux lignes produits marchs) et de son environnement concurrentiel. Ce recueil comparatif est indispensable pour le diagnostic stratgique de larbre : forces et faiblesses des racines, du tronc et des branches. Ce diagnostic doit tre aussi rtrospectif avant dtre prospectif. Pour savoir o lon peut aller, il faut savoir do lon vient.
Il ne faut pas confondre cette approche avec celle des arbres technologiques dans lesquels le tronc (fonction de production) nexiste pas et o les branches paraissent directement issues des racines.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 56 Comme le souligne Marc Giget (1989) : Il sagit de deux concepts finalits distinctes (...) llaboration des arbres technologiques a t gnralement les faits des directions de la recherche ou de la communication qui y ont trouv une forme simple et valorisante de prsenter vers lextrieur une image cohrente et exhaustive de lactivit de lentreprise.*
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 57 UTILIT ET LIMITES
Limage de larbre a ses vertus. Il apparat, tout dabord, pour reprendre la formule de Marc Giget, que lentreprise ne doit pas mourir avec son produit . Ce nest pas parce quune branche est malade quil faut scier le tronc. Dans ce cas, il convient, plutt, de redployer la sve des comptences vers des nouvelles branches dactivits qui correspondent son code gntique. On connat les exemples clbres de Bollor-Technologies (des papiers cigarettes aux emballages spciaux), de Graphoplex (des rgles calcul aux thermo-plastiques de prcision) ou de la Rgle Calcul, le distributeur bien connu du Bd Saint- Germain, reconverti dans la diffusion des calculettes et des produits micro.
Limage de larbre a aussi ses limites. La dynamique de larbre nest pas univoque des racines aux branches, elle fonctionne dans les deux sens : les branches nourrissent leur tour les racines par le biais de la photosynthse et de lhumus des feuilles tombes. Les combinaisons biologiques sont immenses mais il y a aussi des incompatibilits insurmontables : un sapin ne peut se transformer en chne ni un cerisier en poirier.
CONCLUSIONS PRATIQUES
Cette approche formalise par Marc Giget au cours des annes 80 a t reprise dans un grand nombre dentreprises comme Renault, Elf, Pchiney, Sollac ou Tlmcanique. Ses principes ne cessent dtre redcouverts sous dautres formes. Ainsi, Hamel et Prahalad insistent juste titre sur le retour aux comptences fondamentales pour dterminer les orientations stratgiques.
Depuis une dizaine dannes, nous utilisons surtout la reprsentation des arbres de comptences comme outil de rflexion collective au sein des ateliers de prospective (cf fiche n 3). Ils permettent denclencher un exercice de prospective stratgique aussi bien pour un territoire que pour une entreprise.
BIBLIOGRAPHIE
GIGET M., Arbres technologiques et arbres de comptences. Deux concepts finalit distincte, Futuribles, n137, novembre 1989.
GIGET M., La dynamique stratgique de lentreprise, Dunod, 1998.
MONTI R., MEUNIER F., PACINI V., BASF Agriculture et ses distributeurs : lavenir en commun, Travaux et recherches de prospective, Futuribles international, n3, octobre 1996.
Cahiers du LIPSOR Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation Conservatoire
National des Arts et Mtiers Internet : www.cnam.fr/lipsor/
Liste des cahiers disponibles en librairie : - Cahier n 5 : La bote outils de prospective stratgique par Michel Godet, en collaboration avec R. Monti, F. Meunier, F. Roubelat - Novembre 2001 (5 me dition) - Version anglaise - 15 Euros - Cahier n 12 : Lavenir de la rglementation des tlcommunications : tat des lieux et ateliers de prospective, par Stphane Leroy-Therville - Mars 2000 - 8 Euros - Cahier n 13 : Le mas et ses avenirs par Nathalie Bassaler - Mai 2000 - 9 Euros - Cahier n 14 : Anticlichs sur lavenir par Michel Godet - Novembre 2001 - 9 Euros - Cahier n 15 : Pays Basque 2010 : la prospective participative dans un territoire dexception, par Marc Mousli - Juin 2004 - 13 Euros - Cahier n 16 : LANAH lhorizon 2010 : la rorganisation stratgique dune agence publique par la prospective participative, par Stphane Cordobes et Philippe Durance - Juin 2004 - 13 Euros - Cahier n 17 : Le jeu des acteurs de linformation gographique en France : un cas appliqu de la mthode MACTOR, par Nathalie Bassaler - Septembre 2004 - 13 Euros
- Srie Recherche - n1 : Gestion prospective des ressources humaines : Les enseignements du secteur de la Dfense - Mars 2000 - 10 Euros - Srie Recherche - n2 : Mary Parker Follet : Pionnire du Management par Marc Mousli - Octobre 2000 - 8 Euros - Srie Recherche - n3 : Culturalisme et mondialisation des entreprises par Yvon Pesqueux - Novembre 2000 - 8 Euros - Srie Recherche - n4 : Le management du handicap par Bachir Kerroumi - Dcembre 2001 - 8 Euros - Srie Recherche - n5 : Entreprises et dveloppement durable, Prospective stratgique des enjeux environnementaux par Pierre Chapuy - Septembre 2003- 10 Euros - Srie Recherche - n6 : Lapprentissage organisationnel, par Yvon Pesqueux - Septembre 2004 - 13 Euros
Les anciens cahiers du LIPSOR puiss sont disponibles en ligne : http://www.cnam.fr/lipsor/recherche/laboratoire/publications.php
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Tlchargez gratuitement les cahiers du LIPSOR suivants : M. Mousli, Mary Parker Follett : pionnire du management , n2 octobre 2000 Y. Pesqueux, Culturalisme et mondialisation des entreprises , n3 novembre 2000 B. Kerroumi, Le management du handicap , n4 dcembre 2001 M. Godet et V. Pacini De lactivit lemploi par linsertion : Rapport du Ministre du travail, n6 janvier 1997 P. Chapuy, R. Monti, La filire agricole et lenvironnement : Scnarios 2010 par la mthode Delphi - Abaque de Rgnier ,n9 mars 1998 P. Chapuy, M. Godet, Scurit alimentaire et environnement : analyse du jeu dacteurs par la mthode Mactor , n11 mai 1999 N. Bassaler, Le mas et ses avenirs , n13 mai 2000 Pour tlcharger les cahiers du LIPSOR : http://www.cnam.fr/lipsor/recherche/laboratoire/publications.php
Tlchargez gratuitement la bote outils de prospective stratgique: - La bote outils de prospective stratgique en franais - La bote outils de prospective stratgique en anglais (A toolbox for scenario planning) - La bote outils de prospective stratgique en espagnol (La caja de herramientas de la prospectiva estratgica) Pour tlcharger la bote outils du LIPSOR : http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/outils.php
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Manuel de Prospective stratgique de Michel Godet Une indiscipline intellectuelle (Tome 1) et Lart et la mthode (Tome 2) Editions Dunod 2004
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TRAVAUX ET RECHERCHES DE PROSPECTIVE Collection dite par Futuribles International avec le concours du Commissariat gnral du Plan, de la Datar et du Lipsor Site Internet : www.futuribles.com
TRP n 5 Le club CRIN Prospective scientifique et technologique. Entreprises 2010. Construire des scnarios d'environnement global, 74 p., janvier 1997, 22,87
TRP n 6 CALOT Grard. Le vieillissement dmographique dans l'Union europenne l'horizon 2050 : une tude d'impact, 227 p., octobre 1997, 12,2
TRP n 7 SICARD Claude. La prospective au service de la stratgie : l'exemple des Ardennes, 61 p., avril 1998, 18,29
TRP n 8 ARCADE Jacques. Articuler prospective et stratgie : parcours du stratge dans la complexit, 88 p., mai 1998, 18,29
TRP n 9 GRANRUT Charles (du), JOUVENEL Hugues (de), PARANT Alain. Vers une prospective des retraites en France l'horizon 2030, 212 p., octobre 1998,18,29 TRP n 10 CONSEIL CONOMIQUE ET SOCIAL DE LA RGION LE-DE-FRANCE (Rapport prpar par la Section de la prospective et de la planification). Vivre en le- de-France en 2025, 134 p., mars 2000, 18,29
TRP n 11 ARCADE Jacques. Mettre en scne des futurs indits. lments dingnierie prospective lusage des praticiens, 53 p., juin 2000, 18,29
TRP n 12 CONSEIL CONOMIQUE ET SOCIAL DE LA RGION MIDI-PYRNES (Rapport prpar par la Section Prospective). Les desseins de 2030. Une prospective pour les habitants de Midi-Pyrnes, 224 p., septembre 2000, 18,29
TRP n 13 - BOOTZ Jean-Philippe. Prospective et apprentissage organisationnel, 65 p., janvier 2001, 18,29
TRP n 14 DELANNOY Benjamin, GRANRUT Charles (du), JOUVENEL Hugues (de), PARANT Alain. Un essai de prospective sur les retraites en France l'horizon 2040, 197 p., octobre 2001, 18,29
TRP n 15 DATAR (Groupe de prospective Agriculture et territoires . Agriculture et territoires : quatre scnarios pour 2015, 165 p., dcembre 2001, 18,29
TRP n 16 - BOSSERELLE Eric. Cycles Kondratieff. Nouvelle phase A ou retour dun mythe ?, 77 p., mars 2002, 20
TRP n 17 - PORCHERON Eric. Le E-book : incerti-tudes et perspectives davenir. Analyse du jeu des acteurs par la Mthode Mactor, 76 p., juillet 2002, 20
TRP n 18 - ELIE Catherine, PACINI Vincent, MIRENOWICZ Philippe. Lartisanat et la prospective. Bilan dune dmarche des Chambres de mtiers, 80 p., septembre 2003, 20
TRP n 19 - JOUVENEL Hugues de (sous la direction de). INRA 2020 : des scnarios pour la recherche. Alimentation, agriculture, environnement, 260 p., janvier 2004, 20
TRP n 20 PLASSARD Franois. Rtrospective de la prospective dans les transports et lamnagement du territoire, 121 p., mars 2004, 20
TRP n 21 BELLAIS Renaud, LESOURNE Jacques, MEUNIER Francis. Prospective conomique et armement, 155 p., mai 2004, 20
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Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 58
FICHE TECHNIQUE N 4
L LE ES S O OU UT TI IL LS S D D A AN NA AL LY YS SE E S ST TR RA AT T G GI IQ QU UE E
BUT
Comme la prospective, lanalyse stratgique se compose dun ensemble doutils et de mthodes qui combins entre eux forment des dmarches dont le but final consiste aider le manager dans le choix et lorientation des activits de lentreprise quil dirige.
Sans chercher tre exhaustif, nous prsentons ici, pour mmoire, les principaux outils et mthodes danalyse stratgique dvelopps au cours des dernires dcennies. On se contentera de citer parmi ces outils danalyse : - la segmentation en domaines dactivits stratgiques, - le cycle de vie, - leffet dexprience, - les modles de portefeuille dactivits, - lanalyse des ressources fondamentales : des chanes de la valeur aux arbres de comptences.
1 / LA SEGMENTATION EN DOMAINES DACTIVITS STRATGIQUES
DESCRIPTION
Ces dernires annes, lappellation segment stratgique a t souvent remplace dans la littrature par celle de domaine dactivit stratgique ou DAS. Mais il sagit bel et bien de la mme chose comme le reconnaissent volontiers les auteurs de Strategor (1993).
Deux activits feront partie du mme segment stratgique si elles impliquent les mmes concurrents, les mmes consommateurs ou si elles sont troitement lies entre elles au niveau de la production ou de la distribution, de sorte que toute action sur lune des activits (changement de prix, de qualit, de service) aura des rpercussions sur lautre.
On retiendra quun segment stratgique est un couple produit-march lintrieur duquel existent de fortes synergies de production, de distribution... Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 59 Chaque segment stratgique reprsente pour lentreprise un front sur lequel elle peut se battre isolment.
Le dcoupage des mtiers donne la carte des champs de bataille de lentreprise. A ce propos, H. de Bodinat (1980) note que fin 1942, pendant la seconde guerre mondiale, il y avait quatre segments stratgiques distincts : le front Russe, le front Nord Africain, le front Atlantique et le front Asiatique. Entre ces diffrents fronts, les synergies de combat taient assez faibles.
Le dcoupage des activits de lentreprise en mtiers ou segments stratgiques repose sur une dfinition assez gnrale et formules de la manire suivante par les consultants dADL, H. de Bodinat (1979) et E. Ader (1983) : un segment stratgique est constitu par un ensemble homogne de biens et/ou de services destins un march spcifique, ayant des concurrents dtermins et pour lesquels il est possible de formuler une stratgie.
UTILIT ET LIMITES
Avec la diversification des activits des entreprises, les analyses stratgiques classiques caractre non diffrenci devenaient inoprantes au niveau global. La segmentation des activits a permis de lever cette difficult en dcoupant lentreprise en domaines dactivit homognes.
Le dcoupage en segments stratgiques est toujours une tche trs dlicate car mme les produits relevant de technologies et de moyens de production similaires peuvent appartenir des segments stratgiques diffrents. Par ailleurs, le recueil des informations prsente souvent de nombreuses difficults puisque le dcoupage en DAS ne correspond gnralement pas celui des donnes statistiques existantes do des approximations et des estimations dautant moins vrifiables quelles sont fournies confidentiellement par les consultants. Il nen reste pas moins que la segmentation est un exercice utile car pour un mme produit, vendu sur diffrents segments, ce ne sont pas les mmes facteurs cls de succs qui simposent.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 60 2/ LE CYCLE DE VIE
DESCRIPTION
Selon la clbre analogie biologique introduite par lamricain R. Vernon, les produits se comportent comme des tres vivants et ont un cycle de vie en quatre phases : naissance, croissance, maturit et dclin. Lvolution des ventes et de la taille du march dun produit en fonction du temps prsente lallure suivante : Phase I - produit naissant : march monopolistique ou oligopolistique, problmes de mise au point, Phase II - produit en plein dveloppement (adolescent) : apparition de nombreux concurrents nouveaux, besoins dinvestissements massifs pour acqurir ou conserver une part de march, Phase III - produit ayant atteint lge mr : peu de concurrents nouveaux, produit trs rentable, demandant peu dinvestissements, Phase IV - produit vieillissant : march en rgression.
Courbe de vie des produits
I lancement III maturit II croissance IV dclin volume de la demande temps
Les analyses en termes de cycle de vie des produits ont dabord t utilises dans le cadre des services marketing, notamment pour la formulation et le suivi dun marketing-mix intgrant le produit, le prix, la distribution et la publicit. En effet, le concept de cycle de vie des produits est trs prcieux pour la gestion financire dune entreprise : il faut accepter des pertes lors du lancement en raison des investissements ncessaires, le retour sur investissements devenant possible quavec la maturit du march. Naturellement ceci est vrai sous rserve de comptitivit. Lors du lancement, seuls quelques producteurs sont prsents Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 61 sur le march ; on peut donc avoir une politique de prix plus levs quen phase de dveloppement o de nombreux concurrents sont prsents.
Le concept de cycle de vie dun produit est galement utilis en analyse stratgique comme un critre de segmentation dans les analyses de portefeuille.
UTILIT ET LIMITES
Le principal avantage du concept de cycle de vie des produits est certainement didactique en ayant permis de diffuser largement et de faon relativement simple la notion de gestion dynamique des produits : emprunter lors du lancement pour rembourser en phase de maturit. Par la suite, ce concept a t utilis pour grer un portefeuille de produits puis comme on le fait pour un verger o lon planterait des arbres jeunes pour remplacer les anciens arrivs maturit.
De nombreuses difficults demeurent quant lutilisation de ce concept :
1) tous les produits nont pas le mme type de courbe de vie : certains semblent ternels, dautres trs phmres. La capacit prdictive de cet outil dpend donc de lhabilet de lanalyste identifier la bonne courbe,
2) lidentification des diffrentes phases nest pas toujours facile et leur dure est trs variable. Par ailleurs, le suivi dindicateurs considrs comme objectifs tels que le taux de croissance de la demande peut tre perturb par des volutions importantes des techniques ou des comportements et des cycles conomiques,
3) ainsi lanalogie biologique a ses limites puisque certains produits peuvent connatre une nouvelle jeunesse ou une adolescence acclre en raison des changements techniques, conomiques ou sociaux.
3/ LEFFET DEXPRIENCE
DESCRIPTION
La thorie de lapprentissage, applique la firme signifie quavec la rptition de tches identiques, le personnel dune entreprise devient de plus en plus expriment et permet celle-ci de dvelopper des gains de productivit.
Les observations faites dans laronautique amricaine dans les annes 30 par lofficier Wright ont montr quavec le temps et notamment en fonction de la Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 62 production cumule davions, le nombre dheures de travail ncessaires pour chaque nouvelle unit produite dcroissait rgulirement : chaque doublement de la production cumule correspondait une conomie de temps de 20%. Dans les courbes dexprience, la baisse des cots unitaires de production nest pas explique par le seul effet dapprentissage direct, elle dpend aussi des conomies dchelles et de lintroduction de linnovation.
UTILIT ET LIMITES
Dans les activits o le volume de production crot rapidement, la courbe dexprience est un outil danalyse stratgique pertinent : il sagit de descendre le plus vite possible le long de la courbe dexprience pour avoir les cots unitaires de production les plus bas possibles. Il est vrai que la diminution des cots en raison de leffet dexprience constitue une barrire lentre de nouveaux producteurs qui doivent, dans un premier temps, accepter des cots plus levs et donc une rentabilit moindre
La barrire lentre est aussi une barrire la sortie. Ainsi, le principal inconvnient de la recherche de leffet dexprience par augmentation des quantits produites dun bien donn est la rigidit, dont la lourdeur des investissements nest quun des aspects. Lexemple historique de Ford dans les annes 30 rappelle, si besoin tait, que lentreprise qui cherche la part de march la plus importante tend perdre sa capacit sadapter au march et la concurrence. La sagesse populaire enseigne quil ne faut pas mettre tous ses oeufs dans le mme panier.
4/ LES MODLES DE PORTEFEUILLE DACTIVITS
DESCRIPTION
Les modles de portefeuille dactivit reposent sur une segmentation des activits de lentreprise et un positionnement par rapport des facteurs cls de succs jugs fondamentaux. Ils permettent une gestion dynamique des produits laquelle se raccrochent bien souvent des stratgies marketing et financire. Ces diffrentes qualits ont fait le succs des matrice danalyse de portefeuille dont les plus connues sont celles du BCG, dADL et de Mac Kinsey.
Toutes les mthodes danalyse de portefeuille partent de deux questions stratgiques que se pose lentreprise une fois quelle a dcoup ses activits en segments ou domaines dactivits stratgique : - quelle est ma position concurrentielle sur chacun de ces DAS? Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 63 - quelle est la valeur (ou lintrt) prsente et future de ces DAS ?
Pour comprendre les rponses apportes ces deux questions, il est indispensable davoir assimil les outils danalyse prcdents (cycle de vie des produits, effet dexprience, segmentation)
La mthode du BCG
La mthode du Boston Consulting Group (BCG) nest sans doute pas la meilleure. Elle a pourtant connu un grand succs parce quelle est simple dans sa conception et par consquent facile comprendre et parce quelle a t la premire donner une reprsentation aussi visuelle de lentreprise. Dautres mthodes plus appropries la complexit de la ralit comme celle dADL, un autre cabinet de conseil anglo-saxon, sont, du mme coup, plus subtiles assimiler et par consquent moins appropriables.
Pour rpondre la premire question stratgique, le BCG va considrer la part de march relative comme un bon indicateur de la position concurrentielle sur un domaine donn. Ce choix est directement inspir par le principe de la courbe dexprience prsent prcdemment.
La rponse la deuxime question est apprcie au travers dun indicateur de taux de croissance du march, lui-mme troitement corrl avec la phase du cycle de vie du mtier considr. En distinguant deux niveaux fort et faible pour ces deux indicateurs, le BCG construit une matrice o figurent : - en abscisse, la part de march relative, celle-ci sera forte si lentreprise dtient une part de march suprieure la valeur X (X tant la part de march du concurrent le plus important sur le segment considr), faible dans le cas contraire ;
- en ordonne, le taux de croissance du march pour le segment stratgique en question. Aucune rgle prcise ne permet de dire partir de quel seuil la croissance sera considre comme forte ou faible. On peut raisonnablement retenir comme seuil la moyenne des taux de croissance des segments stratgiques des entreprises du mme secteur.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 64 Etoiles Dilemmes Vaches lait Poids morts Fort Faible Taux de croissance
(besoin de financement) 10 X forte 1X faible 0,1X Part de march relative (revenus financiers) Reprsentation matricielle du portefeuille d'activits : mthode BCG
La mthode ADL
Face aux deux questions stratgiques fondamentales, les consultants dADL apportent des rponses assez voisines de celles du BCG mais moins brutales, plus ralistes et surtout multicritres : - la valeur du domaine est apprcie au travers de la notion de maturit du secteur dont le taux de croissance du march nest quun des aspects. On retrouve ainsi les quatre phases (naissance, croissance, maturit et dclin) ; - la position concurrentielle sur un domaine apprcie au travers dune batterie de critres dont la part de march relative nest pas ncessairement le plus important.
UTILIT ET LIMITES
Le succs auprs des entreprises des mthodes danalyse de portefeuille est incontestable. Il est le fruit de plusieurs atouts runis pour : 1) fournir une radiographie des activits dune entreprise, fonde sur le croisement de quelques critres danalyse simples et faciles comprendre (part de march, taux de croissance du march pour le BCG ; position concurrentielle et maturit du produit pour ADL) 2) visualiser de faon claire et avec des mots parlants (vache lait, toile, dilemme, poids mort) lensemble des mtiers qui constituent le portefeuille dactivits dune entreprise, 3) mettre en vidence les forces et les faiblesses dune entreprise en ce qui concerne lquilibre de son portefeuille dactivits, 4) laborer les stratgies futures dvolution et de rquilibrage du portefeuille.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 65 Le plus grand mrite des mthodes danalyse de portefeuille a sans doute t de familiariser les milieux dirigeants avec les concepts modernes de lanalyse et de la gestion stratgique et damliorer ainsi leur capacit de diagnostic. Les aspects positifs (facilit dinterprtation, rle dapprentissage et de prise de conscience de problmes) ne doivent pas, cependant, masquer certaines limites mthodologiques.
En effet, autant linterprtation des rsultats dune analyse de portefeuille peut paratre aise, autant leur obtention est beaucoup plus dlicate et suppose un effort considrable danalyse pour le dcoupage dune entreprise en mtiers stratgiques, dautant plus important que la pertinence du diagnostic final est conditionne par le choix plus ou moins bon de la segmentation initiale.
Au del des difficults de mise en oeuvre, apparaissent plusieurs limites. Toute analyse, fonde sur deux ou trois critres, est forcment trs rductrice par rapport une ralit, par ailleurs, de plus en plus complexe et subtile. La part de march nest quun facteur parmi dautres (qualit des produits, image, avance technologique, facteurs de distribution, de commercialisation, etc...) qui tous doivent tre pris en compte pour apprcier la position concurrentielle dans un DAS donn. Cest dailleurs bien un tel agrgat de facteurs multiples que fait appel la mthode ADL pour dterminer si la position concurrentielle est dominante, forte, favorable, dfavorable ou marginale.
5/ LANALYSE DES RESSOURCES : LES CHAINES DE VALEUR
DESCRIPTION
Toute production de biens et de services (output) fait appel des inputs qui font lobjet de transformations et de valorisations (techniques, commerciales). Il y a donc toute une chane de fonction de transformation qui va de la recherche et dveloppement laprs-vente en passant par la conception, la production et la distribution.
A cette chane de fonction est associe normalement une chane de valeur ajoutes. Michal Porter (1982) a justement redonn ce concept limportance quil mritait.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 66 La chane de valeur est aussi un arbre de comptences vu en coupe.
SERVICE DISTRIBUTION MARKETING FABRICATION CONCEPTION TECHNOLOGIE
UTILIT ET LIMITES
La structure de la valeur ajoute varie considrablement dun secteur lautre. Pour lautomobile, la matrise des cots des pices primaires (50 % du total) est un facteur clef de comptitivit, alors que dans lhorlogerie cet lment est secondaire par rapport au cot de la distribution des montres.
La notion de valeur ajoute est cependant en partie illusoire, car tant que le produit nest pas vendu, lentreprise ne connat du produit que des cots ajouts ncessaires sa fabrication. Comme le remarque Michal Porter : la valeur est ce que les clients sont prts payer. Il serait donc plus judicieux de parler de chanes de cots ajouts et ensuite seulement de partage de la valeur ajoute (diffrence de valeur entre le prix de vente et les cots ajouts) entre les fonctions de lentreprise.
6/ CONCLUSIONS PRATIQUES
Les outils danalyse stratgique (cycle de vie, effet dexprience, segmentation stratgique, modles de portefeuille, chanes de valeur) font partie du patrimoine intellectuel de lanalyse stratgique moderne. Leur succs pass et leur utilisation trop systmatique et rductrice de la ralit ne justifient pas lindiffrence et encore moins loubli o certains voudraient les relguer aujourdhui. Sils ne sont plus utiliss par les grands cabinets de consultants comme approches distinctives, cest dabord parce que ces derniers doivent se diffrencier autrement que par des outils devenus banals. Ils restent cependant Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 67 trs souvent utiliss par les praticiens des entreprises en raison de leur simplicit.
En revanche, ils restent trop souvent prsents dans les coles de gestion comme des mthodes scientifiques abstraites avec dautant moins dtudes de cas que celles qui existent demeurent confidentiels. Ces prsentations thoriques dpourvues dexprience nont gure dutilit pdagogique. La ralit montre que ces outils comme tous les autres de la bote outils ne sont pertinents quutiliss bon escient et sans oublier leurs limites.
BIBLIOGRAPHIE
ADER E., Lanalyse stratgique et ses outils, Futuribles, n72, 1983.
PORTER M., Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.
SICARD C., Le manager stratge, Dunod, 1994.
STRATEGOR, Stratgie, structure, dcision, identit, 2e dition, InterEditions, 1993.
THIETART R.A., La stratgie dentreprise, McGraw Hill, 1984.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 68 FICHE TECHNIQUE N 5
L LE E D DI IA AG GN NO OS ST TI IC C S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
BUT
Connatre les forces et les faiblesses des cinq ressources fondamentales de lentreprise (humaines, financires, techniques, productives et commerciales) tous les niveaux de larbre des comptences tel est lobjet du diagnostic interne. Identifier les atouts et les handicaps ne suffit pas, il faut aussi apprcier limportance de ceux-ci au travers des menaces et des opportunits qui proviennent de lenvironnement stratgique, tel est lobjet du diagnostic externe.
Lapproche classique a trop souvent conduit sparer ces deux diagnostics interne et externe qui pourtant nont de sens que lun par rapport lautre : ce sont les menaces et les opportunits qui donnent telle ou telle faiblesse ou force leur importance.
DESCRIPTION
Le diagnostic interne : forces et faiblesses de larbre de comptences
Le diagnostic interne de lentreprise simpose avant mme le diagnostic externe car pour sinterroger intelligemment sur les mutations de lenvironnement stratgique, il faut dabord bien connatre ses produits, ses marchs, son organisation, sa technique, ses hommes, son histoire. Bref cest une vritable radiographie rtrospective de larbre des comptences des branches aux racines qui simpose ne serait-ce que pour pouvoir dlimiter lenvironnement utile tudier.
Classiquement, le diagnostic interne comprend un volet financier, un volet oprationnel et fonctionnel pour les ressources humaines et productives et un volet technologique, auxquels il faut rajouter un bilan transverse concernant la qualit.
Le diagnostic financier proprement dit est gnralement conduit laide de ratios qui permettent dapprcier lvolution de lentreprise par rapport elle- mme et par rapport ses principaux concurrents. On distingue classiquement les ratios de structures, dactivit ou de gestion et de rsultat.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 69 Le diagnostic oprationnel et fonctionnel de larbre porte non seulement sur les branches, les produits, les marchs mais aussi sur le tronc de lorganisation des ressources en une fonction de production. La banalisation des outils danalyse stratgique (cf fiche prcdente) contraste avec le fait que beaucoup dentreprises nont quune connaissance trs approximative de leur gamme de produits et des marchs correspondants, de lvolution passe, de leur position concurrentielle, des cots et des marges par segment stratgique, et finalement des perspectives de leur dveloppement.
Le diagnostic qualit concerne la totalit de larbre. On peut dfinir la qualit comme la conformit dun produit ou dun service aux besoins du client au plus juste prix. Il ne sagit pas de la recherche de la perfection, qui au demeurant serait aussi inutile que coteuse, mais dune qualit globale, outil de mobilisation autour dobjectifs prcis visant amliorer les performances et certifier les process et les produits. Le reprage des qualits inutiles ou invendables est aussi important que celui des non qualits.
Le diagnostic des racines de comptences porte notamment sur les ressources techniques, mais aussi sur lensemble des savoir-faire humains et organisationnels qui constituent ce que lon appelle les mtiers de lentreprise.
Le diagnostic externe : menaces et opportunits
Limportance des forces et des faiblesses dgages par le diagnostic interne dpend de la nature des menaces et des opportunits issues de lenvironnement stratgique et concurrentiel. Cest par rapport cet environnement que lentreprise doit positionner son portefeuille dactivits et replacer sa dynamique dvolution.
Le monde nest pas dsincarn, lentreprise doit tre considre comme un acteur dun jeu auquel participent les partenaires de son environnement concurrentiel. Il sagit, dune part, des acteurs de lenvironnement concurrentiel immdiat : concurrents sur le mme march, fournisseurs, clients, entrants potentiels, producteurs de substituts pour reprendre la terminologie de Michael Porter (1982) et dautre part, des acteurs de lenvironnement gnral, pouvoirs publics, banques, mdias, syndicats, groupes de pression. Lentreprise doit se positionner vis--vis de chacun des acteurs de son environnement stratgique.
En particulier, lentreprise doit positionner ses domaines dactivits stratgiques (DAS, cf fiche n5) et se poser quatre questions fondamentales pour chacun de ces DAS: - quel est son avenir ? Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 70 - quelle est ma position concurrentielle ? - quels sont les facteurs cls de succs ? - quelles sont les comptences distinctives ma disposition ou que je dois acqurir pour amliorer ma position ?
Lavenir des DAS peut tre apprci au travers de la notion de maturit du secteur dont le taux de croissance du march nest quun des aspects. On retrouve ainsi les quatre phases (naissance, croissance, maturit et dclin).
La position concurrentielle sur un DAS peut se mesurer au travers dune batterie de critres dont la part de march relative nest pas ncessairement le plus important. Il y a dautres facteurs prendre en compte : des facteurs dapprovisionnement, des facteurs de production de commercialisation et des facteurs financiers et technologiques.
Les stratgies possibles : front intrieur, front extrieur : mme combat
Au del des choix de stratgie et de technologie, il apparat de plus en plus clairement que le principal facteur de comptitivit et dexcellence est le facteur humain et organisationnel. Le bon cap ne suffit pas la stratgie, il faut aussi un quipage prpar et motiv la manoeuvre. Ainsi, pour une entreprise, le front extrieur et le front intrieur constituent un seul et mme segment stratgique. La bataille ne peut tre gagne que sur les deux fronts la fois ou sur aucun. En dautres termes, face aux mutations de lenvironnement stratgique, lavenir dune entreprise dpend en grande partie de ses forces et faiblesses internes. Le management gap est souvent plus important que le strategic gap.
La stratgie et les tactiques qui lui sont associes dpendent des rsultats des diagnostics prcdents. La porte de ces informations stratgiques est toute relative. Lutilit des forces et le handicap issu des faiblesses dpendent de la nature des menaces et des opportunits auxquelles lentreprise est confronte. Ainsi par exemple, face une menace, lentreprise adoptera une tactique de dgagement offensif ou dfensif suivant quelle est en position de force ou de faiblesse.
Cest en rapprochant ces informations stratgiques que lentreprise pourra identifier les options stratgiques et dfinir les tactiques associes. Naturellement, la stratgie pertinente impose que ces choix dactions concourent aux objectifs que lentreprise sest fixe dans le cadre de sa vocation et de son projet pour le futur. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 71
Trois stratgies gnriques sont identifies par Michael Porter : - la domination par les cots par exemple en recherchant leffet dexprience et une position de leader sur un march au travers du volume de production ; - la diffrenciation qui peut porter sur limage, le service aprs-vente ou lavance technologique sur des marchs trs oligopolistiques ; - la concentration sur certains segments stratgiques restreints prsentant des caractristiques spcifiques (clientle de vhicules haut de gamme, rgionalisation) et sur lesquels lentreprise fera jouer les effets de volume ou de diffrenciation.
Cette classification est utile mais reste sommaire et statique. Elle ne doit donc pas tre prise au pied de la lettre. Lidal pour une entreprise tant de ne pas se battre seulement sur les territoires existants mais den crer de nouveaux grce linnovation. Cette conqute du futur, par linnovation, doit sappuyer sur ses comptences distinctives. Lentreprise qui russit faire de ces dernires un facteur cl de succs, bnficie de fortes barrires pour les nouveaux venus car, tel un code gntique, ce cocktail de comptences est difficile reproduire lidentique.
UTILIT ET LIMITES
Le choix des options stratgiques doit affronter plusieurs dilemmes qui imposent les arbitrages. Le souci de profitabilit court terme ne doit pas se faire au dtriment du dveloppement et de la croissance long terme. Il ne faut pas non plus confondre diversification des activits avec redploiement stratgique de celles-ci. Ce dernier se fait en recherchant la synergie entre les comptences fondamentales de lentreprise. La seule diversification produits- march lignore gnralement et entrane trop souvent un gaspillage de ressources.
Le dcoupage des activits dune entreprise en segments stratgiques a t dans les annes 70 et 80 systmatis lexcs par les analystes financiers soucieux de sparer les activits rentables de celles qui ltaient moins ou faisaient des pertes. Il en est rsult un dpeage des grands groupes industriels en appartements revendus les uns spars des autres. Ces politiques de restructuration et de downsizing se sont souvent faites sans tenir compte des synergies de comptences entre les diffrentes activits. Bref en coupant des branches on a aussi rduit le tronc et perdu des racines au dtriment des capacits de redploiement stratgique de lentreprise partir de ses comptences fondamentales comme le prnent Giget, Hamel et Prahalad. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 72 Il ne suffit pas de dterminer la valeur des DAS et sa position concurrentielle sur chacun dentre eux un moment donn du prsent . Il faut aussi se placer dans la perspective dynamique de lvolution de ces DAS et de la position de lentreprise en fonction des scnarios de lenvironnement gnral et concurrentiel. Des ruptures techniques, politiques conomiques et sociales peuvent se produire et modifier la carte du portefeuille dactivits. Il faut dans cette perspective davenir reprer quels seront demain les facteurs-cls de succs et se demander quels sont ceux qui correspondent le mieux aux comptences fondamentales de lentreprise.
CONCLUSIONS PRATIQUES
Ce diagnostic complet des ressources et de lenvironnement de lentreprise vue comme un arbre de comptences peut tre ralis en tant que tel. Il peut ainsi sinsrer comme une des tapes essentielles de lapproche de prospective stratgique.
BIBLIOGRAPHIE
HAMEL G., PRAHALAD C.K., La conqute du futur, InterEditions, 1995.
PORTER M., Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986.
PORTER M., Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.
STRATEGOR, Stratgie, structure, dcision, identit, 2e dition, InterEditions, 1993.
THIETART R.A., La stratgie dentreprise, McGraw Hill, 1984. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 73
4 - SE POSER LES BONNES QUESTIONS ET IDENTIFIER LES VARIABLES CLS
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 74 FICHE TECHNIQUE N6
L L A AN NA AL LY YS SE E S ST TR RU UC CT TU UR RE EL LL LE E
BUT
Lanalyse structurelle est un outil de structuration dune rflexion collective. Elle offre la possibilit de dcrire un systme laide dune matrice mettant en relation tous les lments constitutifs de ce systme.
Partant de cette description, cette mthode a pour objet, de faire apparatre les principales variables influentes et dpendantes et par l les variables essentielles lvolution du systme.
DESCRIPTION DE LA MTHODE
Lanalyse structurelle est ralise par un groupe de travail compos dacteurs et dexperts du domaine considr, mais ceci nexclut pas lintervention de conseils externes.
Les diffrentes phases de la mthode sont les suivantes : le recensement des variables, la description des relations entre variables et lidentification des variables cls
Phase 1 : le recensement des variables
La premire tape consiste recenser lensemble des variables caractrisant le systme tudi et son environnement (variables internes autant quexternes) ; il convient lors de cette phase dtre le plus exhaustif possible, et de nexclure, a priori, aucune voie de recherche.
Outre les ateliers de prospective (voir fiche n3), il est souhaitable de nourrir la collecte des variables par des entretiens non directifs auprs de reprsentants dacteurs du systme tudi.
On obtient finalement une liste de variables internes et externes au systme considr. Lexprience montre que cette liste nexcde gnralement pas 70 80 variables, si lon a pris suffisamment de temps pour circonscrire le systme tudi.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 75 Lexplicitation dtaille des variables est indispensable : elle facilite la suite de lanalyse et le reprage des relations entre ces variables et elle permet de constituer la base de donnes ncessaire toute rflexion prospective. Il est recommand ainsi dtablir une dfinition prcise pour chacune des variables, de retracer ses volutions passes, didentifier les variables qui ont t lorigine de ces volutions, de caractriser sa situation actuelle et de reprer les tendances ou ruptures futures.
Phase 2 : Description des relations entre les variables
Dans une vision systmique, une variable nexiste que par les relations quelle entretient avec les autres variables. Aussi lanalyse structurelle sattache-t-elle reprer ces relations entre variables, en utilisant un tableau double entre appel matrice danalyse structurelle.
Cest un groupe dune dizaine de personnes, ayant particip au pralable au recensement des variables et leur dfinition, qui remplit au cours de deux trois journes la matrice danalyse structurelle.
Le remplissage est qualitatif. Pour chaque couple de variables, on se pose les questions suivantes : existe-t-il une relation dinfluence directe entre la variable i et la variable j ? si non, on note 0, dans le cas contraire, on se demande si cette relation dinfluence directe, est faible (1), moyenne (2) ou forte (3) ou potentielle (4)?
Cette phase de remplissage aide se poser pour n variables, n x n-1 questions (prs de 5000 pour 70 variables), dont certaines auraient t ludes faute dune rflexion aussi systmatique et exhaustive. Cette procdure dinterrogation permet non seulement dviter des erreurs, mais aussi dordonner et de classer les ides en crant un langage commun au sein du groupe. Elle permet galement de redfinir les variables et donc daffiner lanalyse du systme. Signalons, toutes fins utiles que lexprience montre quun taux de remplissage normal de la matrice se situe aux environs de 20 %.
Phase 3 : identification des variables cls avec Micmac. Cette phase consiste identifier les variables cls, cest--dire, essentielles lvolution du systme, dabord grce un classement direct (facile raliser), puis grce un classement indirect (dit Micmac pour Matrice dImpacts croiss Multiplication Appliqus un Classement). Ce classement indirect est obtenu aprs lvation en puissance de la matrice.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 76 La comparaison de la hirarchie des variables dans les diffrents classements (direct, indirect et potentiel) est riche denseignement. Elle permet de confirmer limportance de certaines variables, mais galement de dvoiler des variables qui, du fait de leurs actions indirectes, jouent un rle prpondrant (et que le classement direct ne permet pas de dceler). Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 77
EXEMPLE DE MISE EN VIDENCE DE VARIABLES CACHES
Lexemple ci-dessous est extrait dune tude prospective de lnergie nuclaire en France entreprise au C.E.A. en 1972. En adoptant diffrents points de vue (politique, conomique, technologique, etc.), le groupe de rflexion, constitu loccasion dune tude, a retenu une liste de 51 variables quil convenait de prendre en compte. Les rsultats obtenus se prsentent de la faon suivante : Classement direct Classement indirect : MICMAC Rang 1 2 . . 5 sensibilit aux effets externes . 10 invention ou dveloppement technologique rvolutionnaire
15
26 catastrophe nuclaire accidentelle
29
32 problmes de sites
51 sensibilit aux effets externes problmes de sites catastrophe nuclaire accidentelle invention ou dveloppement technologique rvolutionnaire
La variable sensibilit aux effets externes passe du cinquime rang au premier rang. Ainsi, ds 1972, lanalyse structurelle nous a permis de pressentir limportance de la psychologie collective et des ractions dopinions pour le dveloppement de lnergie nuclaire. Lvolution est encore plus frappante si lon considre la variable problmes de sites pour limplantation de centrales nuclaires qui de 32 dans le premier classement direct, devient 10 dans le second. Ainsi, presque 10 ans avant, avait t mis en vidence les problmes de type de ceux quEDF a connu Plogoff.
Les rsultats prcdemment voqus en termes dinfluence et de dpendance de chaque variable peuvent tre reprsents sur un plan (laxe des abscisses correspondant la dpendance et laxe des ordonnes linfluence). Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 78 On peut ainsi, outre le reprage des variables les plus influentes du systme tudi, sintresser aux diffrents rles des variables dans le systme, dont le plan suivant prsente une typologie.
Plan influence-dpendance
influence dpendance influen ce moyenne dpend ance moyenne 1 var iab les exclues var iables rsu lt at s var iab les du "peloton" var iables relais 2 5 4 3 var iables d'entr e
UTILIT ET LIMITES
Lintrt premier de lanalyse structurelle est de stimuler la rflexion au sein du groupe et de faire rflchir des aspects contre-intuitifs du comportement dun systme. Ils ne doivent pas tre pris au pied de la lettre mais surtout faire rflchir. Il est clair quil ny a pas de lecture unique et officielle des rsultats de Micmac et quil convient plutt au groupe de se forger sa propre interprtation.
Les limites concernent le caractre subjectif de la liste des variables labore lors de la premire phase, tout comme celui des relations entre les variables (do lintrt dentretiens avec des acteurs du systme). Cette subjectivit provient du fait, bien connu, quune analyse structurelle nest pas la ralit mais un moyen de la regarder. Lambition de cet outil est prcisment de permettre la structuration de la rflexion collective en rduisant ses invitables biais. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 79 En fait, les rsultats comme les donnes dentre (liste de variables et matrice) en disent autant sur la manire dont la ralit est perue par le groupe de travail, et donc sur le groupe lui-mme, que sur le systme observ. Enfin, lanalyse structurelle est un processus long qui devient parfois une fin en soi et qui ne doit tre entrepris que si le sujet sy prte.
CONCLUSIONS PRATIQUES
Il faut compter quelques mois pour raliser une analyse structurelle. Tout dpend bien sr du rythme du groupe de travail et du temps consacr. Plusieurs cueils sont viter : - sous-traiter lanalyse structurelle entirement auprs de chargs dtudes ou pire de conseils externes : linvestissement de toute rflexion prospective doit tre fait dans la tte de ceux qui seront amens prendre des dcisions demain; - se dispenser de lindispensable travail initial sur les variables : le remplissage de la matrice devient de ce fait totalement alatoire et sans valeur car il ny a ni informations fiables, ni langage commun. - se partager le remplissage de la matrice, ce qui aboutit, l encore, des rsultats nayant aucun sens, puisque lanalyse structurelle est un outil de structuration collectif des ides.
Si ces cueils sont vits, laspect appropriable de lanalyse structurelle, en fait un outil de choix pour une rflexion systmatique sur un problme. 80% des rsultats obtenus sont vidents et confirment lintuition premire. Ils permettent de conforter le bon sens et la logique de lapproche et surtout de donner du poids au 20% des rsultats contre-intuitifs.
BIBLIOGRAPHIE
ANCELIN C., Lanalyse structurelle : le cas du Vidotex, Futuribles , n 71, nov 1983.
FORSE M., Lanalyse structurelle du changement social, PUF, 1991. GODET M., Manuel de prospective stratgique, tome 2 : Lart et la mthode, Dunod, Paris, 1997. GONOD P., Dynamique des systmes et mthodes prospectives, Travaux et recherches de prospective, Futuribles International, n2, mars 1996. SAINT PAUL R., TENIERE-BUCHOT P. F., Innovation et valuation technologiques : slection des projets, mthodes de prvision, Entreprise Moderne dEdition, 1974 TENIERE-BUCHOT P. F., LABC du pouvoir, Editions dOrganisation, 1988. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 80
5 - ANALYSER LES STRATGIES DACTEURS
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 81 FICHE TECHNIQUE N 7
L LA A M ME ET TH HO OD DE E M MA AC CT TO OR R
BUT
Mthode danalyse des jeux dacteurs, Mactor cherche estimer les rapports de force entre acteurs et tudier leurs convergences et divergences vis--vis dun certain nombre denjeux et dobjectifs associs.
A partir de cette analyse, lobjectif de lutilisation de la mthode Mactor est de fournir un acteur une aide la dcision pour la mise en place de sa politique dalliances et de conflits.
DESCRIPTION DE LA MTHODE
La mthode Mactor comprend sept phases :
Phase 1 : construire le tableau stratgies des acteurs
La construction de ce tableau concerne les acteurs qui commandent les variables-cls issues de lanalyse structurelle : cest le jeu de ces acteurs moteurs qui explique lvolution des variables commandes (signalons que le nombre utile dacteurs se situe souvent entre 10 et 20).
Les renseignements collects sur les acteurs sont mis en forme de la faon suivante : - on tablit dune part une vritable carte didentit de chaque acteur : ses finalits, objectifs, projets en dveloppement et en maturation (prfrences), ses motivations, contraintes et moyens daction internes (cohrence), son comportement stratgique pass (attitude), - on examine dautre part les moyens daction dont dispose chaque acteur sur les autres pour faire aboutir ses projets.
Phase 2 : identifier les enjeux stratgiques et les objectifs associs
La rencontre des acteurs en fonction de leurs finalits, de leurs projets et moyens dactions, permet de rvler un certain nombre denjeux stratgiques sur lesquels les acteurs ont des objectifs convergents ou divergents.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 82 Phase 3 : positionner les acteurs sur les objectifs et reprer les convergences et divergences (positions simples)
Il sagit dans cette tape de dcrire dans une matrice acteurs x objectifs lattitude actuelle de chaque acteur par rapport chaque objectif en indiquant son accord (+1), son dsaccord (-1) ou bien sa neutralit (0).
Pour recenser les jeux dalliances et de conflits possibles, la mthode Mactor prcise le nombre et les objectifs sur lesquels les acteurs, pris deux deux, sont en convergence ou en divergence.
Deux premiers graphes complets des convergences puis des divergences possibles sont alors tablis. Ils permettent de visualiser des groupes dacteurs en convergence dintrt, dvaluer leur degr de libert apparent, de reprer les acteurs les plus menacs potentiellement et danalyser la stabilit du systme. Ainsi, le graphe suivant fait par exemple apparatre labsence dobjectifs communs entre Aroport de Paris et sa tutelle, lEtat.
Premier graphe complet des convergences
A2 A5 A3 A1 A4 A6 +1 +2 +4 +1 +2 +2 +1 Aroport de Paris Etat Compagnies charters Associations de riverains Compagnies rgulires Constructeurs
Phase 4 : hirarchiser pour chaque acteur ses priorits dobjectifs (positions values)
Les graphes construits prcdemment restent assez lmentaires puisquils ne prennent en compte que le nombre de convergences et de divergences dobjectifs entre acteurs. Pour rapprocher le modle de la ralit, il convient de tenir compte galement de la hirarchie des objectifs pour chaque acteur. On value ainsi lintensit du positionnement de chaque acteur laide dune chelle spcifique.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 83 Phase 5 : valuer les rapports de force des acteurs
On construit une matrice des influences directes entre acteurs partir du tableau stratgie des acteurs en valorisant les moyens daction de chaque acteur. Les rapports de force sont calculs par le logiciel Mactor en tenant compte la fois des moyens dactions directs et indirects (un acteur pouvant agir sur un autre par lintermdiaire dun troisime).
Un plan influence-dpendance des acteurs est alors construit. Lanalyse des rapports de force des acteurs met en avant les forces et les faiblesses de chacun de ces acteurs, leurs possibilits de verrouillage, etc.
Plan influence-dpendance des acteurs
I n f l u e n c e Dpendance Constructeurs Cies rgulires Cies charters Etat AdP Associations de riverains Acteurs dominants Acteurs relais Acteurs domins Acteurs autonomes
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 84 Phase 6 : intgrer les rapports de force dans lanalyse des convergences et des divergences entre acteurs
Dire quun acteur pse deux fois plus quun autre dans le rapport de force global, cest implicitement donner un poids double son implication sur les objectifs qui lintressent. Lobjet de cette tape consiste justement intgrer le rapport de force de chaque acteur lintensit de son positionnement par rapport aux objectifs.
On obtient de nouveaux graphes des convergences possibles et des divergences entre tous les acteurs. La comparaison entre les sries de graphes permet dobserver la dformation des alliances et conflits potentiels tenant compte des hirarchies des objectifs et des rapports de force entre acteurs.
Phase 7 : formuler les recommandations stratgiques et les questions-cls de lavenir
Par les jeux dalliances et de conflits potentiels entre acteurs quelle met en lumire, la mthode Mactor contribue la formulation des questions cls de la prospective et de recommandations stratgiques. Elle aide par exemple sinterroger sur les possibilits dvolution des relations entre acteurs, lmergence et la disparition dacteurs, les changements de rles, etc.
UTILIT ET LIMITES
La mthode Mactor prsente lavantage davoir un caractre trs oprationnel pour une grande diversit de jeux impliquant de nombreux acteurs vis--vis dune srie denjeux et dobjectifs associs. En cela, elle se diffrencie des recherches issues de la thorie de jeux qui dbouchent souvent sur la construction de modles appliqus non applicables. Nanmoins, dimportants progrs sont attendre dun rapprochement entre les concepts de la thorie des jeux et la mthode Mactor.
La mthode Mactor comporte un certain nombre de limites, notamment concernant le recueil de linformation ncessaire. On observe une rticence des acteurs rvler leurs projets stratgiques et leurs moyens dactions externes. Il existe une part irrductible de confidentialit (on peut nanmoins procder dutiles recoupements). Par ailleurs, la reprsentation dun jeu dacteur sur la base de cette mthode prsuppose un comportement cohrent de chaque acteur par rapport ses finalits, ce que dment parfois la ralit.
Concernant les outils proposs, le logiciel Mactor tel quil fonctionne actuellement ne requiert que deux tableaux de donnes partir desquels on Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 85 obtient plusieurs pages de listing de rsultats et de schmas. Cest bien le principal danger qui guette lutilisateur de la mthode : se laisser sduire, voire emporter par le flot des rsultats et les commentaires quils suscitent en oubliant que tout dpend de la qualit des donnes dentre ainsi que de la capacit trier les rsultats les plus pertinents.
CONCLUSIONS PRATIQUES
Sur un plan pratique, le temps ncessaire pour conduire une analyse du jeu des acteurs laide de la mthode Mactor (2 5 mois) est en gnral plus court que pour une analyse structurelle, mais le temps ncessaire la collecte, la vrification des informations et leur analyse ne doit pas tre sous-estim.
Si la mthode Mactor sinsre dans la mthode des scnarios, elle peut aussi tre utilise seule, tant des fins prospectives que pour lanalyse dune situation stratgique donne.
BIBLIOGRAPHIE
GODET M., Manuel de prospective stratgique, tome 2 : Lart et la mthode, Dunod, Paris, 1997.
CHAPUY P., GODET M., Scurit alimentaire et environnement : Analyse du jeu des acteurs par la mthode MACTOR, n11, Cahiers du Lips, mai 1999.
MONTI R., MEUNIER F., PACINI V., BASF Agriculture et ses distributeurs : lavenir en commun, Travaux et recherches de prospective, Futuribles international, n3, octobre 1996.
SCHMIDT C., Prospective industrielle et thorie des jeux : lments pour un renouvellement mthodologique, conomie applique, tome XLVI, n4, 1991
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 86
6 - BALAYER LE CHAMP DES POSSIBLES ET RDUIRE LINCERTITUDE Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 87 FICHE TECHNIQUE N 8
L L A AN NA AL LY YS SE E M MO OR RP PH HO OL LO OG GI IQ QU UE E
BUT
Lanalyse morphologique vise explorer de manire systmatique les futurs possibles partir de ltude de toutes les combinaisons issues de la dcomposition dun systme.
Lobjectif de lanalyse morphologique est la mise en vidence de procds ou de produits nouveaux en prvision technologique mais aussi la construction de scnarios.
DESCRIPTION DE LA MTHODE
Lanalyse morphologique est la plus ancienne des techniques prsentes dans cette bote outils, puisquelle a t formalise par le chercheur amricain F. Zwicky au cours de la seconde guerre mondiale. Lanalyse morphologique, telle quelle est mise en uvre partir du logiciel Morphol, comporte deux phases :
Phase 1 : la construction de lespace morphologique
Il sagit dans cette premire tape de dcomposer le systme ou la fonction tudie en sous-systmes ou composantes. Dans cette dcomposition du systme, le choix des composantes est dlicat et ncessite une rflexion approfondie ralise par exemple partir des rsultats de lanalyse structurelle. Il convient tout dabord davoir des composantes aussi indpendantes que possible . Elles doivent par ailleurs rendre compte de la totalit du systme tudi. Mais trop de composantes rendront vite impossible lanalyse du systme, a contrario trop peu lappauvriront srement, do la ncessit de trouver un compromis.
Chaque composante peut naturellement prendre plusieurs configurations. Dans lexemple des scnarios globaux dont la grille danalyse morphologique est prsente ci-aprs, un scnario donn sera caractris par le choix dune configuration spcifique sur chacune des composantes. Il y aura ainsi autant de scnarios possibles que de combinaisons de configurations. Lensemble de ces combinaisons reprsente le champ des possibles, encore appel espace Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 88 morphologique. Lespace morphologique prsent, se composant de sept composantes ayant chacune entre trois et quatre configurations, permet a priori didentifier un nombre important de combinaisons possibles, trs exactement 2916 soit le produit du nombre de configurations (3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 4). Lespace morphologique crot donc trs vite, ce qui est relativement courant en prospective exploratoire. Le risque dtre noy par la combinatoire est bien rel.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 89 CONTEXTE INTERNATIONAL DE LINDUSTRIE INFORMATIQUE EUROPENNE LHORIZON 2000 : ANALYSE MORPHOLOGIQUE
Dmographie en Europe de lOuest
A 1 Populations vieillissantes Contrle des flux migratoires Conflits ethniques A 2 Flux migratoires en provenance du Sud et de lEst Problmes dintgration A 3 Nouveau baby-boom en Europe de lOuest et flux migratoires acceptables
Contexte gopolitique
B 1 Tensions et conflits Pas de rgulation de linter-dpendance
B 2 Conflits limits aux pays du Sud et lEurope de lEst Incertitude en Occident B 3 Nouvel ordre mondial : monde multipolaire interdpendant
Rle de lEurope de lEst
C 1 Dsintgration Guerre rgionales Rfugis
C 2 Dveloppement ingal Tensions rgionales et sociales C 3 Convergence conomique et intgration lEurope de lOuest
Intgration europenne
D 1 Echec de lEurope des 12 Retour une Europe rduite
D 2 Stabilit de lEurope des 12 mais limite lintgration des marchs
D 3 Intgration politique de lEurope des 12 Extension de nouveaux membres
Rgles de concurrence et dchange
E 1 Protectionnismes nationaux ( fin du GATT )
E 2 Protectionnisme rgional (barrires rgionales et libre change lintrieur du bloc ) E 3 Extension du GATT Libre-change Concurrence forte entre les entreprises
Globalisation de lconomie F 1 Rduite
F 2 Contingente aux rgions et secteurs F 3 Intensive
Progression moyenne annuelle du PNB
G 1 Rcession Infrieure 0,5 %
G 2 Faible, avec des fluctuations 1,5 % G 3 Moyenne 2,5 %
G 4 Forte Plus de 3 %
Source : Godet M. et alii - Scnarios globaux lhorizon 2000, Travaux et Recherches de Prospective, n1, juin 1995.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 90 Phase 2 : la rduction de lespace morphologique
Toutefois, certaines combinaisons, voire mme certaines familles de combinaisons sont irralisables (incompatibilits entre configurations, etc.). La deuxime phase du travail consiste donc rduire lespace morphologique initial en un sous-espace utile, par lintroduction de contraintes dexclusion, de critres de slection (conomiques, techniques..) partir duquel les combinaisons pertinentes pourront tre examines.
UTILIT ET LIMITES
Les domaines dapplication de lanalyse morphologique sont multiples : la construction de scnarios exploratoires et tous les domaines dinnovation et de recherche dides nouvelles.
Bien que surtout utilise en prvision technologique, cette mthode se prte de plus en plus frquemment la construction de scnarios, les dimensions (composantes) dmographique, conomique, technique ou sociale pouvant tre caractrises par un certain nombre dtats possibles (hypothses ou configurations), un scnario ne sera alors rien dautre quun cheminement, une combinaison associant une configuration de chaque composante.
Trs stimulante pour limagination, lanalyse morphologique permet un balayage systmatique du champ des possibles. Pour ne pas tre noy par la combinatoire, il faut apprendre naviguer au sein de lespace morphologique grce des critres de choix grce au logiciel Morphol.
La premire limite de lanalyse morphologique dcoule du choix des composantes, en omettant une composante ou simplement une configuration essentielle pour le futur, on risque dignorer toute une face du champ des possibles (qui nest pas born mais volutif dans le temps).
La deuxime limite vient bien sr de la combinatoire qui, trs vite, submerge lutilisateur. Lune des solutions, nous lavons vu, est dintroduire des critres de slection, des contraintes dexclusion ou de prfrence et dexploiter le sous- espace morphologique utile.
CONCLUSIONS PRATIQUES
Lanalyse morphologique est une mthode assez simple mettre en oeuvre mais la combinatoire fait peur et cest sans doute la raison qui en a limit la diffusion. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 91
La simplicit de la mthode et la disponibilit du logiciel Morphol ont depuis quelques annes incit son utilisation. Il y a fort parier que la mthode continuera connatre un intrt dans les annes venir, tout particulirement pour la construction de scnarios globaux o elle permet de balayer de faon relativement exhaustive le champ des scnarios possibles.
BIBLIOGRAPHIE
GODET M., Manuel de prospective stratgique, tome 2 : Lart et la mthode, Dunod, Paris, 1997.
GODET M., CHAPUY P., COMYN G., Scnarios globaux lhorizon 2000, Travaux et Recherches de Prospective, n1, juin 1995.
MARTINO J. P., Technological forecasting for decision making, McGraw Hill, 1993.
SAINT-PAUL R., TENIRE-BUCHOT P.F., Innovation et valuation technologique, Entreprise moderne ddition, 1974. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 92 FICHE TECHNIQUE N 9
M ME ET TH HO OD DE E D DE EL LP PH HI I
BUT
La mthode Delphi a pour but de mettre en vidence des convergences dopinion et de dgager certains consensus sur des sujets prcis, grce linterrogation dexperts, laide de questionnaires successifs.
Lobjectif le plus frquent des tudes Delphi est dapporter lclairage des experts sur des zones dincertitude en vue dune aide la dcision.
DESCRIPTION DE LA MTHODE
La technique a connu de nombreuses versions diffrentes, nous prsentons ici la dmarche dorigine.
Phase 1 : formulation du problme
Cest une tape fondamentale dans la ralisation dun Delphi. En effet, dans une mthode dexperts, limportance de la dfinition prcise du domaine dinvestigation est dautant plus grande quil faut tre bien certain que les experts recruts ont tous la mme notion de ce domaine.
Llaboration du questionnaire doit se faire selon certaines rgles : les questions doivent tre prcises, quantifiables (elles portent par exemple sur les probabilits de ralisation dhypothses et /ou dvnements, le plus souvent sur des dates de ralisation dvnements), et indpendantes (la ralisation suppose dune des questions une date donne na pas dinfluence sur la ralisation dune autre question).
Phase 2 : choix des experts
Cette tape est dautant plus importante que le terme dexpert est ambigu. Indpendamment de ses titres, de sa fonction ou de son niveau hirarchique, lexpert sera choisi pour sa capacit envisager lavenir.
Le manque dindpendance des experts peut constituer un inconvnient, cest pourquoi, par prcaution, les experts sont isols et leurs avis sont recueillis par voie postale et de faon anonyme : on obtient donc lopinion de chaque expert, et non une opinion plus ou moins fausse par un processus de groupe (pas de leader). Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 93
Phase 3 : droulement pratique et exploitation des rsultats
Le questionnaire est envoy aux experts (une centaine au moins car il faut tenir compte des non-rponses et des abandons : le groupe final ne doit pas tre infrieur 25). Il est bien sr accompagn dune note de prsentation prcisant les buts, lesprit du Delphi, ainsi que les conditions pratiques de droulement de lenqute (dlai de rponse prcis et anonymat garanti). De plus, pour chaque question, lexpert doit valuer son propre niveau de comptence.
Des questionnaires successifs sont envoys afin de diminuer la dispersion des opinions, et de prciser lopinion consensuelle mdiane. Au cours du deuxime tour, les experts, informs des rsultats du premier tour, doivent fournir une nouvelle rponse et surtout sont tenus de la justifier si elle est fortement dviante par rapport au groupe. Au cours du troisime tour, on demande chaque expert de commenter les arguments des dviants. Quant au quatrime tour, il donne la rponse dfinitive : opinion consensuelle mdiane et dispersion des opinions (intervalles interquartiles).
UTILITE ET LIMITES
Lun des avantages du Delphi est la quasi certitude dobtenir un consensus lissue des questionnaires successifs (mais attention : convergence ne signifie pas cohrence). Par ailleurs, linformation recueillie au cours de lenqute sur les vnements, tendances, ruptures dterminants pour lvolution future du problme tudi est gnralement riche et abondante. Enfin, cette mthode peut sutiliser tant dans le domaine de la gestion, de lconomie, la technologie que dans celui des sciences sociales.
Plusieurs contraintes limitent la porte de la mthode qui se rvle longue, coteuse, fastidieuse et intuitive plutt que rationnelle. La procdure contraignante (plusieurs tours denqute) est, de plus, discutable car seuls les experts qui sortent de la norme doivent justifier leur position. Toutefois, on peut aussi considrer que lopinion des dviants est, en termes prospectifs, plus intressante que celle de ceux qui rentrent dans le rang. Enfin, les interactions possibles entre les hypothses considres ne sont pas prises en compte et est mme par construction vite, ce qui a conduit les promoteurs de la mthode Delphi dvelopper des mthodes dimpacts croiss probabilistes (voir fiche n12).
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 94 CONCLUSIONS PRATIQUES
En apparence Delphi est une procdure simple, facilement applicable dans le cadre dune consultation dexperts. Pourtant, les checs ou les dceptions risquent de conduire les utilisateurs amateurs se dcourager. Cette mthode permet dobtenir des consensus. Elle convient donc bien aux applications dcisionnelles, mais elle doit tre adapte en fonction de lobjectif de ltude pour la prospective. En particulier, il nest pas ncessaire dobtenir tout prix une opinion consensuelle mdiane mais plutt de mettre en vidence plusieurs groupes de rponses par lanalyse de points de convergence multiples.
Delphi est sans doute la technique qui, depuis une quarantaine danne, a fait lobjet du nombre le plus important dapplications dans le monde entier. Toutes ne respectent cependant pas la procdure dcrite plus haut. Certaines nont de Delphi que le nom et ne sont que des questionnaires par voie postale sur des sujets prospectifs.
A partir de cette procdure originale, dautres approches ont t dveloppes. Ainsi, le mini-Delphi propose une application en temps rel de la dmarche : les experts sont ensemble dans un mme lieu et dbattent de chaque question avant dy rpondre. Plus gnralement, lutilisation de nouveaux modes dinteraction avec les experts, comme le courrier lectronique, tend se dvelopper et rendre la procdure plus souple et plus rapide.
BIBLIOGRAPHIE
BUIGUES P.A., Prospective et comptitivit, Mac Graw Hill 1985.
GODET M., Manuel de prospective stratgique, tome 2 : Lart et la mthode, Dunod, Paris, 1997.
HELMER O., Looking forward : a guide to futures research, Sage publications, 1983. (Olaf Helmer est lun des pres de la mthode Delphi)
LINSTONE H. A., TURROF, M., The Delphi method, techniques and applications, Addison wesley publishing, 1975.
MARTINO J.P., Technological forecasting for decision making, Mac Graw Hill, 1993. (ouvrage vendu avec une disquette de programmes permettant notamment de traiter une enqute Delphi)
SAINT-PAUL R., TNIRE-BUCHOT P.F., Innovation et valuation technologiques, Entreprise moderne ddition, 1974.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 95 FICHE TECHNIQUE N 10
A AB BA AQ QU UE E D DE E R RE EG GN NI IE ER R
BUT
Labaque de Rgnier est une mthode originale de consultation dexperts, conue par le Docteur Franois Rgnier, afin dinterroger des experts et de traiter leurs rponses en temps rel ou par voie postale partir dune chelle colore.
Comme toutes les mthodes dexperts, elle est destine rduire lincertitude, confronter le point de vue dun groupe celui dautres groupes, et du mme coup, prendre conscience de la plus ou moins grande varit des opinions.
DESCRIPTION DE LA METHODE
La logique utilise par labaque est celle des trois couleurs des feux de la circulation (vert, orange, rouge), compltes par le vert clair, et le rouge clair (permettant de nuancer les opinions). Le blanc permet le vote blanc et le noir labstention. Il sagit donc dune chelle de dcision colore.
Phase 1 : Recueil des opinions dexperts
Il convient dans un premier temps de dfinir assez prcisment la problmatique tudie. Cette problmatique sera aborde avec soin et dcompose en lments (ou items). Ces items seront des affirmations largissant le champ des discussions sur lvolution du pass et /ou sur la vision de lavenir. Chaque expert se prononce alors individuellement vis--vis de laffirmation en utilisant lchelle colore mise sa disposition.
Phase 2 : Traitement des donnes
Il consiste traiter les rponses colores sous une forme matricielle reprsentant : en ligne, les items dfinissant le problme et en colonne, les experts participant ltude. Limage en mosaque constitue un vritable panorama de linformation qualitative et rend visible simultanment la position de chacun des experts sur le problme.
Phase 3 : Discussion des rsultats Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 96
Cest sur la base de cette image colore que commencent le dbat et / ou lexplication du vote : les procdures restent ouvertes et chacun peut, tout moment, modifier sa couleur et justifier son changement dopinion.
UTILIT ET LIMITES
La mthode est efficace, simple et rapide. Elle permet aux dviants de sexprimer (et les met en valeur). Il sagit dun excellent outil de communication : ce nest pas le consensus qui est recherch, mais bien plutt lchange et le dbat entre individus.
Labaque de Rgnier modifie cependant le fonctionnement habituel dun groupe, do la difficult de convaincre les dcideurs de lutiliser : le chef peut se retrouver isol car la mthode oblige tous les membres du groupe donner leur opinion, annoncer la couleur. Elle va donc lencontre des modes habituels de rflexion pratiqus dans les entreprises. Elle est surtout applique pour lvaluation ex-post de sminaires de formation, lorsque les choix stratgiques ne sont pas en jeu.
CONCLUSIONS PRATIQUES
Labaque de Rgnier est une marque dpose dont les produits sont diffuss par la socit Scoop. Il a dabord exist (et existe toujours) sous forme manuelle (tableau aimant et plaquettes magntiques colores). Labaque automatis (programm sur ordinateur personnel) permet aujourdhui le traitement instantan de limage. Une telle gestion de la trame colore permet de mieux lire le dessin dans le tapis (image brute, histogramme gnral, reclassement des consensus par ordre dcroissant sur les items....).
Il sagit dun outil pratique qui permet danimer en direct et sur des temps courts des groupes de rflexion prospective aussi bien pour des groupes de taille rduite que pour des groupes plus importants (colloques, sminaires) par lutilisation de votes distance. Labaque peut tre utilis comme technique de vote en combinaison avec dautres techniques, comme le montre son application couple avec la mthode delphi (voir bibliographie).
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 97
BIBLIOGRAPHIE
MIRENOWICZ P., CHAPUY P., LOUINEAU Y., Delphi-Abaque de Rgnier : un exemple dapplication la prospective du bruit en 2010 Futuribles, n143, Mai 1990.
REGNIER F., Annoncer la couleur, Institut de mtrologie qualitative, Nancy, 1989.
CHAPUY P., MONTI R., La filire agricole et lenvironnement : scnarios 2010 par la mthode Delphi - Abaque de Rgnier, Cahiers du LIPS, n 9, mars 1998 Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 98 FICHE TECHNIQUE N 11
I IM MP PA AC CT TS S C CR RO OI IS SE ES S P PR RO OB BA AB BI IL LI IS ST TE ES S S SM MI IC C- -P PR RO OB B- -E EX XP PE ER RT T
BUT
Les mthodes dimpacts croiss probabilistes visent dterminer des probabilits simples et conditionnelles dhypothses et/ou dvnements, ainsi que les probabilits des combinaisons de ces derniers, en tenant compte des interactions entre vnements et/ou hypothses.
Lobjectif de ces mthodes est non seulement de faire ressortir pour le dcideur les scnarios les plus vraisemblables, mais aussi dexaminer des combinaisons dhypothses que lon aurait exclues a priori.
DESCRIPTION DE LA METHODE
La mthode des impacts croiss est le terme gnrique dune famille de techniques qui tentent dvaluer les changements dans les probabilits dun ensemble dvnements la suite de la ralisation de lun ou de plusieurs dentre eux.
Nous parlerons ici de lune de ces mthodes, Smic-Prob-Expert (Systmes et Matrices dImpacts Croiss). Pratiquement, si lon considre un systme n hypothses, la mthode Smic-Prob-Expert permet, partir dinformations fournies par des experts, de choisir parmi les 2 n images possibles (jeux dhypothses) celles qui devraient (compte tenu de leur probabilit de ralisation) tre tout particulirement tudies. Smic-Prob-Expert (avec le logiciel Prob-Expert) consiste donc cerner les futurs les plus probables qui serviront de base la construction des scnarios.
Phase 1 : formulation des hypothses et choix des experts
Une enqute Smic-Prob-Expert a pour base de dpart cinq ou six hypothses fondamentales et quelques hypothses complmentaires. Or il nest pas facile dtudier lavenir dun systme complexe avec un nombre aussi limit dhypothses, do lintrt de mthodes comme lanalyse structurelle (fiche n7), et de la rflexion sur la stratgie des acteurs (fiche n8), qui permettent de mieux identifier les variables cls et de mieux formuler les hypothses de dpart. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 99
Lenqute est en gnral ralise par voie postale (les taux de retour se rvlent assez satisfaisants : 25 30%). Il faut compter un mois et demi environ pour la ralisation dun Smic-Prob-Expert. Les experts interrogs seront choisis selon les mmes critres que pour le delphi ; il leur est demand : - dapprcier la probabilit simple de ralisation dune hypothse laide dune chelle allant de 1 (trs faiblement probable) 5 (trs probable), - dapprcier sous forme de probabilit conditionnelle, la ralisation dune hypothse en fonction de la ralisation et de la non-ralisation de toutes les autres. Compte tenu de toutes les questions que lexpert doit se poser, il est oblig de rvler le niveau de cohrence implicite de son raisonnement.
Phase 2 : probabilisation des scnarios
Le programme Smic-Prob-Expert (programme classique de minimisation dune forme quadratique sous contraintes linaires) permet danalyser les donnes brutes : - en corrigeant les opinions des experts de faon obtenir des rsultats nets cohrents (cest dire satisfaisants aux axiomes classiques des probabilits), - en affectant une probabilit chacune des 2 n combinaisons possibles des n hypothses.
Grce la moyenne des probabilits accordes chacune de ces images par lensemble des experts, on peut dterminer une hirarchie de ces images, et par consquent, des scnarios les plus probables.
Il convient alors, au sein de ces scnarios, den choisir 3 4 parmi lesquels au moins un scnario de rfrence (avec une forte probabilit moyenne), et des scnarios contrasts dont la probabilit peut tre faible mais dont limportance pour lorganisation ne doit pas tre nglige.
Ltape ultrieure concerne lcriture des scnarios : cheminement du prsent aux images finales, comportements des acteurs. Elle relve de la mthode dite des scnarios (cf. fiche n3).
UTILIT ET LIMITES
Les mthodes dites dinteractions probabilistes constituent un progrs par rapport au Delphi puisquelles prsentent lavantage de prendre en compte les interactions entre vnements. Contrairement au Delphi, la mthode Smic- Prob-Expert tient compte de linterdpendance entre les questions poses et assure la cohrence des rponses. Elle est de mise en oeuvre assez simple. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 100 Son droulement est assez rapide et les rsultats obtenus en gnral facilement interprtables.
Elle constitue aussi un excellent garde fou intellectuel qui permet souvent de remettre en cause certaines ides reues (voir lencadr ci-aprs) et surtout de vrifier que les scnarios tudis couvrent une part raisonnable du champ des probables, cest--dire, quil y ait au moins, selon les experts, 6 7 chances sur dix que la ralit future corresponde lun de ces scnarios.
La probabilisation des scnarios de la sidrurgie et ses surprenantes consquences Entre 1990 et 1991, plusieurs mois de rflexion prospective sur la sidrurgie en France lhorizon 2005 ont permis didentifier six scnarios pertinents et cohrents construits autour de trois hypothses gnrales : H1 (croissance du PIB faible, infrieure 1,8%); H2 (fortes contraintes sur lenvironnement); H3 (forte concurrence des autres matriaux) Noir ( S 1 ) faible croissance du PIB et forte concurrence des matriaux. Morose ( S 2 ) faible croissance du PIB sans forte concurrence des autres matriaux. Tendanciel ( S 3 ) poursuite de la situation actuelle. Ecologique ( S 4 ) fortes contraintes denvironnement Rose Acier ( S 5 ) forte croissance du PIB et comptitivit favorable lacier. Rose Plastique ( S 6 ) forte croissance du PIB et comptitivit favorable aux autres matriaux. Lutilisation du logiciel Prob-Expert a permis de relever que les six scnarios ne couvraient que 40% du champ des probables : S5 Rose acier et S4 Ecologie ( 010 ) = 0,147 S1 Noir ( 101 ) = 0,108 S6 Rose plastique ( 001 ) = 0,071 S3 Tendanciel ( 000 ) = 0,056 S2 Morose ( 100 ) = 0,016 Sont ainsi apparus trois nouveaux scnarios bien plus probables : Les trois jeux dhypothses restants ( 60 % de probabilit globale ) ont, chacun, une probabilit de ralisation suprieure au plus probable des scnarios retenus prcdemment. S7 Noir cologique ( 111 ) = 0,237 S8 Vert acier ( 110 ) = 0,200 S9 Vert plastique ( 011 ) = 0,164 Le couple ( 11. ) sur les deux premires hypothses H1 et H2 avait t limin car, dans un contexte de croissance faible, de fortes contraintes denvironnement semblaient priori un luxe peu probable. Le couple ( .11 ) avait t limin car de fortes contraintes denvironnement (H2 ), paraissaient plutt favorables lacier qui du mme coup ne subissait plus la forte concurrence des autres matriaux. Pourquoi ne pas imaginer des plastiques recyclables ou bio-dgradables comme le suggre le couple ( .11 )? Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 101
Il faut cependant rester vigilant et viter autant que faire se peut une application trop mcanique de ce type de mthodes et ne pas oublier que les probabilits obtenues restent des probabilits subjectives, cest--dire ne reposent pas sur des frquences observes, mais sur des opinions.
Linformation recueillie au cours dun Smic-Prob-Expert est considrable car il y a autant de hirarchies des scnarios que dexperts interrogs. On se trouve donc face un problme dagrgation des rponses de plusieurs experts. Lune des solutions consiste dresser une typologie des experts en fonction de la proximit de leurs rponses, ou les considrer par groupes dacteurs. En effet, lanalyse des rponses des diffrents groupes dexperts contribue aussi mettre en lumire les jeux de certains groupes dacteurs. Les donnes brutes et nettes obtenues (et reprsentes le plus souvent sous forme dhistogrammes), permettent en effet de dgager certains consensus, de faire apparatre, grce des analyses de sensibilit, des coles de pense, et ainsi didentifier certains groupes dexperts ou dacteurs.
CONCLUSIONS PRATIQUES
Mise en point vers 1972-1973 par Michel Godet au CEA, puis dveloppe par la SEMA, la mthode Smic-Prob-Expert a connu depuis lors un nombre important dapplications tant en France qu ltranger. De nombreuses autres mthodes dinteractions probabilistes ont t dveloppes, depuis le milieu des annes soixante, tant aux Etats-Unis quen Europe.
Lutilisation sur micro de Smic-Prob-Expert est dornavant accessible grce au logiciel Prob-Expert, dvelopp et diffus par la socit Heurisco. Il est ainsi possible danimer un Smic-Prob-Expert en temps rel avec un groupe dexperts (sur une journe par exemple), ce qui nexclut toutefois pas une application plus traditionnelle, cest--dire en utilisant la voie postale, de la mthode.
BIBLIOGRAPHIE
BENASSOULI P., MONTI R., La planification par scnarios, le cas Axa France 2005, Futuribles, n203, novembre 1995.
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GODET M., Impacts croiss : exemples dapplications, Futuribles, n71, novembre 1983.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 102 GODET M., Manuel de prospective stratgique, tome 2 : Lart et la mthode, Dunod, Paris, 1997.
HELMER O., Looking forward : a guide to futures research, Sage publications, 1983.
MARTINO J.P., Technological forecasting for decision making, Mac Graw Hill, 1993. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 103
7 - EVALUER LES CHOIX ET LES OPTIONS STRATGIQUES
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 104 FICHE TECHNIQUE N 12
L LE ES S A AR RB BR RE ES S D DE E P PE ER RT TI IN NE EN NC CE E
BUT
Lobjectif est, le plus souvent, dans le cadre de lapproche intgre, didentifier des projets cohrents, cest dire des options stratgiques compatibles la fois avec lidentit de lentreprise et les scnarios les plus probables de lenvironnement.
Cette mthode, applique lorigine surtout dans le domaine de la recherche technologique et militaire, a pour but daider la slection dactions lmentaires ou oprations en vue de satisfaire des objectifs globaux.
DESCRIPTION DE LA METHODE
Il sagit de mettre en relation diffrents niveaux hirarchiss dun problme, allant du gnral (niveau suprieur) au particulier (niveaux infrieurs). Cette mthode comprend deux phases : la construction de larbre de pertinence puis sa notation
Phase 1 : construction de larbre de pertinence
On distingue lors de cette phase, les finalits (niveaux suprieurs englobant la politique, les missions, les objectifs) et les moyens (niveaux infrieurs, regroupant les moyens, les sous-systmes et sous-ensembles dactions et les actions lmentaires). Les diffrents niveaux correspondent donc des buts de plus en plus dtaills du systme de dcision ou des moyens mis en oeuvre (larbre se dcompose gnralement en 5 7 niveaux).
La construction de cet arbre apparemment simple doit respecter certains impratifs : - il nexiste pas de liaison entre noeuds dun mme niveau (indpendance des lments dun mme niveau), - il nexiste pas de liaison directe entre noeuds de deux niveaux non successifs, - il faut quilibrer le remplissage des niveaux du haut vers le bas afin de stabiliser ldifice construit : ce quon perd en gnralit, on doit le gagner en varit et inversement.
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 105 Le choix concret des objectifs et des actions ne peut se faire quaprs une analyse pralable du systme considr grce deux approches complmentaires : - lapproche ascendante, part des actions recenses, analyse leurs effets et tudie les objectifs atteints travers ces effets. - lapproche descendante, part, quant elle, dune liste dobjectifs finals explicits, recherche et analyse les moyens dactions permettant de les atteindre, et les variables susceptibles de les modifier.
Il est ncessaire dexpliciter chaque lment (action ou objectif) afin den conserver en permanence un sens prcis et dtaill (savoir de quoi lon parle).
Exemple :
Pour une entreprise dont lobjectif gnral est de renforcer son indpendance, on trouvera larbre suivant :
OBJECTIF GNRAL AUTONOMIE SOUS- OBJECTIFS CONDITIONS MOYENS D'ACTIONS ACTIONS LEMENTAIRES DVELOPPER AUTOFINANCEMENT ABAISSER LES FRAIS GNRAUX AMLIORER LA QUALIT RESPECTER LES NORMES ANALYSER LA NON QUALIT
Phase 2 : notation du graphe et agrgation
Lobjet de cette phase est de mesurer lapport de chaque action aux objectifs du systme. Pour ce faire, on donne une note (appele pertinence) chaque arte du graphe (cest--dire de larbre). La note attribue une action de niveau (i-1) traduit sa contribution la ralisation des actions de niveau directement suprieur (i). Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 106
A ce stade de ltude, diffrentes mthodologies (Pattern, CPE) permettent de hirarchiser les chemins dcisionnels selon limportance de leur contribution la ralisation de lobjectif initial ; cest la phase dagrgation. Nous proposons ici une mthodologie simple dans laquelle laction de niveau (i) constitue un critre dvaluation pour les actions de niveau (i-1). Des matrices (grilles multicritres) sont tablies pour chaque niveau. En lignes figurent les m lments (actions) du niveau (i-2), et en colonnes les n critres du niveau (i-1) et pour chaque critre, on value la contribution de chaque lment la satisfaction de ce critre.
UTILIT ET LIMITES
Excellente aide la rflexion, cette mthode permet dviter les redondances (pas de dsquilibre de larbre), de dcouvrir de nouvelles ides (mettre en lumire les zones dombre : objectifs non relis des moyens et rciproquement), dexpliciter les choix effectus, damliorer la cohrence, et enfin de structurer les objectifs et les moyens.
Lutilisation qualitative partielle (phase 1), cest--dire limite llaboration de larbre, est relativement aise et peut se rvler trs utile et productive certaines tapes de la rflexion prospective stratgique par un groupe dacteurs.
Cependant, la mthode des arbres de pertinence applique dans sa totalit (phase 2 : notation des graphes et agrgation) peut savrer dlicate et lourde dans sa mise en oeuvre : rigidit de la reprsentation sous forme darbre, faible prise en compte de lincertitude, etc.
CONCLUSIONS PRATIQUES
En pratique, lutilisation dun tableau mural et de post-it-notes permet une construction dynamique et non fige de larbre de pertinence par un groupe de personnes.
Cette mthode est utilise notamment lors des ateliers de stratgie dans la phase dinitiation de la dmarche (voir fiche n2) car la construction darbre de pertinence, met particulirement bien en lumire, le principe fondamental :la bonne anticipation est celle qui mne laction. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 107
Au total, cette mthode mrite dtre applique dans de nombreux cas en raison de la rigueur quelle impose et du caractre simple et appropriable de sa partie qualitative.
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M MU UL LT TI IP PO OL L
BUT
Comme toute mthode multicritre, la mthode Multipol vise comparer diffrentes actions ou solutions un problme en fonction de critres et de politiques multiples.
Lobjectif de Multipol est ainsi de fournir une aide la dcision en construisant une grille danalyse simple et volutive des diffrentes actions ou solutions qui soffrent au dcideur.
DESCRIPTION DE LA MTHODE
La mthode Multipol (pour Multicritre et politique) est certainement la plus simple des mthodes multicritres, mais non la moins utile. Elle repose sur lvaluation des actions par lintermdiaire dune moyenne pondre, comme lvaluation des lves dune classe se fait selon des matires affectes de coefficients.
On retrouve dans Multipol les phases classiques dune approche multicritre : le recensement des actions possibles, lanalyse des consquences et llaboration de critres, lvaluation des actions, la dfinition de politiques et le classement des actions. Loriginalit de Multipol vient de sa simplicit et de sa souplesse dutilisation. Ainsi, dans Multipol, chaque action est value au regard de chaque critre au moyen dune chelle simple de notation. Cette valuation est obtenue par lintermdiaire de questionnaires ou de runions dexperts, la recherche du consensus tant ncessaire.
Par ailleurs, le jugement port sur les actions ne seffectue pas de faon uniforme : il faut tenir compte des diffrents contextes lis lobjectif de ltude. Une politique est un jeu de poids accord aux critres qui traduit lun de ces contextes. Ces jeux de poids de critres pourront ainsi correspondre aux diffrents systmes de valeurs des acteurs de la dcision, des options stratgiques non arrtes, ou encore des scnarios multiples et aux valuations incluant le facteur temps. En pratique, les experts rpartissent pour chaque politique un poids donn sur lensemble des critres. Comme le montre le tableau suivant rsumant les diffrentes pondrations possibles pour le choix Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 109 du troisime aroport pour la rgion parisienne. Une politique indiffrencie ne privilgie ainsi aucun critre, tandis que la priorit lamnagement du territoire nglige le critre qualit de lespace arien.
Tableau des jeux de poids de critres
Critres _____________ Politiques Qualit lespace arien Accs terrestre Environ- ement Bassin de clientle Bassin demploi Somme des poids Priorit arien 4 3 1 4 3 15 Priorit amnagement du territoire
1
4
3
3
4
15 Priorit environn.
1
3
6
2
3
15 Indiffrencie 3 3 3 3 3 15
Pour chaque politique, la procdure Multipol attribue un score moyen aux actions. On calcule ainsi un tableau des profils des classements compars des actions en fonction des politiques. Ainsi que le montre le graphique suivant, toujours issu de ltude comparant les sites possibles pour la construction dun troisime aroport pour la rgion parisienne, les sites de Beauvilliers et de Sainville/Santeuil sont les mieux classs quelle que soit la pondration des critres. Lon saperoit galement que le site de Rouvillers rsiste moins bien la pondration donnant la priorit aux contraintes denvironnement.
Profils des classements des sites suivant les politiques
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 110 La prise en compte du risque relatif lincertitude ou des hypothses conflictuelles, seffectue au moyen dun plan de stabilit des classements des actions partir de la moyenne et de lcart-type des scores moyens obtenus pour chaque politique. On peut ainsi tester la robustesse des rsultats de chaque action, une action avec une moyenne leve mais un fort cart-type pouvant ainsi tre considre comme risque.
UTILIT ET LIMITES
Multipol est une mthode simple et appropriable, cette mthode prend en compte lincertitude et permet de tester la robustesse des rsultats des politiques diffrentes. Grce sa simplicit, elle est en outre volutive. Elle permet en effet dincorporer aisment, non seulement en cours dtude mais aussi aprs celle-ci, de nouveaux critres, de nouvelles pondrations ou de nouvelles actions pour enrichir lanalyse. La simplicit du critre dagrgation (moyenne pondre) vacue en outre toute incomparabilit entre les actions.
Cependant, si lobjectif est dlaborer un plan partir de plusieurs actions, des difficults risquent de surgir pour prendre en compte les synergies, incompatibilits et double emplois entre les actions retenues. Cet handicap vaut pour toutes les mthodes multicritres. Une analyse plus fine, l comme ailleurs, est donc ncessaire.
CONCLUSIONS PRATIQUES
La ncessit de tenir compte de la prsence de critres multiples dans les problmes de dcision a motiv le dveloppement de nombreuses mthodes, plus ou moins sophistiques partir dune gamme trs tendue de concepts et de procdures (ensembles flous, fonction dutilit, simplexe...). Comme nous lavons soulign en ouverture de cette fiche, Multipol est une rponse simple et oprationnelle qui vite lcueil dune formalisation excessive mais qui permet dorganiser et de structurer laide la dcision.
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Quelques mots cls de la prospective et de la stratgie
Prospective : anticipation pour clairer laction. Cette indiscipline intellectuelle (Pierre MASSE) sattache voir loin, large et profond (Gaston BERGER) mais aussi autrement et ensemble. En dautres termes, la vision globale, volontariste et long terme simpose pour donner un sens laction.
Prvision : estimation sur le futur assortie dun degr de confiance.
Projection : prolongement ou inflexion dans le futur de tendances passes.
Scnarios : jeux cohrents dhypothses conduisant dune situation origine une situation future.
Quatre attitudes face lavenir Passive : comme lautruche qui subit le changement. Ractive : comme le pompier qui attend que le feu soit dclar pour le combattre. Pr-active : comme lassureur qui se prpare aux changements prvisibles car il sait que la rparation cote plus cher que la prvention. Pro-active : comme le conspirateur qui agit pour provoquer les changements souhaits.
Planification : la planification consiste concevoir un futur dsir ainsi que les moyens rels dy parvenir. (R.L. ACKOFF)
Stratgie : ensemble des rgles de conduite dun acteur lui permettant datteindre ses objectifs et son projet.
Tactique(s) : presque toujours au pluriel, puisquil sagit des voies et moyens pour parvenir aux objectifs de la stratgie en fonction des circonstances.
Planification stratgique : concept apparu la fin des annes soixante (Igor ANSOFF) pour traduire le fait que la planification dentreprise devait de plus en plus tenir compte des turbulences de lenvironnement (dit stratgique) et adapter ses objectifs en consquence.
Management Stratgique : Concept lanc au milieu des annes soixante-dix, toujours par Igor ANSOFF pour mettre en avant les conditions qui permettent aux structures et aux organisations de sadapter dans un monde de plus en plus turbulent.
Prospective stratgique : Concept des annes quatre-vingt-dix o lanticipation de la prospective est mise au service de laction stratgique et du projet dentreprise. Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 112 BIBLIOGRAPHIE
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Mthodes de prospective et danalyse stratgique Michel Godet - le lundi soir Prospective stratgique : recherches et applications Saphia Richou et Marc Mousli - le mardi soir Prospective de lenvironnement, dveloppement durable et Stratgie dentreprises Pierre Chapuy - le vendredi soir Prospective territoriale Philippe Mirenowicz - le vendredi soir Organisation et systmes dinformation Yvon Pesqueux - le mercredi soir Recherche, technologie, innovation et action publique Rmi Barr - le mercredi soir Certicats de comptence : Prospective et management stratgique Stratgie des organisations et prospective applique Diplme suprieur de gestion, DSG (Bac+4) - Diplme dconomiste (Bac+5) DEA (Bac+5): conomie et gestion de linnovation Sciences de gestion Prospective et Stratgie des Organisations Desenseignementsdehautniveau Cours du soir doctobre juin - Inscriptions en septembre Prparantauxdiplmes Informations: Cnam, Chaire de Prospective, 2, rue Cont, 75003 Paris Tl. : (33) 01 40 27 25 30, fax : (33) 01 40 27 27 43 e-mail: sec.prospective@cnam.fr, hp://www.cnam.fr/lipsor/ CetteIormationdoctorale,uniqueenErance,estprepareeenpartenariataveclesuniversi- tesIranaisesetetrangeresetunreseaudegrandesentreprises.Elleestaccessibleprioritai- rementauxtitulairesd`unDEAouequivalentayantsuiviuneIormationalaprospective. CONS E RVAT OI RE N A T I O N A L D E S A R T S E T M T I E R S Doctorat en prospective, stratgie et organisation ProIessionnelsetjeunesdiplmes,voustesinteressesparla -prospectiveetsesmethodes-laplanifcationparscenarios- -lemanagementstrategique-laprospectivetechnologique -laprospectivedel`environnementetledeveloppementdurable -laprospectiveterritoriale-lesgrandestendancesduIutur Rejoignezl`equipedesProIesseursMichelGodetetYvonPesqueux poursuivreencoursdusoirdesIormationsde3emeCycleallant jusqu`audoctoratenSciencesdeGestion, specialiteProspectiveetStrategiedesOrganisations. LIPSOR Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation Le LIPSOR, Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation, est un la boratoire du Conservatoire National des Arts et Mtiers. Il regroupe les activits de recherche des Chaires de Prospective Industrielle et de Dveloppement des systmes dOrganisation. Il est dirig conjointement par les Professeurs Michel Godet et Yvon Pesqueux. Le LIPSOR anime, en liaison avec Futuribles International, le rseau de la formation doctorale en prospective, stratgie et organisation. Le LIPSOR dveloppe une politique de recherche autour des axes suivants : prospective, management stratgique et organisation ; organisation, systmes dinformation et changement organisationnel ; pistmologie et mthodologies de la prospective stratgique et de lorganisation ; gestion prospective des ressources humaines ; scnarios globaux et dveloppement local ; prospective et valuation technologique ; prospective et environnement et prospective territoriale. Cahiers du LIPSOR LIPSOR Working Papers Cahiers de recherche, les cahiers du LIPSOR ont pour objectif la publication dtudes de cas (Cahiers du LIPSOR), ainsi que des travaux caractre acadmique (Srie Recherche). Ils sappuient plus particulirement sur les recherches menes dans le cadre du laboratoire, ainsi que sur celles proposes par les membres des dirents rseaux constitus autour du LIPSOR. Les Cahiers du LIPSOR orent une complmentarit avec les Travaux et Recherches de Prospective publis par le LIPSOR, Futuribles International, le Commissariat Gnral du Plan et la Datar. Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation CNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris tl. : (33 1) 40 27 25 30 fax : (33 1) 40 27 27 43 e.mail : lipsor@cnam.fr internet : www.cnam.fr/lipsor/